（工商管理专业论文）x公司施工项目部绩效管理体系设计.pdf

山东大学硕士学位论文 摘要 在现代企业管理制度不断完善的大趋势下，行业内部企业依靠地方保护主义 的壁垒和走老一套的僵化管理已经不能适应行业市场的激烈竞争了。绩效管理已 经被我国各行各业的企业管理人所接受并逐步应用到企业管理的实践中。然而在 企业绩效管理的过程中绩效评估被片面应用，而相关的绩效计划、辅导以及绩效 结果的反馈等过程却被忽略，从而导致绩效管理的业绩大打折扣甚至在企业管理 的实践中起了负作用。论文首先阐述了绩效管理概念，讨论了现代绩效管理和传 统绩效管理的区别，重点分析了绩效管理方法、绩效管理的实施与反馈以及绩效 管理的发展趋势。本文针对x 公司施工项目部绩效管理现状通过访谈法和问卷调查 法进行调研分析，对x 公司施工项目部现行绩效管理体系进行系统分析，论文分析 了现行绩效管理体系存在问题，针对存在问题结合先进绩效管理理念重新设计了 绩效管理体系。该体系运行近半年来，效果显著，论文结合项目部实践对绩效管理 体系进行了总结分析。 x 公司施工项目部绩效管理系统虽然已经实施运行有近十年的时间，但绩效管 理体系仍存在许多问题，诸如管理者和员工都对绩效管理的认识不够、积极性不 高；绩效评估指标设置不合理、绩效管理重团队轻个人、绩效信息沟通反馈过少、 绩效评估的结果仅仅做为绩效工资发放标准等等，这些问题的存在使得绩效管理 系统在企业运行中没有发挥应有的作用。这些问题严重影响了企业经营绩效，阻 碍了企业发展，降低了员工的归属感。为此，论文注重从企业战略出发，完善企 业绩效管理制度，根据绩效指标存在问题重新设计关键绩效指标，改进了现有绩 效评估方法，加强绩效反馈沟通，绩效管理过程中注重考核结果的应用，进一步 规范绩效管理操作流程，优化绩效流程；为使绩效管理体系有效运行，提出加强 员工绩效管理培i j i i ，提高员工素质。论文设计新的绩效管理体系的目的是建立切 合x 公司施工项目部战略目标、注重双向沟通、设置合理绩效指标，并将绩效评估 山东大学硕士学位论文 结果应用于企业综合方面的绩效管理系统，能有效激励员工，发挥员工积极性， 共同完成组织和个人目标，提高企业综合竞争力。 关键词：项目部；绩效管理；关键绩效指标 山东大学硕士学位论文 a b s t r a c t i nt h em o d e mt i m e s ，e n t e r p r i s em a n a g e m e n ts y s t e mi sc o n s t a n t l yi m p r o v i n g ，l o c a l p r o t e c t i o n i s mw i t h i nt h ei n d u s t r yw h i c hr e l yo nt h eb a r r i e r sc a l ln o ta d a p tt of i e r c e c o m p e t i t i o ni nt h ei n d u s t r ym a r k e t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n th a sb e e na c c e p t e db ya l l w a l k so fc o r p o r a t em a n a g e r sa n dg r a d u a l l y a p p l i e d t ot h e p r a c t i c e o fb u s i n e s s m a n a g e m e n t h o w e v e r ,i n t h ep r o c e s so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c e a s s e s s m e n ti so n e - s i d e da p p l i e d ,a n dp e r f o r m a n c ep l a n n i n g ， i m p l e m e n t a t i o na n d p e r f o r m a n c er e s u l t s o ft h ef e e d b a c kp r o c e s sh a sb e e n i g n o r e d ，r e s u l t sr e d u c e d p e r f o r m a n c eo re v e np e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp l a y e dan e g a t i v er o l e i nb u s i n e s s m a n a g e m e n t t h et h e s i ss t u d i e dt h em o d e r nc o n c e p to fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n d t h e nd e s c r i b e dt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ；i nt h ed i s c u s s i o nt h es i t u a t i o no