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m b a 学位论文作者：吴罔富盯置业公司成本控制体系完善研究 中文摘要 成本控制是解决商品房开发成本过高的根本途径，也是保持开发企业核心竞 争力的重要条件，而完善的成本控制体系是达到成本控制目的的根本保证。本文 首先通过对房地产开发成本控制的内容及控制难点的探讨，明确了房地产成本控 制体系组成部分和特点，奠定了全过程、动态成本控制的理论基础。然后，重点 通过对j t 置业公司的成本控制现状的诊断分析，指出了j t 置业公司成本控制体 系在成本意识、控制机制及控制方法手段等方面存在的问题，并从内部控制制度 入手，结合价值链分析和全生命周期成本理论，理清了完善成本控制体系的思路， 即j t 置业成本控制体系应是从开发企业价值链活动和开发项目生命周期全过程 成本的视角，分析成本控制存在的管理问题，具体运用目标成本法，通过前期成 本企划，根据成本计划设定成本目标、以目标成本确定责任成本，同时建立组织 和制度保障，以全员、全过程和动态的形式，对房地产开发企业全部价值活动所 包含的全过程成本进行管控的有机成本控制体系。在此基础上，提出建立成本控 制组织体系、健全成本控制流程和制度体系、规范全过程控制要点的完善方案， 并指出具体实施需关注的具体问题。 本文针对j t 置业公司的成本控制体系完善研究，对于解决目前房地产企业 存在的成本控制问题，提高企业管理水平和活力，改善竞争局面有较普遍意义。 特别是对品牌影响力小、无议价能力、意图通过低成本战略获得持久竞争优势的 开发企业，可以提供借鉴意义。 关键词：房地产，成本控制，体系，动态 m b a 学位论文作者：吴罔富 盯置业公司成本控制体系完善研究 a b s t r a c t c o s tc o n t r o li st h er o o tw a yt os o l v eh i g h e rd e v e l o p m e n tc o s t sf o rr e a le s t a t ed e v e l o p m e n t e n t e r p r i s e ，a n dp r i n c i p a le l e m e n tt om a i n t a i nt h ec o r ec o m p e t i t i v e n e s s p e r f e c tc o s tc o n t r o ls y s t e m i st h ef u n d a m e n t a lg u a r a n t e et oa c h i e v et a r g e to fc o s tc o n t r 0 1 b a s eo nr e s e a r c h i n gt h et h e o r yo f c o s tc o n t r o la n dp r o b i n gi n t ot h ep r o c e s so fc o s tc o n t r o l ，t h i sp a p e re s t a b l i s h e st h et h e o r e t i c a lb a s i s f o rw h o l ep r o c e s sc o n t r o la n dd y n a m i cc o s tc o n t r 0 1 b yc o m b i n gt h ec o n t e n t sa n dd i f f i c u l t i e so f c o s tc o n t r o l ，i d e n t i f y i n gc o m p o n e n to fc o s tc o n t r o ls y s t e ma n dc h a r a c t e r i s t i c sf o rr e a le s t a t e d e v e l o p m e n te n t e r p r i s e f i n a l l y , t h r o u g hd i a g n o s i st h ec u r r e n ts i t u a t i o no fc o s tc o n t r o lf o rj tr e a l e s t a t ec o l t d p o i n t so u tt h ep r o b l e m ss u c ha sc o s t - c o n s c i o u s ，c o n t r o lm e c h a n i s m sa n dc o n t r o l m e a s u r e sf o rc o s tc o n t r o ls y s t e mi nj tr e a le s t a t ec o l t d s t a r t i n gf r o mt h ei n t e r n a lc o s tc o n t r o l s y s t e m p u tf o r w a r dt h ei d e ao fi m p r o v i n gc o s tc o n t r o ls y s t e mc o m b i n e d 、析t l lt h ev a l u ec h