管理学 领导部分(一)ppt课件.ppt

领导,52,主要内容,领导者与管理者之间的差异领导行为方式理论特质理论勒温的领导方式理论利克特的领导方式领导行为四分图管理方格理论领导权变理论菲德勒的权变模型领导生命周期理论路径目标模型领导者参与模型,53,第一节领导概述,一、领导的含义名词：指领导人或领导者；动词：指领导活动。,54,第一节领导概述,领导概念的多种表述哈罗德.孔茨我们则把领导定义为影响力，这是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。理查德L.达夫特等人领导是为了实现组织目标而对他人施加影响的能力。加雷思琼斯等人领导是个人对他人施加影响,鼓动、激励并指导他人活动，以实现团队或组织目标的过程。,55,领导的本质特征领导的目的指向是更好地实现组织目标领导实质上是一种“人”与“人”之间的的关系或活动领导的核心是一种影响力实施领导行为最关键的手段与途径是作用于被领导者的心理，影响其需求、态度与情感,56,领导定义领导是指领导者指挥、带领和激励下属努力实现组织目标的行为或过程。领导的实质是一种影响别人的过程，是一种人与人之间的交往过程，通过该过程来影响、激励和引导人们执行任务，以达到特定目标的一种行为。,57,二、领导与管理的区别1.管理工作与领导工作的区别对象人、财、物、信息人变动小（规范化）大（因人而导）涉及的范围宽窄,58,2、领导者与管理者的区别,领导者群体-追随者自发形成威信-个人素质指导、协调、激励带领-在群众前面,管理者组织-下属依法任命职权-管理岗位计划、组织、控制、创新鞭策-在群众后面,59,从本质上说，建立基础不同：管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的；领导可能是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的，但更多的是建立在个人影响力、专长权及模范作用等基础上的。领导者不一定是管理者，管理者也不一定就是领导者，但管理者应该成为领导者。管理学探讨的是：管理者如何成为领导者？,60,三、领导的影响力影响力是一个人在与他人的交往中，影响和改变他人心理和行为的能力。1)权力性影响力职位因素是指个人在组织中的职务与地位资历因素领导者的资格和经历2)非权力性影响力属于自然性影响力，是靠领导者自身的威信和以身作则的行为来影响他人的。,61,1、权力构成法定权：领导职位所固有的合法的、正式的权力。如定政策、规则，发布命令。奖赏权：提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想工作的安排和其他令人愉悦东西的权力。强制权：给予扣发工资奖金、降职、批评等惩罚性措施的权力。专长权：个人特殊技能或专业知识而产生的权力。感召权：与个人品质、魅力、经历、背景相关的权力。如明星、领导司机、秘书。,62,2、权力的正当使用三原则：慎重用权。不可炫耀权力，不可滥用权力，若确实需要，应当机立断，雷厉风行。公正用权。不分亲疏，不徇私情，不谋私利。例外处理。通常情况，按章办事，但特殊事件，则可例外处理。,63,四、领导的作用1、指挥作用指点迷津、明确方向；领导者要用自己的行动带领人们为实现企业目标而努力，才能真正起到指挥作用。2、协调作用协调关系、调解矛盾；因个人的才能、工作态度、性格等不同，需要领导者来协调人们之间的关系和活动。3、激励作用排忧解难、鼓舞斗志；,64,第二节领导行为方式理论,一、特质理论（伟人理论）研究领导者的心理特质与其影响力及领导效能关系的理论。阐述的重点是领导者与非领导者的个人品质差别。,65,美国人的有效领导观1.劳伦斯格利纳在哈佛大学商学院对300多人调查，整理出的有效领导者应具备的重要特质：,A.劝告、训练与培训下属B.有效地与下属沟通C.让下属人员知道对他们的期望D.建立标准的工作要求E.给予下属参与决策的机会,F.了解下属人员及能力G.了解企业的士气状况，并能鼓舞士气H.不论情况好坏，都应让下属了解真情I.愿意改进工作方法J.下属工作好时，及时给予表扬,66,日本人的有效领导观,十项品德：1.使命感6.进取心2.责任感7.忍耐性3.依赖感8.公平4.积极性9.热心5.忠诚老实10.勇气,十项能力：1.思维决策能力6.劝说能力2.规划能力7.对人理解能力3.判断能力8.解决问题能力4.创造能力9.培养下级能力5.洞察能力10.调动积极性能力,67,二、领导方式理论领导方式（领导者工作作风）是领导者在活动中表现出来的比较固定的和经常使用的行为方式和方法。有的领导大胆泼辣、主观武断、专断独行、胆小怕事、左请示、右汇报，等等。领导方式：既是个性的表现，又影响着他所领导的工作群体的作风，从而影响工作群体的工作效率。