（工商管理专业论文）TP公司绩效管理体系设计研究.pdf

西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 摘要 人力资源管理是企业经营管理的核心职能，在现代企业的经营管理中发挥着越 来越多的作用。而绩效管理又是人力资源管理的核心内容，绩效考核又是绩效管理 的关键环节，在实现企业实现战略目标方面起着举足轻重的作用。 目前，越来越多的企业认识到绩效管理的重要性，并开始计划实施绩效管理。 但是由于管理者在认识上的误区以及自身管理能力的不足，往往出现对绩效管理 的恐惧而不敢执行，或者由于对绩效管理的设计不足以及职能部门在操作过程中 缺乏正确的指导，结果是不了了之，或者是效果不好。在中国大多数中小企业的 管理的状况处于初级的状态，人力资源管理还处于初级的人事管理状态时候，绩 效管理的水平也只做到了简单的模仿的阶段，还未达到灵活运用，能够结合自己 的情况来解决绩效管理的问题。在这种状态下建立一种比较实用、简单的绩效管 理的模式对于尚未建立绩效管理体系的中小企业是十分有效的。 本文以t p 公司绩效管理体系设计，试图摸索一条路子，帮助企业建立一套： 实用、简单、易于操作，高效的绩效管理系统，为中小企业的绩效管理提出具体 可行的方法。 本文首先阐述了选题的背景和研究的意义，对绩效管理的相关理论进行讲述，在 此基础上对对t p 公司的绩效管理进行诊断和设计。并提出对绩效管理实施影响的 相关方面和注意事项，最后作出结论：绩效管理成功必须与企业的战略发展结合， 一个全员的管理系统，绩效管理是绩效计划、绩效考核、绩效沟通、绩效改进与 提高等各个环节的有效组合，缺一不可，缺乏任何一个绩效管理都会走向失败。 绩效管理也需要时间和时问的积累 关键词：目标，人力资源管理，绩效管理，绩效考核，改进 西南交通大学硕士研究生学位论文第u 页 a b s t r a c t h u m a nr e s o u r e em a n a g e m e n ti st h ek e yf u n c t i o no f t h ee n t e r p r i s em a n a g e m e n t , i t i sd i s p l a y i n gm o r ea n dm o r ef u n c t i o n si nt h em o d e m 即t e r p d sm a n a g e m e n t , a n dt h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i st h ek e yc o n t e n to f h u m a n sr e s o u r c e sm a n a g e m e n t a n dt h e p , 娟o r r a a n c er e v i e wi se s s e n t i a ll i n ko f t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i tp l a y sad e c i s i v e r o l ei nr e a l i z i n gs t r a t e g i ct a r g e to f t h ee n t e r p r i s e a tp r e s e n t , m o r ea n dm o r ee n t e r p r i s e sh a v er e a l i z e dt h e i m p o r t a n c eo ft h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , a n dp l a nt oc a r r yo nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t b u t b e c a u s eo ft h em a n a g e r se l r o n e o u sz o n ei nu n d e r s t a n d i n ga n dt h e i ro w ni n s u f f i c i e n c y a b i l i t i e si nm a n a g e m e n t , m o s to f t h e mf e e ls of e a ro f t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h a t n oo n ed a r e st oc a r r yo u ti t e i t h e rb e c a u s et h ei n s u f f i c i e n c yd e s i g no np e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ta n dt h el a c ko fc o r r e c ti n s t r u c t i o ni nt h eo p e r a t i n gp r o c e s s t h er e s u l ti s f i o t h i n g , o rw e c r i ls a y , i ti sl i t t l eg o o d t h em a n a g e m e n tl e v e lo f m 萄o r i l ye n t e r p r i s e si n c h