（工商管理专业论文）达能公司生产与营销的整合研究.pdf

摘要 在新经济时代，市场环境发生了巨大变化，国际竞争日趋激烈，顾客要求 日益个性化，产品生命周期不断缩短，单一的生产或营销经营哲学己难于应付 企业的生存和发展。为了迎接竞争挑战，一种崭新的经营方式正在兴起，这便 是营销战略同生产战略的整合。 在企业的战略体系中，营销战略和生产战略都是职能战略，对企业战略的 实施起重要的支持作用，营销战略同生产战略的整合能为企业创造最佳整体效 果，所以，营销战略同生产战略之间应保持一种协调一致的关系。但是由于两 部门具有不同的分工和利益，在运作中会产生很多分歧。要解决这些分歧，二 者不但应在企业竞争优势的来源上达成共识，而且还应在部门决策上保持一 致。组织沟通，绩效考核及奖励和销售预测模型和准确预测提供了整合保证机 制。 本文结合法国达能食品( 上海) 有限公司的实际案例进行深入探讨。首先 研究了达能1 9 9 4 2 0 0 3 年的销售情况，分析了相关的组织结构，人员组成，企 业文化等情况；接着重点就企业内部出现的矛盾，尤其是生产和销售两个部门 之间的摩擦进行了剖析，并以s w o t 方法做了研究；阐析了生产和销售之间的 分歧，整合的必然性，折衷整合以及建立在对企业整体优势共识的基础上的整 合等等。最后，提出了达能公司为了达到生产和销售的有效整合所应采取的行 动，包括组织变革，绩效整合，以及如何通过获取准确的市场销售预测来指导 生产并籍此实现二者具体整合的对策建议。 关键词：战略机制整合折衷决策达能 a b s t r a c t t 1 l ee n v i r o n m e n to fm a r k e th a st a k e np l a c ee n o r m o u sc h a n g ei np r e s e n t w i t h g r a d u a l l ya c u t ec o m p e t i t i o na r o u n dt h ew o r l d ，t h er e q u i r e m e n to fc u s t o m e rb f c a 3 m e s m o r ei n d i v i d u a t i o na l o n gw i t hd e c u r t a t i o nl i f e c y c l eo fp r o d u c tw h i l es i n g l e p r o d u c t i o no rm a n a g e m e n tp h i l o s o p h yc o u l dn o ts t a n dt h es u r v i v a la n dd e v e l o p m e n t o fe n t e r p r i s e an e o t e r i cm a n a g e m e n tm e t h o dn a m i n ga st h ei n t e g r a t i o ns t r a t e g yo f m a r k e t i n ga n dp r o d u c t i o ni sr i s i n gt of i tt h ec h a l l e n g e o fe n v i r o n m e n t n e s t r a t e g i e so fm a r k e t i n ga n dp r o d u c t i o na r ea l lf u n c t i o n a la u t h o r i t yf a c t o r s w i t h i nt h em a n a g e m e n ts y s t e mo fe n t e r p r i s ew h i c hm nag r e a tr o l ei ne n t e r p r i s e o p e r a t i o n n ei n t e g r a t i o ns t r a t e g y o fm a r k e t i n ga n dp r o d u c t i o nc o u l dc r e a t e o p t i m i z a t i o ni n t e g r a t e d e f f e c t i v ef o r e n t e r p r i s e i n t h eo p e r a t i o no fe n t e r p r i s e ， m a r k e t i n ga n dp r o d u c t i o ns h o u l