（工商管理专业论文）西部电影集团公司绩效管理体系设计研究.pdf

题目：西部电影集团公司绩效管理体系设计研究 专业：工商管理 彳 学员姓名：杨世鹏学员签名：1 炒勿 导师姓名：宋德安 导师签名：多筝l 艺，刁 7 ( j 捅晏 随着全球性金融危机的蔓延，企业生存环境的急剧恶化，企业间的竞争也更 加激烈。作为人力资源管理的核心，绩效管理是提升人力资源管理水平的关键环 节，是提高企业的核心竞争力，实现企业战略目标的关键性工作。西部电影集团 公司由于缺乏科学、合理的绩效管理体系，已对集团公司步入良性发展的轨道产 生了不利影响，在以后的发展过程中，建立一套合理、科学、完整的绩效管理体 系已显得尤为重要。 本文从绩效管理的相关理论入手，在引入绩效管理体系的同时，就西部电影 集团公司如何做好基础性工作，设计出符合企业实际的绩效管理体系进行了具体 论述，并就方案的实施提出了相关建议。本文主要内容分为六个部分：第一部分 是导论，即提出问题部分。主要对本文的研究背景、意义以及研究思路和研究方 法进行介绍，并提出绩效管理体系在现代企业管理中的作用和地位。第二部分是 本文写作的理论部分。主要介绍绩效管理的理论研究和应用研究，是本文的理论 基础。第三部分针对西部电影集团公司的绩效管理体系现状和问题进行深入分析 和探讨，并指出绩效管理存在的问题以及产生这些问题的原因所在。第四部分根 据理论基础，并结合西部电影集团公司的实际设计适合企业发展的绩效管理体 系。第五部分对该体系的实施流程和实施建议做客观阐述。第六部分是结论及有 待进一步研究的问题。 通过本文的研究，探讨了如何保证组织目标实现和提高竞争力的绩效管理体 系的方法，并针对电影产业的特殊性和在实际工作中遇到的问题，结合工作经验 和所学知识提出了个人的建议和看法，这些看法可能会存在一些不足和偏颇之 处，但期望本文能够对建立适应企业发展的绩效管理体系有所帮助。 【关键词】西影集团公司，绩效管理，体系设计 【研究类型】应用研究 t i t l e ：t h es y s t e md e s i g ns t u d yo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i nw e s t e r nm o v i eg r o u pc o m p a n y 一一 一 s p e c i a l t y ： b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：y a n gs h i p e n g t u t o r ：s o n gd e a n a b s t r a c t s ；蛐t u 吻孵 s i g n a t u r e ：j 形屈们 w i t ht h eg l o b a lf i n a n c i a lc r i s i st os p r e a d ，b u s i n e s s e sa n dt h er a p i d d e t e r i o r a t i o no ft h el i v i n ge n v i r o n m e n t ，c o m p e t i t i o na m o n ge n t e r p r i s e s b e c o m em o r ei n t e n s e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tw h ic hi st h ec o r eo f h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ti st h ek e yp r o c e d u r et ou p g r a d eh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n t ，a n dt h ek e yjo bt oa c h i e v et h es t r a t e g i cg o a lo ft h e e n t e r p r i s e d u et o t h el a c ko fas c i e n t i f i ca n dr a t i o n a l s y s t e m o f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t h et r a c kh a sh a dan e g a t i v ei m p a c tf o r w e s t e r nm o v i eg r o u pc o m p a n yi n t ot h eb e n i g nd e v e l o p m e n t i nt h e d e v e l o p m e n tp r o c e s s ，i th a sb e c o m ep a r t i c u l a r l yi m p o r t a n tf o re s t a b l i s ha r a t i o n a l ，s c i e n t i f i c ，a n dc o m p l e t ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m t h i s p a p e rb e g