f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dc u r r e n ts t a t u so ft h e o r e t i c a ls t u d y , f o c u s e d0 1 1t h e p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，p ma n di m p l e m e n t a t i o no fp mf e e d b a c k i nt h et h e s i s ，p mi np r o j e c td e p a r t m e n to fx c o m p a n yi sr e s e a r c h e da n da n a l y s e d b yi n t e r v i e w sa n dq u e s t i o n n a i r em e t h o d s d e f i c i e n c i e si nc u r r e n tp ms y s t e mi sf o u n d ， a n dd e e p e rp o i n to fep o t e n t i a lc a u s e si s a n a l y s e d ，p u tf o r w a r dp r o p o s a l st oi m p r o v e c u r r e n tp ms y s t e m ，a n dt h e ns u m m a r i z e dh o wt oi m p r o v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti n t h ef u t u r e t h o u g hp ms y s t e mh a sb e e nc a r r i e di np r o j e c td e p a r t m e n tf o ry e a r s ，t h e r e a r es t i l lm a n yp r o b l e m s ，s u c ha sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n te m p l o y e e sa r en o ta c t i v e ， p e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ss y s t e mi si n v i d i o u s ，e m p l o y e e sg e n e r a l l yf e e lu n f a i r , t a k em o r e a t t e n t i o no nt e a m ，l a c ko fp e r f o r m a n c ef e e d b a c ki n f o r m a t i o nc o m m u n i c a t i o n ，t h e p e r f o r m a n c er e s u l t so fu s i n gt o on a r r o w ，t h ea c c u r a c yo fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a li s r e d u c e d t h e s ep r o b l e m sm a k et h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tc a nn o tr e a l l yf o r ma n o r g a n i cs y s t e m t h e s ep r o b l e m sh a v eg r e a t l ya f f e c t e dt h ep e r f o r m a n c eo ft h ep r o j e c t d e p a r t m e n t ，a n da f f e c t e di t ss t a f f se n t h u s i a s ma n dp a s s i o ni nw o r k i n g ，h i n d e r i n gt h e r e a l i z a t i o no fc o m p a n y sg o a l s oa u t h o rp a ya t t e n t i o nt o i m p r o v ei n s t i t u t i o n a l p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ma n df i n dt h e i ri n a d e q u a t ep e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s p r o p o s e dt oo p t i m i z et h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mb yas e r i e so fm e a s u r e st o f u r t h e