db ek e p ti nac o n c o r d a n c er e l a t i o n s h i p b u tf o rt h e s a k eo fd i f f e r e n ts p e c i a l i z a t i o na n di n t e r e s t s ，al o to fc o n f i i o sm i g h to c c u rw h i l et h e t w of u n c t i o n sm a k eo p e r a t i o n a ld e c i s i o n s i no r d e rt or e a c ha na g r e e d 仃a d e - o f f d e c i s i o n s ，n o to n l ys h o u l dt h et w of u n c t i o n sh a v et h e s a n l eu n d e r s t a n d i n go f c o m p e t i t i v ep r i o r i t i e so ft h ef i n n , b u ta l s on e e dt oa g r e eo nt h eo p e r a t i o n a l i n t e r p r e t a t i o n o r g a n i z a t i o nc o m m u n i c a t i o n , p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，r e w a r ds y s t e m a n ds a l e sf o r e c a s tp r o v i d em e c h a n i s mf o rt h ei m p l e m e n t a t i o no fi n t e g r a t i o n t 1 l i sp r o j e c td e e p l yf o c u s e st os t u d yt h ei n t e g r a t i o na td a n o n ef o o dc o m p a n y l t d 1 m es a l e sf r o m1 9 9 4t o2 0 0 3 ，t h eo r g a n i z a t i o na n dp e o p l e ，t h ec o o p e r a t ec u l t u r e h a v e b e e na n a l y z e da tf i r s t , t h e nt h ec o n f l i c t i o nw i t h i nt h ec o m p a n y ，e s p e c i a l l yt h e f i g h t i n gb e t w e e np r o d u c t i o na n ds a l e sh a v eb e e ns t u d i e dw i t ht h es w o tp h i l o s o p h y , a tl a s ts o m es t r a t e g yw h i c hp r o v e di ob ee f f e c t i v et os m o o t hp r o d u c t i o na n ds a l e si n d o n o n es u c ha so r g a n i z a t i o nr e f o r m i n g , p e o f o r m a n c em a n a g e m e n ta n ds a l e sf o r e c a s t h a v eb e e ni n t r o d u c e d k e yw o r d s ：s t r a t e g yi n t e g r a t i o n t r a d e o f fd e c i s i o nd a n o n e 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发 表或撰写过的研究成果，也不包含为获得云洼太堂或其他教育机构的学位或 证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论 文中作了明确的说明并表示了谢意。 