（工商管理专业论文）ASB公司IT项目人力资源管理的分析和思考.pdf

0 3 2 0 2 5 1 5 6 夏良存a s b 公司i t 项目人力资源管理的分析和思考 摘要 随着业的迅猛发展，r r 项目对r r 人员的需求越来越多。而当前在中国，具备 这些专业技术及拥有丰富项目经验的人员还不足以满足这个迅猛发展的需求。大 批猎头公司的出现，加剧了r r 项目人员的流动，给r r 项目的持续发展和r r 企业的 稳定带来了严重的不良后果。加强项目的人力资源管理，显得越来越重要。 本文将针对当前面临的r r 项目人才流动问题，结合自己在a s b 的项目管理经历。 从项目人力资源管理的角度出发，阐述和分析了如何通过提高项目管理中的人力资源 管理水平，包括r r 项目人员的获取，团队建设和人员的开发，提高i t 项目人员对r r 项目的归属感。在文章的最后提出t 1 r 项目人力资源的风险管理，通过加强r r 项目人 力的风险识别，风险防范和风险控制，来减少r r 项目成员的流动以及保证在项目成 员发生变动后，使项目承受的影响最小。 文章在介绍a s b 具体经验的同时，提出了自己的一些想法和改进意见，希望能 够为解决当前r r 项目成员流动过快过频的问题提供一些帮助。 关键词：r r 项目人力资源管理 团队建设 风险管理 一2 一 0 3 2 0 2 5 1 5 6 夏盘存 s b 公司i t 项目人力资源管理的分析和思考 a b s t r a c t w i t hf a s td e v e l o p m e n to f i n f o r m a t i o nt e c h n o l o g yi n d u s t r y , m o r ea n dm o r ei tp e o p l e a r er e q m r e db y1 1 rp r o j e c t b u tn o wi nc t u n a , t h eq u a h f i e di tp e o p l e 。w i t hp r o f e s s i o n a l b a c k g r o u n da n de x p e r i e n c e , s n uc a nn o tm e e tt h i sr a p i dd e m a n d al o to fh e a dh u n t e r c o m p a n i e s a p p e a r a n c ec a u s e d1 l l g hf l u i d i t yo fr rp e o p l ea n db a de f f e c tt oi tp r o j e c ta n d i tc o m p a n y i ti sm o r ea n dm o r ei m p o r t a n tt oi m p r o v et h ei tp r o j e c th u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t f o c u so nt h ep r o b l e mw ea r ef a c i n g , t h i sa r t i c l ea n a l y s e sh o wt oi m p r o v ep r o j e c th r m a n a g e m e n ta h i h t ya c c o r d i n gt oa u t h o r sp r o j e c tm a n a g e m e n te x p e r i e n c ei na s b i t i n c l u d e sp e r s o n n e ls e l e c t i o n 、p r o j e c tt e a mb m l d i n ga n dp r o j e c tp e r s o n n e ld e v e l o p m e n t f r o mt h e s ew a y s ，l e ti tp r o j e c tp e o p l eb eh a p p yt os t a ya tp r o j e c ta n dr e d u c et h em o h i h t y a tt h ee n dp a r to f t t u sa r t i c l e ，a u t h o rd i s c u s s e si tp r o j e c th rr i s km a n a g e m e n t a 1 m i n gt o r e d u c et h ei m p a c to fi tp r o j e c tw h e np r o j e c tm e m b e rl e a v e s ，t h i sa r h c l ed e t m l e da n a l y s i s t h em e t h o da n dc o n t e n to f r i s ki d e n t i f i c a t i o n 、r i s kn n t i g a