a i n a n a l y s i sa n dt h ew h o l el i f ec y c l ec o s ta n a l y s i st h e o r y b a s e do nt h i s ，t h i sp a p e rp u t sf o r w a r d p e r f e c ts o l u t i o nw h i c ha b o u tt h ee s t a b l i s h m e n to fo r g a n i z a t i o n a ls y s t e mo ft h ec o s tc o n t r o l ， i m p r o v i n gt h ec o s tc o n t r o lp r o c e s s e sa n ds y s t e m ，a n dr e g u l a t i n gt h em a i np o i n t so ff u l lp r o c e s s c o n t r 0 1 a n dp o i n t so u tt h a tt h es p e c i f i ci m p l e m e n t a t i o ni s s u e sn e e dt ob ep a i da t t e n t i o nt o t h er e s u ro ft h i ss t u d yh a sg e n e r a ls i g n i f i c a n c ef o rr e a le s t a t ee n t e r p r i s e ，t os o l v et h e p r o b l e m si nc o s tc o n t r o l ，u p g r a d i n go fm a n a g e m e n tl e v e la n dv i g o r , i m p r o v ec o m p e t i t i v e n e s s ， e s p e c i a l l yf o rt h o s ec o m p a n i e sw h i c hb r a n di n f l u e n c ei ss m a l l ，n ob a r g a i n i n gp o w e r , i n t e n d e dt o a c h i e v i n gal a s t i n gc o m p e t i t i v ee d g et h r o u g ht h el o w - c o s ts t r a t e g i e s k e yw o r d s ：r e a le s t a t e ，c o s tc o n t r o l ，s y s t e m ，d y n a m i c 原创性声明 本人郑重声明：本人所呈交的学位论文，是在导师的指导下独立进行研究所 取得的成果。学位论文中凡引用他人已经发表或未发表的成果、数据、观点等， 均已明确注明出处。除文中已经注明引用的内容外，不包含任何其他个人或集体 已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研究成果做出重要贡献的个人和集体， 均已在文中以明确方式标明。 本声明的法律责任由本人承担。 论文作者签名： 娄圉岛 关于学位论文使用授权的声明 本人在导师指导下所完成的论文及相关的职务作品，知识产权归属兰州大 学。本人完全了解兰州大学有关保存、使用学位论文的规定，同意学校保存或向 国家有关部门或机构送交论文的纸质版和电子版，允许论文被查阅和借阅；本人 授权兰州大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可 以采用任何复制手段保存和汇编本学位论文。本人离校后发表、使用学位论文或 与该论文直接相关的学术论文或成果时，第署名单位仍然为兰州大学。 保密论文在解密后应遵守此规定。 论文作者签名：塑导师签 m b a 学位论文作者：吴国富 ，r 置业公司成奉控制体系完善研究 ( 一) 研究的背景 一、引言 1 、我国房地产业的发展现状 自改革开发以来，我国政治稳定，国民经济快速增长，人民生活水平和购买 能力日益提高，城镇人口达幅度增长，这些为我国房地产业飞速发展奠定了基础， 房地产正逐步成为g d p 重要支柱。房地产业高速发展，也带来了一系列问题：部 分地区房地产投资开发力度过大，大大超前于当地国民经济发展水平和社会有效 需求能力，从而在部分地区产生过热现象，民声和民怨随着房价一起高涨。国家 为有效抑制过热现象，先后出台了多项政策进行宏观调控，这些调控措施正逐步 发挥作用。 由于房地产业的过快发展，我国房地产企业自身也存在着很多问题，如总体 规模偏小、管理粗放、缺乏持久竞争力及地域发展不均衡等。可以说，制约我国 房地产企业发展的一个关键因素就是管理水平低下。2 0 0 8 年国际金融危机、国 内经济景气下行、行业深度调整等多个因素叠加效应影响下，不少房地产企业都 因为管理水平等问题而纷纷落马。曾有人预言：中国房地产企业在不久的将来， 必将面临重新洗牌的局面。 2 、房地产业开始重视控制管理 应当看到，随着房地产的快速发展，一个具有强大竞争性的、开放的房地产 市场体系已经存在。