rs t a n d a r d i z ep mp r o c e s s e s ，a n do p t i m i z ep r o c e s si np m o nt h eo t h e rh a n d ， s t r e n g t h e n t h ev a r i o u s t y p e s o f e m p l o y e e sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts k i l l s ， 山东大学硕士学位论文 c o m m u n i c a t i o ns k i l l sa n dc u l t u r et r a i n i n gt oe l l s u r et h eq u a l i t yo fp e r f o r m a n c ef r o mt h e p e r s o n n e lm a n a g e m e n t t h i ss y s t e mi si n t e n d e dt oe v a l u a t ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a lo f e m p l o y e e s ，m o t i v a t es t a f ft oi m p r o v ee n t r e p r e n e u r s h i pd e v e l o p m e n ts y s t e ma n dt o i m p r o v et h ec o m p e t i t i v e n e s so fe n t e r p r i s e si nt h eu l t i m a t eg o a l 4 k e yw o r d s ：p r o j e c td e p a r t m e n t ；p m ：k p i 1 1 本文的选题背景及意义 第1 章引言 2 0 1 1 年中央出台了加快水利发展的一号文件，将加快水利发展提到重要位置， 提出今后1 0 年平均每年水利投资l p 2 0 l o 年增加一倍，意味着今后1 0 年内水利投资 将达到四万亿元。水利投资的重点之一是加强水利基础设施建设，水利施工企业 面临着难得的发展机遇，面对机遇的同时也面临极大的挑战。随着我国工程建设 市场的逐步开放，施工企业大量涌入市场，企业间的竞争日趋白热化。企业的竞 争归根结底是人才的竞争，而人力资源是企业保持竞争力最关键的资源。面对残 酷的竞争，施工企业纷纷加大了提高施工技术、配备先进设备、引进优秀人才的 力度。要充分发挥优秀人才的积极性，绩效管理发挥着举足轻重的作用。作为人 力资源管理核心的绩效管理，成为企业成功与否的决定性因素。 x 公司为黄河系统内部企业，施工项目部是x 公司一个重要组成部分，原来主 要承揽内部工程，随着国家资金在使用方面越来越严格，要求越来越高，该公司 施工项目部逐步适应市场经济要求，在占领黄河系统市场的同时，积极参与外部 工程市场的竞争，承接并圆满完成了大量的工程施工任务。项目部在大力增加设 备投资、人才投资的同时，继续发扬“从严、求实、开拓、拼搏”的企业精神， 认真执行“科学管理，规范施工，优质服务，质量一流 的质量方针，但是在项 目部内部绩效管理过程中，出现了员工积极性低、满意度不高、团队凝聚力不强等 问题，严重阻碍了项目部的长远发展。因此，如何建立有效的绩效管理体系，提 升组织绩效，无论对于企业还是个人都是亟待解决的难题，这也是本文致力解决 的问题。 1 2 本文的研究方法 本文在对x 公司施工项目部绩效评估体系分析研究的基础上，采用文献分析法 和问卷调查法，学习和参考了绩效管理领域的理论和发展趋势理论，分析研究了现 有绩效管理体系的问题和不足，运用目标管理法、关键绩效指标法和平衡计分卡 山东大学硕士学位论文 法等工具，建立了一套适合x 公司施工项目部实际的绩效管理体系。 1 3 本文的研究思路及架构 论文的主要内容如下： 第1 章：引言，介绍本文研究的背景和意义。 第2 章：绩效管理的相关理论综述，其中包括绩效与绩效管理的概念、性质、 影响因素以及绩效管理的基本流程等内容。对绩效管理的含义，绩效管理的目的、 作用进行了阐述，对目前绩效管理中常用的多种办法例如目标管理法、关键指标 绩效法、平衡计分卡等进行了分析 第3 章：对x 公司施工项目部绩效管理现状与问题进分析；利用问卷调查法 和访谈法调查绩效管理现状及存在问题，并对问题进行分析。 第4 章：对x 公司施工项目部的绩效管理体系进行设计，针对现行绩效管理 现状存在问题，重新设计绩效管理体系。 第5 章：绩效管理体系设计与实施总结，根据新的管理体系运行情况进行总 结与展望。 论文的基本框架如图卜1 所示： 6 选题背景及意义 研究思路及内容 绩效管理的理论综述 x 公司施工项目部绩效管理体系分析 x 公司施工项目部绩效管理体系设计 结论 图1 - 1 论文基本框架 山东大学硕士学位论文 第2 章绩效管理的基础理论 2 1 绩效管理的基本概念 2 1 1 绩效 绩效是一个含义丰富的概念，在不同的情景之下有不同的理解。绩效是衡量 一个组织或个体功能的核心概念。“绩效一词的英文是“p e r f o r m a n c e ”，是“执 行、履行、表现、成绩”的意思。