（会计学专业论文）基于bsc的企业效绩评价系统研究.pdf

摘要 传统的企业效绩评价系统建立在会计数据的基础上，以财务评价为主，如投 资回报率、每股收益率等。这一系统过分重视取得和维持企业短期财务结果，而 对当今企业在激烈竞争环境中获得成功起着举足轻重作用的无形资产和智力资产 的确认、计量、记录、报告方面显得很不充分，这与信息时代企业面临全球化的 竞争，企业管理趋向战略化的新形势相违背，因此急需对传统的企业效绩评价系 统进行改进。本论文将b a l a n c e ds c o r e c a r d ( 简称b s c ) ；l 进我国的企业效绩评价 系统，并根据我国的实际情况加以改进，修改了部分非财务评价指标，增加了员 工评价指标模块，提出了适于我国国情的基于b s c 的企业效绩评价系统，以保 证企业决策的科学性，提高企业的经营效绩。 关键词：效绩评价；平衡计分卡；战略管理 a b s t r a c t t h et r a d i t i o n a le v a l u a t i o ns y s t e mo fc o m p a n yp e r f o r m a r c ei sb a s e do nt h e f i n a n c i a id a t aa n df o o a s e so i lt h ef i n a n c i a le v a l u a t i o ns u c ha sr e t u r no ni n v e s t m e n t e a r n i n gp e r s h a r ea n ds oo n t h i s s y s t e mo v e r e m p h a s i z e s o i l a c q u i r i n g a n d m a i n t a i n i n gc o m p a n y s s h o r t t e r mf i n a n c i a lr e s u l t b u ta l m o s tn o ti n v o l v e i m m a t e r i a la n di n t e l l i g e n ta s s e t st h a ta r ev e r yi m p o r t a n tf o rt h ec o m p a n yt os u c c e e d i nt h ec o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n t t h eo l ds y s t e mi sd i s o b e d i e n tw i t ht h en e wf a c t s t h a tc o m p a n yi sf a c i n go nt h eg l o b a lc o m p e t i t i o na n dt h em a n a g e m e n ti s s h i f t i n gt o s t r a t e g i co r i e n t a t i o n ，s os o m em e a s u r e sm u s tb et a k e no nt h et r a d i t i o n a ls y s t e mt o m a k ei ta d a p tt ot h en e w c o m p l e x i o n t h i sd i s s e r t a t i o na p p l i e sb a l a n c e ds c o r e c a r d ( b s c ) t ot h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mo fo u rc o u n t r ya n da c c o r d i n gt ot h e f a c t so fo u r c o u n t r y ，t h ep a p e rm a k es o m em o d i f i c a t i o ns u c ha sr e v i s i n gs o m e f i n a n c i a le v a l u a t i o n i n d e x ，a d d i n ge m p l o y e ee v a l u a t i o nb l o c ka n d s oo n t h e d i s s e r t a t i o nb r i n g sf o r w a r dan e we v a l u a t i o ns y s t e mo f c o m p a n yp e r f o r m a n c eb a s e d o nb s ct oe n s u r et h es c i e n t i f i cd e c i s i o nf o rc o m p a n ya n de n h a n c et h ec o m p a n y s p e r f o r m a n c e k e y w o r d s ：p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n ；b a l a n c e d s c o r e c a r d ；s t r a t e g i c m a n a g e m e n t 基于b s c 的企业效绩评价系统研究 1 绪论 1 1 基于b a la n c e ds c o r e c a r d ( b s c ) 的企业效绩评价系统的提出 时至今日，评价企业效绩的财务系统已经非常发达，并且被工商业广泛采用。 