（工商管理专业论文）H公司供应链管理实践研究.pdf

摘要 摘要 随着全球化的加速发展，竞争愈演愈烈，企业单靠提升企业内部资源获取竞争 力已经不能适应市场的需求，越来越多企业借助企业外部的资源赢得竞争力，供应 链管理越来越受到关注和重视。 在此背景下，本文笔者根据自己在连续5 0 年位列“财富5 0 0 强排行榜的h 集团的下属企业h 公司的从业经验，结合供应链的理论和方法，分析h 公司在供应 链管理关键问题上的处理模式，寻求在全球化过程中应对不确定因素的供应链管理 模式。 本文总共分为六部分，第一部分为前言，介绍了选题背景和h 公司在全球化背 景下中国发展情况，以及研究方法。 第二部分介绍了供应链的相关理论知识，如供应链的概述、影响因素、关键问 题和解决方案、考核标准，为后续讨论提供了理论依据。 第三部分对h 公司和它所处的行业作了相关的阐述，分析h 公司的行业地位和 优劣势的同时，对其所处的行业特征做了深入的分析。 第四部分为文章的重点，结合上述供应链理论，从客户管理、内部管理和供应 商物流管理，阐述了h 公司供应链如何满足行业需求。 第五部分主要介绍h 公司供应链的持续改进，引出h o s 系统，介绍了其实施情 况，最后对h 公司供应链的绩效进行评估。 第六部分为文章的结尾部分，提出h 公司供应链的借鉴意义，同时指出尚需改 进的地方。 关键词：供应链管理；航空；维修 h 公司供应链管理实践研究 a b s t r a c t w i t ht h eb l o o mo fg l o b a l i z a t i o n ，c o m p e t e n c ei sb e c o m i n gf i e r c e ra n df i e r c e r , e n t e r p r i s e sc a nn o tm e e tt h em a r k e t sr e q u i r e m e n tw i t hi t so w ni n t e r n a li m p r o v e m e n t ， m o r ea n dm o r ec o m p a n i e sf o c u so nt h ee x t e r n a lr e s o u r c e st oo b t a i nc o m p e t i t i o n , t h e s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tb e c o m e sm o r ea n dm o r ei m p o r t a n t u n d e rt h i ss i t u a t i o n ，w i t hw o r ke x p e r i e n c ea n dt h e o r yo ns u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ， t h ea u t h o ra n a l y s i st h ec r i t i c a lp r o b l e ms o l u t i o n so ns u p p l yc h a i ni nhc o m p a n y ，w h i c hi s as u b s i d a r yo fh c o r p o r t a t i o nw h i c hh a sb e e nr a n k e di n f o r t u n e5 0 0 i nt h ep a s t5 0y e a r s ， i no r d e rt of i n ds u p p l yc h a i nm o d e la g a i n s tu n c e r t a i n t yo c c u r r e di nt h ep r o c e s so f g l o b a l i z a t i o n t h ep a p e ri sd i v i d e di n t os i xp a r t s ，t h ef i r s tp a r ti si n t r o d u c t i o n , i ti n t r o d u c e st h e s i t u a t i o na n dh c o m p a n i e s a c h i e v e m e n ti nc h i n a ，a n ds t u d ym e t h o do f t h i sp a p e r t h es e c o n dp a r ti n t r o d u c e st h er e l a t i v et h e o r i e so ns u p p l y c h a i n ，i n c l u d i n g d e s c r i p t i o n ，f a c t o r s ，c r i t i c a lp r o b l e m sa n d s o l u t i o n s t h et h i r dp a r ti st oi n t r o d u c ehc o m p a n ya n di t si n d u s t r y , a n a l y s i shc o m p a n i e s p o s i t i o ni nt h ei n d u s t r y , a