,68,1、勒温（K.Lewin），美国社会心理学家领导方式：专制型。权利掌握在领导者个人手中，一切由领导决定，下属只能执行，而且由他去监督执行情况。民主型。权利定位于群体，成员在很大程度上能够参与决策，通过集体讨论，在一定范围内可以自己决定工作内容和工作方法。工作有一定的自主权。放任型。权利定位于每个成员个人，领导只做任务布置，既不监督执行，也不检查完成情况，放任自流。,69,2、利克特（密执根大学），领导方式以工作为导向的领导方式将职工视为达到目标的工具。以职工为导向的领导方式对职工参与管理，职工本人的生活福利、职工个人的成长与发展及其工作的满意程度都很关心。,70,四种领导作风方式,71,3、亨普金尔（俄亥俄州立大学）：领导行为四分图二维构面理论“关心人”和“抓组织”“关心人”：重视人际关系的领导行为。注重于下属之间的友谊、互相信任、尊重下级意见、关心他们的需求，分担他们的忧愁，鼓励部下与他交谈。“抓组织”注重工作的组织、计划和目标，规定成员的工作职责和关系，建立明确的组织形态、信息沟通渠道及工作程序、方法，要求群体成员遵守标准的规章制度。,72,领导行为四分图,73,“领导意见问卷(LeadershipOpinionQuestionaire，LOQ)”由督导或愿意知道自己行为风格的领导者填写。“领导行为描述问卷（LeadershipBehaviorDescriptionQuestionaire，LBDQ）”由部属完成，以便勾勒他们所感在的领导行为的图画。,74,4、管理方格理论在领导行为四分图的基础上，美国德克萨斯州立大学布莱克和莫顿提出了“管理方格理论”。,75,五种典型的管理方式：1.1为贫乏型领导者付出最小的努力完成工作；9.1为任务型领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气；1.9为俱乐部型领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率；5.5为中庸型领导者仅仅维持足够的任务效率和令人满意的士气；9.9为团队型领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。,76,第三节领导权变理论,权变理论的实质要找到一种适合于任何组织、任何性质工作和任务、任何对象的固定的领导特质和领导行为的方式，都是不现实的。普遍适用的“最好的”领导理论与方法，领导行为效果的好坏，受诸多因素的相互影响。,领导=f（领导者、被领导者、环境）,77,第三节领导权变理论,1、菲德勒模型菲德勒（美国华盛顿大学心理学和管理学家），第一个把人格测量与情境分类联系起来研究领导效率的学者。基本思想：任何个人的领导风格都只在某种具体的情境中有效。因此增强领导有效性的方法是帮助领导者认识自己的领导风格，并使之与情境相适应。,78,三种影响领导行为效果的情境因素：（1）领导者与被领导者之间的关系（即领导者对职工信任程度，及职工对领导者的忠诚和领导者是否有吸引力）。（2）工作任务结构(指下属担任工作任务的明确程度，即表明任务的目的、方法和绩效标准的清楚程度）。（3）领导者的岗位(职位）权力强弱（指领导者拥有的权利变量的影响程度，如聘用、训导、晋升、加薪）。,79,为了测定领导者的人格特征与情境之间的关系，菲德勒对1200个群体进行了广泛调查，设计了一个“最不愿与之共事者”问卷，简称LPC（least-preferred-coworker）问卷。让领导者对“最不喜欢的同事”作“正反两面”的评价。测量领导者的人格特征与风格。一个领导者如果对自己最不喜欢的同事给予很高或较高的评价，那他会被认为是关心人或宽容性的领导者，又叫关系型领导；而那些对其最不喜欢的同事给予很低或较低评价的人，则被认为是以工作为中心的领导者，又叫任务型领导。,80,下一步，根据三个环节变量进行评估：领导者与成员关系的好、差任务结构的高、低职位权利的强、弱,81,2、领导生命周期理论领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由保罗赫西和肯尼斯布兰查德予以发展。该理论认为，有效的领导行为要把工作行为、关系行为和被领导者的成熟程度结合起来考虑。成熟度个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。,“不成熟初步成熟比较成熟成熟”,82,赫西布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是：第一阶段(不成熟)：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。第二阶段（初步成熟）：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。