然而，一味地采用财务评价系统也遭到许多专家的批评，因为这一系统过分重视取 得和维持企业短期财务结果，导致企业的短期行为而忽略了长期的价值创造，特别 是无形的知识资产方面投资过少，这与信息时代企业面临全球化的竞争，企业管理 趋向战略化的新形势相违背。新环境下，企业竞争优势的取得将更多地依赖与客 户的良好关系，不断地创新与变革以及吸收并使用最高级的人才等非财务的因 素。举一个典型的例予： 美国的王安电脑公司，由王安博：l ：1 9 5 1 年创立的王安实验室发展而来。3 0 多 年中，王安博士以他的直率，友善，执着的追求和创新意识，不断开发新颖卓越 的产品，在电脑界树立了积极，活跃，充满信心的形象。更由于王安电脑公司每 年营业额高速增长，王安电脑公司遍布世界各地。n 8 0 年代，王安电脑公司已发 展成为拥有2 4 0 0 0 多名职工，3 7 0 多个机构，遍及七个国家和地区，从研究生产到 销售的大型企业，成为当时世界信息工业的先锋，自动化系统的主要供应商，股 票市值一路攀升。 然而，此时年迈的王安也放慢了创新的步伐，王安电脑公司的办公电脑系统 落后于i b m 等电脑公司新开发的个人电脑系统：更糟糕的是，王安电脑公司还与 i b m 电脑巨人固执的对抗。王安公司的电脑自成体系，和其他公司的电脑不兼容： 在营销手段上，王安公司也大为过时，其售后服务是收费的。由于老式机故障率 高，所以客户不得不求助于王安公司，其高效快捷的售后服务队伍给王安公司带 来了巨大的利润，公司管理层乐此不疲。可是客户需要的是不出故障的机器，也 不是一支高效的维修队伍。很多购买了王安公司电脑的客户抱怨王安公司是吸血 基于b s c 的企业效绩评价系统研究 鬼，不断地榨取服务费。八十年代末，许多客户抛弃了王安电脑转向i b m 等，机 器更先进，服务更完备的电脑。王安公司的收入锐减，其败局一发不可收拾，最 终走向破产。 王安电脑公司破产的原因是多方面的， 因。传统的财务评价系统缺乏揭示企业长期 事实，则是导致战略选择失误的根本原因。 然而其战略选择上的失误是一重要原 发展能力，过分重视短期财务成果的 平衡计分卡一- - b a l a n c e ds c o r e c a r d ( 简称b s c ) 作为一种新兴的效绩评价和 战略管理系统，是由罗伯特卡普兰( r o b e r ts k a p l a n ) 一一哈佛工商管理学院 财会学教授和戴维诺顿( d a v i dn o r t o n ) 一一美国马萨诸塞州的一个企业战略 研究所一一诺顿研究所( n o r t o ni n s t i t u t e ) 所长于l9 90 年末最先提出的。 该系统弥补了传统效绩评价偏重财务指标的不足，增加了评价企业取得长期 成功因素的新指标体系，从财务、客户、内部流程和学习与成长等多方面全面评 价企业效绩。并已在美国10 00 多家大企业得到广泛应用，取得了良好的效益， 被誉为新世纪的企业效绩评价系统。 本论文在参考了大量国内外有关效绩评价资料的基础上，经过仔细的分析比 较，认为b s c 评价系统代表了现代企业效绩评价的发展趋势。 随着我国市场经济体制的发展和完善，现代企业制度的建立和规范，一大批 高技术企业得到了较好的发展，传统的企业效绩评价系统如投资回报率、每股收 益率等财务指标已不能确切反映企业的经营成果，特别是在企业持续发展和创新 活动等方面往往给出错误的信息，从而导致决策失误。因此急需对传统的评价系 统进行改进，本论文试图将b s c 引进我国的效绩评价系统，并根据我国的实际 情况加以改进，以保证企业决策的科学性，提高企业的经营效绩。 基于b s c 的企业效绩评价系统研究 1 2 国内外研究状况分析 1 2 1 国外的研究状况 对企业的经营效绩进行评价，在西方国家已出现多年，作为一项有效的企 业监管制度，已成为市场经济国家约束企业的重要手段。从国外看，企业评价大 致可分为两种：一种是资信评价，主要是当企业发行债券、股票上市、获取银行 贷款时，对企业进行的信用评价：另一种综合评价，即根据企业要求或特定目的， 对企业经营状况、发展战略、市场营销、产品定位及企业对外投资等进行综合评 价。 资信评价历史较长的国家是美国，至今已有15o 多年的历史，其资信评 价在国际上很有影响。 综合评价，尤其是有计划的系统评价始于20 世纪6o 年代，主要是一些跨 国公司出于对其子公司经营效绩评价的需要。当时主要的评价指标是投资报酬率 ( r o i ) 和剩余收益。 7 o 年代，效绩评价系统的主要成果有：1 9 7 1 年，迈尔尼斯( m e l m l e s ) 的 跨国公司财务控制系统一一实证调查；1 9 7 9 年，泊森( p e r s e n ) 与莱西格 ( l e s s i g ) 对4 0 0 家跨国公司的问卷调查等。 