i n aw a sa lt h el o wl e v e l t h eh u m a n sr e s o u r c e sm a n a g e m e n ti sa l s os o s ot h el e v e l o ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tc a nj u s ta c h i e v et h es t a g eo fs i m p l ei m i t a t i o n , b u tn o t t h en i m b l eu t i l i z a t i o n , w h i c hc o u l da n i f yo w ns i t u a t i o n st os o l v et h ep r o b l e mo ft h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i t sa ne f f e c t i v ew a yt oe s t a b l i s hak i n do fp r a c t i c a la n d s i m p l ep a t t e r nf o rt h o s em i d - s m a l ls c a l ee n t e r p r i s e s ，w h i c hd i d n ts e tu pt h es y s t e mo f t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tu n d e rt h i s 封n do f c o n d i t i o n t h i sa r t i c l ei s d e s i g n e dw i t ht h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo ft p c o r p o r a t i o n , a t t e m p t st o f i n do u tap a t h w a ya n dh e l p st h ee n t e r p r i s et os e tu pa p r a c t i c a l 、s i m p l e 、e a s yt oo p e r a t ea n dt h eh i g h l y e f f e c t i v es y s t e mo fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n la n d i tc a na l s oo f f e rs o m eo p i n i o n sf o re n t e r p r i s e sd e v e l o p m e n t t h i sa r t i c l ef i r s ts t a l e st h eb a c k g r o u n do fs e l e c t i n gt h et o p i ca n dt h em e a n i n go f r e s e a r c h i n g t h e ni ts u m m a r i z e dt h er e l a t e dt h e o r yo ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h e nd i a g n o s i sa n dd e s i g no i lt pc o r p o r a t i o n sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n to nt h i s f o u n d a t i o n a n di tp u t st h ee m p h a s i so nt h ei n f l u e n c er e l a t e da s p e c ta n dt h em a t t e r s 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 i i 页 n e e d i n ga t t e n t i o nw h e nc a r r y i n go i lt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t f i n a l l yi td r a w st h e c o n c l u s i o n ：t h es u c c e s so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n td e p e n do nw h e t h e ri t c o n t a c tw i t ht h ec o m p a n yg o a l ，w h e t h e ra l lm e m b e ro fc o m p a n yj o i ni ni t 。 w h e t h e ri t i sas y s t e m i c a l l yp r o c e s s ，a n dw h e t h e ri t i s l o n g t i m e s c o r r e c t i o n k e yw o r d s ：g o a l ，h u m a n sr c s o u r c , e $ m a n a g e m e n t s ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 第1 章绪论 1 1 绩效的概念 什么是绩效? 