f i o na n dr i s kc o n t r 0 1 t l u sa r t i c l es h a r e sa u t h o r ss o m ei d e aa n db e t t e r m e n ta d w e et o g e t h e rw i t h i n t r o d u c t i o no fa s b sd e t a i le x p e r i e n c e h o p et h i sa r t i c l ec a nh e l py o uw h e ny o uh a n d l e t h e p r o b l e m o f i t p r o j e c t m e m b e r m o b d i t y k e y w o r d s ：i tp r o j e c t t e a mb u i l d h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t 础s km a n a g e m e n t 一3 一 0 3 2 0 2 5 1 5 6 夏良存 a s b 公司i t 项目人力资源管理的分析和思考 1 引言 1 1 问题的提出 随着业在中国的迅猛发展，r r 项目的地位显得越来越重要。而决定r r 项目水 平的高低，主要在于从事玎项目的专业技术人员的水平和r r 项目人力资源的管理水 平。在中国，目前具备合格的技术水平和玎项目人力资源管理能力的r r 项目人员还 是供不应求，社会上对优秀r r 项目人员的渴求还得不到充分的满足。大批的猎头公 司，为一些知名的或者是新兴的r r 企业寻求合适的i t 项目人员。同时那些优秀的r r 项目人员也会因为种种原因离开他现在的r r 项目，而投奔本公司的其他t 1 r 项目或者 其他公司。经常听到某某r r 项目组由于其项目中的核心技术人员离开，导致项目延 期不能按时完成或者项目被迫解散了，也有听说某个拥有出色的技术骨干人员的r r 项目最终连项目都没法完成。产生这些问题的一个主要原因是项目的人力资源管 理出现了问题。 在上海贝尔阿尔卡特( a s b ) ，每年也都有不少的r r 项目人员离开公司。他们中 有些是r r 项目中的骨干人员，有些是普通的工程师，有在a s b 公司工作了好多年的， 也有当年才进公司的。这些员工的离开，对i t 项目的影响轻则造成项目延期，重则 导致项目的失败，给公司的r r 项目带来了严重的不良后果。 并且，1 1 r 项目人员的流动还在加剧，近两年，i t 业的平均流动率高达2 5 ，有 的甚至超过4 0 。有数据表明2 5 9 的人表示今年会跳槽，5 2 3 的人都处于观望状 态。这是一个非常糟糕的状态，对r r 项目和i t 业的发展和稳定都是非常不利的。为 了减少不必要的r r 项目人员流动和稳定r r 项目的发展，同时考虑到r r 项目人员自 身特点与其他普通员工的不同，让他们在开心地为公司完成r r 项目的同时发展他们 的职业，做好项目的人力资源的管理就显得尤为重要。 本文将结合个人在a s b 的项目管理经历，通过介绍和分析a s b 公司在r r 项目 人力资源管理的方法和经验，提出如何通过提高项目的人力资源管理水平，来解 决r r 项目面l 临的问题，希望能够为解决当前r r 项目成员流动过快过频的问题提供一 些帮助。 1 2 论文思路和内容结构 本文针对当前面临的i t 项目人才流动问题，从项目人力资源管理的角度，结合 公司对r r 项目人员的管理，提出如何通过提高项目管理的水平，充分的利用人才， 促进项目组成员的合理流动，以及如何能够在项目成员发生变动后，使项目承受的影 响最小，进而使企业的人员稳定，减少不必要的流动。 文章将依据p m b o k 2 0 0 0 项目管理知识体系，主要着眼于项目管理中的人力资源 4 一 耀。 0 3 2 0 2 5 1 5 6 夏良存a s b 公司i t 项耳人力资源管理的分析和思考 管理部分。项目人力资源管理是保证参加项目的人员能够破最有效使用的过程。【l 】 文章将结合项目管理的知识和人力资源管理的知识，从人员的获取、人员使用、团队 建设、r r 项目人力资源开发和r r 项目入力资源风险管理等方面来进行阐述。 文章将分为七个部分来进行阐述。 第一部分，引言。通过叙述当前r r 业中存在的i t 项目人员流动过快过频的问题， 来引出本篇论文的研究内容，如何通过有效的项目管理来降低目前的人员流动给r r 企业研发项目和公司发展所带来的影响。 第二部分，a s b 公司的项目组织介绍。主要包括部门组织结构和r r 项目的组织 结构。 第三部分，项目的人员获取。包括项目人力的估计、人力计划的制定、选择 合适的人员，以及a s b 公司的i t 项目人员使用原则 第四部分，a s b 的r r 团队建设。介绍r r 项目中的团队成员组成和项目经理在团 队建设的重要作用。另外为了提高团队工作的效率，在一个团队中的沟通计划，团队 的激励都是很重要的。团队建设就是要提高团队工作的有效性。 第五部分，r r 项目人员的开发。