i n s w i t ht h ec o r r e l a t i v e t h e o r yo fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t i nt h i sa r t i c l e ，i td e s c r i b e st h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m ，d i s c o u r s e ss p e c i f i c a l l yo nh o wt od ot h eb a s i cw o r ka n dw o r ko u t t h es u i t a b l e p e r f o r m a n c em a n a g e m e ms y s t e mi na c c o r d a n c ew i t ht h e e n t e r p r i s er e a l i t yf o rw e s t e mm o v i eg r o u pc o m p a n y , a n dp u tf o r w a r d t h ec o r r e s p o n d i n gs u g g e s t i o nf o ri m p l e m e n t i n gt h ep r o g r a m t h em a i n c o n t e n to ft h i sp a p e ri sd i v i d e di n t os i xp a r t s ：t h ef i r s tp a r ti si n t r o d u c t i o n ， w h i c hi st h ep a r to fb r i n go u tt h ep r o b l e m t h em a i nc o n t e n tf o rt h i sp a r t i st oi n t r o d u c et h er e s e a r c hb a c k g r o u n d ，s i g n i f i c a n c ea n dg o a lo ft h i s a r t i c l e ，a n dt od e s c r i b et h er o l ea n ds t a t u st h a tt h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mp e r f o r m si nt h em o d e mb u s i n e s sm a n a g e m e n t ；t h e s e c o n dp a r ti st h et h e o r yp a r ti nt h i sa r t i c l e i t m a i n l yi n t r o d u c e st h e t h e o r ys t u d ya n da p p l i c a t i o ns t u d yo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i t st h e t h e o r yb a s i sf o rt h i sp a p e r ；t h et h i r dp a r ta n a l y z e sa n dd i s c u s s e st o t a l l y t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mr e a l i t ya n dp r o b l e m so fw e s t e r n m o v i eg r o u pc o m p a n y , a n ds h o w st h ep r o b l e m si nt h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e ma n dw h yt h e yc o m ei n t ob e i n g ； i nt h ef o u r t hp a r t t h es u i t a b l ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mf o rt h ed e v e l o p m e n to ft h e e n t e r p r i s ei sp o i n t e do u tb a s e do nt h er e a l i t yo fw e s t e mm o v i eg r o u p c o m p a n y ；t h ef i f t hp a r td e s c r i b e st h ea c t u a lp r o c e d u r eo ft h i ss y s t e ma n d t h ei m p l e m e n t a t i o nr e c o m m e n d a t i o n ：t h es i x t hp a r ti st h ec o n c l u s i o na n d f u r t h e rr e s e a r c h t h r o u