第三阶段（比较成熟）：这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。第四阶段（成熟）：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。,83,1、命令型领导方式（高工作一低关系）领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。2、说服型领导方式（高工作一高关系）领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。3、参与型领导方式（低工作一高关系）领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。4、授权型领导方式（低工作一低关系）,84,领导生命周期,85,3、“路径目标”理论领导权变理论的一种，由多伦多大学的组织行为学教授罗伯特豪斯(RobertHouse)最先提出，后来华盛顿大学的管理学教授特伦斯米切尔(TerenceR.Mitchell)也参与了这一理论的完善和补充。,86,“路径-目标”理论来源于激励理论中的期望理论。期望理论认为，个人的态度，取决于他的期望值的大小(目标效价)以及通过自己努力得到这一期望值的概率高低(期望几率)。“路径-目标”理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。“,87,“路径-目标”理论的基本原理一是领导方式必须是部下乐于接受的方式，只有能够给部下带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受。二是领导方式必须具有激励性，激励是以绩效为依据，同时以对部下的帮助和支持来促成绩效。,88,四种领导行为：指导型领导领导者对下属需要完成的任务进行说明，包括对他们有什么希望，如何完成任务，完成任务的时间限制等等。指导性领导者能为下属制定出明确的工作标准，并将规章制度向下属讲得清清楚楚。支持型领导领导者对下属的态度是友好的、可接近的，他们关注下属的福利和需要，平等地对待下属，尊重下属的地位，能够对下属表现出充分的关心和理解，在部下有需要时能够真诚帮助。,89,参与型领导领导者邀请下属一起参与决策。参与性领导者能同下属一道进行工作探讨，征求他们的想法和意见，将他们的建议融入到团体或组织将要执行的那些决策中去。成就取向型领导领导者鼓励下属将工作做到尽量高的水平。这种领导者为下属制定的工作标准很高，同时还非常信任下属有能力制定并完成具有挑战性的目标。,90,4、领导者参与模型1973年维克多弗罗姆（VictorVroom）和菲利普耶顿（PhillipYetton）提出了领导者参与模型（Leader-participationmodel）该模型将领导行为与参与决策联系在一起。,91,4、领导者参与模型5种领导方式：独裁I(AI)，独裁II(AII)，磋商I(CI)，磋商II(CII)和群体决策II(GII)独裁I(AI)你使用自己手头现有的资料独立解决问题或作出决策。独裁II(AII)你从下属那里获得必要的信息，然后独自作出决策。在从下属那里获得信息时，你可以告诉或不告诉他们你的问题。在决策中下属的任务是向你提供必要信息而不是提出或评估可行性解决方案。,92,磋商I(CI)你与有关的下属进行个别讨论，获得他们的意见和建议。你所作出的决策可能受到或不受下属的影响。磋商II(CII)你与下属们集体讨论有关问题，收集他们的意见和建议，然后你所作出的决策可能受到或不受到他们的影响。群体决策II(GII)你与下属们集体讨论问题，你们一起提出和评估可行性方案，并试图获得一致的解决办法。,93,为了帮助领导者决定采取何种决策方式，弗罗姆和耶顿设计了一种决策程序图“决策树”。他们归纳了8个问题，分别代表8种情境，领导者在决策时，按照8个问题做出肯定或否定的回答，顺着决策树前进，找到可以采取的决策方式。,QR质量要求：决策质量的重要性？,CR承诺要求：下属对决策承诺的重要性？,LI领导者的信息：你是否有充分的信息做出高质量的决策？,ST问题结构：问题是否明确？,CP承诺的可能性：下属是否一定会对你的决策做出承诺？,GC目标一致性：组织目标是否是下属所认可的？,CO下属的冲突：下属对决策结构是否会发生冲突？,ST下属的信息：下属是否具备充分的信息以便做出高质量的决策？,94,95,第四节领导艺术,（一）领导艺术的含义领导艺术是指在领导的方式方法上表现出的创造性和有效性（二）领导艺术的行为模式1民主协商型是领导的“我请你来做”的一种领导艺术，即对话型领导艺术2物质激励型是领导鼓励“你和我一起做”的领导艺术3制度说话型是领导要求“你按我的规则做”的一种领导艺术4疏导教育型是领导的“我教你这样做