其目的是在发展员工的知识和职业的同时，使 员工能更好的与公司的发展相协调，为公司做出更多更大的贡献。主要介绍a s b 公 司以往r r 项目人员开发中遇到的问题和现在的t p m p a s s 制度。 第六部分，人力资源的风险管理。结合a s b 人力资源管理方法，对风险识别， 风险防范和风险控制进行具体的分析和阐述。通过分析知识型员工离职的根本原因， 提出一些具体可行的风险防范和风险控制的方法和策略。 第七部分，总结。 一5 一 0 3 2 0 2 5 1 5 6 夏良存 s b 公司i t 项目人力资源管理的分析和思考 2a s b 公司项目组织 2 1a s b 公司介绍 上海贝尔阿尔卡特股份有限公司( 简称a s b ) 是中国通信行业第一家外商投资 的股份制企业，阿尔卡特拥有5 0 加1 股，中方拥有其余股份。【2 咤是由原上海贝尔 转股改制后，与阿尔卡特在华主要业务合并而成。作为中国领先的全面通信解决方案 供应商，公司提供端到端的解决方案和优质服务，业务覆盖固定语音网络、移动通信 网络、数据通信网络，智能光交换网络、网络应用、系统集成与服务、多媒体终端等。 以客户为中心是公司发展战略的核心和成功的关键。通过遍布海内外的市场营 销网络，与客户紧密合作、及时沟通并做出快速有效的反应，以满足客户多样化的需 求。通过一流的客户服务中心，使我们的客户能充分享用迅捷的”一站式”服务，以体 现我们的承诺。 与全球信息技术同步的研发实力是上海贝尔阿尔卡特的核心竞争力之一。作为 阿尔卡特全球主要研发支柱之一，上海贝尔阿尔卡特既有相当规模的针对本地市场的 研发项目，又参与阿尔卡特集团的全球项目，同时从事前沿技术的前瞻性研究与创新， 以确保公司技术能力的不断提升。 。 公司在原有的基础上，通过引进和学习阿尔卡特在研发项目管理方面的先进思 想，在项目管理的很多方面与阿尔卡特全球保持同步，使公司的项目管理水平得到了 很大的提高。本文就从上海贝尔阿尔卡特公司的项目管理实践出发，来阐述公司的研 发组织结构，研发人员的获取和职责要求，团队建设以及公司对研发人员的发展规划 和r r 项目的风险管理。 2 2 研发部门组织结构 公司总体上是事业部制的组织结构，根据各个不同的产品线设立了多个事业部， 每个事业部相互独立，成本费用和利润都是独立核算的，每个事业部都设有自己的研 发部门，而在研发部门内部的项目则采取矩阵式的组织结构，如图2 2 所示。 6 一 0 3 2 0 2 5 1 5 6 夏良存a s b 公司i t 项目人力资源管理的分析和思考 图2 2 研发部门组织结构 每个研发部门一般都包含系统部，软件开发部，硬件开发部，网管开发部，测试 部和项目经理办公室。每个职能部门其实就是一个能力中心，每个能力中心( c c ) 的领导就是相应的能力中心经理，简称c c m ( c o m p e t e n c e c e n t e r m a n a g e r ) 。研发部 门的最高领导一般为总监( d i r e c t o r ) 。c c m 管理着他对应的能力中心的成员，对每 个成员的个人技能，工作态度和个人期望都比较清楚。每个能力中心里的员工，其年 终的考评最终由c c m 负责。 2 3 项目组织结构 i t 项耳一般都有生命周期，有一个开始也有一个结束，因此项目组织也是临时 的。在a s b 公司，r r 项目的组织中除了项目经理是全职做项目工作外，其他项目成 员都是兼职的。当市场有新的产品或技术需求，或者产品部门提出一些新的需求或者 一些以前产品的改进工作时，部门会经过可行性的研究来决定是否成立一个项目。如 果结果是要成立一个项目，则一个项目组织就会应运而生。一个i t 项目的组织结构 如图2 3 所示。通常对于一个比较大型的项目，比如项目预计所要耗费的人力在2 0 个人年以上，并且历时在一年以上，或者公司级的大项目，则在项目中会设置一个项 目总监，作为项目的最高统帅。由他带领和领导项目核心组( p c t ) ，来管理和协调 各个相关部门的工作，对项目中的各个环节负责，包括产品，产业化，质量和项目研 发的进展。在一个p c t 的组织中，还包含产品经理( p m ) ，技术项目经理( t p m ) ， 产业化项目经理( i p l ) 和质量经理( q m ) ，他们分别是各个部门针对该项目的接口 人或者负责人。 。? 项目总监 p c t i l l j p m l i i t p m ij i p l ij q m j i 。一一 一 lili m s p l d p lh p lt p l ili ili e n g i n e e r e n g i n e e r e n g i n e e re n g i n e e r 图2 3r r 项目的组织结构 一7 一 0 3 2 0 2 5 1 5 5 夏良存 a s b 公司i t 项目人力资源管理的分析和思考 p m 是r & d 与客户的接口，也是本部门的r & d 与公司其他部门的r & d 所研发 产品的联系纽带，p m 对产品最终负责。 i p l 属于公司的运营部门( o p ) ，他主要负责项目研发产生的新的硬件产品的产 业化计划，包括物料清单的确认，请购，产品的试制和批量生产的计划。 