对于绩效有多种解释，到目前为止，概括起来 主要有四种典型观点，即认为绩效是结果、绩效是行为、绩效是结果与行为的统 一体以及绩效是素质。绩效反映了员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的 过程。在人力资源管理中，绩效被定义为经过评价的工作行为、方式与结果p 】。 b e n r a r d i n 等学者认为，绩效是在特定的时间内特定的工作、活动或者行为的 产出记录。这种定义将绩效等同于目标任务的完成情况、结果，虽然看起来很符 合人们的常规心理，实际上却存在很多弊端。工作产出或结果可能受到其他一些 因素的影响，例如员工没有平等完成工作的机会等等。另外，过度关注结果而忽 视行为过程，可能会导致工作结果不可靠，甚至误导员工产生错误的工作理念和 工作方法，。出现危害组织战略发展的短期行为。随着研究的深入，人们对绩效是 结果的观点不断提出质疑，提出一些新的观点。博曼、穆特威德鲁将绩效定义为 “具有可评价要素的行为、这些行为对个人或组织效率有积极或者消极的作用”； 坎贝尔将绩效的概念定义为“人们做的与组织目标相关的、可以观测的事情”； m i c h a e la r m s t r o n g 等人认为“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来， 将工作任务付诸实施。( 行为) 不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完 成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断”。眵3 综上所 述，绩效就是指员工围绕其工作岗位职责所能达到的阶段性成果以及在此过程中 员工的行为表现，是员工能力、过程及结果三者的统一。绩效既包括结果也包括 工作的过程。优秀的绩效不仅取决于事情的结果，还取决于完成事件所拥有的行 为、素质或者态度。绩效有员工绩效和组织绩效两个层面，这里我们更多关注员 工绩效。 山东大学硕士学位论文 2 1 2 绩效管理 绩效管理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，p m ) ，是一个有效目标设定、绩效评 估与开发整合成一体的独立的能用体系，其目的是确保员工的绩效完全符合公司 的战略性目标。绩效管理是一个完整的系统，包括绩效计划、绩效辅导、绩效评 估、绩效反馈，这些绩效环节组成了一个绩效循环，它们之间是相互联系，相互 影响的。 为达成目标，组织可以利用绩效管理，通过持续有效的双向沟通就绩效目标 计划等达成一致，并利用绩效辅导沟通等推动团队和个人完成目标。组织和员工 双方可能就以下几个问题达成一致： ( 1 ) 有具体明确的目标； ( 2 ) 员工的工作结果对企业发展的影响； ( 3 ) 有明确具体的评价标准； ( 4 ) 怎样改进提高员工工作绩效； ( 5 ) 公平合理地衡量工作绩效； ( 6 ) 去掉影响绩效的消极因素。 绩效管理的目的是确保员工的工作活动和工作产出能够与组织的目标保持一 致，这是一个连续的过程，绩效管理的目的是通过目标设定、绩效辅导、绩效评 估、奖惩激励等一系列活动提升员工的工作效率，进而提升组织的整体绩效。 绩效管理是一个动态持续的双向沟通过程，首先由管理者和员工就一段时期 内需要完成的工作达成明确的目标，双方经协商沟通就工作目标达成一致的期望 和理解，同时把可能受益的组织集体、管理者和员工都融入到组织系统，从而实 现组织经营战略目标与个人发展目标。 2 1 3 绩效评估 绩效评估( p e r f o r m a n c ca p p r a i s a l ) ，是对员工的工作行为与工作结果全面、 系统、科学地进行观察、分析、评估和传递的过程。绩效评估是人力资源管理的 重要工具之一，主要是用来评估员工绩效，评估的结果主要应用于员工的报酬、晋 升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯管理等，绩效评估的合理与否直接影响 企业的经营发展，影响员工的积极性和忠诚度。绩效考核涉及面广，是一项综合 山东大学硕士学位论文 性管理活动，在实施过程中必然会受到企业外部环境、内部环境以及考核机制自 身因素的影响3 。绩效评估的目的是为改进和提高工作绩效，完成组织和个人共同 的目标，是使员工在自我评价、自我激励和自信的环境中工作。绩效评估的重要性 主要有以下几个方面： ( 1 ) 影响企业的经营发展； ( 2 ) 是企业人事决策的关键因素； ( 3 ) 对提高员工绩效、激励员工至关重要。 2 1 4 绩效管理与绩效评估 从绩效管理和绩效评估的定义可以看出，绩效管理过程包含绩效计划、绩效 沟通、绩效考核等诸多环节，绩效考核只是其中一个；绩效考核是绩效管理不可 或缺的组成部分，是绩效管理的核心环节，是实施有效绩效管理的必要环节。绩 效评估更多的是在工作完成后对员工工作绩效做出评价，是事后评价工作的结果； 而绩效管理则是前期管理者和员工交流达成一致的绩效计划、计划实施中进行辅 导、工作完成后的考核评价并就评估结果反馈给员工和管理者所组成的三位一体 的系统。绩效评估只是绩效管理过程中的重要环节之一。成功的绩效管理也需要 有有效的绩效评估体系来支撑。绩效评估作为绩效管理重要的支撑点，它从制度 上明确地规定了员工和组织绩效评估的具体程序、步骤和方法，为绩效管理的运 用与实施提供了前提和依据。绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，而绩 效评估又是绩效管理中的关键环节，在绩效管理中起着举足轻重的作用。 作为绩效管理的重要组成部分，绩效评估和其他绩效管理环节是相互联系不 可分割的整体，绩效考核与绩效管理紧密联系，但又有着明显的区别。绩效管理 是一个完整的管理过程，它主要面向未来，侧重于沟通与绩效改善，强调事先沟 通与承诺，伴随着企业管理活动的全过程；而绩效考核仅是管理过程中的局部环 节，它主要面向过去，侧重于对以往工作的判断和评估，强调事后的评价，仅在 特定的时期内出现。有人将绩效考核与绩效管理混为一谈，这是一个长期以来存 在的误区。 9 山东大学硕士学位论文 2 1 5 绩效管理的基本流程 ( 1 ) 绩效计划。这一部分主要是把公司的整体战略与部门和员工个人的工作 目标相联系，在双向沟通的基础上确定员工个人工作具体的标准，为绩效考核提 供依据，同时获得员工对目标的承诺。 ( 2 ) 绩效辅导。这个阶段中员工根据已经制定好的绩效标准开展工作，管理 者要对员工的工作进行辅导、监督和指导，及时协调解决出现的问题。 ( 3 ) 绩效考核。这环节本身也是一个动态持续的过程，组织定期对员工的绩 效目标完成情况进行评估、检查。这一阶段的任务是组织怎样尽可能客观真实的 对员工的绩效做出评价，绩效考核的依据是考核与被考核双方制定的绩效合同或 称绩效协议。 ( 4 ) 绩效反馈。通过考核者和被考核者面谈等沟通方式，反馈传递对被考评 者进行绩效考核的信息。绩效反馈旨在将考核结果反馈给被考核者，使管理者和 员工对一定时期内工作绩效有明晰的了解，进一步改进绩效。 ( 5 ) 结果应用：根据绩效评估结果对相关群体进行奖惩。结果应用有多个方 面，应用于员工收入、职位调整、员工培训发展等。 2 2 绩效管理的主要方法 对员工进行绩效管理的方法很多，比较常用的主要有目标管理法、关键绩效 指标法、平衡计分卡法、3 6 0 度绩效评估法。 2 2 1 目标管理法( m b o ) 目标管理法( m a n a g e m e n tb yo b j e c t ) 是指员工与直线经理协商制定个人目 标，然后以这些目标作为对员工评估的基础标准。目标管理是进行绩效管理的基 础同时也是k p i 、b s c 等管理方法的基础，是绩效管理的根本方法。 目标管理法的实施过程主要是制定目标、执行目标、考核目标和跟踪反馈四 个步骤，其目的是通过制定、考核目标激发员工潜力，提高工作绩效，同时使员 工实现自我价值，得到满足感，进行自我控制，最终实际员工个人和组织双赢。 1 0 山东大学硕士学位论文 图2 - 1目标管理的实施过程 相比其他管理方法，目标管理的优点主要有： ( 1 ) 有利于保持员工个人目标与企业目标的一致性； ( 2 ) 重视工作实绩，有明确的考评标准； ( 3 ) 强化责任，促进员工自主管理 ( 4 ) 有利于实现管理人员和员工之间的双向沟通； ( 5 ) 促使管理者和员工面向未来，目标具有未来属性，确定目标和实现目标是 人的主动行为，主动追求未来的成果。 目标管理的推行给企业带来巨大的管理效益，但客观上也存在一定的局限性， 主要体现在： ( 1 ) 目标难以确定。实行目标管理首先要求建立一套完整的目标管理体系，并 且这些目标必须是具体的、明确的、可分解和能考核的，在实际管理实践中很多 目标是难以量化和考核的。 ( 2 ) 目标短期化。目标管理的周期不宜过长，时间过长对管理结果和过程不易 掌握，目标短期化就可能导致目标设置过于重视短期而忽视长远发展。 ( 3 ) 目标修正不够灵活。目标管理由网络式的目标体系组成，目标修改不灵活， 如果外部环境发生变化，需要对目标进行修正时就会非常困难，结果可能导致目 标管理不能很好地发挥作用。 2 2 2 关键绩效指标法( k p i ) 关键绩效指标法是目标管理法( m b o ) 与帕累托法则( “8 0 2 0 法则) 的有机结 合。它对企业的战略目标进行全面的分解，分析和归纳出影响战略实现的关键成 功因素( c s f ) ，然后从中提炼出企业、部门和岗位的关键绩效指标( k p i ) 。其核心 山东大学硕士学位论文 思想就是，企业8 0 的绩效可通过2 0 的关键指标来把握和引领，企业应当抓住主 要矛盾，重点考评与其战略目标实现关系最密切的那2 0 的关键绩效指标。企业关 键绩效指标由以下三个层级构成：一是企业级关键绩效指标，它是由企业的战略 目标演化而来的；二是部门级关键绩效指标，它是根据企业级关键绩效指标和部 门职责来确定；三是具体岗位的业绩衡量指标，通过部门关键绩效指标分解，同 时参考业务流程和岗位职责来落实。k p i 法符合管理学的重要原理之一：“- - ) k 原理”，“企业8 0 的绩效能够通过2 0 的关键绩效指标来把握和引领 是其核心 思想，也就是说以8 0 2 0 原则为依据找出组织战略顺利实施的关键因素，并据此 进行考核。因此，绩效评估的重点就是必须抓住2 0 的关键行为，并且对其进行分 析评估。 确定关键绩效指标的重要原则之一是s m a r t 原则【2 】。