70 年代跨国公司效绩评价系统的特点是： 受当时权变理论的影响，各公司的效绩评价指标差异较大，评价系 统缺乏共同性和一致性。 普遍关注投资报酬率、预算比较、利润等纯财务指标。 未考虑各国问的环境差异和汇率变动对效绩评价系统的影响。 对企业的评价和对企业管理者的效绩评价没有区分。 8o 年代形成了以财务指标为主的效绩评价系统体系，以投资报酬率、预算 比较为核心。 基于b s c 的企业效绩评价系统研究 80 年代跨过公司效绩评价系统的特点是： 已形成了预算与实际利润比较、投资报酬率、现金流量等以财务指标为主的， 比较完整的效绩评价系统； 在计算评价效绩的财务指标时已考虑汇率变动、通货膨胀、转移定价及其他 环境因素的影响，使效绩评价系统更合理。 已对子公司的效绩与公司经理人员的效绩进行区分，如用投资报酬率评价子 公司效绩，用预算评价经理人员。 己将非财务指标作为效绩评价系统的补充部分。 9 0 年代以后，年度预算的方法越来越不适应企业的发展，非财务指标日显 重要，无形资产的价值远远大于有形资产的价值，这些变化使得企业的效绩评价 系统又有了新的发展。平衡计分卡( b s c ) 的产生代表了这一阶段的研究成果。 9 0 年代效绩评价系统的特点： 预算的作用日趋减弱 非财务指标日显重要 强调创新、学习和知识资本等无形资产的评价 1 2 2 国内的研究状况 我国的企业效绩评价可分成三个阶段。 改革开放前，我国对企业经营效益的评价称为考核，而且侧重对工业经济的 运行效果进行考核。主要考核指标是工业企业的生产产值、企业规模和产品产量 等，考核方法是将企业年终完成结果与年初计划比较，次确定企业的经营成果。 改革开放以后，曾推行以利润承包为主的承包经营责任制，考核指标主要是 利润完成情况和上缴利润情况，考核方法是实际完成情况与承包指标对比，从而 确定经营效绩。 进入90 年代，随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立，国家对国有企 业的管理方式相应发生了变化，开始重视和研究企业评价问题，积极探索政府转 基于b s c 的企业效绩评价系统研究 变职能后，如何实行有效的间接管理。在评价内容上，由原来的以反映总量方面 内容为主，转向全面、系统的反映企业经营效益的生产、经营、管理和核算等各 个方面；在评价指标上，由单纯的总量指标，转向系统化的以比率指标为主的评 价指标。1 9 9 6 年，财政部发布了企业经济效益评价指标体系，包括10 项评价 指标，从投资者、债权人和社会贡献三个方面评价企业；1 9 9 7 年，国家经贸委、 国家计委、国家统计局进一步改进了工业经济评价考核指标，增加了评价指标的 数量，重点从企业盈利能力、发展能力、营运能力、偿债能力等四个方面进行考 核。我国的企业经营效绩评价越来越向国际化接轨。 1 3 基于b s c 的企业效绩评价系统的研究意义 1 3 1 传统评价系统存在的问题 标准成本制度和责任会计系统是传统企业控制成本、评价效绩的主要方法。 标准成本制度包括标准成本的制定、差异分析和差异处理三部分，他对成 本的控制和效绩的评价是通过将实际成本与标准成本进行比较，找出差异，然后 分析差异形成的原因和责任，并加以控制。在现代制造环境下这一制度已不再适 用。因为在现代制造环境下，生产过程趋于一体化，制造过程的可信赖程度有了 很大提高，使得实际成本与标准成本趋于一致，差异很小，传统的差异分析也就 意义不大。 传统的责任会计系统过分侧重于对降低成本、提高产量两方面做出要求， 并不反映和强调当今世界竞争的最主要的因素，如产品品质、交货效率、售后服 务、客户满意度、员工积极性等，这些因素反映的是企业取得长期竞争优势的能 力，而传统的责任会计系统注重的是取得短期效益的能力，这导致企业短期行为 严重的现象，最终会妨碍企业长期目标的实现。而且，现在的责任会计报告是按 月或按周编制的，无法实现对生产经营的适时调控。 基于b s c 的企业效绩评价系统研究 财务评价系统的局限性主要表现在： 传统的效绩评价系统偏重于对过去活动结果的财务评价，并针对这些 结果做出某些战术性反馈，控制短期经营活动，以维持短期的财务成果。这种过 分的重视取得和维持短期财务成果，助长了公司管理者急功近利思想和短期投杌 行为，使得公司不愿进行可能会降低当前盈利目标的资本投资去追求长期战略目 标。以至于企业在短期效绩方面投资过多，在长期的价值创造方面，投资过少。 对于今天和明天为创造未来财务价值而采取的行动，财务评价系统不能提供充分 的指导。 现有的财务数据对有形资产的管理己很充分，但在对无形资产和智力 资产的确认、计量、记录、报告方面却显得很不足。而恰恰是无形资产和智力资 产( 包括员工技能、员工干劲和灵活性、客户满意程度、专利权和商标权、专有 技术、商誉等等) 对当今企业在竞争激烈的环境中获得经营成功起着举足轻重的 作用。 传统的效绩评价系统注重企业内部管理，这在卖方市场的情况下的确 有效。但在买方市场条件下，厂商之间存在着激烈的竞争。因此，在效绩评价系 统中，除了把视野投向内部生产过程外，还必须投向外部利益相关者，关注如何 吸引客户、如何令股东满意、如何获得政府的支持和如何赢得公众的赞誉。这是 传统财务评价系统所无法涵盖的东西。 