在一个公平的市场环境种，竞争者唯有练好内功，提高自身 竞争力，才能立于不败之地。于是，很多精明的房地产开发企业开始收敛盲目和 急躁，投入巨大精力关注自身建设。他们纷纷在强化控制机制、实施品牌战略上 下功夫，强化房地产项目的控制理论和控制技术等问题提到议事日程。 在政府出台多项救市政策前提下，2 0 0 9 年中国房地产获得了应急强心剂， 但由于整个行业控制不力，尤其是对成本控制不够，导致房价收入比过高，超过 普通人群购买能力，造成2 0 1 0 年初房地产热点城市销售有所回落，并卷入社会 舆论漩涡的局面。此时，房地产企业意识到了，如何建立完善房地产开发成本控 制体系，从而以最优的成本，在规定时间内开发出满足市场需要的产品，是今后 房地产开发企业是否能够持续健康发展、获得核心竞争力需要关注并解决的重点 问题。 1 m b a 学位论文作者：吴周富置业公司成本控制体系完善研究 ( 二) 研究目的和意义 “利润= 价格一成本”，从这一公式中，我们可以直观的体会到在市场价 格一定情况下，成本对企业获取利润的重要意义，也表明成本控制在房地产企业 面临考验时将起到重要作用。房地产开发专业性强，是典型的资金密集型行业， 具有投资大、周期长、风险高、波动大的特性，从购买土地、开发建设到市场销 售及售后服务，涉及面广，操作过程相当复杂，成本管理的增减效应随着房地产 开发规模的扩大而进一步放大。在日益激烈的市场竞争中，如果不能有效控制成 本已难于保证企业在激烈的竞争中维持长久的竞争优势。如何提高企业的核心竞 争力，从企业内部挖掘潜力，加强企业内部管理，已逐渐成为房地产业迫切需要 解决的问题，而成本控制就是在开发过程中首先要解决的问题。随着我国房地产 行业的快速发展，房地产企业的项目管理能力，尤其是成本控制能力得到了显著 提高。但从国内大部分房地产企业成本内部管控现状来看，尚停留在照搬照抄阶 段，缺乏应有的有针对性的消化吸收，主要表现在成本控制体系完善程度尚显不 足，缺乏应有的系统性，从而导致成本控制上难以达到最佳状态。 成本控制体系的完善与否直接关系到成本控制效果，关系到能否为社会提供 优质低价的商品房、能否符合国家对房地产发展要求，从而促进行业的健康发展。 本文试图通过对j t 置业公司成本控制体系的完善研究，为房地产企业的成本管 控提供新的思路，同时也希望能对房地产行业健康发展和企业获得更多盈利，从 而获得更好生存空间提供有益的指导。 ( 三) 论文内容和框架 本文首先通过对我国房地产市场发展的背景分析，引出探讨的主题对房 地产开发成本控制体系完善的研究。接着，通过对房地产开发成本控制的内容及 控制难点的探讨，明确了房地产成本控制体系组成部分和特点，奠定了成本的全 过程控制及成本动态控制的理论基础。然后，重点通过对j t 置业公司的成本控 制现状的诊断分析，指出了j t 置业公司成本控制体系在成本意识、控制机制及 控制方法手段等方面存在的问题，并从内部控制制度入手，结合价值链分析和全 生命周期成本理论，理清了完善成本控制体系的思路。在此基础上，提出建立成 本控制组织体系、健全成本控制流程和制度体系、规范全过程控制要点的完善方 案，并指出具体实施需关注的具体问题。最后，指出本文对于解决目前房地产企 业存在的成本控制问题，提高企业管理水平和活力，改善竞争局面有较普遍意义。 特别是对品牌影响力小、无议价能力、意图通过低成本战略获得持久竞争优势的 2 m b a 学位论文作者：吴国富 ，r 置业公司成本控制体系完善研究 开发企业，可以提供借鉴意义。 根据本文的内容，相关研究工作将按照以下的路径展开： 3 m b a 学位论文作者：吴国富 仃置业公司成本控制体系完善研究 二、房地产开成本控制属性分析 ( 一) 房地产开发成本的内容 房地产开发成本是指房地产开发企业为开发一定数量的商品房所发生的全 部费用( 含开发期间费用) ，从价值链角度就其发生用途来说，大致可分为以下 几个大部分：决策费用、土地费用、前期费用、建安成本、基础设施费用、公共 配套费用、管理费用、销售费用、财务费用、维修基金及相关税费等。从开发成 本费用组成，我们可以清楚的看到，所有成本费用的发生是一个过程，涉及到了 前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程环节，因此房地产项目开发的 成本控制，就是要在项目开发的全过程中，对上述全部成本构成要素进行统筹规 划、控制，从而达到成本最优，实现企业利润最大化的目标。 从房地产开发全生命周期看，各阶段的成本控制对象有所侧重，具体如下所 述： 1 、房地产项目前期的成本控制对象 房地产开发前期尚未明确项目规模、性质、计划，无法提出所有的相关控制 指标和标准，因而常常会被忽视，这也是非常危险的。一旦这一阶段出现决策失 误，都会带来无法估量甚至是致命的损失。项目前期的成本控制工作，主要是企 业管理决策层的任务，主要内容表现为对项目市场研究及项目性质、地址、环境 评价；项目市场定位、构思、方案策划、可行性研究或成果的审核、检验、评价 及批准工作。 2 、房地产项目实施期的成本控制对象 项目实施阶段，相关方案已经定型，项目的各种方案、计划、指标、合同内 容已经定义完毕，项目控制目标乃至控制标准已经确定，此阶段成本控制的内容 十分清晰明确。