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0 1 2 0 2 5 1 9 4陈红卫软件企业的研发能力管理 摘要 现代社会愈来愈激烈的竞争表明， 企业是一个能力系统， 只有当这个能力系统能 很好地满足市场的需要时， 企业才能生存和发展下去。 本文的目的是想探讨一下如何 管理好软件企业的核心能力之一一研究与开发能力 ( 简称研发能力)。 作为信息产业核心的软件行业里的企业的核心价值就是有能力及时提供客户所 需的软件产品。 软件行业里， 特别是生产型软件企业的核心能力在于不断推出新产品 的创新能力和速度， 而研究与开发 ( 简称研发) 就是企业获得创新和速度的基本方式 和源泉。因此，对企业研发能力的管理有着重大的实践意义。 软件研发的难点在于将人脑复杂的决策过程离散化， 而且还要快速推出产品。 经 验告诉我们， 一个优秀的软件产品后面必定有几位核心优秀人员， 那些拥有优异的个 体研发能力的人们。 最新发展的基于胜任力管理的人力资源管理理念， 可以帮助企业 识别、获得和培养优秀个体能力，并激励个体能力不断发展。 然而， 光有核心的 优秀人员还不能让软件企业傲立于市场。 无论从创新还是速度 上， 个体很难与一个有效的团体抗衡。 一个有效的研发团体必须有整合个体能力为企 业目 标一致努力的机制一企业层的研发组织能力。 通过完善地工作设计而建立的灵活 的组织结构、 不断成熟的软件研发过程和员工普遍认同的符合企业使命的企业文化是 企业研发组织能力不断提高的保障，也是企业研发组织能力管理的对象和日 标。 本文主要根据企业能力理论和人力资源管理中的胜任力理论， 结合笔者的工作实 践， 在软件企业管理中提出软件研发能力管理的概念、 目 标和一些具体的方法和措施， 将研发能力分成组织能力 ( 企业层) 和个体能力 ( 个体层) 分别作为管理对象结合爱 立信 ( 上海) 研发中心的 运行进行研究， 希望能对软件公司研发能力培养和发展的实 际操作有所帮助。 关键字 研究与开发能力软件企业 0 1 2 0 2 5 1 9 4陈红卫 软件企业的研发能力管理 a b s t r a c t u n d e r c o m p e t e n c e e v e n f i e r c e c o m p e t i t i v e e n v i r o n m e n t , a f i r m h a s t o b e h a v e a s a s y s t e m . a n d o n l y w h e n t h e c o m p e t e n c e s y s t e m c a n s a t i s f y t h e m a r k e t n e e d s , t h e f i r m c a n s u r v i v e a n d g r o w . t h e p u r p o s e o f t h e t h e s i s i s t o r e s e a r c h h o w t o m a n a g e t h e r 第三章， 简要介绍软件产品的特 征和生产型软件企业基于项目 运作研发活动的基本现状， 根据项目管理的基本理 论， 比较研发项目管理与一般项目 管理的区别， 分析研发项目管理的重点和难点， 提出项目 执行能力是软件企业研发能力的整体反映的观点。 第四章， 阐述软件研 发能力管理的概念和范畴， 提出研发能力管理分成组织能力 ( 企业层) 与个体能 力 ( 个体层) 管理的观点， 并在阐述个体能力时引 进人力资源管理中最新发展的 个人胜任力理论， 随后探讨研发能力管理的对软件企业的重要意义; 第五、 六章， 针对软件企业研发的特征， 对企业层和个体层的能力管理分别展开讨论， 结合爱 立信( 上海) 研发中心软件研发能力的管理和问题进一步探索研发能力管理的实 践意义和实际操作方法;第七章，结论。 0 1 2 0 2 5 1 9 4陈红卫软件企业的研发能力管理 z 企业发展的能力论 随着科技的发展， 人们日 益认识到科技是第一生产力， 谈企业发展和竞争就 必谈研究与开发 ( r e s e a r c h 企业的资本结构; 企业的所有权与控制 权等。 2 . 1企业理论的演进 企业理论家信奉的哲学观点是“ 存在的就是合理的”。随着 “ 存在 ( 运行着 的)”的企业的特征不断变化，企业理论也不断发展。 劳动分工理论 早在2 0 0 多年前亚当 斯密 ( a d a m s m i t h )基于实践而出 版的 国民财富的 性质和原因的研究 明确地提出了劳动分工理论， 系统地阐述了劳动分工如何能 提高生产效率。 劳动分工极大地促进了企业的生产效率， 我们可以视之为工业革 命的根本，是短缺经济时代最强有力的企业生存和发展的理论。 新古典企业理论 1 9 世纪末， 马歇尔将当时各种经济学理论整合为一个均衡价格理论体系， 写 成了 经济学原理， 这一折中主义的产物被认为是古典经济学的复兴， 故被尊 称为“ 新古典经济学”。 新古典企业理论选择企业外部的约束因素来分析对企业 经营行为和经营绩效的影响， 对企业的分析是由外而内， 即企业经营环境和产业 态势决定企业竞争战略， 而忽略各个企业自 身的能力和资源的不同。 