1 3 2 瓤评价系统的优势 为了弥补传统效绩评价偏重财务指标的不足，美国哈佛大学财会学教授罗伯 特- 卡普兰先生提出一种新的效绩评价系统一一平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ) ： 该系统增加了评价企业取得长期成功因素的非财务指标体系，从财务、客户、内 部流程、学习与成长四个方面去评价企业的经营效绩。该评价系统的优点主要有： 与企业发展战略密切相关，注重从企业整体角度评价。对整个企业来说，各 部门只是企业的一部分，单个部门效绩最优的方案，对整个企业来说不一定 基于b s c 的企业效续评价系统研究 是最优。b s c 通过因果关系链的建立，较好的协调各部门的目标，使综合效 益最优。 精简。b s c 体系简单，却抓住了关键问题。在目前的信息时代，很少有公司 因信息太少而苦恼，新的管理指标层出不穷，管理者处理信息的任务越来越 重，b s c 为我们指出了企业成功经营所应关注的关键领域，每个领域只用3 5 个指标进行评价，有了b s c ，效绩评价指标系统的设计就有了依据。 过程适时跟踪评价。基于b s c 的评价系统建立在m i s 上，管理人员能够及 时，连续地对所控制的项目进行跟踪，能够及时的发现问题，解决问题。 易于分清责任，使控制更为有效。用b s c 中引进的非财务指标，去评价企 业的经营效绩的一个主要优点是，它有直接性。例如：若从接受订单到发出 产品的时间过长，导致客户的不满，客户就会寻找能提供更快捷服务的公司， 导致本公司订单的下降，财务利润的减少。传统的财务指标只能指出经营效 绩的下降，而不能直接指出是哪个环节出了问题，非财务指标一一订单处理 效率的建立却很容易的解决了这一问题。 注重未来效绩的评价，弥补传统财务指标助长短期行为的不足。新评价系统 的观点和方法，更注重企业长期发展能力的评价和预测，不象传统评价系统 只反映历史信息。 1 4 研究思路和主要工作 1 4 1 研究思路 传统的效绩评价系统建立在传统会计数据的基础上，以财务评价为主。这些 数据对有形资产的管理已很充分，但在对无形资产和智力资产的确认、计量、记 录、报告方面却显得很不足。而恰恰是无形资产和智力资产( 包括员工技能、员 工干劲和灵活性、客户满意程度、专利权和商标权、专有技术、商誉等等) 列当 基于b s c 的企业效绩评价系统研究 今企业在激烈竞争的环境中获得成功起着举足轻重的作用。在目前看来，把上述 资产纳入资产负债表，并作为正式的财务评价内容披露尚需加以时日，因此，企 业的现实选择应该是把效绩评价系统拓展到财务评价以外。 b s c 作为新兴的效绩评价系统，成功的引进许多非财务评价指标，弥补了 传统评价系统偏重财务指标的不足，并已在美国1 0 00 多家大企业得到广泛应 用，其运作管理都积累了丰富的经验，形成了一套完善的理论与实践体系。现在 这套系统在欧洲的许多公司中也被广为应用。在应用的过程中，人们发现b s c 不 仅仅是一套好的效绩评价系统，而且还是- - e o 有效的战略管理工具。 随着我国市场经济体系的发展和完善，现代企业制度的建立和规范，我国 迫切需要建立起适应市场经济和现代经营条件下的新型企业经营效绩评价系统， 如何将b s c 的方法引进到我国的效绩评价系统内，这正是本文所力图实现的事 情。 在参考了大量国内外文献的基础上，并在对一些企业的实地考察后，笔者 对我国原有的企业效绩评价系统进行了改进，包括评价指标的选择，评价标准的 确定，评价方法的建立等。 基于上面的研究思路，本文在如下几个方面展开深入的研究。 1 4 2 主要工作 1 评价理论的研究 评价是指为达到一定的目的，运用特定的指标，比照统一的标准，采取规定 的方法，对事物作出价值判断的一种认识活动。 评价要素包括广义和狭义两个方面。从广义上讲，评价要素包括评价主体、 评价客体、评价指标、评价标准和评价系统。从狭义上讲，评价要素包括评价指 标、评价标准、评价系统。 评价理论的研究，虽然不是本文研究的重点，没有单独论述；但是评价理论 的思想和方法却无时不在文中得到体现。 基于b s c 的企业效绩评价系统研究 2 ，b s c 评价系统的研究 本文第二章从b s c 评价系统的历史，b s c 评价系统的特点，b s c 评价系统 的结构及b s c 评价系统的运作四个方面，对b s c 评价系统进行了详细的阐述。 3 基于b s c 的企业效绩评价系统的建立 本文将在第三章按评价系统的构成要素分类，详细讨论在现代经营环境下， 关于我国企业效绩评价体系的建立及评价标准的确定。 4 基于b s c 的企业效绩评价系统在我国应用前景的分析 对我国应用基于b s c 的企业效绩评价系统的可行性进行分析，指出有待解 决的相关问题。 基于b s c 的企业效绩评价系统研究 2b s c 评价系统 2 1 b s c 的历史 平衡计分卡是一种新型的企业效绩评价系统，它引进三方面非财务评价指 标，弥补了传统效绩评价偏重财务指标的不足，并站在公司战略的角度上，抓住 企业成功的关键要素，成为企业制定战略、实施战略、进行效绩评价的有力工具。 平衡计分卡的起源可一直追溯到1 9 9 0 年，美国马萨诸塞州的一个企业战略 研究所诺顿研究所( n o r t o ni n s t i t u t e ) ，当时该研究所承接了一项课题“如何 评价未来组织的效绩”，并进行了一年的研究。 