g ht h es t u d yi nt h i sp a p e r , t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e mm e t h o d sa b o u th o w t og u a r a n t e et h ea c h i e v e m e n to fo r g a n i z a t io n g o a la n dt oe n h a n c et h ec o m p e t i t i v e n e s sa r ed e s c r i b e d ，a n ds o m ep e r s o n a l r e c o m m e n d a t i o n sa n dv i e w sa r ep o i n t e do u tb a s e do nw o r k i n ge x p e r i e n c e a n dt h ek n o w l e d g e ，w h i c hm a y b eh a v ew e a k n e s s e sa n df a u l t s t h i sp a p e r i se x p e c t e dt ob eu s e f u lt oe s t a b l i s ht h es u i t a b l ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e mf o rt h ed e v e l o p m e n to ft h ee n t e r p r i s e i i k e yw o r d s w e s t e r nm o v i eg r o u pc o m p a n y , p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , s y s t e md e s i g n r e s e a r c ht y p e a p p l i e dr e s e a r c h 西北大学学位论文知识产权声明书 本人完全了解西北大学关于收集、保存、使用学位论文的规 定。学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和 电子版。本人允许论文被查阅和借阅。本人授权西北大学可以将 本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采 用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。同时授 权中国科学技术信息研究所等机构将本学位论文收录到中国学 位论文全文数据库或其它相关数据库。 保密论文待解密后适用本声明。 学位秦文作者签名疆幽指导教师虢弛 j 刃多年乡月7 日砂p 罗年多月l 7 日 西北大学学位论文独创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研 究工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和 致谢的地方外，本论文不包含其他人已经发表或撰写过的研究成 果，也不包含为获得西北大学或其它教育机构的学位或证书而使 用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已 在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名 沙罗年箩月叩日 1 导论 改革开放3 0 年来，中国市场经济体制日趋成熟，经济全球化和知识经济时 代悄然而至，中国的电影企业正面临着市场、资金、技术、知识等全方位的竞争。 尤其是在2 0 0 8 年全球金融危机蔓延的影响之下，企业的生存环境不断恶化，企 业间的竞争也更为激烈，这种竞争归根到底是人才的竞争，是人力资源综合素质 和人力资源战略的竞争。 在人力资源管理的领域中，绩效管理是唯一具有承接性和总结性的主要工 作，是现代人力资源管理的核心，在实现企业战略目标方面起着举足轻重的作用， 并且也是企业获得竞争优势的关键所在。科学的绩效管理体系不仅仅是连接企业 战略和人力资源管理的纽带，同时也是企业提高效益的重心。 1 1 研究背景及意义 绩效管理不仅可以帮助企业营造良好的沟通氛围，还能帮助企业形成正确的 评价和有效的激励体系，建立激励机制，使企业工作高效运转。在未来的竞争中， 只有专注于不断地改进和完善绩效管理体系、锻造持久竞争优势的企业才能在激 烈的市场竞争中获得长远发展。目前，有越来越多的企业认识到了绩效管理的重 要性，也在绩效管理体系方面进行了许多探索。但如何建立科学、适用、与企业 战略相匹配的绩效管理体系，仍是当下大多数企业需要研究和探讨的关键问题。 1 1 1 研究背景 随着我国文化体制改革的推进和深化，国有电影企业纷纷加快改革步伐，以 应对竞争激烈的市场环境和当前金融危机所带来的挑战。但在现实中，我们却看 到相当部分企业在改制过程中，没有树立现代人力资源管理的新观念，人的问 题成了影响企业改革深化的主要障碍，这对国有电影企业的人力资源管理提出了 新的挑战。 借文化体制改革的东风，2 0 0 3 年1 1 月，以西安电影制片厂为核心的西部电 影集团正式挂牌成立。