企业契约理论 ( t h e c o n t r a c t u a l t h e o r y o f t h e f i r m ) 在现实中劳动分工并不能无限 制发展下去，还是有其他的因素限制劳动分 工、妨碍规模经济和经济成长。以 科斯 ( r . c o a s e )、威廉姆森 ( w i l l i a m s o n ) 和张五常为代表的企业契约理论的 解释是， 分工( 专业化经济) 与交易费用存在 冲突。 每个人作为消费者偏好多样化的消费， 而作为生产者偏好专业化生产。由 于这个冲突， 当交易效率低下时， 分工的 好处被交易费用抵消， 人们会选择较低 的分工水平。 当交易效率较高时， 分工的收益超越相对的交易费用， 市场均衡的 分工水平也会上升。 而当分工水平上升时， 市场容量会扩大， 生产率、 贸易依存 0 1 2 0 2 5 1 9 4陈红卫 软件企业的研发能力管理 度、 生产集中程度、市场一体化程度、 个人专业水平、 专业化部门 都会上升。 企 业契约理论的主要观点是: 企业是一个有效率的契约组织， 是各种要素投入者为 了各自的目的联合起来达成的一种具有法人资格和地位、 叫做“ 企业”的契约关 系网络。 企业契约理论研究的重点是在于要素投入者。 企业契约理论区别了“ 生 产， 和“ 规制”( c o r p o r a t e g o v e r n a n c e ) ， 他们最关注的是企业的各种“ 规制” ， 而不是企业的 “ 生产” 特性。 企业契约理论强调了企业生存发展的前提是企业有 效地实现了自己的契约， 而未关注如何实现契约， 即企业契约理论基本忽略了企 业 “ 生产” 属性，未能探讨企业能力、企业发展、企业战略等企业经营管理中的 根本问题，或者说这一理论在管理实践中的运用十分有限。 企业能力理论 ( t h e c o m p e t e n c e t h e o r y o f t h e f i r m ) 随着欧、 美、日资本主义国家在结束了人类历史上最为残酷的第二次世界大 战后， 将先进的军事科学技术运用于经济建设和企业管理使其经济迅速恢复并发 展， 企业规模日益壮大， 企业数量与日俱增， 加上世界贸易的发展和全球市场一 体化，使得商品极大丰富;另一方面，发达国家人口 增长停滞，市场需求萎缩。 短缺经济就此结束， 生产过剩开始， 卖方市场转为买方市场， 企业被迫进入过度 竞争。 在这种市场环境下， 产品和市场战略只被看作使企业生命中相对短暂的表 面现象， 企业的核心能力才是可持续的独特的本质， 企业从外部市场的竞争转为 内部能力的竞争。于是企业的能力理论蓬勃发展起来。 2 . 2企业能力理论 企业的能力理论是从企业内 部来探讨企业存在的意义以 及与市场的边界。 在 能力理论看来，企业有一种特殊的智力资本，企业可以凭借其拥有的智力资本， 以自 身独特的方式处置公司运营中的各类问题。 企业的能力可能分属于企业内不 同的个人， 但是， 存在于企业和企业战略管理中的能力更为突出地表现为一个组 织拥有的资产而不是个人的资产 ( 企业能力难以模仿和传递)。 企业能力理论的渊源 对于企业因有特别的能力而存在的观点可以追溯到2 0 世纪初。2 0 世纪2 0 年 代，马歇尔曾把每个产业都看作是由一系列在生产规模、企业寿命、专业知识、 组织结构、 生产成本、 市场份额等都不同的异质企业组成， 单个企业的成长和衰 落是经常性的， 而一个产业则可以经受长期的波动， 甚至会出 现长期平稳向 前发 展的态势。 企业的异质很大部分是由各自 企业的能力区分的， 而产业的波动可以 由 需求的波动来解释。 2 0 世纪5 0 年代马歇尔的门 人潘罗斯 ( e d i t h p e n r o s e ) 提 出企业进化论，指出新古典企业理论被视作 “ 黑箱”的企业资源和能力构成了企 0 1 2 0 2 5 1 9 4陈红卫软件企业的研发能力管理 业经济效益的稳固基础。 她认为， 企业不仅仅是一个管理单位， 而且是一个具有 不同 用途、 且随时间推移由管理决策决定的生产性资源的集合体。 随后， 她又深 入分析了作为企业成长基础的企业资源和能力的突出特征和功能。 这可以 看作是 企业能力理论最早的研究之一。 2 0 世纪8 0 年代，在经济学界也兴起了对企业能力的探讨。1 9 8 2 年纳尔逊 ( r i c h a r d n e l s o n ) 和温特 ( s i d n e y w i n t e r ) 在 经济变革成长论中， 借鉴 企业的能力理论， 以 企业拥有的智力资本对企业进行分类。 同 年， 里普曼( s t e p h e n l i p p m a n ) 和卢特曼 ( r i c h a r d r u m e l t ) 在 “ 不确定模仿力: 竞争条件下企业运 行效率的差异分析” 一文中推断， 如果企业无法有效地仿制或复制优势企业产生 核心能力的资源， 那么， 企业间已存在的效率差将无法消除。 我们可以称之为“ 能 力制胜论”。 