这个问题是理解并分析绩效管理的基础。目前学术界对绩效有 多种多样的定义，总结一下，绩效的概念大致从三个角度来来解释： 从工作的角度来定义，绩效是由特定的工作智能或活动所产生的结果。绩效 就是产出，是员工工作行为导致的最终效果。以产出作为绩效，虽然这种观点是 评估组织、部门和员工行为有效性的重要途径，但是有片面性。因为工作的结果 以来于在工作中采取的行为，如果管理者只注重结果而忽略导致结果的行为，就 无法进行“对症下药”，更谈不上从根本上扭转不良业绩和维持优秀业绩。 从行为的角度来定义，绩效不是行为的结果，而是个人或系统的所作所为。 以组织或个人的行为作为绩效来评价，虽然可以及时的获得被评估者的活动信息， 在工作过程中不断督导受评者，但是由于缺乏目标的激励，员工的工作就会变得 盲目，导致工作结果与公司战略相差很远。 从综合的角度来说，绩效是人们所做的同组织目标相关的，可观测，具有可 评价要素的行为，以及这些行为的产出或结果。这是目前认同最高的观点。行为 是产生结果的直接原因，而结果又是评估行为有效性的一种方法。因此，将绩效 定义为行为和结果的统一体具有广泛的意义。 绩效包员工绩效、部门绩效和组织绩效。相对于不同的对象，绩效有不同 的概念。 1 1 1 员工的绩效 关于员工绩效的定义，有两种观点，即产出结果概念和行为概念，以产出为导向 的绩效概念。倾向于把工作看成能够是各种待完成的任务的集合，用于满足所定义 的目标。以行为为导向的绩效概念，认为绩效是个人或体系的所作所为。 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 页 本文认为，绩效是行为和产出的总和，不可将两者分割。管理员工的行为是促进 产出的合理实现。行为是产出的保证。绩效是产出的必然过程，管理员工的产出目 的在于形成目标，是产生企业期待的行为结果。员工绩效是员工对组织在工作结果 的承诺，响应的组织在薪酬福利方面对员工的承诺。 1 1 2 部门绩效 部门绩效是为了达成组织的目标。通过持续开放的沟通过程，将组织的目标 分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。作为 公司和员工之间承上启下的关键层面，部门绩效管理已成为企业培育竞争优势， 获取核心竞争力的战略性的举措。部门绩效目标就是各个部门对企业整体目标分 解所得到的任务，是该部门全体员工共同奋斗的目标。要实现部门的绩效，也必 须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调，互相配 合，共同完成部门的绩效任务。 1 1 - 3 组织的绩效 由于组织的绩效是多方面的，因此对组织的绩效也是多角度来进行的。英国 学者认为，组织绩效应当包括三个方面，既有效性、效率和可变性有效性是指满 足客户需求的程度，效率是指组织使用资源的节约程度，可变性指企业适应未来 的能力。组织绩效的多面性，要求我们从多方面，采用多重指标来衡量绩效。如 近年来欧美企业广泛应用的平衡计分法，从业务、顾客、企业内部业务流程、学 习与成长能力四个方面。全面评价企业的业绩。 1 2 绩效的性质 绩效具有三个显著的性质：多因性、多维性、动态性。 1 2 1 绩效的多因性 指绩效的优略不是取决于单一因素，而要受主、客观的多种因数影响，绩效 主要取决于员工的技能、机会、激励和环境四个方面。多因性要求在进行员工绩 效分析时应该多个因数着手。 西南交通大学硕士研究生学位论文第3 页 1 2 2 绩效的多维性 绩效需要从多个角度或多个方面去分析和考核，如：工作业绩、工作能力 工作态度等。各个企业的绩效考核纬度不同，而且在绩效考核时，不同岗位的考 核的各个纬度的权重不同 1 2 3 绩效的动态性 指员工绩效随着时间的推移发生变化，绩效差的可能改进提高，绩效好的也 可能退步变差。动态性要我们权变地、发展地看待员工的绩效。 1 3 绩效管理 1 3 1 绩效管理的概念 绩效管理是指为了实现组织的发展战略和目标，采用科学方法，通过对员工 个人和群体的行为表现，劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、分析、 考核、充分调动员工的积极性、主动性、创造性，不断改善员工和组织的行为。 提高员工和组织的整体素质，挖掘其潜力的活动过程。绩效管理是一个贯穿于企 业生产、经营整个过程的活动它是一个将组织与部门，员工个人目标紧密地联 系在一起，运用科学的绩效考核方法。从事前策划到过程监控、从事先考核到绩 效改进的动态过程。 1 3 2 绩效管理与企业战略的关系 企业战略是企业根据外部环境和内部资源与能力，为求得生存和可持续发展 做出的全面的、长远的总体谋划。 战略管理是对企业战略的形成与实施过程的管理，包括四个组成部分：企业 内外部环境的分析、战略的制定、战略的实施、战略的测评与监控。 绩效管理是战略管理中测评与监控部分的最重要的组成部分，是具有战略高 度的管理体系。此外绩效管理不仅是一个衡量体系，还可以利用这个衡量体系来 传播企业的战略。企业通过绩效管理可以提供一种手段和途径，使企业的战略决 策不断由设想变成现实，绩效管理可以保障高效地把事情做对、做好。战略规划 西南交通大学硕士研究生学位论文第4 页 是实现使命与目标的一系列行动，它的实施必须落实到具体的行动主体，既所有 员工。