糊一签名婚驯日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解丞洼太堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权云洼太堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学 校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名： 签字日期：2 腰择 导师签名： 签字日期：o b 年惆、日 第一章导论 第一章导论 制造企业经营思想演变经历了古典生产管理阶段、营销管理阶段和生产管 理阶段，适应市场环境的变化，营销战略同生产战略整合的经营哲学己悄然兴 起。 1 1 问题的提出 1 1 1 制造企业经营思想的演变过程 在世界经济发展过程中，制造业的经营思想出现了三次阶段性演变，第一 阶段为古典生产管理阶段；第二阶段为市场营销管理阶段；第三阶段为生产战 略管理阶段。很难在时间上将三个阶段很清楚地划分，但演变的规律确实是普 遍存在的。 第一阶段：古典生产阶段 这一阶段出现在工业革命以后工业经济发展的前期阶段。这段时间不断出 现的新技术使工业生产得到飞速发展。人口的增长、市场的不断扩大也加速了 发展的趋势，在这种环境中，企业的中心任务是通过增加投资扩大生产规模来 获得规模经济，企业的竞争优势在于不断采用最新的技术和工艺，企业的核心 任务就是技术管理。在这种经营观念指导下，生产在为企业的核心职能部门， 其工作目标是通过对生产资源的分配和使用，不断提高生产率，降低成本。生 产管理采用的政策包括：高度自动化、大生产批量、大型生产设备、自动流水 线、作业高度专业化、集权管理方式。 这种管理哲学在企业的运用一度产生了巨大成功，美国正是在这一时期登 上了世界头号经济大国的宝座。代表公司有：福特汽车公司、杜邦公司、通用 电器公司。企业的成功使部分企业主认为降低成本和提高效率是赚钱的唯一法 宝，但是效率和成本难以应付环境的变化，产业技术、顾客爱好、人口变量、 设计标准、竞争对手、供应商等等，一切都在改变，这都可能带来在本的提 高；设计成本的提高，转产成本的提高、工人培训费用的提高，传统的生产管 第一章导论 理观念此时己显得力不从心，这促使人们探索新的经营哲学。 第二阶段：营销管理阶段 2 0 世纪5 0 年代，营销学的发展趋于成熟，这种经营理念向传统的管理哲 学提出了挑战。营销理论认为传统管理哲学己难于应付变幻莫测、日趋激烈的 商业竞争，因为它无视人的存在，冷漠无情，将顾客的需求置之不理；必须将 企业的经营理念从生产观念、产品观念以及推销观念转移到营销观念上来。营 销理论假设人的欲望和需求是丰富多彩的，经济的停滞不前不是由于人们得到 了过多的满足或停止了欲望而产生的，而是由于企业经营机制造成的。它强调 企业的竞争优势在于适应新的市场需求。营销观念的核心是：注意观察不断变 化的消费者需求、强调公司的产品、服务和分销分式，以满足新的需求。在企 业的组织机构中，营销活动居于中心位置，其它活动，比如生产、人事、财务 居于支持地位( 如图1 - 1 ) 。 图1 - 1 营销在企业中的支配地位 企业的营销战略是企业战略的最重要组成部分，战略目标包括盈利、销售 成长、市场份额改进、创新等。采用的政策包括市场调研、市场细分、确定目 标市场、运用4 p s 组合等。 5 0 年代以后营销观念在西方迅速推广，对于企业的运营产生了重要的影 响。m m 、p g 、g m 都是营销活动非常成功的企业。 第三阶段：生产战略管理阶段 六、七十年代，美国制造业在国际竞争中失去领先地位。美国学者通过对 日本企业和美国企业的对比研究发现日本企业的取胜之道在于注重生产战略管 理，这正是美国企业的弱点。由此生产战略管理观念应运而生。这种管理哲学 认为企业的竞争优势在于企业的内功是否扎实，即能否取得质量优势、速度优 势、可靠性优势、灵活性优势和成本优势。该理论认为必须从战略高度对各项 2 第一章导论 生产活动进行管理，生产战略是企业战略的重要支持。把生产管理的目标同企 业的目标结合起来，认为生产目标决不仅仅是成本和效率，而是发展生产的竞 争因素。把质量、速度、灵活性、可靠性、成本作为组织目标。采用的政策包 括：注意开发高绩效的产品、运用t o c 提高产品质量、m r p 与j r r 的运用建立 供应网络、生产柔性的提高、员工技能的培训、售后服务的提高，不断采用新 技术，尤其是通过计算机信息技术的运用把生产各项活动有机整合起来 ( c i m ) 。由此可见，生产战略管理理论同传统生产观念有很大区别。 1 1 2 存在的问题 企业经营思想演变过程中普遍存在的一个问题是：对企业某一职能部门的 作用过分重视而忽略其它职能部门的作用；用某一职能部门的活动来取代整个 企业的活动；而忽视企业活动是许多重要职能部门活动的集合体。 