以后， 企业能力论又演化成 “ 企业资源基础论” ( 沃纳菲特1 9 8 4 年提出) ， ， 企业知识基础论”( h a r o l d d e m s e t z , 1 9 8 8 年) ， “ 企业核心能力论” ( p r a h a l a d , h a m e l , 1 9 9 0 年)，“ 能力论”( l a n g l o i s , 1 9 9 2 年)，“ 核心能力论”( f o s s , 1 9 9 3 年)，“ 企业动力能力论” ( t e e c e , p i s a n o , s h u e n , 1 9 9 0 年)， “ 企业 能力基础竞争论” ( h a m e l , h e e n e , 1 9 9 4 年)等。 本文以 美国 经济管理学 家普拉哈拉德 ( c . k . p r a h a l a d ) 和哈默 ( g . h a m e l ) 在 哈佛商业评论 发表的 经典论文 t h e c o r e c o m p e t e n c e t h e o r y o f t h e f i r m ) 中定义的核心能力 ( c o r e c o m p e t e n c e )理论作为企业生存发展的基础。他们将 核心能力定义为，能使公司提供附加值给客户的一组独特的技能和技术。 企业能力理论体系 企业的能力理论体系包含下列三层含义: ( 1 ) 以能力为核心来认识、 理解企业， 就其本质而言企业是一个能力体系; ( 2 ) 积累、 开发和运用能力以 进行产品创新和服务创新决定了企业可持续 的竞争优势; ( 3 ) 企业实际拥有的能力决定了企业的规模和边界， 也决定了多元化战略 和跨国 经营战略的广度和深度。 企业能力理论的主要观点 企业能力理论和其最新发展的核心能力理论的主要观点如下: ( 1 ) 能力是企业拥有的关键技能和隐性知识，是企业拥有的一种智力资 本，它是企业决策和企业创新的源泉; ( 2 ) 能力是分析企业的恰当切入点。能力这种智力资本最终决定了企业 的竞争优势和经营绩效，规定了企业的本质和边界，对各类企业而 言是一种可靠的尺度; 0 1 2 0 2 5 1 9 4陈红卫软件企业的研发能力管理 ( 3 ) 企业能力理论解释了企业为什么和怎样能够长期保持竞争优势和超 出平均的收益，也就是能力的作用机制; ( 4 ) 企业的边界应当由企业的能力来界定。企业的多元化战略和跨国经 营战略，或者说企业的发展和规模，取决于企业自 身的能力，能力 所及就是企业的边界; ( 5 ) 企业能力呈现一种动态的不均衡状态。随着外部经营环境和内 部企 业目 标的变化， 企业能力必须持续不断地积累、培养、开发、 运用、 维护、扬弃，如此循环往复，形成正反馈的增强回路。 企业能力理论的局限性 客观地讲，能力理论至今未能形成基本的理论体系，只有一些较为常用的 概念和命题，甚至对这些基本概念也不能取得统一意见，比如核心能力。 福斯 ( f o s s ) 曾 经分析过原因， 认为: 第一是因为能力理论缺乏一个像科斯之类的企 业契约理论的大家， 只是群雄并起， 各自 为战， 并源于不同的经济学理论; 第二 是因为相比于企业契约理论， 能力更具有实践性， 倾向于应用， 因而不得不放弃 一些理论的纯粹性和逻辑的严密性， 出现了过多的专业术语， 并使理论不断追随 实践的发展。 企业能力理论的应用 世界大企业的成长过程表明，核心能力是引导企业成功的关键要素。放眼 ( f o r t u n e s 5 0 0 强，几乎无一不在技术诀窍、 创新能力、管理模式、市场网络、 品牌形象、 顾客服务等方面具有独特专长。 可以 说， 这些公司成功的过程， 也就 是其核心能力培育和发展的过程。 同时， 核心能力的实施要依赖基本能力的支持， 许多基础能力，虽然很容易被别人模仿、 不会带来特别的竞争优势， 但是缺乏的 话就给企业带来竞争劣势。这在能力管理中一定要注意的。 今天， 培育并提升企业核心能力， 逐渐为国内外许多著名企业所重视。 核心 能力是一个过程， 能够把企业的许多创新构成一个新的有机整体。 如今核心能力 受到企业重视， 是因为企业核心能力已 经成为企业竞争的基本战略。 往常企业总 是讲市场战略、 产品战略、 技术战略等， 这些职能战略是企业外在和显性化的战 略。 在迈向知识经济的新时代， 任何企业单是依靠某一项或某几项职能战略， 最 多只能获取暂时的优势。唯有培育核心能力才是使企业立于不败之地的根本战 略。 例如， i b m 公司在s / 3 6 0 系列问 世之前， 产品设计故意强调和其它公司的计算 机不兼容， 非常强调核心能力; 微软公司的成功在于不断开发更新更强的操作平 台的能力; 英特尔不断推出新的c p u 的能力绝非其他公司可以比拟。因此，具有 活的动态性质的核心能力是企业追求的长期战略目 标， 是企业持续竞争优势的源 泉。 0 1 2 0 2 5 1 9 4陈红卫软件企业的研发能力管理 2 . 3研发能力是高技术企业的核心 不同的行业有不同的核心能力， 即便在同一行业里， 不同的企业也应该拥有 不同的核心能力， 这样才能在市场竞争中找到自己的位置， 才能让企业不断发展 下去。 