所长戴维诺顿( d a v i dn o r t o n ) 担任这项研究的带头人，哈佛工商管理学 院财会学教授罗伯特卡普兰担任学术顾问。他们召集1 2 个公司的代表们每两 个月集会一次，共同制定一个新的效绩评价模式。并于1 9 9 0 年1 2 月得出了结论 这种新型的平衡计分卡评价系统统筹兼顾了长短其目标，财务和非财务评价 系统，外部和内部效绩等方面，是可行而有益的。1 9 9 2 年1 月在哈佛工商评 论( h a v a r db u s i n e s sr e v i e w ) 上发表的一篇论文平衡计分卡提升经营效 绩的评价系统中总结了小组的研究成果。 之后，由于s t o n e w a t e r 公司总裁钱伯斯和f m s 公司当时的执行副总裁( 后 晋升为总裁) 布雷迪的加盟，使平衡计分卡的研究又产生了新一轮的发展。两位 老总不仅仅将该卡看作一个评价系统，他们两个都想利用这一新的评价系统来传 播战略，并使自己的组织与新战略相衔接。这种战略不再象以往那样急功近利， 一味追求降低成本和低价竞争，而是提供特制的，高附加值的产品和服务，从而 创造增长机遇。1 9 9 3 年9 月在哈佛工商评论上发表的另一篇论文平衡计 分卡的应用中对此作了介绍。 1 9 9 3 年中期，诺顿担任了复兴方案公司总裁，该公司的主要服务之一就是 基于b s c 的企业效绩评价系统研究 提供战略咨询，利用平衡计分卡作为工具帮助各公司采纳和实施战略。该公司与 吉米尼公司的联手为大规模的改造吸收计分卡开辟了机遇。这些经验进一步改善 了计分卡的种种战略衔接。1 9 9 6 年1 月在哈佛工商评论上发表的把平衡 计分卡用作战路管理系统一文中，又总结了这些发展。 1 9 9 7 年5 月发表的为什么公司需要平衡计分卡一文则反映了平衡计分 卡向战略管理系统的迅速演变。 近几年随着平衡计分卡应用范围的扩大，人们发现，由于非财务指标的引进， b s c 还在评价和改善政府企业与非营利性企业的管理体系方面有非常良好的应 用前景。 2 2b s c 的特点 平衡计分卡与传统的效绩评价系统相比，主要优点如下： 与企业发展战略密切相关，注重从企业整体角度评价。对整个企业来说，各 部门只是企业的一部分，单个部门效绩最优的方案，对整个企业来说不一定 是最优。b s c 通过因果关系链的建立，较好的协调各部门的目标，使综合效 益最优。 精简。b s c 体系简单，却抓住了关键问题。在目前的信息时代，很少有公司 因信息太少而苦恼，新的管理指标层出不穷，管理者处理信息的任务越来越 重，b s c 为我们指出了成功经营企业所应关注的关键领域，每个领域只用3 5 个指标进行评价，有了b s c ，效绩评价指标体系的设计就有了依据。 过程适时跟踪评价。基于b s c 的评价系统建立在m 1 s 上，管理人员能够及 时，连续地对所控制的项目进行跟踪，能够及时的发现问题，解决问题。 易于分清责任，使控制更为有效。用b s c 中引进的非财务指标，去评价企 业的经营效绩的一个主要优点是，它有直接性。例如：若从接受订单到发出 产品的时间过长，导致客户的不满，客户就会寻找能提供更敏捷服务的公司， 导致本公司订单的下降，财务利润的减少。传统的财务指标只能指出经营效 基于b s c 的企业效绩评价系统研究 绩的下降，而不能直接指出是那个环节出了问题，非财务指标一订单处理 效率的建立很容易的解决了这一问题。 注重未来效绩的评价，弥补传统财务指标助长短期行为的不足。新评价系统 的观点和方法，更注重企业长期发展能力的评价和预测，不象传统评价系统 只反映历史信息。 2 3b s c 的结构 平衡计分卡是使来源于战略的各种评价系统一体化的一个新的理论框架。它 在保留以往财务评价系统的同时，引进了评价未来效绩的非财务评价系统，新增 加的效绩评价指标体系有客户、内部流程、学习与成长等方面，这些新增的评价 指标体系是组织的战略向具体目标转变的一个过程。平衡计分卡的基本结构如图 所示： 基于b s c 的企业效绩评价系统研究 则务目标评价指标计划 要想在则务 方面取得成 功，我们要 向股东展示 什么 j i 客户目标评价指标计划内部流程目标评价指标计划1 要实现设想要股东和客 | 我们应向客 设想ji 战略l 7户满意，哪 i 户展示干些业务过程 l 么?我们应有所 长? j j 学习与成长目标评价指标计划 。 为实现战略 目标，我们 如何保持和 加强持续发 展的能力? 图2 1平衡计分卡的结构图 f i g u r e 2 1 s t r u c t u r eo f b a l a n c e ds c o r e c a r d 基于b s c 的企业效绩评价系统研究 一份精心制作的平衡计分卡不仅仅是重要效绩指标和重要成功驱动要素的集 合，它应当是一系列具有因果联系的目标和方法。这些目标和方法不仅是致的， 而且还是相互补充的。 财务 净资产收益 客户 1 1 客户满意度l 准时交货率 内部流程， 。 - l 作业质量li 作业周期i 坐习知融* 员工技能 图2 2b s c 的因果关系链 f i g u r e2 - 2 c a u s ea n de f f e c tc h a i no fb s c 由图可见，在财务方面为了获得较高的投资回报率，我们必须得到较高的客 户满意度。