因此基于战略的绩效管理。使得企业战略不仅是企业决策层少数几个人的 任务，而是从管理者到每一个员工所有人的事，将企业的发展与员工的职业发展 结合起来。 1 3 3 绩效管理与企业文化的关系 企业文化是一种以全体员工为中心，以培养具有管理功能的系统的完善的适 应的精神文化为内容，以形成企业具有高度凝聚力的经营理念为思想、制度和方 法。企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营方针、价值观念、经营 形象的总和，是企业生存、竞争、发展的灵魂。企业文化塑造与绩效管理是相辅 相成、相互促进的关系。一方面在良好的企业文化氛围中顺利地事实绩效管理， 另一方面通过绩效管理的实施可以塑造言行一致的企业文化 ( 1 ) 企业文化对绩效管理具有决定性的作用 是影响员工绩效的关键性的环境因数，企业文化是决定企业可持续发展的精 神动力，塑造基于能力和绩效管理的前提是企业具有与之相适应的企业文化和员 工素质，沟通顺畅、积极向上的企业文化有助于组织和个人实现优秀的业绩。 企业绩效管理体系的建立需要企业文化的支持。企业文化必须体现这样一种 精神，重视员工个人及部门绩效达成和能力的发挥，加强部门管理者和员工之间 的沟通，营造有导向、激励、凝聚、规范作用的积极向上的企业文化氛围，是绩 效管理实施的基础。 ( 2 ) 绩效管理有助于塑造企业文化 有效的绩效管理体系能促进管理者与员工的沟通和交流，形成开放、积极参 与、主动沟通的企业文化，增强企业向心力和活力。实施绩效管理，本质上是要 将企业价值观和经营理念以更具体，更直观、更容易为企业的员工所理解和接纳 的形式在企业运作中体现出来，并通过绩效计划、绩效实施、绩效考核等诸多环 节予以强化。精心设计、严格实施符合本企业生产经营实际的绩效管理体系，将 使员工最大限度地发挥个人的潜力，创造优异的绩效，并逐渐在企业广大员工中 西南交通大学硕士研究生学位论文第5 页 形成一种比能力、比绩效、比贡献的良性的价值观，有利于塑造基于能力和绩效 的企业文化。， 1 3 4 绩效管理与人力资源的关系 绩效管理是人力资源的重要内容，是现代人力资源的核心内容之一，人力资 源管理体系是由人力资源战略与规划、员工的招聘、员工的培训与发展、绩效管 理、薪酬设计与管理、劳动关系管理、员工职业规划与管理等一系列环节形成的 有机整体。体系中的各个环节紧密相连，绩效管理在这个体系中占据核心的地位， 起到重要的作用，如图1 1 绩效管理在人力资源中的地位 人力资源管理是企业获得竞争优势的重要工具，是一项落实企业战略的重要 管理活动。在人力资源管理过程中，绩效管理具体落实企业的战略目标。绩效管 理将企业的战略目标分解到各个部门，个部门再根据员工能力和工作分工将目标 分解到员工个人。因此，对每个员工的绩效进行管理，改进和提高会提高企业整 体的绩效，实现企业的经营目标个发展。在进行绩效管理的过程中，应该结合人 力资源管理的其他方面的工作，绩效管理才能取得良好的效果。绩效管理与人力 资源管理的其他环节的关系如下： ( 1 ) 与人力资源规化的关系，企业在做人力资源规划时，需考虑员工和企业日 常绩效管理的现状，考虑员工绩效提升的空间。如果员工绩效提升的空间大，人 力资源内部供给充足，人力资源空缺就相对小。反之，人力资源空缺就大。 ( 2 )与员工招聘、录用的关系。企业在进行员工招聘和录用的过程中，经常 采用各种测评手段对员工的潜质部分进行测评，恻重考察员工的一些潜在能力或 性格与行为风格特征，从而推断员工在未来的工作中可能出现的行为特征，是对 员工未来的良好绩效表现的一种预测，而绩效管理中的绩效考核是对员工的考核， 侧重考察员工表现出来的业绩和行为。是对员工过去的业绩、能力和工作态度的 考核。绩效管理的考核结果也是对员工招聘、录用的有效性的一种检验。 西南交通大学硕士研究生学位论文第6 页 图1 1 绩效管理在人力资源管理中的地位 ( 3 ) 与工作分析的关系：工作分析是绩效管理的重要基础，为绩效管理提供了基 本依据。通过工作分析，明确了一个岗位的工作职责及工作产出，并据此制定对 该岗位进行绩效考核的关键指标。按照这些关键绩效指标确定对该岗位任职者考 核的绩效标准，工作分析所产生的工作说明书是绩效考核指标的重要来源。 ( 4 ) 与薪酬体系的关系：目前企业流行的3 p 薪酬模型，是以职位价值决定薪酬， 西南交通大学硕士研究生学位论文第7 页 以绩效决定新酬，以任职者胜任力决定薪酬的有机组合。薪酬是大多数薪酬体系 中影响员工薪酬的重要付酬因数。一般地。职位价值决定薪酬中的固定工资部分 ( 岗位工资) ，而绩效考核结果决定薪酬中浮动工资部分，如：绩效工资等。 ( 5 ) 与员工提升晋级的关系：绩效管理是员工提升和晋级的重要依据，通过绩效 管理活动，可以掌握员工各项相关的工作信息。如工作态度、工作成就、知识和 技能的运用情况。从而为人力资源的人事决策( 如员工提升、晋级、降职，降级 等) 提供依据 ( 6 ) 与培训开发，员工职业生涯规划与管理的关系，绩效管理信息的结果是培训 开发、员工职业生涯规划与管理的依据。绩效管理信息的重要用途，是对员工产 生反馈，让他们了解自己的工作情况，从而改进工作中的个人原因产生的缺陷和 不足。同时为员工的培训提供可靠的依据，因此，培训开发是在绩效管理可以促 进员工职业生涯的规划和实现，绩效改进才是目的。同时，绩效管理可以促进员 工职业生涯的规划和实现。