q m 属于客户满意质量部( c s q ) ，他主要是监督，检查项目实施过程中的质量 控制和项目输出产品的质量跟踪。 以上这些p c t 的成员一般都不属于r & d 的部门，只有技术项目经理( 1 1 p m ) 才 是r & d 的成员，也是研发项目中非常重要的一个部分。整个项目，除去物流，计划， 财务，质量控制外，具体的研发过程的实施都是由t p m 带领的。前面提到的项目总 监，一般不会涉及项目中非常细节的管理，这些具体工作都是由t p m 来领导完成。 t p m 带领一个技术团队，来完成新产品开发的具体研发工作。这个还包括一个非常 重要的团队，在a s b 称为p m t ( 项目管理团队) 。p m t 的成员由t p m ，d p l ( d e v e l o p p r o j e c tl e a d e r ) ，i - i p l ( h a r d w a r ep r o j e c tl e a d e r ) 和t p l ( t e s tp r o j e c tl e a d e r ) 组成。 t p m 是这个团队的领导，每个成员又是各个领域的负责人。 在这样一个项目组织结构中，项目中的工程师每周需要向他们对应领域的x p l 汇报，而x p l 除了向t p m 汇报外，还要向对应的能力中心经理( c c m ) 汇报。如果 一个工程师暂时不在一个项目里，那他只要向他的c c m 汇报就可以了。而t p m ，i p l ， q m ，p m 除了向项目总监汇报之外，还需要向他们各自部门的总监进行汇报。 纵观a s b 的研发部门组织和项目组织结构，我们可以看到在a s b 公司内部，研 发是按照各个产品设置的。每个产品线有自己的研发团队，对整个公司来说，只有物 流，生产，质量和运营部在公司里是唯一的，可以由各个产品的事业部共享。这样的 研发组织的好处是，一个产品线下的研发能力会比较突出，大家都是这个领域的专家， 也有助于研发人员之间有针对性的相互学习和交流，对研发人员在某一领域的能力增 强会非常的有利。但不好的地方是，不同产品线之间的研发能力共享和研发成果的重 用很难，对公司来说有很大的资源浪费。但是，由于上海贝尔阿尔卡特的研发人员众 多，实践证明这样的组织结构，由于资源高度集中，研发活动的效率是很高的。 8 一 0 3 2 0 2 5 1 5 6 夏良存a s b 公司i t 项目人力资源管理的分析和思考 3a s b 的i t 项目人员获取 每个项目成立之初，一件重要的事情就是根据项目的实际需要选择合适的人员组 成项目团队，1 1 r 项目也不例外。在a s b 的r r 项目中，项目组织结构如图2 - - 3 所示， 只是对于具体的项目，会依据项目规模做出相应的删减。由于i t 项目与普通项目的 特点不同，r r 项目的科学技术含量和专业化程度较高，需要的项目人员都是经过专 门的高等教育，有一定的软件和硬件的基础和实践经验。不象传统的工程项目，所需 的项目人员只是普通的劳动力资源。正是因为玎项目对项目成员的知识水平和研发 经验的高要求，对r r 项目人员的选择和使用就要更加的重视。这一节将介绍a s b 在 项目人力的准确计算，r r 项目人员科学选择和合理使用方面的具体实现办法以及可 以进一步改进的措施。 3 1 项目人力估计 r r 项目的人员成本可能是各种项目中最高的，一个r r 硕目要想控制它的成本， 人力资源的成本是不得不考虑的。r r 项目的项目人力需求与项目的内容息息相关。 准确的计算每个项目所需的人力资源，既是为了合理地控制项目的成本，同时也 是为了充分的利用人力资源。人力估计的高低，都会对项目造成不利的后果。估计的 过低，项目没法按时完成。估计的过高，一方面增加了项目的成本，另一方面务必导 致有些项目人员在项目过程中工作不饱满，从而觉得不够被重视，工作积极性受 到打击，而这些对知识员工的打击是最大的。尽量准确的估计项目人力，是项目( 尤 其是r r 项目) 人力资源管理的重要环节。a s b 有一套基于项目内容的严谨的玎项目 人力估计的系统。 在a s b ，任何新项目的产生都来源于新的需求。这些需求可能直接来自用户， 也可能来自产品经理。项目人力的估计，基本上都是基于项目的需求，也即项目的内 容的。每个需求分析完可行性后，会形成一个r c r ( r e q m r e m e n tc h a n g er e c o r d ) 在 数据库中记录下来。每个r c r 会分配一个唯一的号码( 比如a n a a a 7 1 0 8 6 ) ，以便于 查询和跟踪。各个领域的专家( 包括系统，软件，硬件和测试) 会从各自的角度对完 成这个r c r 所需要的人力进行估计。r c r 人力是整个项目人力的基准，在r c r 人 力确定以后，其他方面的人力可以根据r c r 的人力进行推算，当然也可以单独估计 其他方面的人力。r c r 人力主要包括软件开发人力( 网元和网管) 和硬件开发人力。 软件开发人力的估计：通过分析完成该r ( 象所需要修改和新增的软件模块数， 及每个模块所需要的代码量和相应的文档工作量来确定软件开发所需要的人力。