如何才能得到较高的客户满意度呢? 在客户方面我们要努力做到提高 准时交付率；如何提高准时交货率呢? 这就要求在内部流程方面一要保证产品质 量，二要控制生产周期，实现敏捷生产。如何能实现敏捷生产呢? 在学习和成长 方面，我们要做到不断提高员工的技能，知识经济时代，只有高水平的员工才能 创造出高水准的效绩。 因此，好的平衡计分卡应当能全面的反映出企业的战略思想，被选中列入平 衡计分卡的每项评价指标都应当是实现企业战略的因果关系链的一部分。 一一蕉王旦量曼笪垒些塑塑堡笪丕叠堕塞 一 2 3 1 客户 8 0 年代，许多公司都把提高产品质量作为企业战略的核心。在买方市场下， 随着竞争的日益激烈，以质量为中心的战略必然要像以客户服务为中心的战略转 变。 9 0 年代，越来越多的企业认识到公司的战略应当建立在以客户为核心的基 础上。现在如何吸引客户，如何让客户满意，公司能否从客户角度出发去改进生 产经营方式，对企业的生存和发展至关重要。因此，评价企业效绩时，客户满意 度、市场份额等非财务指标不再像以前那样，当遇到财务指标和非财务指标产生 矛盾时，总是以财务指标为准：在一些企业新的评价标准中，每股收益由原来的 第一位降至最后一位，而客户满意度、现金流量、制造效率和创新则排在了前面。 2 3 1 1 对客户群体的划分 通常现有的和潜在的客户并非完全相同，他们有不同偏好，所青睐的产品或 服务的特色也是不同的。在公司战略制定过程中，要利用深入的市场调查结果， 揭示不同的市场部分或客户群体以及他们的偏好，考虑到价格、质量、形象、名 誉和服务。公司的战略要由它所选择的市场部分或客户群体来界定。 作为对公司战略的描述，平衡计分卡应当确定每个选定市场中客户的目标， 企图满足所有客户偏好的做法是不明智的。因为不同客户的盈利性是不同的，战 略管理的精髓不仅在于选择做什么，而且还要选择不做什么。 让我们源引一项市场调查作为开端制定客户战略。 一家在美国全国范围内销售生活用品的连锁超市对来购物的客户进行调查分 析结果如下： 1 单身贵族( 1 9 ) ，有中等到高收入的单身男女中青年，他们追求时尚， 购物量大，讲究质量，不太计较价格，对书籍茶叶化妆品等利润率高且小型 化的产品感兴趣，十分有利可图； 基于b s c 的企业效绩评价系统研究 2 传统富裕家庭( 2 8 ) ，有一个或一个以上孩子的双亲家庭，中到高收入， 购物量大，儿童用品比例大，讲究质量也注意价格 ： 3 单亲家庭( 1 4 ) ，有孩子，但只有父亲或母亲一方的家庭，单亲母亲收 入低，购买力不高，单亲父亲工作忙，顾及孩子时间少，虽购物时不计价格， 但量少，收入不多； 4 低收入传统家庭( 2 0 ) ，有一个或一个以上的孩子的双亲家庭，收入较 低，虽有一定需求，但收入有限，追求便宜货、打折价； 5 其他( 1 9 ) ，主要是老年人组成的客户类群，一般购买力小，集中于老 年人生活用品和药品； 分析的结果是：生活用品超市多年来一直在争夺追求便宜货的客户，但实际 上，这些客户只占客户的2 0 ，而且利润最薄。连锁店应该将注意力集中在利润 最高的4 7 的客户身上，即单身贵族、传统富裕家庭。具体办法是，推出该类客 户喜欢的产品，设立购物引导价格建议。 2 3 1 2 客户方面的评价手段 当企业确定和选中了它的市场部分后，就应设立相应的评价系统。平衡计分 卡的评价手段，如图2 3 所示的五项评价指标是对各种组织均适用的一种体系， 但为了发挥其最大效用，企业应对不同的客户群加以区别，强调那些能使企业获 得最大增长和利润的客户。 图2 3 客户方面的核心评价指标 f i g u r e2 - 3k e y i n d e x e so fc u s t o m e r a s p e c t 基于b s c 的企业效绩评价系统研究 让我们对图2 3 的评价系统进行具体分析。 1 市场份额 在确定客户或 过政府的统计数据 可以估算公司产品 市场领域之后，就可直接估算市场份额。市场的总体规模可通 公众组织的调查结果来确定。再结合本企业的销售情况，就 的市场份额。当一些公司使用一些特定的客户群体或部分市场 来评价效绩时，它们也 总份额直接受这些客户 业务就会减少，所以公 品的波音公司等企业) 可使用另一种评定市场份额的方法。因为公司产品的市场 的影响，如果这些客户的购买量降低，公司与这些客户的 司可以根据每个客户，( 如果客户数量少，像生产特殊产 在市场中使用本公司产品的数量来评价公司的产品在这 些客户的购买支出中所在的比例多少。 2 老客户保有率 许多公司都想提高老客户保有率，即争取回头客、提高现有客户对产品的忠 诚度。稳定的客户来源对于公司的利润至关重要，它使公司通过特定的客户群体 保持或增加市场份额。 3 新客户增长率 公司要扩大市场份额，最直接的办法就是扩大客户的来源。争取客户的工作 既可以通过新客户的数量来评价，也可通过统计向这些客户销售产品的e 2 , 额来评 价。从绝对或相对意义上来说，对争取客户的情况进行评价都能反映出公司争取 或吸引新客户和新生意的比例。 现在我们在电视上，生活中见到最多的几乎就是关于移动电话如诺基亚、爱 立信、摩托罗拉，软饮料如百事可乐、可口可乐，以及银行业的广告。