主管人员将结合员工的绩效现状，和员工的发展愿望、 兴趣爱好、教育背景，与被考核者共同制定职业生涯规划，并随时调整职业生涯 规划，从而实现企业和员工共同发展 1 3 5 绩效管理与绩效考核的关系 ( 1 ) 绩效管理与绩效考核的区别 绩效考核是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、考核并影响与员工工作 有关的特性、行为和结果，考核员工的实际绩效，了解员工发展潜力，以获得员 工与组织的共同发展。绩效管理是以绩效考核为基础的人力资源管理的一个子体 系，是一个复杂的管理活动过程。绩效管理与绩效考核出现的阶段和侧重点不同。 二者具体的区别为： 区别点过程的完整性侧重点出现的阶段 绩效管理一个完整的管理侧重于信息沟通伴随着管理活动 过程与绩效提高，强的全过程 调事先沟通与承 诺 绩效考核管理过程中的局侧重于判断和考只出现在特定的 部和手段核，强调事后的时期 评价 西南交通大学硕士研究生学位论文第8 页 ( 2 ) 绩效管理和绩效考核的联系 绩效考核是绩效管理的核心环节，绩效管理包括绩效管理，绩效考核成功他、 与否不仅与考核本身有关，而且在很大程度上与开河相关联的整个绩效管理过程 有关。绩效考核是绩效管理的重要支撑点，它从制度上明确地规定了企业员工和 部门绩效考核的具体程序、步骤、考核主体、考核周期和方法。为绩效管理的运 、行和实施提供前提和基础、 1 3 6 绩效管理的重要性 7 绩效管理是现代企业管理体系中重要一环，有效的绩效管理对企业和员工个 体都有重要的作用，企业组织、管理者、员工都需要绩效管理 1 3 7 组织需要绩效管理 如图1 - 2 所示，从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到各个业务单元的 目标以及各个职位上的每个员工的目标，而员工个人目标的达成构成了业务单元目 标的完成，组织的整个 图l - 2 组织目标和绩效管理 西南交通大学硕士研究生学位论文第9 页 目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持通 过绩效目标的设定与绩效计划制定的过程，组织的目标被有效的分解到各个业务单 元和个人通过对部门和个人的绩效目标的监控以及对绩效结果的考核，组织可以 有效的了解到目标达成情况，可以发现目标不达成的原因绩效考核的结果可以为 人员的培训和发展提供有效的信息，绩效管理激励员工努力工作，提高员工个人和组织 的绩效缋效管理是实现企业战略目标的一种重要手段，所以组织需要绩效管理 1 3 8 管理者需要绩效管理 管理者承担着组织赋予自己的生产、经营目标，而每个管理者都是通过自己 的业务单元或者部门来实现自己的任务目标管理者通过绩效管理将组织目标分解 给员工，并取得他们对目标的认同，向员工说明自己对工作的期望和对工作绩效的 衡量标准绩效管理也使管理者能够对绩效计划的实施情况进行控制，掌握有关工 作计划和项目执行情况的信息、每个员工工作状况的信息，主管在绩效管理过程中， 承担着合作伙伴、辅导员、记录员、公证员的角色所以管理者需要绩效管理 1 3 9 员工需要绩效管理 从员工对工作的内在需求看，绩效管理对于员工来说也是他们职业生涯实现 的过程中必需的每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做 的如何，了解别人对自己的评价同时，员工也希望自己的工作绩效能够得到他人的 认可和尊重，特别是得到领导的认可另外，员工也需要了解自己目前有待于提高的 地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善，增强自己的职场竞争力绩效管理正好 给员工提高了一个了解自己绩效状况的途径因此：员工需要通过绩效管理来了解 和提高自己的绩效，了解自己在那些方面还有待发展，以提高自己的胜任能力 1 3 1 0 绩效管理的关键因素 通过绩效管理可以让员工了解到自己的表现的如何如何才能改进和提高自己 的绩效，并且激励他们改进和提高绩效的行为在绩效管理的过程中，管理者与被管 理者进行持续的沟通和交流，容易达成双方的理解和承诺，可以提高组织和员工的 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 0 页 绩效 绩效管理中的几个关键要素是： 。 ( 1 ) 关注与目标相关的工作职责，贡献和产出绩效管理具体明确的且标导向性， 关注的都是员工在目标范围内的工作产出与工作表现，任何工作目标之外的员工表 现将不作为绩效考核的依据 ( 2 ) 开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理活动的全过程从绩效计划的形成，达 成目标过程中的目标调整和任务变更，到对工作贡献与产出、绩效改进计划的形 成以及提出新的绩效目标。都是各国员工与直接主管的沟通来实现。员工与直接 主管在沟通过程中必定要达成绩效契约，这种契约是基于对未来的组织目标和具 体工作目标的理解和承诺。因此、开放持续的沟通是绩效管理实现的重要保证。 ( 3 ) 制定绩效改进计划与提高措施。在绩效考核之后，直接主管需要与员工进 行绩效反馈面谈，将绩效考核的结果即使反馈给当事人，并与员工共同制定绩效 改进和提高计划、措施。绩效改进和提高是绩效管理的目的。 1 4 绩效管理体系 1 4 1 绩效管理体系的概念 从体系管理理论的角度分析，绩效管理是一个动态的控制体系。绩效管理体 系属于人力资源管理控制体系的一部分。是企业管理控制体系中的一个相对独立 的子体系。绩效管理通过建立绩效标准，加强对绩效实施的管理，进行绩效考核 和绩效反馈等活动的循环，不断提高员工绩效，进而提高整个组织的绩效。