n di t ss t r e n g t ha n dw e a k n e s s t h ef o u r t hp a r ti sm o s ti m p o r t a n ti nt h i sp a p e r , i ts t a t e sh o wt h ehc o m p a n i e s s u p p l yc h a i nc o m p l yw i t ht h er e q u i r e m e n to fi n d u s t r yb ya n a l y z i n gi t s c u s t o m e r m a n a g e m e n t ，i n t e r n a lm a n a g e m e n t ，v e n d o ra n dl o 西s t i cm a n a g e m e n t t h ef i f t hp a r ti st oi n t r o d u c et h ec o n t i n u o u si m p r o v e m e n to ns u p p l yc h a i ni nh c o m p a n y , a n di ti n t r o d u c eh o ss y s t e ma n di t si m p l e m e n t t h es i x t hp a r ti st h ec l o s i n go ft h ep a p e r , i tb r i n g sf o r w a r dw h a tw ec a nl e a r nf r o mh c o m p a n y , a n dp o i n to u tw h a t n e e dt ob ei m p r o v e di nhc o m p a n y k e yw o r d s ：s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ；a e r o s p a c e ； m a i n t e n a n c e ，r e p a i ra n d o v e r h a u l 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成 果。本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在 文中以明确方式标明。本人依法享有和承担由此论文产生的权利 和责任。 声明人( 签名) ：咋旮砀氧墨 乒略年年月弘日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦门 大学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸质版和 电子版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进 入学校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行 检索，有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密的学位论文在 解密后适用本规定。 本学位论文属于 l 、保密() ，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密( v ) ( 请在以上相应括号内打“”) 作者签名： 导师签名： 鳓稚 日期：多卯孑年华月勿日 日期：年月日 前言 _ l 刖 舌 在目前经济、信息、市场全球化的情况下，为了获得竞争力，越来越多企业借 助企业外部的资源，打通上下游的企业，建立强又力的供应链，赢得企业竞争力。 因此，供应链管理同益受到关注和重视，它成为企业成功的法宝。 美国h 集团作为一个全球航空器件的跨国公司，在世界经济全球化，市场日趋 复杂和不确定，用户需求多样化的背景下，在中国的直接投资规模不断扩大，在原 来规模的基础上，组建采购中心和全球呼叫中心。那么h 集团到底以怎样的运作模 式来开展其在中国的业务? 又以怎样的模式来保持其在中国的持续发展昵? 它的供 应链到底有何特点呢? h 公司是h 集团在厦门的维修机构，主要负责飞机a p u ( 辅助发动机) 和s c a s ( 飞机部件如a t s 、热交换器等) 的维修业务和一站式服务，其客户主要是航空公司。 航空业是国家政府机关( 民航局) 的严格管理行业，对航班和飞行安全限制程度非 常高，所以要求维修服务反应快，产品维修质量高，维修期短。由于航空业的销售 跟踪周期比较长，客户完全可以在新一轮采购前根据前期购买的售后服务做一个完 整的评估，所以客户服务作为销售的主要指标。可见，h 公司的售后服务部门在整个 集团中起着不可忽视的作用，其表现对日后销售产生很大的影响。因此，作为售后 服务部门的维修机构，h 公司在集团中是很不可忽视的一环。它的运作流程具有一 定的代表性，所以可以通过研究h 公司可以窥见h 集团的运作模式，了解其供应链。 为此，本文试图应用供应链的理论和方法，以h 公司为例，对其供应链进行分 析和讨论，探求其优点，以及改进h 公司供应链的可能性、方向和方法。 论文第l 章首先对相关理论进行阐述，如供应链的概念、及影响因素、关键问 题以及关键问题解决方案。