主要包括：项目涉及的政治、经济、法律、社会各领域的相关政 府、社团、企业、公众等层面有关联的各相关利害者；为满足各层次控制内容深 度而划分的项目、子项目、单位工程、分部工程、分项工程等；项目所需的劳动 力、材料、设备、资金等各种生产要素：各种考核与评估指标；各阶段的具体控 制要点等。 4 m b a 学位论文作者：吴国富j 1 r 置业公司成本控制体系完善研究 3 、房地产使用期的成本控制对象 房地产竣工交付使用后的控制对象主要是物业管理费用及自营租赁项目。物 业管理的具体控制对象主要是为业主提供的各项服务及配套设施与设备的花费； 自营或租赁项目主要涉及相关经营成本。此外，决算和竣工验收交付也是使用期 的控制对象，收好尾项目成本控制才算结束。 ( 二) 房地产开发项目成本控制的难点 1 、项目开发周期长 房地产项目从项目论证、获取土地、规划设计、招投标、开发施工到实现销 售并进行售后服务所需的开发周期较长，少则一两年，多则超过五年以上，随之 带来的是成本控制的跨度也较长。这就给开发项目目标成本的设定、相关数据信 息的收集、整理、分析、以及项目绩效考核都带来了很多的困难。同时，由于整 个项目的开发周期长、成本的信息涉及面广、信息量大、角度多，可能会带来的 后果就是造成信息处理费用增加、管理困难，信息不及时且容易出错，甚而误导 决策，影响项目控制目标的实现。 2 、开发影响因素多 开发项目的成本如前面所述主要包括：决策费用、土地费用、前期费用、建 安成本、基础设施费用、公共配套费用、管理费用、销售费用、财务费用、维修 基金及相关税费等。在土地成本方面，目前国家实行土地公开招拍挂制度，地价 随着市场的供求关系而变化，而中国房地产消费者的市场经历少，对未来房价的 心理预期不成熟，从而加剧了土地价格的起伏；土地拆迁国家虽然有较详细的政 策，但最终的金额主要还是开发商与拆迁者谈判的结果，不确定性也很大；随着 相关拆迁条例的一再修订，最新的讨论稿要求必须有9 0 的人同意房可拆迁，必 然增加土地成本的不确定性，开发企业的成本预算往往被突破。建筑安装成本、 基础设施成本、配套设施成本主要受市场建筑材料价格波动的影响以及建筑市场 供求关系的影响。另外，房地产业的高负债、高风险、与政府关系密切等特点， 也使中国房地产业波动性较强，造成一有风吹草动，便影响开发控制节奏的现象 时有发生。 在整个开发过程中，无论是市场因素，还是人为因素对成本都有较大的影响 且很难预测，众多的影响因素和不确定因素增加了开发项目成本的不确定性和控 制的难度。 5 m b a 学位论文作者：吴图富 j t 置业公司成本控制体系完善研究 3 、成本责任划分难度大 房地产开发成本控制贯穿于项目开发的各个阶段，涉及财务、管理、经济、 造价、设计及工程施工等多种专业，对人员的专业技能、管理技能和相互协同作 战能力要求都比较高。如要求设计人员既懂设计又懂经济，又懂现场工程管理； 前一工作阶段的人员，必须对后一阶段工作了解并交待清楚；项目开发任务必须 由多个部门共同协作完成，做到分工不分家。所这些必将造成划分成本控制责任 并加以绩效考核的难度大的直接后果。 ( 三) 房地产开发成本控制体系的组成 与项目的进度、质量计划一样，成本计划及控制也有一个从宏观到微观、从 粗放到细致的过程。开发成本的控制首先是一个过程，是地产企业各项经营管理 活动的综合体现。在房地产项目初始阶段进行成本企划和估算；在项目规划阶段， 在成本估算的基础上进行细化制订目标成本；根据合同执行情况产生成本计划和 实际成本情况的比较，成本控制就是对上述过程进行规划和监控。房地产开发的 的成本控制，就是通过对成本企划、估算、预算、合同、合同执行的管理，计算 出动态成本，实现合同管理、付款计划及付款实际动态查询分析，并比较动态成 本与目标成本，找出差异，最终达到成本控制的目的。 要加强成本控制，必须建立起完善的成本控制系统。从系统的物理构成来说， 作为控制系统，必须包括控制对象、控制技术、控制设备和控制者，具体说，房 地产开发过程种的各项支出就是控制对象；按控制内容及控制要求而实现确定采 用的各种方法和手段就是控制技术；设备就是用于控制的计算机、传输和信息处 理的设备；控制者就是实施控制的机构和具体操作的各级管理人员。而从时间纬 度看，该系统又可分成前馈控制系统、反馈控制系统和防护性控制系统。从管理 层次角度成本控制系统应包含三个层面的内容：最基础的是流程与制度体系；其 次是项目开发中积累的每一个阶段的控制要点和知识体系；第三个层面是从公司 的战略角度结合价值链价值工程的成本企划体系( 结构优化体系) 。本文件着重 从管理层次角度对成本控制体系完善加以阐述。 成本控制的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成 本后评估体系、责任成本体系及组织保障体系，分别从事前、事中、事后反馈以 及责任与激励机制方面进行管理。成本控制要点和成本数据的积累，是建立在一 定的流程规范基础之上，对开发过程的每个环节进行成本控制所获得的知识与经 验进行总结并加以推广传承。从战略角度所进行的成本企划则往往是伴随着公司 的重大战略措施进行的，如根据市场细分而进行的产品标准化或差异化、战略采 6 m b a 学位论文作者：吴国富 j t 置业公司成本控制体系完善研究 购或甲控乙供等。从管理的层次而言，建立起基本的成本控制流程和相关制度是 建立完善成本控制体系所面临的最基础的管理工作。 ( 四) 房地产开发成本控制体系的特点 1 、全员全过程的控制体系 成本控制的关键就是通过什么样的的控制方式和方法将所开发项目全过程 发生的全部成本进行适时监控。也就是说，必须以实现成本控制目标为出发点， 以目标成本为依据，紧紧抓住主要成本动因，对房地产开发企业整个价值链实施 全过程的成本控制。为此，建立目标控制、资金流控制、时间进度控制和组织授 权控制组成的全员控制体系是必由之选。只有从全过程价值链管理的角度开展成 本控制工作，明确成本控制的重点和主要的责任部门( 人员) ，是全员参与，而 不是只有财务部门、工程部门或指定的成本管理部门操作，并做到动态分析、即 时预警，才能真正做到成本控制。 2 、全生命周期的控制体系 从成本管理的角度来看我们可以将成本生命周期管理划分为前期的成本测 算阶段，过程中的成本控制阶段( 目标成本制订、动态成本反馈和必要的成本回 顾) ，后期的竣工结算阶段( 如下图) 这三个阶段是成本控制的有机组成部分，前期的成本测算为目标成本制定提 供指导，目标成本及合约规划管理为动念成本的计算分析提供依据，动态成本的 确定为最终的结算成本提供保障，而对结算成本的总结、评估提炼出成本数据库， 7 m b a 学位论文作者：吴国富j 1 r 置业公司成奉控制体系完善研究 又为下一个项目提高成本预测的准确性夯实了基础。对成本控制的总结和后评 估，在实践中往往被忽视。而从成功地业内标杆企业来看，我们不难发现，后评 估是逐步积累成本控制的经验和完善成本信息数据库，从而有效的控制成本的幕 后英雄，这也正表明了成本控制体系的全生命周期属性。 3 、动态的控制体系 由于房地产项目开发周期长，且开发过程中有很多不可预见的因素，而市场 是千变万化的，这就决定了成本控制必然是动态的。因此，必须对整个成本进行 过程上的动态管理，以适应变化的控制环境。而要进行有效的动态管理，必须建 立详细的和可操作的动态成本信息系统以及保持动态的监控。 在具体实施过程中，以合同成本为控制核心，通过科学、规范的项目成本划 分，将成本估算按成本项目和核算项目分解，成本目标、合同管理、工程计划进 度统一规划，可以随时反映项目任意时刻的动态成本与工程进度，从而全面实现 对开发项目各个阶段的成本控制与工程进度的掌控。( 如下图) 8 m b a 位论女* # ：x 口 j ti 业* z d 年控制伴完善研r 三、j t 置业开发成本控制体系现状及存在问题 ( 一) 公司概况 j t 置业公司，是一家成立于1 9 9 7 年的国有全赘公司，注册资本金12 亿元， 总资产3 8 亿元，为房地产开发二级企业，主要从事土地和房产开发经营，现正 处于快速扩张时期。尤其是进入2 0 0 9 年作为囡有企业公司一下子承担近3 0 0 万平方米的政府保障房建设任务，公司各项管理水平提高变的尤为迫切。 公司根据开发项目定位设立了三个分公司，分别从事商业地产、普通住宅和 保障房项目丌发。目前，j t 置业公司已完工项日4 个，建筑面积3 6 万平方米； 在于项目4 个，建筑规模达2 6 0 万平方米：储各项目2 个，可建面积约1 6 0 万平 方米。公司近血年主要指标如下图： 面i 再面i i “月二煎i i ( 二) 公司的控制环境 j t 嚣业公司组织结构比较健全( 见下图) ，具有健全的股东大会、董事会和 监事会议事制度。公司董事会按公司法、公司章程和政府有关监管机构颁发 的有关规定、赋予的职责和程序对公一j 经营活动中的重大决策问题进行审议并作 出决定。公司经营层领导同常经营活动监事会、党群组织履行监管职能，职能 中心为各子公司服务，具体项目建设设项目组，i = 1 1 。程部直接管理。j t 置业公 司建立了一整套投资、财务、预算、设训、施工管理、采购管理、绩效考核等相 关流程制度，内部控制制度较为完善，公司和分公司统一执行。 0 裟黜勰。 迷 = ， m b a 学位论文作者：吴国富 盯置业公司成本控制体系完善研究 各相关部门主要职责如下： 总经理：负责公司全面经营，重点在薪酬管理、绩效管理及协调督促； 副总经理：兼项目公司经理，具体负责项目运行管理监督； 工程技术中心：负责概预算、工程造价、前期手续、现场施工管理及工程决 算。 市场营销中心：负责项目选择、前期调研、设计、销售及售后服务。 人力行政中心：负责日常行政管理与服务工作、合同签订用印档案管理、费 用管理和人力资源管理。 财务资产中心：资金筹措、财务预算编制及合同付款等。 股东会 董事会 监事会 公司经营层 il 党支部、工会 项目公司 市场营销中心 工程技术中心财务资产中心 人力行政中心 市营 工 厶 资资会 人蓓，、 行，、 政法 口 产金计 蓁蚕茎 事律 场销 程安 约 企服 部全 计 部部部 划务生 划 务事 部部产 部 部务 部 部 i 项 目 组 1 0 m b a 学位论文作者：吴困富置业公司成本控制体系完善研究 公司现有的主要控制流程： 开发流程：立项一设计规划一概预算一前期手续( 征地、招标等) 一施工队 伍选择、组建一施工管理一项目验收； 项目变更：设计院主动下发的变更。流程为设计院一甲方一乙方和监理方； 现场的工艺性变更。流程为乙方一设计院一甲方： 计划调整：每周、每月的调整。目标计划内，项目组一分公司；计划外报董 事会； 每月进行工程进度、质量、成本的分析，参加人员为财务部、项目部、副总， 分析后上报总经理。 