现代社会的发展， 社会对企业的要求己 逐步从“ 效率”( e f f i c i e n c y ) 的 提高为主导转向 “ 效力” ( e f f e c t i v e n e s s )的增强为主导，即要求企业能不断 推出新产品、 新服务来满足个人和社会更多样化和更高质量的要求。 高技术企业 就是能满足这些需求的企业群。 研发就是高技术企业不断创新、 快速提供新产品 和服务的重要手段。 研究与开发的概念 研发的全称是研究与开发 ( r e s e a r c h a n d d e v e l o p 谊 e n t , r 没有一定的速度， 面世 的软件产品因为己经落后而变得一文不值。 因此， 软件研发最核心的特征是创新 和速度。 创新和速度都需要优秀人才， 优秀人才是企业维持创新和速度的基础， 没有 优秀的人才就没有优秀的产品， 就没有市场份额， 就没有企业在市场上的立足之 地。 然而单凭个人的优秀己 经很难跟上时代的要求。 软件企业的真正实力不仅体 现在技术和人才的拥有上，同时也体现在对企业资源的有效、 高效利用上。 软件 行业是一个发展中的新兴行业， 由于软件研发不成熟的 “ 工艺过程”而导致了软 件产品研发的进度、 成本及质量具有多维度的不可预测性。 大量的历史数据分析 表明， 软件研发项目 具有极大的风险性， 因此 对软件研发项目的管理能力成为 软件企业的核心能力要素之重。 经过四十多年的理论研究与工程实践， 软件工程目 前已 经从单纯的技术与工 具层面上的局部改善阶段， 上升到了 注重研发过程管理的总体改善阶段; 传统产 业及信息产业自 身对软件产品的质量及复杂程度要求越来越高， 传统过程改善手 段依靠规章制度及人为控制，已经无法满足现代软件企业日 益增长的管理需要。 因此，蕴含现代软件工程管理理念、以过程改善为核心、结合最新i t技术的企 业级研发管理系统，已经成为众多软件企业提升产品质量和竞争能力的努力方 向。 3 . 2 软件产品的生命周期和特点 本文讨论的研发主要是软件产品研发， 所涉及的研究指的是开发研究。 生产 型软件企业存在的价值就是企业能不断及时地开发出满足客户需求的软件产品 来。 考察软件研发能力， 就要从软件产品， 这个研发能力的主要产出物入手。 软 件产品跟普通产品一样也有生命周期 ( p l c , p r o d u c t l i f e c y c l e ) . ，都有产品 概念形成、 产品定义、 研究开发、 维护和淘汰等阶段。 通常软件按产品的版本来 发布， 每个版本的开发和发布就是一个项目。 本文所说的软件产品的生命周期是 指一个产品某个版本的生命周期。例如a l c a t e l 公司的整个产品生命周期被六个 大的里程碑所分隔， 这里他们称为决议评审点d r ( d e c i s i o n r e v i e w )。 每个d r 之间是一系列的活动。而笔者目 前所在的爱立信公司用八个称为 “ 产品决定点” ( p r o d u c t d e c i s i o n p o i n t ) 关键时间点来决定软件产品的生命周期，如图3 -1 所示: 0 1 2 0 2 5 1 9 4陈红卫软件企业的研发能力管理 由图可知，九大块的框架是与p m i 一致的，只不过它将风险更强调为不确定 性管理。 3 . 3 . 2 软件研发项目 管理的特点 软件研发项目 管理是在研发软件产品需求的框架下，对研发内容进行分析、 规划、 执行、 协调与控制， 在一定的时间内， 按特定的质量要求完成指定的任务。 项目的进展与市场的需求也紧密相连: 一个项目的启动是通常是从分析市场机会 开始的， 市场推广计划是根据研发情况来制订的， 而项目的成果也是通过市场试 商用来评估的。 比较其他项目，软件研发项目 具有以下特点: ( 1 )软件产品潜在的客户对产品功能、 质量的需求往往不是很明确， 这样必然导致研发项目 的需求描述难度高。研发项目 本身就是为 了开发新的产品/ 服务， 而新产品的 行业标准， 相关性能很难在事 前得到全面定义， 这就意味着， 在制定项目 策略时并不能/ 不易清 楚地描述项目的结果。这往往会带来以下的问题:在项目 定义的 初期可能遗漏重要的规划或内容，而在项目 执行过程中或临近结 束时，由于问题的暴露又使得项目 的投资方和执行方对项目的需 求发生争执来推卸责任。特别是对于那些周期长投资大的项目， 环境和需求的变化相对较多，风险较大。 ( 2 )研发项目 往往是 “ 知识密集型项目”，项目 需要的各种资源中， 人力资源所占的比例最大。项目 基本上是依靠人的知识和经验来 达到项目的目 标。人力资源的管理也是研发项目 管理的重点。 ( 3 )信息技术产业的另一个特点是知识更新快，而知识的有效应用是 软件研发项目的成败关键之一。一个有效的知识管理体系是确保 研发项目 顺利实施的重要保障。 ( 4 )研发项目的周期普遍较长， 计划不确定性较大: 市场情况的变化， 关键人员的流动，技术难题的突然出现，这一切都可能打乱原先 计划，加大了研发项目的不确定性，我们称这些为风险。在项目 初期充分估计风险，对其实行主动性的事前预防也是研发项目 成 功的关键。 ( 5 )同时研发项目 普遍人力成本投入偏高，研发项目 特别是大型软件 项目 往 往是以 人 年 ( p y ) 来计 算 工 作 量的 ， 如 何高 效地 利 用人 力 成本也是研发项目 管理的重要方面。 为此， 项目的进度控制、 成本控制、 质量控制和开发内容控制就成为评估一 个研发项目 管理好坏的四大关键因素。 从这四个方面着手， 定义出 可量化考核的 0 1 2 0 2 5 1 9 4陈红卫 软件企业的研发能力管理 目 标， 并根据考核结果的总体评估， 就能真实反映出该研发中心的实际能力水平 和所存在问题， 便于制定出切实可行的整改措施。 软件的研发能力管理也就是要 确保这几个环节都能落在目 标要求的范围内。 3 . 4软件研发活动的量化目 标和实例 目 标管理 ( m b o )是一种管理哲学，由彼得 德鲁克在1 9 5 4 年首次提出。无 论是对企业、项目 还是个人，目 标管理已被普遍实施。 同 普通项目 一样， 软件开发项目 的 基本目 标是按时( o n t i m e ) 、 保质 ( w i t h e x p e c t e d q u a l i t y ) 并且不超支 ( w i t h i n t h e b u d g e t ) 地实现项目 预定的 任务。 时间和项目 成本都是很客观的， 也容易统计和衡量， 唯有质量的衡量和判断比 较 困难。 软件质量与质量管理 究竟什么是软件质量呢?事实上， 软件质量与传统意义上的质量概念并无本 质差别， 只是针对软件的某些特性进行了调整。 从最狭义上讲， 质量可被定义为 “ 无缺陷”。 但是， 绝大多数以顾客为中心的企业对质量的定义远不止这些， 他 们是根据顾客满意来定义质量的。 例如， 以高质量闻名于世的摩托罗拉公司对缺 陷的定义是:“ 如果顾客不喜欢， 那该产品就是有缺陷。”同样， 美国质量管理 协会把质量定义为与一种产品或服务满足顾客需要的能力有关的各种特色和特 征的总和。 这些以顾客为中心的定义说明质量以顾客的需要为开始， 以顾客满意 为结束。 软件质量天生符合上述含义， 最初的定制式软件系统首先要求必须满足 用户的需求。 为满足软件的各项精确定义的功能、 性能需求， 符合文档化的开发 标准， 需要相应地给出或设计一些质量特性及其组合， 作为在软件开发与维护中 的主要考虑因素。 如果这些质量特性及其组合都能在产品中得到满足， 则这个软 件产品质量就是高的。 对许多软件企业来说，不良 质量的成本非常可观，这种成本不仅包括测试、 维护和投诉等明确应计入的成本， 而且还包括发生在经理、 研发人员、 质量保证 人员、 采购人员、 销售人员等身上未能 够明 确计入的 成本， 因质量的失 败他们不 得不耗费大量的时间， 如重新计划、同顾客磋商、改变设计、 召开会议等等。 研 究表明， 在现场修改错误的费用比 缺陷预防工作 ( 如代码审查、 测试等) 的总费 用多出 近1 8 倍， 在设计或需求等早期开发阶段的及时投资将会为今后节省3 0 到5 0 倍的费 用。 而且， 对产品 特性的错误编码将导致销售上的损失， 或导致顾客转向 竞争对手的产品。 经验表明， 系统地采取提高质量的措施， 在无需进一步投资的 情况下，每两年可以使质量缺陷成本减少一半，达到利润翻番的目 标。 因而对软件质量的保证是软件项目 执行最艰苦的工作。具体到软件研发项 0 1 2 0 2 5 1 9 4陈红卫 软件企业的 研发能力管理 4软件研发能力及其管理的意义 研发在生产型软件企业里是一项经常性的活动。 为完成此项活动， 一定的能 力是必要的。 我们不难相信研发能力是一个客观存在的实体， 它应该有自己的定 义和范畴。 能力， 在 辞海 里的解释是，“ 成功地完成某种活动所必须的个性心理特 征。 分一般能力和特殊能力。 前者是指进行各种活动都必须具备的基本能力， 如 观察力、记忆力、 抽象概括力等。 后者是从事某些专业性活动所必须的能力， 如 数学能力、 音乐绘画能力或飞行能力等。 人的各种能力是在素质的基础上， 在后 天的学习、生活和社会实践中形成和发展起来的”。 人们谈论能力时基本上是按照所处理的事情的结果下的论断。 比如说某某能 力很强的， 他一个人就把所有的事都做掉了。 说某人有能力也就是相信他能够把 事情处理妥当。 因而谈到能力， 首先要看千什么即为完成什么目 标的能力， 然后 需要考察如何实现目 标的过程来确定能力的需要和分布。 软件企业的研发能力 软件企业的研发任务主要依靠员工们对客户需求的理解和对使用的工具( 主 要还是软件) 的掌握， 迅捷地开发出满足客户需要的软件产品来。因此从企业层 面上来说，软件企业研发的能力可以笼统地解释为满足客户对新产品需求的能 力，即迅速交付软件新产品的能力，具体地可以分为几部分: ( 1 )对用户需求的理解能力 ( 业务知识能力):准确理解客户需求可 以说是决定软件研发项目 成败的关键因素; c 2 )对软件研发基本工具的掌握能力 ( 专业技术能力):迅捷的开发 源于对工具的熟练应用; 3 )团队协作应用工具的合作能力 团队组织能力):快速的交付取 决于能够并行工作的团队的大小; 业务知识能力是“ 效力” 的保证， 专业技术能力和团队组织能力是“ 效率” 的帮 手。 缺少了业务知识能力， 再好的技能和团队合作都不可能交付一个有效的产品。 