通常 人力数量的单位用p w 来表示( p w 人周p e r s o nw e e k ) ，针对每个软件模块的人力会 在r c r 对应的数据库中记录下来，以备在统计整个项目人力、跟踪人力分析过程和 r c r 的状态迁移时使用。 一9 一 0 3 2 0 2 5 1 5 6 夏良存a s b 公司i t 项目人力资源管理的分析和思考 硬件开发人力的估计：硬件的人力主要与需要开发的板子的种类和复杂度有关。 且对于每块板子要编写板子的顶层设计( t l d ：t o pl e v e ld e s i g n ) 、原理图设计( d d ： d e t a i ld e s i g n ) 、印制电路板绘制、制作和调试样板。分析的结果与软件开发人力一样 需要记录在r c r 的数据中。 这两大部分的人力加起来就是r c r 的人力了，其他部分的人力就可以根据r c r 人力的值来得出。在a s b 有个方便的工具( w t l ：w o r kt i m eh s t ) 来协助估计和统 计人力。w t l 是个e x c e l 制作成的小软件，上述的软件和硬件的研发人力通过在r c r 分析中的估计，会被作为最基本的数据填入w t l 的各自对应的s h e e t 中，有了基本 的r c r 人力，其他方面的人力就能根据公式自动产生。每个方面所需的人力占r c r 人力的比例，依据项目的规模和类型有所不同。这些比例数据，是通过以往多个项目 历史数据的统计得到的，并且在往后的项目中会不断的加以更新和修改。如图3 1 1 所示，各个方面的人力占r c r 人力的值是不同的。并且对于不同类型的项目，同一 方面的人力占r c r 人力的值也是不一样。 m 口j n i n a $ w t e mo 哪a n1 靠d r o 帖- f - 眦 t l dh e 弧“眦 t t n t l dn m 1 靠h 眦r n t t oh w1 0 t 口r c rc 钾n 群 t l dl n d l t h i l | h o n缸e 栅j 瑚t c t 自c t l dt 自t忾“t u r c re 雠 t ds d e 。| f i o j o n 弧“肫re 自n t e is d e c n i c n l o nr m “1 t t 缸d c t h “m f e j t i jr ti n h at 曲o nt e nnl r c r i n e f e m u * i n h a f 曲tnn m * 北r n _ f e m ur e1 n k a m l o nt e nft 靠w 孵 t m 一 fj ta m b o n e矗d 陀r n f i ta 山m j 自o nn h矗虻pe 州_ j n u j ir 口槲ot t“d l r f “ m o m | t l c r t a nt h r c r t f e j t i | r et 扒a n a wr c r f 叭 h ef e m u nt t d p a m c i d “r c r f 自n h h mf e m ur et e tp a do l d a “陆l h wf e n ur et t tp a m a d | 靠w c re n 州 6 矗e mt e da 1 c s e mt e d f orc o nr 11 删c 。f t a hh k * c o m a ur d i o nc o m t o l 睢“r c r 目 n e 船l d a n t otd 拼帖_ c n e h m 船t n a t otdj n “ h w a g ，；土| n 储t ot e d1 a w r c r _ t o o kd e v o l o o m l r n烈t b q 虻re n h b5 u d 0 0 nm * 砌腑a mf m o m m f o a5 u d d o r r 1 * 椭啪f a 啦 d r 4 d r 5m m n 心h e暇“帖 t t m h e d r 4 d r 5 n t e n j n c eh 佴d re 。自n h d r 4 d r 5m jn t e n h _“ d r 4 d r 5 n t e n a n o ec ct c r o d r 4 d 晒h n k n | n 健t 2 洲c h 目x h _ 图3 - 1 1 各部分人力占r c r 人力的比例 除了用上述的比例计算其他部分的人力外，在w t l 的工具中估计测试人力还有 单独的方法。在a s b 对项目中测试人力的估计是基于测试项的数量和测试项的难易 程度。测试项的难易被分为三个级别：低，中，高。对于低级别的测试项，正常完成 一个测试项所需要的人力为l p h ( p e r s o nh o u r ) ，对于中级别的测试项，正常完成一个 测试项所需要的人力为2 p h ，对于难度级别为高的测试项，正常完成一个测试项所需 要的人力为6 p h 。测试能够正常完成的意思是，这些测试项在测试过程中能够一遍测 试通过，无需花费额外的时间。