论文第2 章，重点就h 公司所处的具体行业特征、行业 地位及优劣势进行分析。论文第3 章为论文的重点，在上述供应链管理理论基础上， 从客户管理、内部管理及供应商物流管理来介绍h 公司的供应链。论文第五部分主 要介绍h 公司供应链的持续改进，介绍h o s 系统和它的具体实施。 h 公司供戍链管理实践研究 第1 章相关理论综述 1 1 供应链管理的概述 1 1 1 供应链的发展 企业生产管理系统在不同的时期有不同的发展和变化。2 0 世纪6 0 年代以前，盛 行的方法是通过确定经济生产批量、安全库存、订货点，以保证生产的稳定性，但 是没有注意到独立需求和相关需求的差别，采用这些方法并未取得期望的成果。6 0 年代中期，出现了物料需求计划( m r p ) ，较好地解决了相关需求管理问题。此后， 人们就一直探求更好的制造组织和管理模式，出现了诸如8 0 年代出现的制造资源计 划( m r p i i ) ，9 0 年代的准时生产( j i t ) 和精益生产( 1 e a np r o d u c t i o n ) 等新的生产 方式。这些新的生产方式对提高企业整体效益和在市场上的竞争能力确实做出了不 可低估的贡献。 然而，2 0 世纪9 0 年代以来，由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球 化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也同趋激 烈。技术进步和需求多样化使得产品寿命不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高 产品质量、提供更多的产品品种、降低成本 和改进服务的压力。所有这些都要求企业能对不断变化的市场做出快速反应， 源源不断地满足用户需求的、定制的“个性化”服务去占领市场以赢得竞争，毋容 置疑，这种状况延续到2 l 世纪，使企业面临的环境更为严峻。 这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完 全跟上新的竞争形势。以m r p i i 和j i t 为例，这两种生产方式只考虑了企业内部资 源的利用问题，一切优化工作均着眼于本企业的资源的最优应用。这种指导思想 与2 0 世纪9 0 年代以来的市场环境快速响应用户需求不相适应，而要达到这一目的， 仅靠一个企业所拥有的资源是不够的，就得借助外部企业的资源。因此，8 0 年代后 期丌始，国际上越来越多的企业放弃了“纵向一体化 的管理模式，随之的就是“横 向一体化”，即利用企业外部资源快速响应市场，本企业只抓最核心的东西：产品方 向和市场。至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其它企业加工。“横向 一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。由于相 邻节点企业表现出一种需求和供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形 成了供应链( s u p p l yc h a i n ) 。这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有 2 第1 乖棚x g 论综述 可能使链r 的所有企业都能受益。十足便产生了供应链管理( s u p p l yc h a l n m a n a g e m e n t ) 这新的经营与运作模，。 供应管理利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与供应商以及客户建 立饥州的业务伙伴联盟、实施电子商务，大大提高了铀的竞争力，使企业在复杂 的市场环境下立于不败之地。供应链管理提出的时i 自】虽然不长，却己引起人们的_ r 泛关注。国际上些著名的企业如d e l l 、w a l m a r t 公司在供应链的实践中取得了巨 大的成绩，使人们更加确信供应链是2 1 1 垃纪企业适应伞球化竞争的一种有效途径。 i i2 供应链厦供应链管理的概念 供应链就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制从采购原材 料开始，制成叶1 间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的供 应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个整体的功能嘲链结构模式。它 是一个范围更r _ 的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开 始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用j o 。它不仅足一 条连接供应商到用户的物料链、信息链、资盒链，而且足条增值链物料在供应 链j ：冈加上、包装、运输，：9 = 过程，而增加其价值，给相关企业都带柬r 受益。 在一个艘型的供应链罩，旨先需要购买原材料，在一个或多个工j 巾生产出产 品，然后运到仓库临时存储最后运给零售商或客户。