没有了效率，产品也失去了竟争力。 结合软件研发工作以 项目 方式展开的现状， 企业研发能力也可以看成是企业 定义与执行研发项目 的能力: ( 1 ) 按照企业目 标与资源定义合适项目 的能力; ( 2 ) 按时完成项目的能力; ( 3 ) 在给定时间内保证产品质量的能力; ( 9 ) 以 低成本完成项目 的能力: 0 1 2 0 2 5 1 9 4陈红卫软件企业的研发能力管理 由于能力的绝对值难以量化而且企业主要以竞争方式生存，用比较的方式 来确定相对能力更有实际意义。 一个企业如果能以更快的速度研发出客户满意的 产品， 那它的能力就是领先的。 笔者就把软件企业的研发能力定义为企业快速交 付客户所需的软件产品的能力， 而企业定义和执行项目的能力是企业研发能力的 一种度量方式。 根据软件研发项目的目 标和组织方式， 并不是走出大学校园的有基本素质的 人群就能执行好软件研发项目， 软件研发项目 对相关的人员和企业本身有着能力 要求。 从根本上说， 一个软件研发项目的成功实施需要两个层次上的能力: 个体 能力和整体能力或组织能力。 4 . 1研发个体能力 个体能力是指项目成员为完成项目 角色 ( 职务)指定的任务的能力，即个 人对职务的胜任能力。 为了缩短研发周期， 软件研发项目也尽量考虑提高并行度， 将一些活动专门 化， 设置各种不同而又密切相联系的职务。 对各个职务的定义和 能力要求， 都有明确规定。 职务的分工也让个体效率的提高有了可能。 如果职务 设计合理并且所有人员都称职，合适的项目团队就应该能带来项目的顺利完成。 我们通常所说的人才， 就是个体能力特别强的人群。 今天， 所有的软件企业 都十分强调人才的重要性。i b m 公司的创始人，沃特森，说过 “ 你可以接收我的 工厂， 烧掉我的厂房，然而只要留下这些人，我就可以重新建起i b m .”他明白 无误地指出是他和公司的这批人成就了工 b m ，而不是资金、机遇。诺基亚公司人 力资源部经理任瑞拉表示， 诺基亚喜欢具有独立性， 有工作热情，能发展自己工 作领域的员工。 在诺基亚， 他们欣赏观点不同的意见， 鼓励向经理提出挑战， 鼓 励员工公开坦率地与经理沟通。 任瑞拉认为， 员工应该是有创造力的， 有时承担 风险的能力也是必要的。 在亚信公司，创新人才最吃香， 三方面素质最看重: 良 好的技术水准和工作技能; 极高的工作热情和开拓精神， 能够不断挑战自己; 良 好的团队精神和沟通能力。 到底人才具有哪些特征呢?什么样的人才能胜任某一职务呢?胜任力理论 ( c o m p e t e n c y ) 在这方面给出了 很好的 解释。 胜任力与胜任特征 “ 胜任力”( c o m p e t e n c y ) 是7 0 年代初由 著名的组织行为研究者麦克利兰 ( d a v i d m c c l e l l a n d ) 针对组织在人员的选聘和甄选中 采用传统的智力测验、 性 向测验、 学校的学术测验及等级分数等手段， 不能预测其从事复杂工作和高层次 职位工作的绩效， 或在生活中是否能取得成功， 同时对某些特定人群还存在不公 0 1 2 0 2 5 1 9 4陈红卫软件企业的研发能力管理 平性而提出的。1 9 7 3 年他在 美国心理学家杂志上发表的文章 测量胜任特征 而非智力 ( t e s t i n g f o r c o m p e t e n c y r a t h e r t h a n i n t e l l i g e n c e )，第 一次为 “ 胜任力” 做出定义。 他认为，从第一手材料直接发掘的， 真正影响工作 业绩的个人条件和行为特征就是“ 胜任力” 。 美国心理学家斯班瑟1 9 9 3 年给出了 一个更完整的定义，即胜任力是指 “ 能将某一工作 ( 或组织、 文化)中有卓越成 就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征。 它可以是动机、 特质、自 我形 象、 态度或价值观、 某领域知识、 认知或行为技能一f 壬 何可以 被可靠测量或计数 的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。 ” 这些个人特质包括如下几个 方面: ( 1 ) 知识， 是指对某一职业领域有用信息的组织和利用 ( 如计算机原理、 通讯 技术知识、对通用平台的了解程度等); ( 2 ) 技能， 是指将事情做好的能力， 掌握和运用专门技术的能力 ( 如英语读写 能力、使用编程语言和相关工具的能力等); ( 3 ) 社会角色， 是指个体对于社会规范的认知与理解， 即一个人在他人面前想 表现出的形象 ( 如想成为工作团队中的领导); ( 4 ) 自 我概念，是指对自己身份的认知 ( 如认为自己是某一领域的权威); ( 5 ) 人格特质，是指一个人的特征及典型的行为方式 ( 如喜欢冒险); ( 6 ) 动机/ 需要，是指决定一个人外显行为的内在稳定的想法或念头 ( 如想获 得权利、喜欢追求名誉)。 上述胜任特征常用水中漂浮的一座冰山 来描述( 见图4 -1 ) 。