当然在测试过程中，测试不可能都一遍测试通过，那 0 3 2 0 2 5 1 5 6 夏良存a s b 公司i t 项目人力资源管理的分析和思考 对于那些会出错需要重复测试的测试项，完成一个测试项所需要的人力是8 p h 。所有 测试项中的错误率为1 0 。这个错误率的值和以上每个测试项完成所需要的人力， 都是通过以往的项目历史数据得来的，并且随着后续项目的变化，这个数据可能根据 实际统计数据做相应的调整。这样，假如完成一个r c r 的测试需要的测试项为2 0 0 项，其难易程度为中。则人力可以由以下的公式来得出： e = 【2 0 0 2 ( 1 1 0 心0 0 1 0 * 8 4 0 = 1 3p w 。在w t i ，的工具中，只要输入测试项 数目和难易级别后，人力值会自动计算出来。 w t l 确实是一个不错的工具，它有很多s h e e t 组成，每个s h e e t 之间的值被相互 引用，一个地方的数据被修改，整个文件中所有s h e e t 中相应的数据就会随之更改。 最后我们只需关注其中有一个s h e e t ，它会把整个项目的所需要的人力分类并加总得 出。如图3 1 - 2 所示。 s v # - t e md e s l 口n t l dn e t l dh m t l 0h w s wd i o 口m e n tn e h w 2 e v e i o d m e 兀t f e n u r el i m e o r 缸i o n r e tf w f e m u r ei n t e a r 缸i o nt e nh e t e 矗s d e o l f l o 毹l o nf t e 矗1 t e n $ d e c l f , c 砒l o nf n e l t e ts d e o l f i c a t i o nf n m l t e 矗s d e c , h a _ t r h w l l j b $ u d d o t o o i sd e v e h 棚e s u bt o t l l n d w lt e s t & q u a l i f i c a t j o n l f e a t u r e t e s t f t e s t l17 iii1 7 i s u bt o t a l m wi加1 ll2 3 1 d e p l o y m e n t f o a s f t e l d t e f t sil s u bt o t a lm d wi i p r o j e c tt e a m & p r o j e c ts u p p o r t s y s t e mi，o0 i00 f8o $ o f t w l r en e t w o r k 目_ n n t l2 17 ij1 3 m li1 jo t e nj2 17 ii 30j1 00 t e o h n o p 哪一m a n a m r2 7 f i2 17 8 u bt o 他l l nd w l”94 i柏川6 67 图3 1 2w t l 的人力汇总 但是用a s b 的这种办法也容易出现严重的偏差，原因一、基于某个值的基础( 比 如r c r 人力) 来推算其他部分所需的人力，基础人力估计的偏差可能使整个项目的 人力估计偏差被放大。比如r c r 人力的估计被多估了5 ，则其他部分的人力也会 相应的多估5 ，整个项目的人力也会因为r c r 人力5 的偏差而产生5 的偏差。 0 3 2 0 2 5 1 5 0 夏良存a s b 公司i t 项目人力资源管理的分析和思考 二、其他部分与基础人力的比例是通过以往项目的统计数据得来的，并不能反应当前 项目的实际情况；三、对每个r r 项目人员一视同仁，并没有依据其实际的能力做出 调整。比如同一任务，一个有丰富经验的r r 项目人员可能i p w 就可以完成，但对一 个陌生的r r 项目人员可能2 p w 也不能完成，这个在a s b 的这种计算方法中是没有考 虑的。为了a s b 的这种人力估计方法更加准确，可以从以下方面加以改进。 九在估计r c r 人力时，依据w b s 的方法使工作任务划分的尽量细，最好能把 任务细化到以人周为单位。 b 各个部分的人力，如果有单独的计算方法( 比如测试人力) ，就用各自的方法 来进行估计。 c 对于各部分人力占r c r 人力的比例，在进行以往项目的统计时，要依据项目 范围，技术难度，来建立不同项目的比例数据库，让以后的项目可以尽量依据与之类 型相近的项目选择这个比例值。 d 要针对r r 项目成员的能力和工作经验来确定人力的需求数。 3 2 人员选择 “人是最重要的资产3 ，合适的r r 项目人员是一个项目成功的保证。同时选 拔合适的人员可为组织节省费用，减少了雇用不合格人员和不愿为组织工作的人员的 可能性，可以降低员工的辞退和辞职率，为组织节约了离职成本。另外选择合适的人 员可减少组织对员工的培训，节省培训开支。4 人员的来源主要有两个途径：一、外部招聘二、内部提拔。如何不断的找到最 适合项目的发展，最能促进项目成功的人? a s b 的办法是建立可供挑选的人才库， 运用科学的、先进的人力资源评估系统有助于“知人善用”。以下是一种综合能力评 估的方法。