供应链，也被称为物流嘲络， 山供应商、制造中心、仓库、配送l | 心和零售刚点组成，而原材料、在制品库1 竽成 品在这些设施之日j 流动( 如图1 所示) m 自 一一一 j i 岂 - 时_ 个，n k 材抖成本 运输虚士 ；：；i i 揣粼”2 0 0 4 。”4 一一蓝旨t 一一藿耘- ，目由自 n，n l 制造虚奉库存虚本 图l 物流网络 “k 峰徉口t 州女& 1j 管w ：溉忿、地略j 桑例训免北庄 资料米矩：马lo f ，样蝣陈 ，”* a ij 链管北京机碱t m 小版扎2 0 0 054 3 h 公t d 供应链管理实践研究 那么供应链管理的确切含义是什么? 其含义定义如下： 供应链管理是用于有效集成供应商、制造商、仓库与商店的一系列方法，通过 这些方法，使生产出来的产品能以恰当的数量，在恰当的时间，被送到恰当的地点， 从而实现在满足服务水平要求的同时，使系统的成本最小化。 从这个定义可以得出几点结论。首先，凡是能对成本有影响并在满足顾客需求 过程中起作用的环节，都属于供应链管理考虑的范围。 其次，供应链管理的目标是整个系统的效率和成本效益最高。系统的所有成本， 包括运输和配送，以及原材料、在制品和成品的库存，都要最小化。因此，重点不 是简单地最小化运输成本或者降低库存，而是要对整个供应链系统化管理。 最后，由于供应链管理围绕着供应商、制造商、仓库和商店进行有效集成，因 此，供应链管理涵盖从企业战略层到战术层，再到运作层，包含所有层次的活动。 供应链管理有两个难点： 1 为了最小化系统综合成本，并维持系统的服务水平，设计与运作一条供应链 极具挑战性。一般来说，即使运作单一设施，要在降低成本的同时维持服务水平， 常常很困难。而要考虑到整个系统，难度会以指数级增加。 2 不确定性存在于每一条供应链中。顾客的需求永远不可能准确预测，途中时 间不可能准确确定，机器设备和车辆也会随时出现故障。供应链的设计需要尽可能 消除供应链中的不确定性，同时能有效应付其余的不确定性。 1 1 3 供应链的影响因素 有众多的因素使得供应链管理具有挑战性： ( 1 ) 供应链是一个复杂的网络。其设施在地理上布局很分散，特别在全球化的今 天，很多情况下可能分布于全球。如美国国家半导体公司，它有四个晶片制造厂， 其中3 个在美国，1 个在英国，同时在马来西亚和新加坡还有测试和封装厂，产品 封装后将被运输到全球数百个制造厂。由于半导体行业竞争非常激烈，较短的提前 期和如期交付能力是关键的竞争能力。而全球复杂的供应链网络使得提前期不可预 测。 ( 2 ) 供应链的不同环节通常具有不同甚至相互冲突的目标。例如，供应商显然希 资料来源： 美 大卫辛奇一利维等著季建华，邵晓峰译供应链设计与管理：概念、战略与案例研究北 京：中国财政经济 “版社，2 0 0 4 9 ：2 - 3 4 第1 章相关理论综述 望制造商能够保持稳定并大量的采购，同时交货时间可以灵活一些。不幸的是，尽 管大多数制造商希望实施稳定长期的生产过程，但是他们更需要灵活性，以满足顾 客的需要和不断变化的需求。因此，供应商的目标将与制造商对灵活性的期望有直 接的冲突。事实上，由于生产决策的制定往往缺少关于顾客需求的准确信息，因此 制造商匹配供应和需求的能力去取决于需求信息到达时改变供应链的能力。类似地， 制造商大批量生产的目标与仓库和配送中心降低库存的目标存在冲突。更糟的是， 降低库存水平意味着运输成本的增加。 ( 3 ) 供应链是一个动态系统，会随着时间不断地发展。实际上，不仅是顾客需求 和供应商能力会随时间变化，供应链关系也随时间不断变化。例如，顾客能力的增 加，迫使制造商和供应商制造出各种各样质量的产品，最终趋势是生产定制产品。 ( 4 ) 系统随时间变化也是一个重要的因素。即便可以精确地获知需求，计划过程 仍需要考虑由于季节波动、潮流、广告与促销、竞争者定价策略等造成的影响，以 及需求和成本参数随时间的变化。这些随时间变化的需求和成本参数，使确定能使 系统成本最小化并满足顾客需求的有效供应链策略变得困难。 1 2 供应链管理的关键问题和解决方案 1 2 1 供应链管理的关键问题 供应链管理问题跨越了企业很大范围的活动：从战略层到战术层，再到运作层。 战略层决策包括仓库、制造厂和物流网络的容量、位置和数量的决策，是一种长期的 效应；战术层决策通常包括采购与生产决策、库存策略与运输策略，基本上每年或 每个季度执行；运作层决策是包括诸如调度、提前期报单、制定路线和车辆装载， 是一种日常工作。供应链中涉及关键问题比较多，根据本文论述重点，以下具体谈 谈顾客价值、库存控制、供应合同、供应链集成和战略合作伙伴、外包和采购策略、 信息技术。 1 顾客价值 在顾客驱动的市场中，不再是产品或服务起主导作用，而是整个与公司交往过 程中的顾客感知价值在起作用。公司衡量其产品和服务的质量的标准，已从内部质 量保证演化到外部顾客满意，再发展为顾客价值。顾客的价值是企业对顾客所做贡 献的测试指标，他基于企业所提供的所有产品、服务和无形的影响。而供应链管理 5 h 公司供麻链管理实践研究 本质就是满足顾客需求和提供价值的重要部分，它决定了产品的可获得性、产品到 达市场的速度及成本，供应链管理对顾客需求做出反应的能力是它的最基本的功能。 显然，如果一个企业希望满足顾客的需要并提供价值，有效地供应量管理就是非常 关键。但是在不同行业中，什么决定了顾客价值? 如何衡量顾客的价值? 在供应链 中，信息技术如何用来增加顾客价值? 顾客价值中出现的趋势，如关系的培养与经 验的积累，如何影响供应链管理? 