s m a r t 是5 个英文单词首 字母：s 代表s p e c i f i c ，即关键绩效指标必须明确具体，有可操作性，不能模糊 不清；m 代表m e a s u r a b l e ，即关键绩效指标必须是量化的、可衡量的，可以明确 得到衡量绩效的定量指标；a 代表a t t a i n a b l e ，绩效指标是可实现的，即制定的 绩效指标应该是努力可以达到的，不能是是无法达到的不切实际的目标，应该是 有挑战性的，经过努力可以达到，“跳一跳够得着”；r 代表r e e v a n t ，即相关的， 绩效指标必须与企业目标任务或个人岗位职责密切联系的；t 代表t i m e - b a s e d ， 即有时限的，绩效指标设定后要有明确的完成期限，没有明确时间要求的绩效指 标是没有任何意义的。 建立k p i 指标的重要原则是流程性、计划性和系统性。企业要有明确具体的 战略目标，首先要找出企业价值评估的重点，如用鱼骨法或头脑风暴法查找企业 业务重点；然后找出重点业务的关键业绩指标即企业级k p i ；部门经理根据各部门 的业务重点查找部门关键绩效指标即部门k p i ；之后部门经理和普通员工细分岗位 职责，根据部门k p i 细分到岗位，形成衡量各岗位的k p i ，这就是衡量员工的关键 绩效指标。建立k p i 的过程就是全体企业员工努力实现企业目标的过程之一。 其次是制定评价标准，确立关键绩效指标后，还需要制定指标的评价标准， 解决怎么评价的问题。关键绩效指标有数量、质量、成本和时限等类型，“做多少、 怎么做”是评价标准要解决的问题。 最后是审核关键绩效指标。关键绩效指标和评价标准确定之后，要衡量这些 1 2 山东大学硕士学位论文 指标能否客观、准确地反映绩效，这些指标是否符合“8 0 的绩效能够通过2 0 的 关键绩效指标来把握和引领”这一原理，是否具有可操作性。 关键绩效指标确定之后，这些指标能否运用于绩效评估，从而绩效评估能否 产生预期的效果，还取决于企业是否有以绩效为导向的企业文化的支持、各级管 理者承担绩效管理的任务情况、能否保证绩效沟通的制度化、绩效评估激励体系 与约束体系之间能否达到合理平衡等因素。只有激励体系与约束体系有效建立并 形成一个有机整体，以关键绩效指标为核心的绩效评估才能够真正地发挥作用。 利用k p i 考评方法，有助于企业组织结构集成化、提高企业的效率、精简不必 要的机构、不必要的流程和不必要的系统。建立关键绩效指标体系具有重要意义： ( 1 ) 建立企业关键绩效指标有助于落实企业战略目标并将企业战略目标具体 化，有助于提升企业核心竞争力。 ( 2 ) 关键绩效指标将个人、部门和企业目标融合在一起，保证了企业的长远发 展。 ( 3 ) 通过建立企业关键指标将责任落实到人，将企业发展的目标任务细化分解 到岗位，将任务和压力落实到员工，增强员工的责任感。 ( 4 ) 建立关键绩效指标使不同岗位、不同部门的员工通力协作，共同完成企业 目标。 关键绩效指标法在企业管理实践应用容易产生的问题有： k p i 不能有效反映员工的主要工作；关键绩效指标过多，不符合“- - k 原则， 关键绩效指标设置不合理，没有全面合理地反映岗位职责；绩效指标设定的过高 或过低，难以达到或很容易就能达到等等。 2 2 3 平衡记分卡法( b s c ) 平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ) ，是上世纪9 0 年代美国哈佛商学院卡普 兰和诺顿两位博士创立的一种战略实施和管理工具。它是一种多维管理体系，以 战略目标为核心，通过四个各具特色的层面：财务、顾客、内部运作流程及员工 学习能力来实施策略管理，这四个方面分别用一系列的指标进行描述，各个指标 与企业的信息系统集成，四个方面的指标通过因果关系联系，构成了一个完整的 评价考核的整体。平衡计分卡法将财务、顾客、内部运作流程及员工学习能力四 山东大学硕士学位论文 个方面联系在一起，兼顾了企业短期目标和长期目标，整合了财务指标和非财务 指标，融合了企业外部和内部业绩，将企业远景目标转化为一系的绩效评估指标。 平衡计分卡( b s c ) 的四个方面的内容介绍如下图： 图2 - 2 影响工作绩效的主要因素模型 平衡计分卡分别从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个角度对企业 绩效进行评价。 ( 1 ) 财务。财务指标很好的显示了公司的战略和执行是否有利于企业利润的 增加。典型的财务目标涉及增长、赢利及股东价值。财务指标的选择取决于公司 的战略目标和生命周期中对财务绩效的要求。 ( 2 ) 客户。平衡计分卡要求客户指标应该能够反映出真正与客户有关的各因 素，具体包括：质量、时间、性能和服务成本四方面。 ( 3 ) 内部经营流程。优异的客户绩效来自于组织中发生的行为、程序和决策， 内部业务运作就是指组织能购满足客户需要的关键的内部经营活动。平衡计分卡 的相关内部测量指标，应当源白于对客户最有重要影响的业务程序，主要有质量、 周期、生产率及员工技术等各种因素。 ( 4 ) 学习与成长。企业成功的指标是不断的改进现有的程序及产品，以便拥 有更大的潜力开发、引入新的产品。学习、成长及创新的能力，是与组织整体绩 效息息相关的。只有通过不断的开发与创新、企业才能打入新的市场，进而发展 壮大，实现战略目标。 1 4 山东大学硕士学位论文 平衡计分卡的四个方面紧密地联系，构成了一个完整的因果关系链，也正是 这种因果关系链的存在，使平衡计分卡不仅可以作为一个良好的业绩评价方法， 也可以作为一个很好的企业战略实施工具。