c c m 能够用这种方法来评估他组中成员的能力，根据个人的评估分数来 决定把成员分配到合适的项目中，同时对于能力偏低的成员，就要加强培训或者辞退， 以保证组中成员都有合适的能力去做合适的项目。 s c o r e = e w i c i ( i = i t 0 8 ) c i 是对项目组人员各项能力的评估。其值含义如下 0 3 2 0 2 5 1 5 6 夏良存a s b 公司i t 项目人力资源管理的分析和思考 c l 的取值 0l23 含义该人此项能力很差，完有一定此项能此项能力较好。能力优秀，有丰l 全没有相关经验，或力，或曾从事过或有较多相关项富的同夹项目开l 既不适合描述此人少量相关工作目经验发经验 、) l j i 是权重值，对应c l 描述的t l , - i 在本项目中的重要一| 生，其值含义如下 i i 的取值 0l23 含义本项目中不要求本项目对此项能此项能力在本项此项能力在本项 此项能力，或此力有一定要求，目中比较重要，目中非常重要， 项能力对目前的但不作为普遍要要求所有人员部所有人员部必须 候选人来说部是 求 要i 盘到一定的水达到比较好的水 认定满足的准准 对人员的各项能力c 1 要求如下； c 1 代码编写能力。可以用单位时间内无锗代码行数量进行搜比例映射到c 1 的取 值惹围进行衡量 c 2 对新技术的适应，学习能力，即当项且需要开发人员学习新技术时，是否可以 很快的进入应用阶段 c 3 开发经验特指从事开发的项目款重。 c 4 相关开发经验，特指参加过的相关项目的敦重 c 5 抵受压力的能力，目p 是否能在高压力下完成工作 c 6 独立工作的能力，即在缺乏同事台作，需要独丑工作的情况下完成工作的能力 c 7 台作能力，即与同件淘通，协同完成工作的能力 c 8 对薪水的要求 经过测评以后，c c m 就可以依据成员的得分来建立简单的人才库了。当i t 项目 成立需要人员的时候，c c m 就会和项目经理一起来根据人力库中的记录来分配和选择 相应的项目人员。同时c c m 会跟踪测评己参加项目小组人员各项技能的变化情况，可 以知道其适应能力以及自我成长能力，并能及时提供相应的培训，以达到协调发展， 更适应项目的需要。同时也有助于项目中的人员更新，使项目中的人员更有平等的工 作环境，能够更好的在项目中工作。 a s b 的这种人员评估方法，对于外部员工招聘时是很有用的。但对于已经在i t 项目中做了几年时间的i t 项目人员来说，对他们的最好评估方法就是通过他身边的 同事，项目组的成员以及他的下属或直接领导对他的评价和他在工作取得的成绩。把 这些评价和业绩也更新到人才库中，为以后的i t 项目人员选择做准备。 3 3 项目人员使用原则 3 3 1 人尽其才 有了合适的项目人员，还必须懂得怎样用人和留住人才。这样既是为了项目的按 时完成，也是为了以后进一步的项目开发工作打下良好的基础。项目的主要成员 都是具有一定专业知识的技术人员，一般文化程度都比较高。对他们的管理和使用难 0 3 2 0 2 5 1 5 6 夏良存a s b 公司i t 项目人力资源管理的分析和思考 度比较大。尤其是那些有经验的项目成员，由于他们有丰富的经验，可能会有很多其 他的公司来找他，请他过去。对于这些员工的管理和使用就要多加小心，因为万一他 们离开对项目的打击将是巨大的。很好的使用和管理他们可以让他们打消跳槽的念 头。对待r r 项目人员，a s b 一直坚持以下的原则： ( 1 ) 人尽其才 玎项目是一个专业性很强的工作，对于不同的工作不是每个r r 项目人员都可以 胜任的。一个从事软件开发的人员不太可能适合去做硬件的开发，相反也是。在a s b 的研发部门中，设有不同的能力中心，每个能力中心聚集了该领域的技术专家。r r 项目成立之初，需要的r r 项目人员就会从这些能力中心选取，这样就保证了这些r r 人员的专业对口，同时还会最大限度地去拓展每个r r 项目成员在自己本专业的技能。 比如，一个软件开发人员，他可能以前一直做的是底层通信部分的软件，对应用层和 网络管理方面的软件不是很清楚。在a s b ，c c m 和项目经理就会和他商量在下一次 的项目中让他去尝试应用层或者网管软件的开发。这样做的目的，一是为了培养各个 能力中心的能力，提高每个r r 项目人员在各自专业的全面发展，另一方面也激发了 i t 项目成员的积极性和上进心，让r r 项目人员觉得自己在不断的进步，而不是重复 无聊的工作。当然要实现r r 项目成员全面的发展，培训是必不可少的。 ( 2 ) 给项目成员提供尽可能多的培训机会 i t 业的特点，就是新技术层出不穷，知识更新快。今年被认为是最新的技术， 可能两年后就是落后的了。i t 项目人员都是好学习的，也非常看重公司和部门给予 的培训机会。每个项目都有其特殊性，针对这个特殊性进行相应的培训，是必须的。 事实也表明，很多项目组没有组织培训的结果，就是使研发人员在碰到问题的时候只 能突击自学。这样既影响了整体的进度，效率低下，还造成很多开发的瓶颈。而通过 系统培训，使研发人员掌握了前沿技术，还可以提高项目的技术含量，增强产品的竞 争力，延长产品的生命周期。