在传统的世界和网络世界里，产品价格和品牌的 关系如何? “灵活”定价策略是否可以用于提高供应绩效? 2 库存控制 通常，一个零售商和制造商要维持某个特定产品的库存，他们用历史数据来预测 需求，确定订货点和订货量，以使订货成本和库存持有成本实现最小化。然而，为 什么他们先要持有库存? 如何使库存最小化同时保证服务的质量水平呢? 3 供应合同 在传统的供应链战略中，链上的每一方只关注自己的利润，很少在制定决策时 考虑对其他供应链伙伴的影响。供应方和买方的关系是通过规定价格、数量折扣、 交货提前期、质量、退货等条款的供应合同确立的。问题是，供应合同是否可以用 来取代传统供应链战略来优化整个供应链绩效? 特别是，数量折扣和收入分配合同 对供应的绩效有何影响? 供应商是否可以采用某些定价策略，以激励买方在一段时 间内订购更多的产品，同时还能增加供应商的利润? 4 供应链集成和战略合作伙伴 由于供应链本身的动态性和不同机构或伙伴所追求目标的冲突性，实施全局优 化的供应链是相当困难的。然而，国家半导体，沃尔玛和宝洁的成功案例说明，集 成并全局优化的供应链不但可以实现，还可以提高企业的绩效和市场份额。有人可 能认为这三个例子中的企业都处于各自行业中最大企业之列，这些企业可以实施其 他小企业很难支付得起的技术和策略。然而，在当今的竞争市场，大多数企业没有 可选的余地，残酷的竞争迫使他们必须要整合供应链，进行战略合作。那么，如何 才能成功地集成供应链? 很明显，信息共享和运作规划时成为了集成供应链的关键。 但是什么信息应该共享? 如何使用这些共享信息? 在组织内，以及与外部伙伴，什 么程度的集成是必要的呢? 最后，都可以实现那些类型的伙伴关系，考虑给定的状 况下应该实现那种类型的伙伴关系? 5 外包和采购策略 6 第l 章相关理论综述 供应链策略不仅涉及协调供应链内的不同活动，还包括决定什么需要自制，什 么需要从外部采购。一个企业应如何界定属于自己的核心竞争力的制造活动，以使 其在内部完成? 什么制造活动不属于核心竞争力，相应产品和部件需要向外部供应 商购买? 外包存在什么风险，如何才能最小化这些风险? 当你进行外包时，如何保 证产品按时供应? 最后，因特网会对采购策略产生什么影响? 当与贸易伙伴进行交 易时，企业应使用自有还是公共的交易平台? 6 信息技术和决策支持系统 信息技术是有效供应链管理得以实现的关键。供应链管理中的主要问题不在于 是否能够获取数据，而在于什么数据应该发送。也就是说，什么数据对于供应链管 理非常重要，什么数据可以被忽略? 这些数据应当被如何分析和使用? 因特网的影 响是什么? 电子商务起什么作用? 在内部和供应链伙伴之间需要什么基础设施? 最 后，由于信息技术和决策支持系统都可以用于供应链，这些技术是否可以被看成获 得市场竞争优势的工具? 如果可以，是什么阻碍了其他企业使用同样的技术。 1 2 2 供应链管理关键问题解决方案 1 2 2 1 顾客的价值 顾客的价值定义为顾客对于公司所提供的所有产出物，包括产品、服务和其他 无形资产的感知，顾客的感知可以分解为五个方面，下面分别论述 1 与需求一致 向顾客提供所需产品的能力，是对供应链管理实现可获性和选择性的基本要求， 马歇尔。菲雪将其称为供应链的“市场调节功能。如果供给大于需求时，在供应 链中将出现库存成本；如果需求大于供给，有可能会损失销售机会和市场份额。一 方面，如果产品为功能性产品，供应链的效率高，可以集中精力降低库存、运输和 其他成本，从而降低总成本。如果产品为流行性产品或其他变化速度很快的产品， 则对供应链的反应速度要求快，主要强调提前短、柔性高和速度成本效率高。另一 方面，与需求一致也和顾客通道有关，通过提供各种不同的通道，让顾客容易找到 和购买到他们的产品，从而达到他们对便利性的需求，增强顾客的满意度的感知。 2 产品选择 产品多样化可以满足不同的顾客的需求，然而，品种的多样化使得预测某种式 样的产品的需求变得困难，在很大程度上迫使公司的库存增加，为了避免这种尴尬， 7 h 公叫供心链管理实践研究 可以采购用按单生产的模式和集中库存管理的方式。 3 价格和品牌 产品价格和服务水平是顾客价值的基本部分，对于大众消费品，价格弹性小， 可以采用“天天平价”的方式减少需求的不稳定， 但是由于竞争的压力，不得不采 取“低价格”策略，扩大市场份额。要想跳出价格战的怪圈，就得树立自己的品牌。 而对于奢侈品来说，一方面树立品牌，另外一方面采用差异化的产品策略。 同时可以通过明智的定价策略来留住客户，夺取消费者的剩余，如采用收入管 理，在适当的时机，以适当的价格向适当类型的顾客销售适当的商品。 4 增值服务 增值服务可以使公司区别于竞争对手，从而在同质产品中处于优势地位，增值 服务的类型比较多，如金融、物流及供应链，另外一种增值服务就是信息的获取， 允许企业获取自己的数据，如订单状态、支付历史记录等。 5 关系和经历 通过建立顾客和公司间更加紧密的联系，从而使顾客转向其他公司更加困难。 有以下方式： ( 1 ) 提供个性化的产品定制，如d e l l ，通过为大公司配置个人电脑，安装特定 的软件、标签等，从而提高顾客转向竞争对手的成本 ( 2 ) 建立学习型的关系，对顾客的个人信息建立数据库，根据客户的个人信息， 跟踪偏好，采取相应的营销策略，如亚马逊。 6 库存控制& 供应合同 为了应对快速变化的市场，提供服务水平和降低系统成本，所以我们必须要备 有一定的库存，根据经济批量模型，每次订购点r 的计算如下： r = d l + z 6 。 