西部电影集团是国家组建的四大电影集团之一，占地1 8 0 亩，总资产5 1 3 亿元。虽然，集团挂牌以来，在体制机制创新，调整产业结构， 优化资源配置，走多元化发展的道路等方面取得了成绩，但由于没有建立起一套 行之有效的绩效管理体系，没有形成有效的激励约束机制，影响了劳动生产率的 提高和干部职工积极性、创造性的发挥。在西部电影集团按照国家关于深化文 化体制改革的若干意见的要求，加快推进国有电影企业的公司制改造，完善法 人治理结构，组建西部电影集团公司之际，根据该企业的实际设计一套适应企业 特点的、富有竞争力的绩效管理体系，是本文研究所在。 1 1 2 研究意义 人力资源管理的重要环节是绩效管理，绩效管理使人力资源的招聘与选拔、 员工激励、培训与开发及职业生涯规划等环节都紧密联系起来，起到了把人力转 化为生产力，把人力资源转化为人力资本的作用。因此，绩效管理就成为人力资 源管理的重中之重。 本文试图通过对西部电影集团公司在建立和完善现代企业制度时期的绩效 管理体系的研究，为该企业建立起科学、全面、实效的绩效管理体系，从而最大 限度的开发团队、个体潜能，提高整体绩效水平，提高企业核心竞争力，更好的 为企业战略规划和远景目标的实现服务。 1 2 研究对象与方法 本文选定西部电影集团公司绩效管理现状为研究对象，以绩效管理理论为切 入点，通过对绩效管理理论的全面了解展开了对西部电影集团公司绩效管理现状 的研究分析，在现代绩效管理理论的基础上，提出西部电影集团公司绩效管理体 系设计方案，借此提升集团公司的整体管理水平，为集团公司战略目标的实现提 供支撑与服务。 亚里士多德曾说，“有两样东西是一切成功的基石。首先是确立正确的行为 目的及目标。另一点在于找到通往最终目标的方法和途径”。选择科学的方法是 正确认识客观规律并得出正确结论的重要保证。本文的研究方法主要有： ( 1 ) 理论联系实际的方法。即以文献为理论依据，采用理论分析与实证分 析相结合，参考相关资料与深入实际调研相结合的方法，遵循提出问题- 分析问 题- 解决问题的逻辑步骤，从实际问题中推导出理论和原理。 ( 2 ) 归纳和演绎的方法。无论是从本文的结构的设计还是从内容的具体论 述上，都大量采用演绎和归纳的方法，本文始终围绕绩效管理体系展开研究，从 绩效管理的理论入手，归纳和演绎出实际可行、科学合理的绩效管理体系。 ( 3 ) 比较分析的方法。每种绩效管理模式和管理方法都反映了一种具体的 管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性。同时不同的模式和方法又都有 2 自己的局限性与使用范围。笔者通过走访与观察，结合实际对比分析，选择合理 的方法设立绩效指标，科学的进行绩效管理体系的设计和建设。 1 3 研究思路及框架 本文在收集大量的相关资料的基础上，通过研究学习现有的理论成果和借鉴 国内外企业的先进管理经验，以现代企业管理制度为目标，从企业的自身特点入 手，在引入绩效管理体系的同时，就西部电影集团公司如何做好基础性工作，设 计出符合企业实际的绩效管理体系进行了具体论述，并就方案的实施提出了相关 建议。论文主要内容分为六个部分：第一部分是导论，即提出问题部分。主要对 本文的研究背景、意义和研究方法进行介绍，并提出绩效管理体系在现代企业管 理中的作用和地位。第二部分是本文写作的理论部分。主要介绍绩效管理的理论 研究和应用研究，是本文的理论基础。第三部分针对西部电影集团公司的绩效管 理体系现状和问题进行深入分析和探讨并得出结论。第四部分根据理论基础，并 结合研究结论和西部电影集团公司的实际设计适合企业发展的绩效管理体系。第 五部分对该体系的实施对策和操作建议做客观阐述和评估。第六部分是结论及有 待进一步研究的问题。 本文写作的基本框架如图1 1 所示： 3 绩效管理 理论研究 绩效管理 方法评析 国内绩效管理 理论应用研究 i 竺窒竺笙 有待进一步 研究的问题 理论综述 厂 t ， 绩效管理 体系现状 及问题研 究 集团公司概况 绩效管理体系现状 绩效管理体系现状 问题研究 绩效管理体系现状 问题研究结论 图l - 1 本文的基本框架 1 4 本文的主要贡献 本篇论文的主要贡献之处在于： 首先，选题有较强的针对性。本文针对西部电影集团公司在建立和完善现代 企业管理制度这一特定时期，进行有针对性的分析，确保绩效管理体系的设计科 学、规范、切合实际。 其次，研究较为深入。本文结合绩效管理相关理论和企业实际，对西部电影 集团公司的绩效管理现状进行深入研究，探索出一套适合企业发展的绩效管理体 系，以促进企业员工绩效的提升和企业战略目标的达成，有效地提升企业的核心 4 鹏础二撇微=缴黻二撒库 计基二立理=立理二立标 设与二建管=建管二建指 竞争力。 最后，具有广泛的借鉴意义。本文确定了西部电影集团公司绩效管理体系设 计方案及实施措施，有较强的实用价值和参考价值，相信也能为同行业的企业提 供有益的借鉴和指导。 5 2 绩效管理理论综述 绩效管理理论综述分别从绩效管理理论研究、绩效管理常用方法评析以及国 内关于绩效管理理论应用的研究三个方面进行详细的阐述。 2 1 绩效管理理论研究 绩效管理理论研究包括对于绩效的定义、绩效管理的定义和绩效管理体系的 定义的概括和理解。在绩效管理理论的研究过程中，对于绩效、绩效管理、绩效 管理体系的定义和认识都存在着不同的观点。 2 1 1 绩效 在进行评价和对绩效进行管理之前，必须先对其进行清晰明了的界定，才能 更清晰的解释它的确切内涵。