a s b 在2 0 0 0 年专门成立了阿尔卡特大学，为内部员工 提供各种培训，可以及时的为r r 项目成员充电，学习最新的技术。针对某个r r 项目 中涉及的新技术，在项目可行性分析阶段就会制定一个培训计划。培训地点可能会在 阿尔卡特大学完成，也可能在部门内部完成。为了保证每个r r 项目员工每年参加了 足够的培训，a s b 甚至把每个r r 项目员工的培训参与程度和培训效果列入了每年考 评内容，在k p a ( k e y r e s u l t a r e a ) 中有一项就是培训的考核。 ( 3 ) 公平原则 在一个i t 项目中，公平并不是指在布置任务时要一视同仁，平均分摊。因为每 个1 1 r 项目人员的能力和经验不同，他们在项目中所处的地位和所担负的责任不同， 公平是指同等地位和责任的r r 项目人员所承担的工作内容相当，获得的报酬相当。 地位较高承担责任较多的r r 项目成员，担任的工作内容就多，相应的获取的报酬也 多。在a s b ，有一套i t 项目人员开发和测评的制度，每个项目人员会属于不同的 0 3 2 0 2 5 1 5 6 夏良存 a s b 公司i t 项目人力资源管理的分析和思考 等级。这个等级会作为r r 项目人员工作任务分配和薪酬的依据。关于这个r r 项目人 员开发的具体情况，将在第五章阐述。 ( 4 ) 透明原则 多和项目成员交流沟通，工作之余，组织一些有益身心的活动，促使项目成员之 间多交流，能消除某些矛盾的隐患，加强协作，增强项目成员的归属感。项目经理会 经常从上层或其他渠道获得与本项目有关的最新信息，有些甚至直接关系到项目组成 员的切身利益。在不涉及保密的前提下，项目经理应多与项目组成员交流对这些信息 的看法，以便做出科学有利的反应或决策，增强项目组成员的责任感，提高项目组的 凝聚力，从而有利于项目的顺利完成。在a s b 的r r 项目中，每周有r r 项目的例会， 在会议中项目经理和各领域的负责人会介绍项目的进展和目前的状态。让每个项目成 员清晰地明白自己所在项目目前面临的问题和所取得的成就，时刻提醒项目成员自己 是项目中不可缺少的一部分，自己的未来与项目息息相关。 3 3 2 末位淘汰 r r 项目的技术是不断发展的，项目组的成员也是在不断的发展着。不可能每个 项目成员都一直是项目开发所需要的合适人才。人员的淘汰是非常现实的。当一个人 的技术或者身体，以及其他的方面不能适应组织项目发展的需要时，让这些人离开项 目是必须的，否则就可能拖了项目的后腿。但是解雇别人不是件容易的事，关键是要 做到公平巧。在a s b 是通过绩效考核，来决定淘汰的人员。 绩效评价是评定和估价员工工作绩效的过程和方法。”在上海贝尔阿尔卡特， 每年年初，部门会给每个员工设定各自的k p i 。如图3 3 2 所示，在关键工作领域( 砌) a ) 一栏，是这一年中你在各个领域需要完成的工作，这些由你的c c m 和你协商决定。 第二栏的关键业绩指标( k p i ) 是对k p a 的细化和量化。后面几栏就是考核分的计算 方法和权重，每个k p i 都对应的设有最小值。如图中2 2d o c u m e n tc o n t e n t 项，最小 值是9 5 ，如果你的完成量正好是9 5 ，那这项的得分就是8 0 权重值。如果完成 量还不到9 5 ，比如9 0 。那么这项得分只能是( 8 0 一4 5 ) 权重值。 有了k p i 之后，到了年终。项目经理和c c m 就会根据具体的数据来考核每个项 目成员在这一年中的工作情况。比如说对一个测试工程师的考核，需要收集的数据就 是他所完成的文档及其质量( b u g 的数量) ，一共执行的测试项数量，发现问题的数 量和重要程度，完成任务的计划控制情况等等。年终的考核首先是员工的自评，也是 依据k p i 的项目给自己打分，然后是有项目经理和c c m 打分。最后三个分数按2 0 ，3 0 ，5 0 的权重得到最后的考核分数。 考核分数出来后，谁的绩效好，谁的绩效差就很明显了。如果你今年的绩效很差， 那么你的c c m 就会在明年给你多安排一些额外的培训以提高你的技能来适应项目的 需要，或者把你分配到其他的工作岗位去进行新的尝试。但是如果你连续两年年终的 0 3 2 0 2 5 1 5 6 夏良存a s b 公司i t 项目人力资源管理的分析和思考 绩效考评都很差，那么就会被淘汰。 a s b 利用k p i 绩效考核制度来评定r r 项目员工的绩效，进而根据评定的绩效来 实行末位淘汰。这种制度看起来比较合理，但是在实际操作中有很大的问题。 一、k p i 不能有效反映r r 项目员工的主要工作。在a s b ，每年都是在年初的时 候设定k p i ，然后在年终时进行考核。由于i t 项目变动较大，年初为项目成员设 定的k p i 可能到了年终就没有几项k p a 是符合的。可以改进为在项目开始和项目的 中期，更新每个r r 项目成员的k p i 设置，这样基本能保证r r 项目成员的实际工作与 他的k p i 的一致性。 二、考核分计算不科学。有的指标不明确，无法被证明和评估，难以量化，很难 通过简单的考核分计算来完成。实际中，很多i t 项目成员的k p i 考核分计算方法都 是一致的，这本身就失去了真实性