其中r ：再订购点 d ：日平均需求量 z ：标准差倍数( 给定的服务水平) l ：补货提前期 q ：，提前期需求的标准差 厄 资料来源：( 美) 蔡斯( c h a s e ，r b ) 著任建标等译运营管理( 原书第“版) m 北京：机械工业出版社，2 0 0 7 7 ： 5 4 9 5 5 5 8 第l 章相关理论综述 每次的订购批量为 q = 警 其中q ：订购批量 d ：年需求量 s ：订购成本 h ：单位产品的年库存持有成本 由于上述模型说明了准备成本和库存持有成本之间的权衡，他忽略了需求不确 定性和需求预测的问题。实际上需求预测总是不准确的，而且随着预测的期限越长， 预测误差越大。由于预测的不准确，所以导致库存的决策。为了减少预测不准确带 来的库存决策的失误，往往要对各种可能的需求发生的概率进行预测，然后根据概 率求出平均需求和平均利润。同时要根据边际成本和边际收益的原则画出订货量与 利润之间的曲线图，从而求出最优生产量，从而根据生产量来决定库存水平。 由于考虑到边际利润和边际成本，所以如果在一条供应链，参与方通过回购合 同、收入共享合同、数量灵活合同、销售回扣合同，允许买方和卖方分担风险和共 享潜在的利益，实现全局优化，提高供应链上的最大收益，从而实现买卖双方双赢 的局面。 可以通过以下策略降低库存： ( 1 ) 定期库存检查：在这一策略中，每隔固定的时间库存被检查一次，同时做出 订货量的决策。定期库存检查策略使得确定滞销和过时产品成为可能，有利于管理 层持续降低库存水平 ( 2 ) 消耗速度、提前期和安全库存的严格管理：这使得公司可以确保库存维持在 合适的水平。这样的库存控制过程使得公司可以发现连续数月消耗速度降低的状况。 如果不采取适当的措施，消耗速度的降低意味着同一时期内库存水平的上升。 ( 3 ) 降低安全库存水平：主要是通过缩短提前期来实现。 ( 4 ) 引入或加强周期盘点活动：系统每天对部分库存进行盘点，以取代每年的实 物盘点。在这种系统中，每种产品在一年中都将被盘点数次。 ( 5 ) a b c 分类法：在这种策略中，产品被分成三大类。a 类产品包括所有高回报 产品，一般占每年销售额的8 0 和库存存储种类的2 0 ；b 类产品占每年销售额1 5 ； 而c 类产品代表低回报产品，价值只占销售额的5 。由于a 类产品是业务的主要部 h 公司供应链管理实践研究 分，应当对其使用高频率的定期检查策略；对b 类产品也使用定期检查策略，但是 检查频率要低于a 类产品；最后根据产品的价值，公司要么不保持c 类中较贵产品 的库存，要么保持c 类中便宜的产品的库存。 ( 6 ) 将更多库存货库存所有权转移给供应商。 ( 7 ) 定量方法：主要是关注库存持有成本和订货成本之问的权衡。 7 战略联盟 战略联盟是两个公司之间一种典型的多方位的目标导向性的长期伙伴关系，他 们共享收益、共担风险。战略联盟主要是为了解决以下问题：增加产品的价值、改 善市场进入、强化运作管理、增强技术力量、促进战略成长、提高组织技能、建立 财务优势。企业在决定是否进行战略联盟是，必须考虑战略联盟如何解决上述问题。 目前供应链中有三种类型的战略联盟：第三方物流、零售商一供应商伙伴关系 及分销商一体化。在此，我们只讨论第三方物流和零售商一供应商伙伴关系。 第三方物流就是利用一家外部公司，完成企业全部或部分物料管理和产品的配 送职能。第三方物流可以使企业公司能够集中于它的核心竞争力，提高灵活性，其 缺点就是外包某项职能的同时，也同时使公司对这项职能失去了控制力，尤其是第 三方物流公司员工与公司的顾客打交道时，这一缺点尤其突出。所以在决定是否采 用第三方物流时，必须要注意以下事项： ( 1 ) 弄清楚自己的成本，以便与外包成本相比较。 ( 2 ) 选择以客户为导向的第三方物流，因为每个公司有其物流战略规划，所以作 为第三方物流公司必须能够适合本企业的物流战略规划，以客户为导向就是第三方 物流公司的价值理解本企业的需求，并使其服务适应企业的特殊需求的能力。 ( 3 ) 第三方物流的专业化，专家建议，公司需要考虑供应商最成熟的特定物流领 域与眼下的物流需求是否最为相关。 ( 4 ) 自拥有资产与非拥有资产的第三方物流公司的供应商，各自具有特点，自拥 有资产的供应商规模巨大、人力资源充足，客户基础雄厚，具有规模经济和范围经 济，以及现成的信息系统，但它们一般是根据工作结果来区别对待，比较官僚化， 而且决策周期长。而自拥有资产的公司可能比较灵活，可以提供定制服务，具有组 合和调配供应商的自由。 ( 5 ) 在与第三方物流合作时，必须保证第三方尊重雇主公司所提供数据的保密 性。同时采用特定的考核标准。 1 0 第l 章相关理论综述 零售商一供应商伙伴关系可以看成一个连续体，它的一端是信息共享，这有助 于供应计划更加有效，另一端则是寄售方式，即在零售商售出产品之前供应商全面 管理和拥有库存。供应商通过连续补货的方式，决定每种产品的恰当的库存水平， 以及维持这些库存水平的适当策略。在这一关系中，双方必须要确定就存货的所有 权归属和转移时闻、信用条件、订货责任。在适当的时候还应包括一些绩效指标， 如服务水平或库存水平。 8 采购及外包 外包可以给企业带来规模经济、分摊风险、降低资本投入、提高企业应对市场 需求的灵活性、使企业专注于核心竞争力，然而，外包也会带来风险，如使企业失 去竞争的优势、外包方和企业之间产生目标冲突等。那么在什么情况下外包? 