贝茨和荷沃顿( b a t e s & h o l t o n ，1 9 9 5 ) 给绩效下 的定义是，“绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”t 1 。 由于层面和范围不同，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。 就个体层面来讲，绩效的定义有两种观点：一种观点认为绩效是结果，如英国学 者博纳丁等人( b e m a d i nc ta l ，1 9 9 5 ) 提出“绩效即结果”的理念，他们认为， “绩效是根据工作的结果来定义的，工作的结果与组织的战略目标、顾客满意感 以及所投资金等因素联系最为密切t 2 1 。他们将绩效定义为是基于关键和必要工作 只能活动所产生的活动结果。美国学者卡恩( k a n e ，1 9 9 6 ) 提出，绩效是“一个 人通过工作所留下的，与目的、行为相对且独立存在的东西 t 3 1 。这种观点主张 看结果，认为绩效是通过工作所达成的结果，是对工作成绩的一种纪录，即“抓 住老鼠的猫就是好猫”，至于是白猫、是黑猫或是如何抓到老鼠，已经不重要了。 这种观点的优点在于，能激励被考评者为既定目标而努力，有利于迅速达成考核 目标，且考核成本低廉。缺点在于，可能会形成组织内成员之间的恶性竞争，可 能会为了短期目标而不惜牺牲长期利益。对于企业来讲，在短期内急于要完成一 个目标的时候，“绩效即结果”的观点取向可以说是最理智的选择。 与“绩效即结果”的观点相对的另一种观点认为“绩效即行为”，如美国学 者莫斐( m u r p h y ，1 9 9 0 ) 认为，“绩效是一组行为，这组行为和一个人在其工作 的组织或组织单元的目标相关”“1 。坎姆博尔( c a m p b e l l ，1 9 9 0 ) 认为，“应该明 确区分绩效与结果，因为各种系统因素的会影响到结果”，他这样定义绩效，“绩 效是一种只与组织目标有关的行动或是行为，而且这种行为是能观察得到的实际 6 工作行为，可以通过个人的熟练程度或贡献水平来划分等级进行测量；绩效是行 为本身，而并非是行为后果或结果不论是生理的、认知的或人际的行为”t 5 l 。 波曼和莫特韦德勒( b o r m a n & m o t o w i d l o ，1 9 9 3 ) 也认同这种观点，认为绩效是 具有可评价要素的行为，并提出了绩效二维模型，绩效二维模型包括任务绩效和 关系绩效( 也称周边绩效，情境绩效) 两个方面。在绩效模型中，任务绩效是指 组织所规定的行为，与特定任务有关，能提高组织绩效；关系绩效是指自发的行 为，包括组织内自发性或超职责的各种行为1 6 1 。“绩效即行为”观点的逻辑是， 员工需要通过按照既定的行为要求工作，以便更好的实现企业目标。“绩效即行 为 与“绩效即结果”观点最大的不同在于明确区分了可控因素和不可控因素， 但在实际中，并不可能完全将不可控因素排除出绩效评价之外。“绩效即行为” 的观点取向需要深入了解绩效行为的种类，才能制定合理的绩效指标。 在绩效理论的应用实践过程中，应该广义的理解绩效，将行为和结果两个方 面结合起来定义。譬如说，绩效的定义既取决于做事的结果，也取决于做事的态 度和行为。 2 1 2 绩效管理 关于绩效管理理论的研究应用，最早开始于绩效评估，绩效评估往往只偏重 于对个体的评价以及奖励的分配，还存在诸多不完善的环节。如勒文森 ( l e v i n s o n ) 在1 9 7 6 年曾指出，“多数正在运用的绩效评价系统中，大都存在不 足之处，就这一点己形成了普遍的认同 。史邦恩波戈( s p a n g e n b e r g ，1 9 9 2 ) 认 为，传统的绩效评估系统通常与组织的目标和战略、组织文化等背景因素相脱离， 而相对独立1 1 1 。传统的绩效评估方式对于提高员工满意度和组织绩效的作用非常 有限，对实现组织目标的作用也微乎其微，也正因为传统的绩效评估的不足，才 导致了绩效管理理论应用研究的发展。 绩效管理理论研究应用的发展过程中，对绩效管理的理解和分歧主要表现在 以下几个方面： ( 1 ) 认为绩效管理是对组织的绩效进行管理的系统：英国的罗吉斯( r o g e r s ， 1 9 9 0 ) 和布莱德若普( b r e d r u p ，1 9 9 5 ) 是这种观点的代表。这种观点集合了2 0 世纪8 0 年代和9 0 年代出现的许多管理思想和实践观念，这种观点认为绩效管理 是通过制定组织的战略以及通过组织结构和工作程序等来加以实施的系统，是以 7 组织为主要对象来制定目标、改进和考查绩效的系统，这样的系统更像是以实现 组织的目标和计划为主的系统。在绩效管理系统实施的过程中，组织是绩效管理 考虑的主体，即使组织中的个体受到影响，也不会改变。 ( 2 ) 认为绩效管理是对雇员的绩效进行管理的系统：这种观点的代表人物 是艾恩斯沃思( a i n s w o r t h ) 和史密斯( s m i t h ) ，他们( 1 9 9 3 ) 提出了绩效管理的 循环步骤。这种观点认为绩效考查需要管理者和雇员共同参与，管理者与雇员应 首先就工作的目标和期望建立共识，同时对绩效管理负责，绩效考查过程是一个 循环的、不间断的活动。