绩效 管理这个子体系的良好运行，能够有效地促进企业人力资源管理体系乃至企业管 理整个大体系的良好运做。 1 4 2 绩效管理体系的组成 ( 1 ) 从组织层次的角度 从组织层次上看，企业绩效可以划分为员工个人绩效、部门绩效和总体绩效 等三个层次。这三个层面的绩效是分不开的，员工是最基础的绩效，部门绩效是 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 1 页 第二个层面的绩效，由员工绩效构成，没有好的员工绩效驱动形成的。员工绩效 能够支撑部门绩效，部门绩效能支撑企业绩效，部门绩效管理和员工绩效管理一 起形成组织绩效管理。因此，一个科学的绩效管理体系也要有组织绩效管理、部 门绩效管理和员工绩效管理三个层次，而且确保三个层面的绩效管理方向和步调 一致。 ( 2 ) 从绩效管理流程的角度。 绩效管理是一个完整的体系，它由绩效计划、绩效实旌、绩效考核、绩效反 馈、绩效考核结果的运用等不断循环的过程和绩效管理制度组成。见图1 3 绩效管 理体系流程图 乱绩效计划 绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新的考核周期的开始阶段。 在绩效计划阶段，员工和直接主管之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成 共识。在这个环节中要重点解决“评价什么”的问题，即员工的绩效评价指标有那些， 绩效目标值是什么，各项指标的权重有多大，考核周期有多长。员工和直接主管 共同的投入和参与是制定绩效计划的基础。 b 绩效实施与管理 制定了绩效计划后，员工开始按照计划开展工作。在工作的过程中，直接主 管要对员工的工作进行指导和过程控制，对发现的问题即使给予解决，并对绩效 计划进行调整，在该阶段要重点解决“如何有效激励”的问题 c 绩效考核 在绩效考核周期结束的时候，依据绩效计划。不同的考核主体按照企业绩效 考核程序对考核对象的绩效目标完成情况进行考核。考核的依据就是在绩效管理 开始时双方达成一致意见的关键绩效指标。同时，在绩效实旋与管理过程中，所 收集到的能够说明被考核者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被考核者是否 达到关键绩效指标要求的证据。该环节重点解决“谁来考核”和用什么考核“的问题 d 绩效考核反馈 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 2 页 绩效考核结束后，直接主管要就考核结果与员工讨论。通过绩效反馈面谈， 使员工了解直接主管对自己的期望和自己的绩效状况。认识自己有待改进的方面， 同时，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求主管的指导和帮 助。该环节要重点解决“有什么差距“和”什么原因引起的差距“的问题 医甄磊孬司 i 单元职昔 镄效反馈与面 谈 活动；主管就 结景与员工讨 论 时同：绩效期 甸结束霄| 话动：与员工一 起确定缋效 髀鬣臁 j 对闽：新绩效羼 i 朋开始时 缋敲考按 活动：评估曼 工绩效 时甸：绩效廊 期结束时 图1 0 3 绩效管理体系流程 理 活动；观察、 记录和总结绩 效，提供反馈 ，就问最与员 工探讨提供 指导建议 时间：整个绩 教辩阔 ( 1 ) 绩效改进和导入 绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节，也是现代绩效管理区别于传统 1引 一l 旧 - j 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 3 页 绩效考核的重要方面。员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展是绩效管 理的根本目的。所以，绩效改进的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效用的关 键，绩效导入是根据绩效考核发现员工技能和知识的缺陷后，企业应该有针对性 安排一些培训项目，即使弥补员工能力的不足，以便提高员工和企业的绩效。该 环节要重点解决“如何改进绩效”的问题。 ( 2 ) 绩效管理制度的制定 制定科学合理的绩效管理制度虽然不是绩效管理中的一环，但它对绩效管理 实施起到支撑的作用，是对企业如何开展绩效管理的纲领性规定一般包含以下内 容：总则。绩效计划制定要求、绩效计划实施规定、绩效考核方法的规定、绩效 考核程序以及绩效考核结果的应用等内容。 经过以上几个环节，就经历了一个绩效管理循环，构成了完整的绩效管理体系。 1 5 绩效管理配套体系 绩效管理要充分发挥作用，还需要一些相应的配套体系，这些配套体系包括： 企业文化和使命，人力资源规划、薪酬体系、培训体系。他们分别从价值导向、 资源激励，待遇激励，辅导改进等几个方面提供支持。见图1 4 绩效管理体系配套图 1 6 绩效管理应注意的问题 1 6 1 以人为本 以人为本就是以人为中心的管理思想。以人为本的管理思想认为：人性得到 最完美的发展。以人为本贯穿于绩效管理的始终。在绩效管理的各个过程、各个 环节中、都体现了以人为本的思想，如：员工参与绩效目标的制定，员工在绩效 实施过程中的自控，在考核中的自我考核，参与绩效考核结果的面谈，对考核结 果的申述等环节中的持续不断的员工与主管的双向沟通。