平衡计分卡的四个方面并不是相互独 立的，平衡计分卡就好像是一个互相联系的指标组成的“神经网络”，四个方面之 间存在一定的因果关系，而企业战略则依据此关系逐渐得到落实和传递。由于关 注员工技能提升会使产品的生产周期和过程质量得以保证，鉴于内部业务运作的 高效，从而使得产品可以按时交付，顾客的满意度和青睐度会不断的提高，最终 在财务指标上可以得到很好的反映。 平衡计分卡从四个角度出发，结合财务指标和非财务指标全面评价组织绩效 水平，近年来得到了广泛应用。但是，平衡计分卡对于如何建立多项指标之间的 联动关系、如何运行庞大的指标库等问题的解决方法还不太成熟，而且需要完善 的管理信息系统支持，成本较高。因此对于中小型企业并不是完全适用，有时也 可以结合其他绩效考核方法共同使用。众多实施b s c 模式绩效管理成功的案例很 多，但也有不少失败的例子，究其原因，主要有企业的远景目标不具有可行性、 目标和激励体系与战略脱节、实施中的资源配置与战略脱节、绩效评估的反馈仅 仅是战术性的而不是战略性的等等。 2 2 43 6 0 度评估法 3 6 0 度评估法也称全视角考核或多个考核者考核，就是被考核者的上级、同事、 下级和( 或) 客户( 包括内部客户、外部客户) 以及被考核者本人担任考核者， 从多个角度对被考核者进行3 6 0 度的全方位考核，然后通过反馈程序，达到改变 行为、提高绩效等目的。 图2 - 33 6 0 度反馈示意图3 山东大学硕士学位论文 人们在工作中会和其他人形成各种不同的工作关系，由于个体差异和所处位置 及角色不同，对同一个人同一件事会有不同的评价和判断，3 6 0 度考核就因此而产 生的。不同角色不同层次的人对同一个人会产生角色差异。3 6 0 度绩效评价法由上 级、同级、下级和顾客对个体进行多层次、多方面的考核，因而可以综合不同考 核者的意见，一定程度上消除因主观因素造成的误差，得出一个较为全面、公正 的考核。3 6 0 度绩效反馈评价的优点主要有： ( 1 ) 多角度、多层次地进行评价，综合性强，结果较为客观公正； ( 2 ) 信息质量可靠； ( 3 ) 通过强调团队和内部外部顾客，推动了全面质量管理； ( 4 ) 员工周围的人获取信息，有利于增强员工的自我发展意识。 3 6 0 度绩效评价法也有以下缺点： ( 1 ) 忽视了文化的适应性与融合性； ( 2 ) 与企业战略脱节； ( 3 ) 缺乏目的性与可执行性； ( 4 ) 重评价，轻开发； ( 5 ) 管理者与员工之间缺乏充分沟通。 表2 - 13 6 0 度评估不同考核者的特点聆1 评估主体优点缺点 上级目标导向明确，熟悉了解业务内容受考核者个人主观影响比较明显 相互熟悉了解，对工作业绩情况了解完整客有时候可能因同事之间有矛盾或利 同事 观，有利于增强小组协调团结性益关系导致故意贬低被考核者 通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的 本人不足之处，进而愿意加强、补充自己的缺点一般对自己的考核结果都高于其它人 或不足之处，可以提高员工的自我管理意识 可以使被考核者对自身的管理风格进行诊 下级 有个别人故意贬低被考核者的现象 断，获得来自下级的反馈信息 可以获得来自组织外部的信息从而保证较在实际运用时往往不太容易获得客 客户 为公正的结果户的支持 3 6 0 度绩效评价法在企业实际应用中有时存在一定难度，有时很难对每一个员 工都采用3 6 0 度反馈评估。3 6 0 度绩效评价法由于比较复杂，主要应用于年中评价 山东大学硕士学位论文 和年终评价，适合于在那些开放性高、员工参与气氛浓和具备活跃的员工职业发 展体系的企业中才能取得成功。 2 3 绩效管理的战略地位 绩效管理是实现企业的战略目标的重要保障，是培育企业核心竞争力的重要 方法，是企业管理的关键内容，绩效管理有一定的规律性。个企业战略目标的 实施需要具体到每一个环节，从企业根据需求招聘到合适人员并将他们安排到合 适的岗位上去，到根据员工绩效表现发放报酬激励员工，在这一整体的人力资源 管理过程中，都离不开绩效管理。绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单 元，并且分解到每个岗位，而岗位职责最终由员工来实现，因此对每个员工的绩 效进行管理、改进和提高从而提升企业整体的绩效，使企业的生产力和价值也随 之提高，企业的竞争优势也由此获得。 绩效管理在人力资源管理中占据着核心的地位，起到重要的作用( 如图2 - 4 ) 。 企业战略目标 li 1 1 人力资源规划职位轮廓 1 绩效指标的形成 一 i i 一 1 i 人员招聘选拔 职位评估 绩效管理 ll 薪酬体系 培训与开发 图2 4 绩效管理的战略地位 山东大学硕士学位论文 2 4 现代企业绩效管理的现状和发展趋势 绩效管理作为一种管理思想和方法论，其根本目的是不断促进员工发展和组 织绩效改善，最终实现企业的战略目标。目前绩效管理的发展呈现如下三个鲜明 特点： 一，从目标导向到过程管理。现代绩效管理体系注重绩效辅导和反馈沟通， 并且注重从绩效计划、辅导、评估和反馈各个环节进行持续不断的沟通，更侧重 于在过程中进行监控、辅导和管理；而传统的绩效管理主要注重目标的设定、考 核，注重结果而非过程。 其二，从结果导向到发展导向。