如图2 1 所示： 绩效评估 实际的或者打算进行的对 于绩效的客观或主观测评 勺 通过交互反馈讨论形成正确的、 适用的行动 支持期望的行动并接受发展目标 图2 1 绩效管理循环：计划、评价和反馈 ( 3 ) 认为绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统：主要以迈克菲 ( m c a f e e ) 和钱波尼( c h a m p a g n e ) 、史得瑞( s t o r e y ) 和希森( s i s s i o n ) 、史邦 恩波戈( s p a n g e n b e r g ) 的理论为代表。迈克菲和钱波尼( 19 9 3 ) 提出，绩效管理 从计划业绩开始，经过计划业绩、管理业绩、评估业绩后再回到计划业绩这个循 环的过程，在计划业绩时要根据组织的目标和标准来确定，这种观点将绩效管理 看作是一个综合的体系和完整的过程。如图2 2 所示： 图2 - 2m c a f e ea n dc h a m p a g e n 的绩效管理周期8 1 史得瑞和希森( 1 9 9 3 ) 也提出了绩效管理周期，如图2 3 所示。 图2 - 3s t o r e ya n ds i s s i o n l 9 9 3 年绩效管理周期9 1 史邦恩波戈( 1 9 9 4 ) 曾提出了较为全面的综合模型之一，即综合管理绩效模 型。综合绩效管理模型指出了绩效管理包括：组织、过程职能、团队个人三个 层次。在每个绩效层次中，都有年度绩效周期，分为绩效计划、绩效设计、绩效 改进、绩效考察和绩效奖励等五个步骤。如表2 1 所示： 9 表2 - 1s p a n g e n b e r g 的综合管理绩效模型1 0 1 组织过程职能团队个人 绩 预期与组织及顾客需求相 明确规定团队宗旨、目标价 放 宗旨关的关键过程目标值观和绩效战略 计 战略 与过程职能目标一致的个 划 组织目标的设定与人目标、责任和工作计划 传达 绩 组织没计要确保过程殴计促进那目标 成立团队，以实现过程职 效 支持战略实现能目标 设 工作设计保证工作反映出 计 的过程要求，工作合理的建 立于宜人的环境之中 绩 持续的组织发展和 建立适当的次级 积极努力建设团队、反馈、 效变革目标，管理并定协作和调整 改 季度性的管理、考期考察绩效过程 提高个人理解力和技能；提 进察和调整职能目标 有效配置资源供反馈 有效配置资源 过程步骤管理见 有效配置资源 管理职能相互作用的相互作用 绩 效年度考察，需考虑战略年度考察年度考察 考计划 察 绩 组织绩效验证组织绩效和根据组织绩效进行奖励，包 效 职能贡献相应进括团队绩效与个人贡献 奖行职能奖励 励 综合绩效管理模型将目标管理充分应用，将组织目标层层分解到每个员工身 上，将绩效管理与组织战略有效地结合。迈克非和钱波尼只在管理员工绩效的层 次上强调计划业绩管理业绩评估业绩的管理周期，并未强调该如何依据 绩效结果奖励绩效好的员工或惩罚绩效差的员工。这样通常容易导致员工和管理 者忽视对绩效的改进。史得瑞和希森提出了绩效结果与薪酬挂钩，强调绩效结果 的应用，这样对于激励员工工作的积极性虽能起到好的效果，但却往往会使得管 理者与员工只追求短期绩效，忽视组织目标。史邦恩波戈的综合管理绩效模型最 全面、最完整，明确了在年度绩效管理的三个层次( 组织、过程职能、团队个 人) 中分别该做什么的问题，但对于这三个层次之间的关系却没有进一步明确。 英国的理查得威廉姆斯( r i c h a r dw i l l i a m s ，2 0 0 2 ) 认为，“绩效管理是把 对组织的绩效管理和对员工的绩效管理结合在一起的一种体系”。 美国的罗伯特巴克沃( r o b e r tb a c a l ，2 0 0 2 ) 认为，绩效管理应关注计划 而不是评价、关注沟通而不是表格、关注未来而不是过去。管理者要重新定位绩 1 0 效管理，密切关注组织、经理和员工成功所需要的因素，要把绩效管理看作是保 证员工成功的工具，认识到绩效管理过程是一个持续沟通的过程 1 2 1 0 美国的洛丝特( j i l la r o s s i t e r ，) 通过对中小企业的具体案例分析后指出， 为确保企业的成功，应当在三个层次上开发实施绩效管理。在员工个人绩效的问 题上，洛丝特指出个人绩效目标的制定重在员工参与，而目标的设立必须有激励 作用而不仅仅是一个限额。只有在员工认识到绩效管理与自己的发展有关时，绩 效考核才能起到正确的作用。所以，必须建立和完善促进绩效开发和不断进步的 制度1 1 3 1 。 李永健认为，战略性绩效管理是分水岭，区分了优秀与平庸的企业。绩效管 理已成为战略管理的一个有机组成部分，同时，建立绩效管理体系必须处理好与 人力资源管理、激励体系、经理人的责任以及管理信息系统等之间的关系1 1 4 1 。 付亚和与许玉林认为：“绩效管理是通过持续的沟通，实现组织的预期利益 和产出目标，使团队和个人的行为有利于组织目标的达成 1 5 1 。 武欣认为，绩效管理包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估以及绩效反 馈面谈等四个环节。在实际运用绩效管理系统的过程中，任何一套管理系统都需 要结合实际情况做出适应性的选择与调整 1 6 1 。 彭剑锋认为，中国企业绩效评价的四个阶段，这四个阶段均受平均主义思想 影响，包括：赏罚调剂、主观评价、德能勤绩评价以及量化考核与目标考核。