通过辅天 盖地的广告，大规模和广泛的促稍手段，这些公司不断招揽新客户，他们在促销 活动中，记录对活动作出反应的客户的数量或实际成为新客户的人在有意成为新 客户的人中所占的比例，这样，这些公司可以计算出赢得每位客户所需的费用， 对每位新客户的销售收入，以及在促销中每投入一美元能带来多少收入。 基于b s c 的企业效绩评价系统研究 4 客户满意程度 要想留住老客户，争取新客户，都是要通过满足客户的需要来实现。评价顾 客的满意程度，可以对公司的效绩提供反馈。 那么什么是客户满意程度呢? 满意是一种人的感觉状态的水平，它来源于对 一件产品所设想的效绩与人们的期望所进行的比较，因此满意水平是预期效绩与 期望差异的函数。 一个客户将会经历三种主要满意水平状态中的一种：如果效绩不及期望，客 户会不满意；如果效绩与期望相称，客户会满意；如果效绩超过了期望，客户会 十分满意、高兴或喜悦。客户的期望形成于买方以往的购买经验，朋友和同事的 影响，以及营销者和竞争者的信息与承诺。如果一个营销者使客户的期望过高， 假如公司失言，就极易使购买者失望。但是如果公司把期望定得过低，虽然它能 使买方感到满意，却难以吸引大量的购买者。 一些公司纷纷提出服务承诺，如果企业不能按承诺的条件提供服务和产品， 将给予客户经济补偿。例如新加坡奥迪公司( a u d i ) 承诺，如果客户购买汽车 一年后不满意，可以按原价退款。印度尼西亚的桑巴蒂( s a m p a t i ) 航空公司保 证，它们的飞机每延误1 分钟，将向客户返还1 0 0 0 印尼盾的现金。为什么这些 公司把目标定的这么高呢? 因为仅仅是客户满意还不够，当出现更好的产品供应 时，客户就会更换供应商。 在一个项调奁中显示，4 4 宣称满意的消费者经常变换品牌，而那些十分满 意的客户却很少去改变购买。一项研究表明，7 5 的丰田产品的购买者表示十分 满意，而且这7 5 的客户声称他们愿意再次购买丰田公司的产品。这一事实说明， 高度的满意和喜悦能培养一种对品牌情感上的吸引力，而不仅仅是一种理性的偏 好，并且这将建立起高度的客户忠诚。 公司想在今天激烈的市场角逐中获胜，就必须不断追踪了解客户的期望，所 设想的公司效绩，以及客户满意度，同时也需要监测竞争对手这方面的情况。因 此，要建立一套评价系统，使公司里的每一个人都以客户的完全满意，直至喜悦 基于b s c 的企业效绩评价系统研究 为目标。对客户的满意程度进行调查，目前已成为市场调查公司最重要的业务之 一一0 5 客户盈利能力 平衡计分卡在客户方面所做的一切工作，都是为了考核公司在吸引并保持可 盈利客户方面的效绩。 许多公司在成功做到客户分析，提高客户忠诚度，获取新客户和使客户满意， 但并不能保证公司从客户身上获取利润。公司常会发现，2 0 一4 0 的客户也许是 无盈利的。进一步讲，很多公司发现，大部分可盈利客户并不是它们的最大客户， 而是一些中等规模的客户。最大客户要求周到细致的服务和最大限度的折扣，而 这却降低了公司的利润水平，这在j i t 适时生产系统中尤为突出。准时制的零库 存系统可以降低成本，提高组织的效益。但是这种系统却把负担推给供应商。例 如，麦克公司为了满足克菜斯勒公司准时到货的服务，必须向底特律地区开设轮 胎工厂，储备大量昂贵的轮胎库存，以满足克菜斯勒公司的需要。显然，麦克公 司从克菜斯勒公司获取 纳最低程度的服务，但 户接受良好的服务，并 一个公司没必要追 五星级宾馆的服务，那 馆的服务定位是不样 可行或不具盈利性的行 同的，后者要作出规范 特定的利益组合和价格 那么什么样的客户 让渡一种收入流的个人 务所产生公司成本流。 种特定交易的利润。对 的利润是十分有限的。最小的客户按全价付款，并且只接 是与最小客户的交易降低了公司的利润率。中等规模的客 且几乎能按全价付款，大多数情况下是最具盈利能力的。 求去满足每一位客户，如果客户在一家四星级宾馆里要求 么这家四星级宾馆应当对客户说不，因为四星级和五级宾 的。客户在 为建议。盲 性的选择， ，以及什么 叫做可盈利 家庭或公司 这里强调的 新客户，向 经常提出好建议的同时，他们也在提出很多不 目听从这种建议与以市场为中心在本质上是不 即为哪些客户服务，以及向他们提供什么样的 是公司要拒绝的。 客户呢? 一个可盈利客户是指，随时间变化能 ，而且让渡的收入流大于为吸引客户，推销服 是客户的终生收入流与成本流，而不是来自一 这些客户提供产品和服务所获得的利润，还应 基于b s c 的企业效绩评价系统研究 扣除为争取这些客户而付出的费用。尽管目前这些新客户身上无利可图，但是这 些新客户仍然很重要，因为它们有增长潜力，然而如果有些客户已同公司进行了 多年的交易还是无利可图，公司就应摆脱这类客户。 2 3 2 内部流程 虽然传统的效绩评估系统在进行财务评估的同时，还对产品质量回报率、生 产能力和生产周期等因素进行评估，但是这种方法仍强调单个部门的效绩，而不 是对企业经营的内部过程进行综合规划。因此简单地对现存的生产过程或创新的 生产过程进行评估，可以使企业的效绩局部出现改观，但不大可能为客户和股东 实现价值最大化的目标。 目前，所有公司都试图在生产过程中改善产品质量，缩短生产周期，增加回 报率，最大限度地扩大生产能力和降低生产成本，并争取在所有领域超过竞争对 手。