表1 为凡恩和惠特尼的采购外包决策框架： 表1 ：采购外包框架 产品依赖知识和生产能力不依赖知识单依赖生产能力1 i 依赖知识和生产能力 模块化外包有风险外包是一个机会外包有降低成本的机会 整体化外包风险非常大可以选择外包自己生产 资料来源：( 荧) 人卫辛奇一利维等箸，季建扛等滢供j 链设计j 管埋：概念、战略1 j 粢例研究 m 北京： 中国财政经济j i j 版社，2 0 0 4 9 对于模块化产品来说，无论自己有没有生产能力，获取有关产品的知识更为重 要的。一旦企业掌握了知识，则可以外包，丽对于整体化产品，只要有可能就应当 同时掌握产品的知识和生产能力，企业在自己的厂房里生产这种产品时最好的选择。 9 信息技术 实施供应链战略降低成本、缩短提前期、提高服务水平时，其中相关信息的实 时性和可获得性是最为关键的。此外，越来越多的企业在向他们顾客提供以信息技 术为基础的增值服务，并以此作为在市场上实施差异化战略的一种方式，同顾客建 立长期稳定的关系。因而，实施与供应链相关的信息技术，就需达到以下的目标： ( 1 ) 收集每一个产品从生产到运送的信息，并向所有参与方提供全部的可见信息。 ( 2 ) 通过单店联系访闯系统内的任何数据 ( 3 ) 基于整个供应链所提供的信息，分析、计划和衡量企业的各项活动 h 公司供应链管理实践研究 ( 4 ) 与供应链伙伴合作。 要达到这些目标，就必须通过以下手段：标准化、信息技术的基础设施、电子 商务、供应链的组件、与集成相关的问题。 所谓的标准化，是i t 的标准化，就是产生一种灵活的标准，可用于企业内部各 部门之间、企业之间实现数据的交互和集成使用。如可扩展标语言( x 札) 及u d d i 。 信息技术的基础设施有接n 图像设备、通信设备、数据库和系统结构。个人电 脑、语音邮件、终端设备、互联网设备、条形码扫描仪以及个人数字助手( p d a ) 等 即为接口设备。接口设备使得在任何时阊与地点访问用户系统称为为可能。此领域 最近开发的身份自动识别系统对供应链的影响特别大，他通过精确的存货数据，减 少商店货架脱销率，提高服务水平，降低脱销率，尤其就促销、广告商品而言，对 销售有很大的影晌，更好利用商店和仓库空间，极大提高寻找商店和仓库中货物的 能力。先进的通讯能力包括以下应用方式：电子邮件、数据交换、群件、运输产品 跟踪、供应链事件管理及交易平台。其中数据交换是电子交换事件，例如采购订单、 供应商和销售商之间的状态等，很多年来都是由e d i 技术支持。运输产品追踪是指 在配送的任何时间都可以对卡车或货物的定位。供应链事件管理系统用来追踪库存、 运输和其它时例的绩效，提醒使用者预防库存过多或延误等问题的出现。数据库包 括交易信息、状态信息、一般信息、表格和群组工作，他们需要某种数据库的形式 组织起来。组织这些数据是一项极富挑战性的活动，并且数据类型不同，使用的数 据库不同。数据库的类型有传统数据库、关系数据库、目标数据库、数据仓库、数 据中心、群件数据库。系统结构是指各种组件一数据库、接口设备、通讯设备等一 配置的方式。 电子商务是企业用电子过程代替物理活动，并且在企业、顾客和供应商之问建 立新型的合作模式。电子商务分为四个层级，层级一为单向传递，接下来分别为数 据库访问、数据交换、共享流程。 供应链的优化所需要的信息技术的功能可以分为四个层次：战略网络设计、供 应链主计划、运作计划，战略网络设计是允许计划者最佳的数量、地点、仓库和 或工厂的大小，决定最佳的采购方案；供应链主计划是配合生产、分销策略和存储 的需要，通过有效分配供应链的资源获得最大利益，或是系统成本最小；运作计划 是系统使短期的生产、分销、存货和运输计划更加有效率，它包括需求计划、生产 计划、存货管理、运输计划。运作实施是系统提供数据、交易处理、用户访问和公 第1 章相关理论综述 司的基础设施。运作实施系统包括五个因素：企业资源计划、客户关系管理、供应 商关系管理、供应链管理系统、运输系统。 s a p 是e r p 的主要供应商，它提供的供应链管理价值计算器，能够根据公司从事 的行业、发展阶段、收入和利润，得出公司从不同的s c m 系统中受益多少。它分为 四个水平阶段：分立阶段、内外部界面、内部集成和有限的外部集成效率、多企业 的集成。表1 所举的例子，体现出不同的供应链管理信息水品，以及在这技术发展 过程中，一个阶段如何与另一个衔接。 表2 ：s a p 的发展阶段 阶段 能力 1 分立i i 接口i i i 内部集成 i v 多企业集成 互联网实物目录交换 白动交易 集成 无 部门 企业间供应链网络 正式的全球需求 供应链主计划无非正式的需求计划 集成的全球计划 计划 高级计划系统 生产计划无基本的m r p考虑约束 ( a t p ) 与所有人供应商 与供应链的集成f a x 与电话e d i f a x 电话 v m i ，在线招标 采h je d i 客户交付调查本地库存 a t pc i p 资料来源：( 美) 人卫辛奇一利维等著，季建华等详供应链设计与管理：概念、战略l j 案例研究 m 北京： 中国财政经济；版社，2 0 0 4 9 1 。3 供应链的绩效评估 供应链绩效会影响提供顾客价值的能力，因此需要一种统一的度量方法，因此 供应链作业参考模式( s c o r ) 应运而生。 s c o r 模式采用了流程参考模式，包括分析公司流程和目标的现状，对作业绩效 进行量化，并将其与标杆数据进行对比。