指 出绩效考核的主要作用在于依据战略制定绩效目标，使战略转化成为量化指标， 并加以落实，促使企业战略得到绩效目标的支撑 1 7 1 。 2 1 3 绩效管理体系 关于绩效管理体系，代表性的观点如下： ( 1 ) 英国的理查德威廉姆斯把绩效管理体系分成四个部分，即指导计划、 管理支持、考查评估和发展奖励。指导计划为雇员确定绩效目标和评价绩效的 标准，明确了应该从哪些方面对工作产出进行衡量或评估以及在各个指标上分别 应达到什么样的水平等问题，即需要评估“什么”，要求被评估者做得“怎样 或完成“多少”；管理支持通过反馈监督和管理雇员绩效，并为雇员排除绩效障 碍提供支持；考查闸2 估是考核、评估雇员绩效；发展，奖励是依据考核的结果， 进行相应的培训、奖励等。 ( 2 ) 克雷埃里克斯格尼尔( c r a i ge r i cs c h n e i e r ) ，理查德贝蒂( r i c h a r d w b e a t t y ) 和劳埃得斯巴德( l l o y d ss b a i r d ) 等人的观点认为，绩效管理体系 是包括衡量标准、达成契约、监督、控制、评估、反馈、开发等环节的循环周期。 ( 3 ) 英国人力研究学会( i n s t i t u t eo f m a n p o w e rs t u d i e s ，i m s ) 的观点认为， 绩效管理体系共分为以下几个部分，即与战略相关的绩效计划；与员工的共识和 承诺；设定、协商个体、团队绩效目标和衡量标准；绩效沟通；给予绩效反馈与 指导；完成绩效评估；绩效工资的确定1 1 8 1 。 基于以上观点，有国内学者总结认为，绩效管理体系是一个完整的、封闭的、 动态的循环系统，系统中的几个环节环环相扣，联系紧密1 1 9 1 0 2 2 绩效管理常用方法评析 绩效管理的核心和主要工作是绩效考核，是以提升组织成员绩效为目的，对 于组织成员需要达到什么目所标达成的共识与承诺以及加以实现的管理过程。目 前，理论界和实业界开发了大量的实用方法及工具，评析如下： ( 1 ) 关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r , k p i ) 体系 关键绩效指标( k p i ) 是指将企业战略目标向下层层分解而产生的可操作的 绩效目标。其核心思想是企业绩效指标的设置必须与企业战略吻合，并对与实现 企业战略关系密切的关键绩效指标进行评价。这种方法从企业的战略出发，通过 对重点经营活动进行衡量，确定企业关键绩效指标，再逐步分解后形成企业、部 门、岗位关键绩效指标体系，使企业战略转化为可操作的量化指标。建立k p i 体系的过程，就是促进企业员工为实现企业战略目标而努力的过程。建立建立 k p i 体系的过程中各部门、各岗位通过对其关键绩效指标沟通讨论，达成共识， 并据此确立各部门和个人的工作目标。 关键绩效指标( k p i ) 的确定遵循s m a r t 原则：s p e c i f i c ，指明确具体的，绩 效考核应该切中特定的指标，目标必须是明确、具体的；m e a s u r a b l e ，指可度量 的，绩效目标应该尽量数量化和行为化；a t t a i n a b l e ，指可实现的，在适度的时限 内，在付出努力的情况下，目标是可以实现的；r e a l i s t i c ，指切实可行的，绩效 指标在现实的物力、人力和资源条件下是可行的；t i m e - b o u n d ，指有时限的，绩 效指标必须在计划中事先约定时间，注重完成绩效指标的特定期限。 k p i 体系的三大功能如图2 - 4 所示： 1 2 图2 - 4k p i 体系的三大基本功能1 2 0 l k p i 体系的优点有：作为公司战略目标的分解，有利于突出企业的管理重 点；简单明了，易于控制和管理；个人目标、部门目标与企业目标之间保持 高度一致，具有战略导向性；结果与过程指标有机结合，能全面、公正的反映 员工绩效。 k p i 体系的缺点：未能提供一套详实完整的指标框架体系，绩效考核的结 果不总是很清晰；各指标间缺乏内在逻辑关系；指标定位多是偏重于个人、 部门绩效上，容易忽视与淡化组织战略；不能有效地跨越职能障碍，缺乏系统 化；在执行过程中，往往忽视对k p i 体系的审核和反馈，导致k p i 与实际战 略目标脱节。 ( 2 ) 平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ，b s c ) 体系 平衡计分卡( b s c ) 是2 0 世纪9 0 年代罗伯特卡普兰( r o b e r ts k a p l a n ) 教授和大卫诺顿( d a v i dp n o r t o n ) 教授研究开发的一种综合的战略性绩效管 理思想和指导方法。平衡计分卡的管理思想认为，企业管理的战略目标在关注企 业财务指标的同时，还应考虑企业财务指标以外的一些重要的非财务指标，这样 更有利于企业的长期发展。平衡计分卡以公司战略为导向，通过驱动战略成功的 关键因素，建立关键绩效指标体系，并对关键绩效指标进行跟踪监测，控制战略 的实施过程，以成功的实现战略和持续地提升绩效。 平衡计分卡是根据企业生命周期不同阶段的情况而采取的战略计划，从财 务、客户、内部运营、学习和成长等四个角度出发，设计不同的评价指标和权重， 形成全面、完整的绩效评价指标体系。 