平衡计分卡就本着满足股东和特定客户的需要来制订企业的内部流程过程， 以及它的目标和评估手段。这套评价系统从内部生产过程的价值链出发来设计和 评价企业战略。 下面是一个常用的内部流程过程的价值链模式，它包括三个增加价值的业务 过程如图2 。4 自r j 新过程、生产过程和售后服务过程 品 爿 务；! 程 服务客户 图2 - 4 内部流程过程方面价值链模式 f i g u r e2 - 4 v a l u e a d d e dc h a i nm o d e lo f p r o d u c t i o np r o c e s s 基于b s c 的企业效绩评价系统研究 2 3 2 t 创新过程 创新过程是内部流程中一个至关重要的部分，同时又是一个漫长的过程，它 需要大量的投入。例如某电子元件生产厂商发现其1 0 的成本用于设计与开发， 而且新产品开发期2 年，销售期5 年，三年后才会有现金流入。 创新过程不象生产过程那样易于度量，因为劳动力成本有价格标准可循。但 是难以评估不是不予评估的理由，卡普兰和诺顿提出两种评估创新过程的方法。 ( 一) 对基础和应用科研部门的评估。 先锋微电子器件公司是一家半导体生产厂，这家公司在竞争中技术革新非常 迅速。公司的b s c 系统非常重视创新过程，所使用的评价手段包括： 1 新产品在销售额中所占比例： 2 专利产品在销售额中所占比例： 3 在竞争对手之前推出新产品数量，比原计划提前推出新产品数量： 4 生产过程能否跟上开发的节奏； 5 开发下一代新产品所用的时间。 ( 二) 对产品开发进行评估的手段 赫菜特帕克德公司使用时间平衡法来评价产品开发部分的工作效率。这一方 法是计算从开始研制某新产品，到新产品投放市场并产生的足够的可收回研制投 资的利润所需要的时间。 黎计成奉笱收八t 谣潞嚣 堕堕! 曼! 图2 - 5 时间平衡图 f i g u r e2 - 5t i m eb a l a n c e dc u r v e 薹王旦匹堕垒些塑堕塑笪墨堕堑塞 一 这种方法强调对产品的开发投资必须能够收回。强调利润，鼓励销售部经理， 生产部门人员和设计工程师合作，共同开发真正满足客户需要的产品。包括为产 品设置有效的销售渠道和有吸引力的价格，同时降低开发成本，使公司的赢利足 以回收产品开发阶段的投资。更强调时效，鼓励开发人员先于竞争对手推出新产 品，从而使新产品有更大的市场份额，尽快回收产品开发阶段的成本。 2 3 2 2 生产过程 生产过程在企业创造价值的过程中是一个短过程，它开始于接受客户订单， 终止于向客户发售产品和提供服务，它强调对现有的客户及时有效连续地提供产 品和服务，因而生产过程具有一定的重复性。 一些现成的科学管理方法可用于控制和改善生产过程，如标准成本预算控制 等通用的监控手段。但这些系统强调劳动效率，机器设备的使用效率和销售价格 等财务指标。传统的以财务指标为主的评价系统的弊端在新的，高度竞争的，以 客户为中心的环境里，暴露无疑。 在长时间的探索后，产业界的管理专家们提出了新的内部经营与管理办法。 在竞争激烈的全球汽车制业中，日本的主要汽车商率先采用全面质量管理和敏捷 制造系统，取得了竞争优势，在全球大败欧美厂商，迫使许多汽车商不得不改进 内部经营管理，采用新的管理模式。这次改革的浪潮推动大部分企业在使用传统 的成本和财务评价手段的同时，也使用了质量、订单处理周期和成本等评估手段。 具体的评价办法是： ( 一) 订单处理周期。向客户提供产品和服务时通常涉及反应时间，大多数 客户非常重视企业的反应时间，即从他们发出订单到接到货物之间的时间。制造 业企业现在正致力于高效和可靠地承接客户的订单，同时加快生产进程，以便对 客户的要求作出迅速反应，避免以大量库存方式满足顾客的及时支货要求。 企业用各种方法评价订单处理周期，鼓励员工缩短总的订单处理周期，适时 生产系统是缩短时间的好方法。在这一系统控制下，企业根据客户的定单发布由 基于b s c 的企业效绩评价系统研究 外到内，由上到下的生产命令，采取拉动式的生产系统，由每一个生产阶段严格 按下一道工序的需求生产出符合质量和数量的产品，绝不多生产或少生产，不能 有不合格品，实现每一生产阶段零存货，零次品，把等待时间降为零，库存也降 为零。周期的起始时间可定为： 1 接到客户定单之时； 2 就定单制定生产计划和生产批量： 3 为定单和生产计划订购原材料之时； 4 开始生产定单之中的产品之时。 同样生产周期的终结时间可定为： 1 完成定单之中的产品生产之时： 2 定单中的产品运往仓库准备起运之时； 3 定单中的产品起运之时； 4 客户接到定单中的产品之时； ( 二) 生产过程的质量控制 与适时生产系统相联系的一种新的质量管理方法是全面质量管理( t q m ) 。 全面质量管理和传统质量管理不同，它按适时生产系统的要求，在生产经营的各 环节实现零存货，使原材料外购件的供应，在产品、半成品的生产，做到零缺陷。 传统质量管理是把重点放在生产过程终了，专业检验人员发现零部件或产品 在质量上有缺陷，在可能的条件下，即迸一步投入追加的人力、物力尽量对已发 现的质量上的缺陷进行修补、修复或消除。这种把质量管理的重点放在依靠专业 人员的事后监控和补救的做法，在激烈