为了这个目的，s c o r 已开发了一套供应链 绩效衡量指标。s c o r 的成员们正在组成一个行业小组，收集公司用于评估供应链的 绩效的最佳实践信息，表3 基于s c o r 中用于评估供应链绩效的一些衡量标准。 表3 ：s c o r 第一层次的衡量( 第9 版) p e r f o r m a n c ea t t r i b u t e s ( 绩效) c u s t o m e r f a c i n gi n t e r n a l f a ci n g l e v e l1m e t r i c s ( 客户界面)( 内部界面) r e l i a b i l i t yr e s p o n s i v e n e s sa g i l i t y c o s ta s s e t s ( 可靠性)( 反映速度)( 敏捷性)( 成本)( 资产) p e r f e c to r d e rf u lf i1i m e n t ( 完好的订单履行) o r d e rf u l f i l l m e n tc y c l et i m e ( 订单完成提前期) u p s i d es u p p l yc h a i nf l e x i b i l i t y ( 上游的乍产桑性) u p s i d es u p p l yc h a i na d a p t a b i l i t y - ( 上游的适应能力) d o w n s i d es u p p l yc h a i na d a p t a b i l i t y 0 ( 下游的适应能力) s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tc o s t ( 供戍镂的管理成本) c o s eo fg o o d ss o l d c a s h t o - c a s hc y c l et i m e ( 现金i 酎转时间) r e t u r no ns u p p l yc h a i nf i x e da s s e t s ( 固定资产收益率) r e t u r no nw o r k i n gc a p i t a l ( 营运资本收益率) 根据p t r m 丌展的“企业整体绩效”调查给出了这样的衡量指标作为例子： 处于领头羊地位的公司，供应链管理的总费用约占销售额的4 至5 ，业绩中等 的企业则要花费的5 一6 。最好企业的循环周转周期少于3 0 天，而业绩中等的企业 则可能长达1 0 0 天。最好企业的客户要求的交货绩效至少达到9 4 ，在某些行业达到 了1 0 0 ，而业绩中等的企业的业绩则介入6 9 8 1 之间。 1 4 第2 章h 公司简介和行业分析 第2 章h 公司简介和行业分析 2 1h 公司的发展历史 h 集团的历史可以追朔到1 8 8 5 年，那时一个名为a l b e r tb u t z 的发明家取得了 熔炉标准仪和报警器的专利。他于1 8 8 6 年4 月2 3 同成立了b u t z 电表仪公司，几个 星期之后，他又发明了一个既简单又灵活的装置，命名为“d a m p e rf l a p p e r 。1 8 9 3 年，过去的联合热控制公司更名为电子热控制公司( e h r ) 。1 9 0 4 年，一名年轻的工 程师m a r k 正在努力完善热发电机性能。两年之后，他创立了h 热技术公司，专门研 制热水加热的发电机。1 9 1 2 年，h e r 公司扩展了业务范围，更名为m i n n e a p o l i s 热 控制公司( m h r ) 。四年之后，m h r 公司申请了第一家电子摩托车的专利，由 u n d e r w r i t e r s 实验室批准。1 9 2 7 年，m h r 公司和h 电热技术公司合并，形成了 m i n n e a p o l i sh 控制公司，成为最大的高质量原子钟的最大制造商，随后收购了这个 领域中的其他一些公司。公司的名称在1 9 6 3 年正式更改为h 集团，不过与4 0 年前 的h 集团已经有了很大的不同。六年后，美国宇航员n e i la r m s t r o n g 和e d w i n ”b u z z ” a l d r i n 登上了月球，所使用的就是h 集团的产品。1 9 8 6 年，由于收购了s p e r r y 航 空航天公司，h 集团在航空航天工业的地位显著地提高了，迅速地成为了世界最具影 响力的航空电子设备的综合制造商。 h 集团在中国的投资机构是h ( 中国) 投资有限公司，于1 9 9 6 年经中华人民共 和国外经贸部批准在上海设立，代表h 集团全球业务部门向中国进行广泛领域的投 资。截至目前，h 集团在中国已进行了超过5 亿美元的投资，营业额超过5 亿美元； 建立了2 1 家涉及航空、自动化控制系统、特种材料以及交通和动力系统方面的生 产，维修服务以及贸易性的独资和合资公司，在1 2 个城市开展业务；超过4 ，0 0 0 员 工。 该公司2 0 0 7 年全年销售额为3 4 6 亿美元，每股盈余为3 1 6 美元，每股经营现 金流为3 9 美元，自由现会流为3 1 美元。 h 公司成立于1 9 9 5 年1 2 月，是h 集团在中国厦门投资兴办的一家合资企业。公 司总投资额为1 4 1 0 万美元，主要从事民用飞机零部件的维修，地面保养及相关服务 业务，为中国国内所有的航空