知识、技能属 于表层的基准性胜任特征， 漂浮在水上， 很易发现; 社会角色、自 我概念、 人格 特质和动机/ 需要，属于深层的鉴别性胜任特征，隐藏在水下，且越往水下，越 难发现。深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。 。 汀见 的 夕 卜 歹 认的 知i 协毛 一 ，技能于 _ 一二 . 杯 荟布谴厂 取 一 分 一 水 1 深藏的 /内 f m 的 胜 任特征 结 构 冰 山 圈 图 4 -1 : 胜任特征结构图 员工最佳胜任特征 0 1 2 0 2 5 1 9 4陈红卫软件企业的研发能力管理 员工个体所具有的胜任特征有很多， 但企业所需要的不一定是员工所有的胜 任特征， 企业会根据岗 位的要求以及组织的环境， 明确能够保证员工胜任该岗位 工作、 确保其发挥最大潜能的胜任特征， 并以此为标准来对员工进行挑选。 这就 要运用胜任特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征， 即员工最佳个人胜任力。 在企业中个人胜任力的发挥与他所在的岗位以及组织环境有关 ( 图4 -2 )。 图 4 - 2 :企业中的个人胜任力 a个人的胜任力:指个人能做什么和为什么这么做; b岗位工作要求:指个人在工作中被期望做什么; c组织环境:指个人在组织管理中可以做什么; 交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。 当个人的胜任能 力大于或等于这三个圆的交集时， 员工才有可能胜任该岗位的工作。 企业人力资 源管理所要发掘的胜任能力模型就是个人胜任能力与另外两个圆的交集部分， 即 能够保证员工有效完成工作的胜任特征模型。 胜任力的概念提出后， 受到企业界和学术界的极大关注， 胜任力研究成为全 球的焦点。 对胜任力的广泛、 深入研究为新经济时代的人力资源管理提供了新思 路。 人力资源管理向以胜任力为基础的人力资源管理转变， 员工的胜任力成为企 业核心能力的关键， 成为企业竞争优势的来源。 对胜任力的合理利用和有效开发 被视为企业的战略性武器。 本文就将采用胜任特征和胜任力的研究方法来分析和 管理软件研发个体能力。 4 . 2研发组织能力 研发的组织能力是指软件企业整合研发资源， 特别是整合个体能力来实现企 0 1 2 0 2 5 1 9 4陈红卫软件企业的研发能力管理 业研发目标而表现出来的能力。 软件基本上是一个脑力产品， 它是基于大家共知 的信息技术手段来实现人类本来用脑力( 可能借助于物理工具) 控制的一些能力， 软件产品表现出来的价值基本是可以得到比较一致的认可， 因此它的实现是可以 通过群体分工协作来加速达到的。 当今社会的竞争态势要求企业以最快的速度交 付产品，因而项目 和团队方式来研发软件是市场经济选择的结果。 项目团队是个人能力集聚的最佳方式。 个人离开了企业， 能力难以变成有效 的社会产品。 一个人潜心作研发工作不是不可能交出 一件得意的软件产品， 只是 该产品可能己 经落伍多年;更不用说个人的思考能力不如团队那么严密和完整。 因此， 稍有经验的软件工程师都会喜欢成为一个强大的项目团队的一员， 因为这 样更容易出好成果，更有成就感。 同样， 没有个体的能力基础， 企业即便有最好的总裁和项目 经理， 企业和项 目也难以很好地运转。比尔 盖茨可谓是软件企业响当当的超级领袖了， 而真正 实现其想法， 甚至提供其想法也是普通的员工。 他的“ 思考周” 里思考的大多数 想法来自于优秀的员工们。 软件研发能力是软件企业在做研发工作， 特别是在执行研发项目 表现出来的 能力。 这里我们强调得更多的是如何做得好的问题， 至于是否做对了产品是公司 战略管理层的决策能力，并不在本文的讨论范围。 4 . 3软件研发能力管理的意义 既然研发能力是客观存在的实体， 而且企业需要研发能力的不断提高以满足 市场对企业的期望， 企业就需要将研发能力积极地管理起来， 而不能任其随意变 化。 具体说起来，软件企业对其研发能力的管理有如下意义: ( 1 ) 对研发能力的管理意味着企业真正认识到并重视企业的研发。 这样可以提 高研发人员的积极性， 有了 积极性后，创造性和速度才能全部释放出来。 如果没有被列入专门的管理对象，你很难说你对研发特别重视。 ( 2 ) 对研发能力的管理意味着企业对研发有更深入的认识， 而不是将研发作为 一个“ 黑洞式” 的成本。 这样能够让高层管理者， 如c e o , c f o 更容易理解 研发投入的综合产出， 让研发对 “ 确保企业现金流持续增长” 有更积极的 支持。 ( 3 ) 对研发能力进行管理可以 提高研发的效率。 体系化的管理方式可以 将优秀 的研发经验系统地沉淀下来。 ( 4 ) 对研发能力加以管理，可以让企业和员工对自 身的努力有更全面的认识。 0 1 2 0 2 5 1 9 4陈红卫软件企业的研发能力管理 软件研发的结果不再只有用户的接受为唯一指示， 研发能力的提高也是一 个硕果。 ( 5 ) 对研发能力加以管理， 可以帮助研发战略的确定和实施， 让企业的研发更 好地为经营服务。 0 1 2 0 2 5 1 9 4陈红卫软件企业的研发能力管理 5软件企业的研发组织能力管理 既然软件研发也是一个能力应用的过程， 研发能力是客观存在的， 企业就应 该积极地将研发能力管理起来。 