招标：合约计划一招标代理一合约计划一工程中心一总经理一发布 合同签定流程：合同发起者一财务部一综合管理部一总经理 费用报销流程：经办人一部门经理一财务部一综合管理部一总经理 合同拨付：工程合同的拨付首先要有合同拨付汇签单，内容主要有工程名称、 乙方、形象进度情况、累计完成情况、申报金额、批准金额、工程部意见、主管 意见、财务部意见、总经理批示、累计拨付情况等； 公司目前还没有作目标成本、计划成本，只有根据可研、设计而形成的概算， 平时直接记录实际成本，技术经济指标、收支项目有，但是不全； ( 三) j t 置业开发成本控制体系现状及存在问题 1 、成本控制意识滞后 随着开发规模不断增大，j t 置业自身有了一定的知识积累，成本管理水平 有了长足的进步，但成本控制意识滞后，对成本控制的系统性认识有待提高。成 本控制方法主要是针对房地产开发成本内容的某一方面，缺乏对全生命成本周期 内各项内容采用系统的方法进行整合，从而形成系统的成本控制方法体系。在成 本控制上缺少系统管理和对项目各阶段成本支出的系统控制。具体来说主要存在 以下几个方面问题：存在只重视通过降低成本追求效益，忽视通过必要的投入来 创造更大的效益，导致企业缺乏活力；重视成本计算，忽视分析形成成本的动因， 无法准确找到降低成本的途径；重视单纯的成本管理，忽视成本的目的管理，造 成成本降低，项目的质量与进度跟不上，企业利润不升反降，甚至使企业品牌受 到伤害。这些现象都表明了对成本控制缺乏系统性。 对成本控制的范围、目的及手段等方面的认识也存在着偏差。成本控制的范 围局限于开发过程，而忽略了对其他相关领域成本行为的控制，只重视施工控制， m b a 学位论文作者：吴国富，r 置业公司成奉控制体系完善研究 而对项目论证和设计控制还不够重视，目前，设计合同一般只约定了设计范围、 工程技术要求、设计进度、设计收费标准等，基本上不对设计单位进行成本造价 约束。放弃对项目投资决策和设计的关键阶段控制，严重违反前期策划设计决定 了8 5 成本的行业定律。 2 、成本控制的机制不足 j t 置业将成本控制责任主要放在财务人员、少数管理人员的身上，也未成 立专门的成本管理机构，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把 项目从可行性研究、具体施工开发及后期销售维护等环节的相关部门排除在外， 认为他们只要按要求办事、按图施工即可。而实际工作中，公司领导和财务部门 只是发布目标和纪录实际发生成本，这种组织管理方式没有明确地确立成本控制 的主体，使得落实成本控制目标缺乏具体的实施者。在实际操作中出现成本超出 预算时就很难划清责任，目标成本和成本控制不能有机结合，造成过程控制不到 位，部门之间或者同事之间互相推卸责任。 在2 0 0 8 年，公司的一个别墅项目出现进度和成本超支问题以后，j t 置业虽 然认识到了全员成本控制的重要性，管理上也努力的将责、权、利相结合，也希 望将成本控制的成果与个人绩效挂钩，为此也制定了一些考核制度与奖惩措施， 但因组织体系和目标责任体系等系统控制机制的缺失，缺少配套的组织管理和实 施细则，绩效考核流于形式。 3 、成本控制的方法与手段不足 目前使用的成本控制方法比较传统。标准成本、计划成本和目标成本是目 前房地产企业采用的较为流行的现代成本管理方法。j t 置业实施了预算管理， 即先根据周边楼盘和公司历史项目情况，依据一定的方法和步骤确定成本预算， 执行中根据实际结果偏离目标值的情况进行调整。这一成本反馈控制方法的实 施，为公司成本管理做出了一定的贡献。但缺少先导性和预防性的控制方法，未 实施成本的前馈控制，没有制定成本目标前的成本企划，即在产品的策划、开发 中，根据市场变化和顾客需求设定相应的综合性控制目标，在实施过程中考虑房 地产开发的价值链各组成因素，进行综合性控制，最终保证公司最大利润目标的 实现。 忽视开发项目的动态管理，动态控制手段跟不上，往往造成实际成本和目标 成本偏离较大，而使决策层没有及早觉察。过程中，j t 置业在开工前忽视设计 阶段的成本控制，虽然在有了施工图纸后，对照预算进行严格审核，对之后的招 投标工作也非常重视，但是管理上不严谨，容易造成公司的成本不能达到理想状 1 2 m b a 学位论文作者：吴国富盯置业公司成本控制体系完善研究 态，甚至存在个别人从中受益的情况。 此外，在工程开工后，施工阶段的成本控制效果不如预期，在成本的管理总 结方面做的较少。作为国有企业，j t 置业虽然认真对待项目竣工结算，但几乎 不对成本的控制情况进行后评价工作，也就是没能对每一个项目的管理经验和教 训进行总结，以便下一个项目做的更精细。在实际操作过程中，当发现成本超出 预算时往往己经过去比较长的时间了，一方面企业不能认真分析成本超支或节约 的原因，另一方面由于分析的不及时未能对企业的管理起到应有的提示作用。动 态管理的缺失也使得成本控制更多的流于形式。 j t 置业公司存在的上述问题，就其根源在于缺乏有效的责、权、利统一的 控制体系，从而造成相互推诿、难以制订执行规范的工作指引的现象，运用先进 的管理手段也就无从谈起。因此，以内部控制体系完善为基础，制定完善全生命 周期且符合价值链视角的动态成本控制体系显得尤为迫切。 