平衡计分卡四个方面指标相互驱动的因果关系如图2 5 所示： 图2 - 5 平衡计分卡相互驱动的因果关系2 1 1 平衡计分卡很好的解决了企业的战略实施与绩效评价紧密结合的问题，是更 适合知识经济时代动态战略管理的管理系统，有助于企业明晰、规划战略和长远 发展。 平衡计分卡( b s c ) 体系与关键绩效指标( k p i ) 体系的比较如表2 2 所示： 1 4 表2 2 平衡计分卡体系与关键绩效指标体系的比较 对比要素平衡计分卡体系关键绩效指标体系 管管理思想全方位、立体测评 某些关键成功因素测评 理应用对象 战略、企业、部门、岗位战略、企业、部门、岗位 趋 应用业务越人越复杂，越有作为范围相对独立 势 对业务的影响本为一体化最优，团队及重点突出，方向明确 其成员、顾客、供应商 行制作思路战略目标，分层独立制定从战略目标起，由上而下 为 测评指标数每个组织1 5 - 2 0 个5 - 8 个 方 操作难易难难 法 制作方法从多个角度分解战略目标用鱼骨图列出关键成功因 素 结对企业的影响影响管理体系、方向影响流程关键环节 果 时间特征指出方向、向前看指出部分方向、向前看 特 可比性自身不同期次部分可比纵向、部分横向可比 征 副作用对管理系统产生影响容易让工作不全面 对绩效的影响 保持长远绩效，不偏倚 在工作的主要方面有进展 资料来源：付亚和、许玉林主编，绩效管理，复旦大学出版社，2 0 0 3 ( 3 ) 目标管理( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ，m b o ) 法 目标管理( m b o ) 是由管理大师彼得德鲁克( p d r u c k e r ) 于1 9 5 4 年在管 理的实践中提出的，是指一种程序过程，它是组织中的上级和下级一起协商， 根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标。根据德鲁克的观点，管理必须遵 循的一个原则是：每一项工作都必须为达到总目标而展开。目标管理法以制定好 的目标和约定的时间框架作为对员工考核的依据，以制定实现目标的详细步骤作 为对员工个人工作目标的支持，用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作 绩效的标准。 目标管理法的含义主要包含以下几个方面：目标管理必须要有目标。目 标管理必须有为完成目标而制定的周详的计划作为支撑。目标管理需要普遍的 参与和互动。目标管理需要有效的考核办法来配合。 目标管理法在实际执行过程中的主要问题表现在以下几个方面：从根本上 说它是静态的，任何对工作内容的固定陈述都很难与该员工的实际行为保持一 致。未纳入岗位描述或目标中的部分不会受到重视。多数岗位描述都局限于 员工在工作中的行为，没有强调员工对个人努力的结果单独负责。没有更多的 考虑下属的本职工作与其他工作的关系。设定或调整目标的时间太短，组织的 不同层级之间无法充分互动。多数管理人员对下属提出建议性的意见显得极其 1 5 困难。 ( 4 ) 3 6 0 度绩效评估反馈 3 6 0 度绩效评估反馈最早由被誉为“美国力量象征 的典范企业英特尔 提出并加以实施，2 0 世纪9 0 年代在西方跨国公司广泛流行。3 6 0 度绩效评估反 馈也称全方位评估反馈或多渠道评估反馈，是指通过收集与被评价者工作关系密 切的各个层面人员的评估信息，来全方位评估和反馈被评价者的工作行为与表现 的过程。与被评价者关系密切的人包括：被评价者的上级、同级、下级和客户等。 考评内容涉及任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度维度和能力维度等方面。 3 6 0 度绩效评估反馈的优点是：信息可信度较高；更加公开透明；加强组织 沟通，有利于组织管理；适合团队领导；有助于全方位提高员工自身素质和能力。 其缺点是：成本较高；评价定性成分多，定量成分少；易产生信息冗杂的困扰。 ( 5 ) 图尺度评价( g r a p i cr a t i n gs e a l e ) 方法 帕德森( p a t e r s o n ，1 9 2 2 ) 提出的图尺度评价法，是最简单、运用最普遍的 工作绩效评价方法之一。这种评价方法利用含有特征标签的离散尺度确定评分标 准。图尺度评价法主要针对每一项评定的重点项目，预先设定基准。在进行工作 绩效评估时，首先针对每一位员工找出最能符合其绩效状况的分数，然后将所得 到的所有分值进行加总，从而得到其最终的工作绩效评估结果。 图尺度评价法比较直观，易于操作。但评价结果往往过于专断，容易造成“标 准过宽”和“晕轮效应”等缺点。 根据巴雷特和德约罗( b a r r e t t & t e y l o r ) 等人的研究，将图尺度评价法进行 了改进，在评价量表中加入了行为锁定，量表只有特征标签，没有特征的解释， 不同的尺度代表不同的行为特点。通过这种模式评估的结果具有较高的信度，同 时也降低了“标准过宽”、“晕轮效应”等评估错误出现的可能性。 ( 6 ) 行为锚定等级评价法 美国学者史密斯( p c s m i t h ) 和肯德尔( l k e n d a l l ) 于2 0 世纪6 0 年代提出 了行为锚定等级评价法。他们认为，不同的主管对同一个员工的考核结果会有较 大的差异，这并非是考核者故意歪曲，而是因为考核者之间对于同样的行为缺乏 统一的度量标准。行为锚定等级评价法是将同一职务工作可能发生的各种典