笔者认为， 软件企业的研发能力管理可以分为两 个层次来操作: ( 1 ) 企业层: 组织能力， 即企业计划、 分配和综合个体能力及其它研发资源以 更快、更好地交付软件产品的能力。 c z ) 个体层: 个体能力， 主要是企业员工如何更好地满足企业分配的任务， 保 证企业能快速地交付用户满意的软件产品。 在企业层，主要的出发点是企业是一个能力系统，企业要整合自己的资源 以实现软件企业快速推出新产品的目 标， 为此企业需要管理这个系统， 让这个系 统跟得上市场对企业的期望。 在个体层，主要关注点是在个体能力是整体能力的基础并且个体能力在软 件研发中是有限的条件下， 如何从人力资源管理职能中对个体的管理过程来系统 地管理个体能力以 满足企业能力的需要。 本章主要讨论企业层的研发能力 ( 研发组织能力)的管理，下一章集中讨 论个体层的研发能力 ( 研发个体能力)的管理。 5 . 1 研发组织能力管理概论 软件企业研发组织能力管理是指对软件企业整合自己的研发资源为实现企 业研发任务而满足市场需要的能力的管理。 管理的目 标是确保企业的研发资源以 最好的方式得到使用。 软件企业研发组织能力管理的 对象 软件企业研发组织能力管理的主要对象是企业的组织结构、 工作分析( 职务 描述和说明书) ， 软件研发过程和企业文化。 企业组织结构和软件研发过程是软 件企业研发组织能力管理的硬的一面而企业文化是软的一面。 因为归根到底企业 组织结构和软件研发过程是将企业目 标分解到个体来实现的途径和方法， 自 然科 学和社会科学研究告诉我们， 分解是有能量改变的 ( 通常是能量损失)，同样合 成是需要反向的能量支持的。 笔者认为企业文化里的价值观和企业精神就是合成 所需的能量的源泉。 企业整体价值观念， 主要是指企业的基本信仰、 追求和经营 管理的基本理念。 根据企业的整体价值观念， 员工们就清楚了企业存在的目 的是 什么， 企业追求的目 标是什么， 企业提倡什么、 反对什么。 这对员工理解自己工 作的意义和项目的意义是非常有帮助的， 而对职务间的交接与支持的理解也是很 0 1 2 0 2 5 1 9 4陈红卫软件企业的 研发能力管理 有裨益的。 软件企业研发组织能力管理流程与成果 软件企业研发组织能力管理主要流程是: 首先以企业的宗旨和使命出发， 找 出为实现企业宗旨和使命的能力需要， 同时分析出企业现有的能力; 接着找出差 距; 然后制定策略和计划来缩小和消除差距; 最后跟踪并控制计划的实施确保差 距被消除。 企业研发组织能力是假定企业可以获得市场上提供的个体能力前提下， 将企 业为实现使命所需的能力鉴定并分解到个人从而形成一套系统。 企业研发组织能力管理的主要成果是企业的研发能力需求规范、组织结构、 职务描述及说明书、软件研发过程和员工普遍认同的符合企业使命的企业文化。 5 . 2软件企业的 研发组织结构 研发组织能力强大的企业必须有一个好的组织结构， 在这种结构下， 人员既 可以很好地为企业效力， 又能够持续不断地发展自 我能力。 因为软件行业里的知 识发展实在太快、 信息量实在太大， 不分工就出不了好产品， 不持续学习就要落 伍，一个 “ 学习型 “ 的组织结构是必要的。 实践证明， 矩阵式结构 ( 图5 -u是能满足研发需求的很好的组织方式。 这 种结构能保证产品研发以 较高的并行度展开各项工作， 以 缩短软件研发周期。 同 时， 员工能在岗位上不断地积累和系统性地应用知识和技能。 结构化的划分也使 员工工作丰富化成为可能， 员工可以在各个职能领域轮换实践。 这种结构能大大 提高资源的利用度，能力中心提供的人力和设备可以被多个项目 ( 一般不超过3 个)使用。 项目 i 项目 2 项目 s 图 5 - 1 : 常见的软件研发组织结构 上图 是常见的软件研发组织结构。 软件研发企业通常将研发能力按照产品开 发实现的时间顺序划分: 0 1 2 0 2 5 1 9 4陈红卫软件企业的 研发能力管理 “ 系统分析能力中心”负责:客户需求分析和产品定义，把市场的需求转变 为可操作的技术规范;项目 工作量的预估; “ 开发能力中心”负责: 产品高层设计与开发实现;软件代码的编写，软件 模块的 “ 白盒”测试等开发任务。 “ 测试能力中心”负责: 测试、确认开发出来的产品满足了客户的需求，如 进行软件模块的 “ 黑盒”测试等任务; “ 产业化能力中心” 负责: 将开发出的软件功能模块实现产业化和批量生产， 如软件程序带、数据带的开发和测试，用户手册的制作等。 所有的研发人员都隶属于某一个能力中心。 当一个项目开始时， 一个由项目 经理领导的虚拟组织才建立起来。 项目 经理根据项目需要， 向各个能力中心申请 人力，组成项目组， 进行项目 研发。当这个项目 结束的时候， 虚拟的项目 组就会 自 动解散， 而研发人员也会被重新组织到新的项目 中去。 就这样， 研发部门建立 的这种矩阵式结构，为研发项目 的顺利完成提供了人力和组织上的保证. 矩阵式组织结构分类及其特点 常见的矩阵式组织结构有三种: ( 1 ) 职能主导式: 在这种形式下， 所有的职权集中在能力中心的直线