没有以人为本的思想， 管理者很难真诚地接受员工的建议，不会大胆的授劝，也不会结合员工发展医院 采取极力和培训措施，员工也不会真诚地参与到组织建设中来，因此，要建立以 人为本的企业文化，让每个管理者都将员工的智慧和创造力看作更宝贵的财富， 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 4 页 只有这样，绩效管理才会有成效。 图1 4 绩效管理配套体系 1 6 2 员工参与 员工参与是绩效管理的基本途径，员工充分参与到组织活动中来才可能将个 人的发展计划和工作目标结合，创造性和潜力才能得到最大的发挥。因此，要真 正给员工做主的机会和权力，让他们能在实施自己的方案、计划时获得一种满足 感。实现员工参与要求有方便开放的提出建议的渠道、管理者适度地授权、快捷 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 5 页 的信息反馈机制。 1 6 3 有效沟通 有效沟通可以消除管理中的阻力，以及出于信息不对称所造成的误解和抵制； 同时，沟通还可以达到资源共享、优势互补的功效。有效的沟通应该贯穿绩效管 理的各个过程：制定绩效计划是一个双向沟通的过程，管理者和被管理者在这个 过程中不断交换意见，对员工在本次绩效期间的工作目标和计划达成共识，在绩 效实旌过程中，员工与主管进行持续的绩效沟通，从而对绩效计划进行调整，使 之更加适应环境的需要，同时，员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的 信息，如自己的工作做得如何，如何解决工作中的困难的信息，使员工不断改进 和提高自己的绩效。另外，主管需要得知有关信息，及时掌握工作进展情况，了 解员工在工作中的表现和遇到的困难，协调部门中的工作，同时，主管通过有效 的沟通获得必要的信息，作为绩效考核的依据。在绩效考核和反馈过程中，也需 要沟通，是员工和管理者获得对自己有帮助的信息，最终达到绩效管理的目的 1 6 4 进行阶段性绩效回顾与沟通 如果一年进行一次对被考核者的绩效进行考核，并绩效回顾和沟通，那么有 相当一部门被开河者会对开河结果感到生气和诧异。他们会抱怨为什么不早一点 将自己的绩效问题告知本人。在一奶奶的过程中，员工可能会存在绩效问题，同 时也有机会进行绩效改进，所以通过阶段性绩效回顾和沟通，让被开偶合者及时 发现问题，解决问题，在提高自己的绩效的同时也促进了组织绩效的提高，实现 企业的目标。 1 6 5 适度激励 激励是管理者的主要领导功能，贯穿于管理活动的始终。绩效木百哦的设定， 精神及物质奖励方面的承诺，绩效实施中的授权，即使表扬肯定、鼓励，承诺的 兑现等都是激励的形式。有效的激励应将制度化与柔性化相结合以保证激励的公 平、及时、全面。同时还应注意分清对象、区别对待、有的放矢。要针对员工的 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 6 页 不同需求层次进行激励。 1 6 6 员工的职业生涯规划紧密相连 绩效管理是以发展为导向的，在完成组织目标的同时，实现个人的发展，为 员工提供培训机会，不仅是组织保持竞争优势，增强实力的途径，而且是员工将 个人职业生涯发展与组织前途相结合的保证，也是企业留人的重要手段之一。绩 效管理的一大特点就是关注员工个人发展，为实现员工职业生涯计划提供帮助， 如果没有培训，绩效管理也是很难落到实处。 1 6 7 组织内部的透明和公开化 在实施绩效管理时，员工最担心的是自己被蒙早鼓里，因此，组织应通过各 种方式向员工公开有关绩效管理的各种信息，让员工知道绩效管理的进度和结果。 1 6 8 绩效管理体系可靠 绩效管理中需要把员工绩效考核结果与薪酬挂钩，绩效考核变成一个非常敏 感的问题。这要求绩效管理体系非常可靠。如果绩效考核不公平、公正，绩效考 核的结果不可靠，容易引起争议，由此而作出的与薪酬有关的决策肯定会带来更 大的矛盾，这必将影响绩效管理的顺利实施。 1 7 问题背景、研究意义、国内外现状、研究目的、内容 1 7 1 问题提出的背景 近年来，人力资源管理成为企业管理者们热门的话题，因为在知识经济时代，人 的作用决定了企业的兴衰和成败企业的竞争就是人才的竞争，国内外对人力资源 的研究达到了空前的高涨，对绩效管理的研究出现了各种各样的理论对这些理论 的学习和运用，对企业绩效管理有重大作用尤其对一些中小企业来说，如何开展绩 效管理，找出一条适合企业绩效管理的方法和运做模式，是摆在中小企业管理者迫 切的任务，对t p 绩效管理体系的设计，提出一套简单实用的方法，有助于给中小企业 的管理者借鉴 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 7 页 1 7 2 课题的研究意义 人力资源管理是企业经营管理职能中的核心职能，而绩效管理是人力资源管理 的核心，绩效考核又是绩效管理的关键环节，在实现企业战略目标方面起着举足轻 重的作用，它是人力滋芽管理其他职能的基础，切合实际的绩效考核体系能引导员 工产生企业所期望的行为，共同致力于企业的发展目标，创造积极向上，充满凝聚力 的组织氛围 员工绩效考核系统是个相当复杂的管理体系，需要管理者的亲自挂帅，组织管 理部门的强力推进，全体员工共同的参与，需要有正确的观念引导，建立科学、合理的 考核指标体系，适当的操作技能和正确的实施方法是企业管理实践工作的一大难 点谁把绩效考核做好，谁就能取得巨大的成功 目前，越来越多的企业关注绩效改进，基本上都有了绩效考核的概念，开始实施 绩效考核但是由于企业管理者在认识与实施绩效管理过程中存在种种的误区，许 