1 3 m b a 学位论文作者：吴国富 j t 置业公司成本控制体系完善研究 四、j t 置业建立完善开发成本控制体系的思路 通过上述理论探讨及对j t 置业公司成本控制体系的简要诊断分析，结合公 司实际情况，笔者认为，j t 置业成本控制体系应是从开发企业价值链活动和开 发项目生命周期全过程成本的视角，分析房地产开发的成本管理问题，具体通过 前期成本企划，运用目标成本法，根据成本计划设定成本目标、以目标成本确定 责任成本，同时建立组织和制度保障，以全员、全过程和动态的形式，对房地产 开发企业全部价值活动所包含的全过程成本进行管控的有机成本控制体系。具体 完善思路如下： ( 一) 加强内部控制建设 成本控制是企业内部控制的一方面，内部控制是相对外部控制而言，是企业 内部管理的需要，其主要的管理思想在于发现差距、及时补救，从而避免更大损 失，其目的就是保证资产安全完整，不断提高企业经营效率。内控理论在上世纪 9 0 年代的大了飞速发展，特别是1 9 9 2 年c o s 0 委员会提出的内部控制整 体框架将内部控制定义为：“内部控制是由企业董事会、经理阶层和其他员工 实施的，为营运的效率效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循性目标的达成 而提供合理保证的过程”。该框架将内部控制分为五个要素：控制环境、风险评 估、控制活动、信息与沟通、监督。这表明内部控制开始关注对企业管理层的控 制，同时把企业的外部环境纳入企业控制的范围，这是控制理论发展的一次飞跃。 2 0 0 4 年8 月该委员会又正式公布“企业风险管理框架 ，强调全员参与的全面内 部控制，建立事前风险管理内部控制制度，对企业内部风险和战略制定实施管理。 为顺应世界管理潮流，更是提升中国企业管理水平的需要，我国自2 0 0 1 年以来 陆续颁布了1 2 项内部控制规范。可以说内部控制理论的发展为我们成本控制提 供了内核，为更好的实现成本控制，j t 置业公司在建设内部控制制度时应重点 关注以下几个方面： 1 、注重内部控制环境的建设 内部控制实施中，除了制度本身是否具有可行性和可操作性外，控制环境也 会对内控实施产生很大影响。控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序 及其效率产生影响的各种因素。影响控制环境的因素是多方面的：作为决策层的 1 4 m b a 学位论文作者：吴国富j t 置业公司成本控制体系完善研究 董事会，管理者的个人素质、品行及职业态度，企业文化，员工素质、组织架构 与责权利体系以及所采用管理工具( 如信息系统) 等，这些都是j t 置业公司制 定相关制度是必须考虑的因素。 2 、加强会计控制 内部控制制度的核心在于对企业经济运行全过程的的监督与控制，从而减少 损失，提高效率。而会计信息在内部控制制度中的基础性和普遍性，决定了内部 控制的主线是通过会计的监督与控制。可以说会计控制往往决定内部控制作用是 否能够得到有效发挥，因此，j t 置业公司必须按照国家相关准则、规范的要求， 制定适合的会计核算制度，是加强内部控制的基础。 3 、引入风险管理机制 从中外内部控制理论和实践状况对比来看，我国内部控制的发展与西方国家 的差距主要体现在未能形成系统的全面风险预警管理框架，企业风险控制意识不 够。房地产项目因影响因素多、周期长、投资额大而面临更多风险威胁。因此， j t 置业公司有必要将风险管理方法全面引入内部控制机制，构建以风险管理为 导向的企业内部控制体系，即通过风险提示识别确定控制点；并通过分析风险因 素，确定内部控制的源头，从而确定关键控制点，建立合理有效的内部风险控制 制度。在实施中注意各种信息的沟通、共享，搭建高效的相关部门协同工作平台， 从而形成持之以恒、相互协作的内控机制。 4 、贯彻牵制和配合协同原则 牵制原则就是任何一项完整的经济业务活动，必须经过具有互相制约关系的 两个或两个以上的控制环节方能完成，在横向关系上，至少由彼此独立的两个部 门或人员办理，以使该部门或人员的工作受另一个部门或人员的监督。在纵向关 系上，至少经过互不隶属的两个或两个以上的岗位或环节，以使下级受上级监督， 上级受下级牵制。协调配合原则则是指各部门或人员必须相互配合，各岗位和环 节都应协调同步，是相互牵制原则的深化和补充。j t 置业公司必须贯彻牵制和 配合协同原则，重点是要避免只管牵制、差错纠弊而不顾办事效率的机械做法， 而是要做到既相互牵制又相互协调，从而在保证质量，提高效率的前提下完成各 项经营任务。 5 、建立内部控制制度评价体系 对j t 置业公司来说，建立健全内部控制制度是一个渐进的过程，因此，必 须建立健全内部控制评价体系，根据实际情况的变化和实施过程中出现的问题对 1 s m b a 学位论文作者：吴国富 j 1 r 置业公司成本控制体系完善研究 相应的内部控制制度作出及时修正或建立新的内部控制制度，只有不断进行内部 控制自我评价和改进，才能建立起持之以恒、行之有效的内部控制体系。 ( 二) 实施基于价值链成本管控 迈克波特在竞争优势一书中提出价值链分析理论。这一理论作为战略管 理的有效工具迅速风靡全球。波特认为价值链式一系列有各种纽带连接起来的相 互依存的介质活动的集合，各项活动构成一个系统，彼此相互联系，也就是某项 活动进行的方式影响其他活动的成本与效率。波特价值链分析模型如下图所示， 他将公司的管理活动分为主要活动和支持活动，这些活动都能给公司带来价值， 公司可以通过协调优化这些活动的方式和之间的联系来创建期整体成本优势。