传统的绩效管理主要注重绩效目标完成情况 并针对绩效结果进行奖惩；现在的绩效管理趋势除关注上述方面之外，更加注重 员工的行为表现，不再单纯地评价结果，员工工作行为表现也是绩效评估的重要 组成部分，更加强调员工的个人成长和发展。 其三，从单向评价到系统评价。传统的绩效评价主要是管理者进行评价，有 时主观性较强，评估过程中忽视了员工工作生活的生态系统性特征。当今发展心 理学的“生态系统论 ( b r o n f e n b r e n n e r ，1 9 8 6 ) 认为，个体发展的生态系统包括 宏观、外观中观及微观四大系统，基于此，需要从上级、下级、同事自我、客户供 应商及合作伙伴等多个侧面来评价员工和管理者的绩效和行为。 企业绩效管理是企业管理历史上最古老，也是最新鲜的话题，新时期的全球 企业绩效管理科学发展趋势主要有以下几个方面： ( 1 ) 从单项绩效管理技术向综合业绩管理系统发展； ( 2 ) 重视企业绩效文化塑造，发挥企业文化在绩效管理中的作用； ( 3 ) 从单纯激励普通员工，向主要激励总裁和职业经理发展； ( 4 ) 更加注重绩效评价指标的平衡合理； ( 5 ) 更加关注未来的绩效提高和发展； ( 6 ) 从现金、福利激励，向职工持股、让员工当小老板发展； ( 7 ) 绩效管理专业人员信息处理不再单纯依靠手工，注重利用管理信息系统 e 软件进行绩效管理。 山东大学硕士学位论文 第3 章施工项目部绩效管理现状与问题分析 3 1 公司及项目部简介 x 公司始建于1 9 9 4 年，现为国家水利水电工程施工总承包贰级企业。下设办公 室、财务处、质检处、审计处、施工项目部、机械施工处、修配厂、实验室等单 位和部门，拥有各类工程技术人员6 0 0 余人，施工机械、设备1 0 8 余台套，具有年 完成土方开挖3 8 0 万立方米、坝体填筑2 0 0 万立方米、混凝土浇筑1 8 万立方米、放 淤固堤3 0 0 万立方米以上的施工能力，主要承担各类大( 中) 型水利水电工程、公 路建设工程、市政工程及基础处理、设备安装等建设项目的施工。公司适应市场 经济要求，在占领黄河系统市场的同时，积极参与外部工程市场的竞争，承接并 圆满完成了大量的工程施工任务。 施工项目部是x 公司重要下属单位，主要负责工程施工工作，下设办公室、施 工技术科、质量检查科、财务科、试验室、安全保卫科、施工一队、施工二队、 施工三队、施工四队，共四科两室四队。 1 9 山东大学硕士学位论文 图3 1 项目部组织机构图 s 2 公司及项目部人力资源状况分析 截至2 0 1 0 年1 月，x 公司人员共有正式员工4 0 8 名，各类专业技术人员1 6 4 名，其中：工程技术人员1 1 3 人，具有中级技术职称的工程技术人员6 3 人，具有 高级技术职称的工程技术人员2 3 人，壹级注册建造师1 2 人，具有贰级以上注册 建造师2 2 人。 施工项目部人员共计1 1 5 人，各类专业技术人员5 1 人，其中，工程技术人员 4 4 人，具有中级及以上技术职称的工程技术人员2 2 人。 3 3 项目部绩效管理现状分析 3 3 1 项目部绩效管理现状 项目部绩效管理以目标管理为主，侧重考核，有初步的绩效管理体系。 山东大学硕士学位论文 以目标管理考核为主，以“德、能、勤、绩”为总体框架，根据不同层次的员 工，具体划分为不同的内容，不同考评对象有不同的侧重点，通过给予相应的等 级分值或权重来实现，并将这些指标制成量化表格的形式，以此将考评结果转化 为可以统计的数据，从考评内容可以看出，考容更倾向于人事测评。每年施工具 体工程项目时由项目经理和公司签订目标管理责任书，根据公司给项目部下达经 营目标，将具体目标归入目标管理责任书，如项目利润、质量、进度、安全、管 理等项确定具体目标。公司定期对项目各项目标完成情况进行检查，督促检查目 标完成进度情况。对项目部成员的绩效管理，主要是百分考核管理体系，对员工 “德、能、勤、绩”进行考核，每月考核一次，根据考核情况发放绩效工资。对 项目部的绩效评估是当项目完成后根据目标责任打分考核。 施工项目部对公司下达的各项经营目标进行分解、细化，然后向各部门和施 工队别下达经营目标，年终对单位和部门进行考核。每年年底对员工个人实行年 度考核，年度考核以主观测评为主。月度考核主要是根据百分考核计酬办法，办 法对员工工作态度、工作纪律、工作业绩进行一定的规定要求，每月考核一次， 由各单位和部门进行，考核结果应用于奖金的发放。由于办法规定过于宽泛，实 际工作中往往流于形式，奖金平均分配。对项目部绩效的考核由公司组织进行。 公司对项目部按目标管理设定目标对项目部进行考核，项目部对部门的考核 按照目标管理体系分解目标对部门进行考核，部门对员工的考核主要是按百分考 核管理体系，对员工“德、能、勤、绩 进行考核，每月考核一次，根据考核情 况发放绩效工资。由于公司是由原事业单位转制而来，所谓的绩效管理往往是局 限于形式，绩效工资一般是平均分配，所制定的目标也未能严格执行，很难落实 到位。 3 3 2 项目部绩效管理调研数据分析 为加强绩效管理，激励员工，提高工作绩效，由公司办公室和相关业务处室 人员组成绩效管理调研组，对公司人员、项目部经理、部门主管、一般员工进行 了绩效管理现状调研。分别进行了问卷调查和召开座谈会访谈。调研活动在项目 部领导和员工的大力支持下非常成功，收到了很好的成效，为全面数据分析提供 了强有力的事实依据。本次调查分别对8 名管理人员进行了个别访谈( 其中包括两 2 l 山东大学硕士掌位论文 名项目部副经理、四名职能部门主