多企业都遇到一个同样的问题，就是绩效考核的方案推行不下去，很少企业对自己 的绩效考核体系满意，结果企业花费了大量的时间和精力，却做出了一堆员工害怕， 经理反感，人力资源伤透脑筋的文件绩效考核始终处于角低的层面，绩效考核的作 用始终都没有发挥出来 因此，本课题的目的和意义就是通过对t p 公司的绩效考核体系的设计，摸索一 条路子，试图跳出”为考核而考核”的怪圈，走出绩效考核的常见误区，消除企业对绩 效考核的困惑，实现绩效考核”低成本，易操作，易接受，高效率”的期望为人力滋芽其 他管理职能的开展提供坚实的基础平台，充分体现绩效考核对企业战略的贡献， 1 7 3 国内外研究动态 1 7 3 1 绩效考核发展历程 绩效考核是人力滋芽的核心职能之一关于绩效考核，不同时期有不同的内涵， 不同的人有不同的理解，不同的组织有不同的考核模式，不同时期有不同的考核重 点，不同的目的有不同的操作方法绩效考核在国内外都有悠久的历史，发展可以分 为三个阶段： 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 8 页 第一阶段绩效的起源： 我国的绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期尚书尧典里就有记载， 就是尧将禅位给舜之前，对其进行了考核评估，尚书舜典还记录了在父系氏族 后期对管理者进行考核周期设置及考核结果处置的规定 在西方国家里，圣经中就已经包含了绩效考核的思想。圣经中提出现代 人认为是内部控制的理论，即：员工如果有机会的话，可能盗窃滥用主人的钱财。 为了防止这一点，需要采取突击审查活动，这种活动就是一种考核的活动。 第二阶段绩效考核的兴起 随着现代公司的诞生和两劝分离、代理理论和交易成本经济学的出现，才开 始真正意义的绩效考核。泰勒创立了科学管理理论后，绩效考核理论和方法一直 是经济管理学科的讨论热点之一。泰勒发明的记件工资制开始了现代绩效考 核和绩效改进的先河。梅奥的霍桑实验对于激励机制的建设作出了划时代的贡献。 马斯洛提出的“需求层次理论”为现代考核激励机制建设打下了良好的理论基础。同 时，相关的“双因素理论”，“期望理论”，“公平理论”为现代绩效考核奠定了坚实的 理论基础，绩效考核的有关技术手段日趋完善。 第三阶段绩效考核的发展 2 0 世纪8 0 年代以后，绩效考核在西方国家开始流行，得到了较为深入的实践 探索和推广运用。2 0 世纪9 0 年代，国内的学者和专家开始重视绩效考核问题，一 些管理部门和研究机构进行了许多有益的探索，许多大学开设了人力资源课程， 许多管理咨询公司从事人力资源开发和管理业务咨询，许多大中企业把绩效考核 提到战略高度 从世界范围看。经过三个阶段的发展，绩效考核已经形成比较完善的体系， 从管理的方法看，从后台走向前台，由事后管理到过程控制，由专项管理到综合 管理，由定性管理为主到定量管理为主、定量和定性相结合，由专业部门管理到 全员参与，从绩效考核技术看，除了非系统的绩效考核技术外，发展了系统的绩 效考核技术。从绩效考核的重点看：由结果控制发展到前馈控制、过程控制、反 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 9 页 馈控制的结合，即由开放系统到封闭系统。从发展的程度看：国内总体落后于西 方国家，国内不同地区、不同行业、不同类型企业的发展很不平衡。从理论与实 践的关系的关系看：两者是享辅相成、相互促进的关系，但总体来看，理论落后 于实践。 1 7 4 绩效考核研究现状 1 7 4 1 揭示了绩效考核与公司业绩的关系 许多专家对绩效考核作用进行了研究和评测大量的研究表明，绩效考核与公 司业绩存在正相关关系，越来越多的企业开始重视绩效考核工作在绩效考核的目 的上，绩效考核专家正引导企业从单一为薪酬分配服务向薪酬分配、职位确定、认 识调配、培训与能力开发等多方位服务转变，由单纯的为人事决策服务向为持续 改善组织绩效的战略目标服务。 1 7 4 2 发明了绩效考核的工具和方法 在长期的研究和实践中，绩效管理专家发明了1 0 0 多种绩效考核的工具和方法， 从简单的记时、记件、表格，到关键要素记录等无不闪耀着人类智慧的光芒 在研究和实践中，专家学者还总结了绩效考核中存在的：晕轮效应、政治压 力，宽厚性误差与严厉性误差、相比错误、盲点、感情效应误差、暗示性误差、 从众心理等常见的误区，并设计了响应的预防和纠偏方法。 绩效考核的工具和方法，以及实施中的预防和纠偏方法，在操作性指南方面 具有很强的实用价值。企业可以根据绩效考评中不同要求加以选择和运用 1 7 4 3 形成了绩效考核的科学体系 从绩效考核的定义和内涵、绩效考核的功能和目的、主体和对象、要素和内 容、标准和频次及权重、组织和程序、结果处置方法，到绩效考核与绩效管理的 过程，绩效考核专家都进行了大量的研究和实践，形成了一套完整的体系。 许多著作为不同的组织、不同的组织生命阶段、不同的考核目的提供了考核 参考模式。及很多其他中国版人力资源对于绩效考核具有很强的指导意义，本身 带有问题的思考设计指导方案甚至带有工具书的特点。 西南交通大学硕士研究生学位论文 第2 0 页 第2 章t p 公司绩效管理体系的现状 2 1t p 公司介绍 t p 公司是上世纪九十年代初期由佛山电子厂下属的电子车间改制的一家民营 企业。是由现任总经理兼董事长的张洪收购，主要产品为温度控制器产品的主要服 务对象为冰箱、微波炉、电热水壶等需要依靠温度控制的工业及民用产品，产品 已经形成系列，函盖范围从5 0 到+ 3 0 0 ，公司的规模为年产值1 2