公 司内部存在价值链的内部联系，公司价值链和供应商价值链、客户的价值链等之 间存在外部联系，这些价值链构成了公司生存价值系统，即公司的竞争是价值链 的竞争，可见价值链管理在企业成本管理方面的意义极其重大。 、- - _ - 一p ， 基本活动 图= 波箱币h 醚 基于价值链分析的成本控制方法首先要描述企业的价值链，确定价值链由哪 些具体的价值活动构成：其次通过价值链分析，找出各价值活动占总成本的比例、 增长趋势及创造利润的新增长点，识别成本的主要成分和那些占有较小比例而增 长速度较快、最终可能改变成本结构的价值活动，列出各价值活动的成本驱动因 素及相互关系；最后通过价值链的分析，确定各价值活动间的相互关系，在价值 链系统中寻找降低价值活动成本的信息、机会和方法。再以每个价值活动为中心， 描绘其具体的价值流程，在价值活动内部建立以价值流程为基础的成本控制体 系，对成本进行实时监控和信息反馈。这种基于价值活动的成本分析是成本控制 的一种改进，能为改善成本及时提供信息。 价值链分析法是一种战略层面的分析方法。这种分析方法提供了一种全面有 1 6 厂j、l 支持性活动 m b a 学位论文作者：吴国富j t 置业公司成本控制体系完善研究 益的视角，可以使我们清晰的看到房地产企业从开发项目的策划、设计、施工、 销售到售后服务的全部战略活动，并从中找出各个阶段对成本有重要影响的成本 动因，继而找出控制成本的路径。 ( 三) 强化全生命周期成本管理 生命周期成本指产品在整个生命周期中所有支出费用的总和。随着价值工 程、成本企划等先进管理模式的诞生，生命周期成本法在成本管理中越来越多地 被运用，它可以满足企业定价决策、新产品开发决策、战略成本管理、业绩评价 等的需要。 生命周期成本法是一种计算发生在生命周期内的全部成本的方法，通常被理 解为产品生产周期成本法，以此来量化产品生命周期内的所有成本。对房地产开 发成本控制而言，控制体系设计的中心环节是系统地衡量开发产品、资产和劳动 力等生产要素，并组合成一体化的功能单元。因此，房地产开发成本控制必须平 衡功能单元内各要素，以最低成本获得来可靠的实现产品或服务的必要功能，以 使业主获得最大价值。 生命周期成本法将产品生命周期总成本，分为上游成本、制造成本和下游成 本三个组成部分。为房地产开发企业提供了一种全新的视角，能够发现设计环节 的决策制定对房地产开发项目的成本控制至为关键。设计阶段的决策锁定了其余 生命周期成本的大部分，对开发项目施工、营销和后期管理服务具有重大影响。 基于上述思路及关注重点，笔者认为，j t 置业公司成本控制体系完善的应 从建立成本控制组织体系入手，完善制度、流程体系，规范控制要点，并加强信 息化建设，促进信息管理和项目知识的积累再利用，从而建立完善适合公司运营 发展的成本控制体系。 1 7 m b a 学位论文作者：吴国富 ，置业公司成奉控制体系完善研究 五、j t 置业建立完善开发成本控制体系的具体方案 ( 一) 建立成本控制组织体系 开发成本控制设计的点多、面广、量大，单靠一个或几个部门是不能完成的， 鉴于此，j t 置业公司应从建立成本控制的组织保证体系入手，强化企业各部门 的成本意识，以成本控制及效益最大化为工作中心，使各部门明确各自在成本控 制中的职责，理顺成本责任关系，形成成本控制的有机整体。具体拟完善的成本 控制组织体系见下表： 成本控制决策体系 成本控制管理体系 成本控制执行体系 决策层和专业人士组成：分析、预测、 决策，制定完善制度，组织、协调、 监督 中层管理人员组成：搜集资料、编制 计划，适时控制、分析偏差 具体环节负责人：根据现场实际，严 格执行计划、规范，确保执行到位 1 、建立成本控制决策体系 成本控制决策体系由公司企业决策、经营管理层带领相关管理人员、技术人 员、财务人员、人力资源部人员及相关专家组成。决策体系的责任和任务：首先 要对项目开发期内影响成本变化的消费者需求、材料供应及施工市场等各因素进 行分析，科学地进行成本的预测、决策；再就是根据项目实际情况建立和完善成 本控制等各方面的内部控制规章制度，尤其是配套明确的奖惩制度，为成本控制 提供制度保障和内在动力；最后要发挥在成本控制中的组织、协调和监督职能。 2 、建立成本控制的管理体系 管理体系的主体是由项目经理负责，各职能部门如投资、规划、设计、招投 标、预算合约、工程、财务、人力资源、计划经营等部门构成的有机体。管理体 系的职责和任务：一方面是搜集与整理与成本经营相关的资料，完成成本管理的 1 8 m b a 学位论文作者：吴国富 丌置业公司成本控制体系完善研究 事前、事中、事后的控制等：另一方面是编制成本计划，分解成本控制目标，监 督考核成本控制执行情况，分析成本控制偏差，以便最终分配成本经营成果。 3 、建立成本控制的执行体系 执行体系的主体是该项目具体负责的相关人员，包括投资测算人员、规划策 划人员、设计师、造价工程师、现场各专业的工程师、会计师等。执行体系的职 责和任务是从实际出发，按照公司制定的战略、项目控制目标和决策者的具体战 术思想，保证项目成本目标的实现。 ( 二) 完善成本控制流程和制度体系 1 、完善目标成本管理体系 目标成本是项目在开发过程中成本控制的依据之一，也是编制成本责任考核 指标的基础文件。从项目管理的角度看，