在传统生产管理阶段，由于社会需求远远大于供给，而且顾客需求较为单 一，企业的任务是为社会提供尽可能多的商品，商品品种较少；以提高生产率 为目标的生产管理适应当时的产业环境，但是随着经济环境的变化，特别是顾 客需求个性化日益明显，单单从企业内部着眼去扩大生产规模和提高生产率己 显得不合时宜。企业必须了解顾客的口味和喜好，以此作为开发和推广产品的 基础。但是没有市场部门同外部顾客的沟通，企业对顾客愿望的了解和满足就 很难实现。在这种情况下顾客的愿望无法满足，而企业的产品又找不到市场， 如果企业还以提高生产率为目标只能是有害而无益的。亨利福特在本世纪初组 建的汽车装配线极大地提高了汽车生产率，因其产品成本代，价格低廉，在市 场上颇受欢迎该公司一度成为汽车行业的霸主；但是亨利福特没有了解到市场 的变化或者对市场变化漠不关心，忽视顾客对汽车个性化的要求。他认为顾客 都会喜欢他的“b l a c kr 轿车。为了生产更多的“b l a c kr ，他建立了一个巨型集 团，从炼钢厂到玻璃制造；从在巴西购买橡胶园以生产橡胶到买断铁路以供 货。因为顾客已对“b l a c kr 不再感兴趣，福特公司的产品在市场上举步艰难， 再加上管理不善，这个汽车王国很快失败，经济损失巨大。 经济学的发展和完善给企业的经济管理注入新鲜的血液。营销学观点认为 无差异营销已难于适应经济环境的发展，应采用差别营销或集中营销的战略， 研究和开发目标市场，满足个性化需求。 但是部分营销学者片面夸大市场营销的职能，称它包括生产职能。正是这 3 第一章导论 种看法使美国部分制造业忽视生产竞争优势的开发，以致在同日本竞争中失去 优势。 1 2 本文研究的基本思路和主要内容 无论是古典生产管理理论或者是营销学理论都由于犯了片面性错误，而没 有正视单个职能部门的活动是有局限性的，不论是生产或营销，都不能单独担 负发展企业的使命。二者都是企业的两个重要职能部门，其职能战略都对企业 整体战略起重要的支持作用。 本文的中心议题就是两大职能战略营销战略和生产战略之间的相互作 用，它们之间存在的分歧，以及解决这些分歧的方法。并将以法国达能( 上 海) 食品有限公司的企业经营战略为线索进行深入探讨。 本文的简单思路如图1 所示。 图1 - 2 本文研究的基本思路和主要内容 4 卤卤 第二章营销战略和生产战略管理的基本内容 第二章营销战略和生产战略管理的基本内容 营销战略和生产战略都是企业战略结构体系的重要组成部分，对企业战略 均起重要的支持作用。 2 1 企业战略结构体系 2 1 1 战略的定义 尽管“战略”一词在6 0 年代曾经成为非常普遍的商业用语，但在对它的定义 和理解上一直存在着较大的分歧。下面的定义概括了这一词语的精髓： 一项战略是关于现在和未来目标、资源分配，以及组织和市场、竞争者及 其它环境因素之间相互关系的基本模式。 从以上定义可看出一项战略应当明确以下三方面的内容：什么是需要完 成的任务? 在哪里完成( 指企业所在的产业和市场) ? 怎么去完成( 指为 了应付环境中的机会和威胁，为了取得竞争优势应为每个产品市场分配那些资 源和活动) ? 2 1 2 战略组成 更为详细一些，在一项制定完善的战略当中包括以下五个成份： l 、范围。一个组织的范围是指它的战略领域的宽度：产业的种类和数量， 产品线。它参与竞争或将要进入的细分市场。一个组织战略范围的决策应反映 出管理人员关于企业意图或任务的观点。这是在企业活动和产品市场当中分离 出来的一条线索，这一线索定义了它的经营的本质。 2 、目标和任务。战略应详细表述企业在一个或多个绩效变量上达成的期望 水平，比如销量的增长、利润贡献，或者投资回报，这些目标是为每种经营、 每个产品市场以及整个企业组织在确定的时间内制定的。 3 、资源分配。每个组织的财务和人力资源都是有限的，制定一项战略涉及 这些资源是怎样获得的，以及在跨越产品经营、产品市场和职能部门之间的分 配。 4 、持续竞争优势的确认。企业如何定位以使自己开发和维持一种跟当前和 5 第二章营销战略和生产战略管理的基本内容 潜在竞争对手相比具有差异的竞争优势? 为了回答这个问题，经理们必须仔细 审查在每一经营产业或产品市场上存在的机会以及同竞争对手相比所具有的得 天独厚的优势和实力。 5 、协同性企业的产品经营、产品市场、资源分配或竞争优势在实施过程 中相互加强便产生了协同作用。协同作用能使相关经营的总体绩效水平比其它 情况下的要高：总体大于各个部分的之和。 2 1 3 战略的等级水平 不管是明确的还是含蓄的，上述的五个基本含义存在于所有的战略之中。 许多企业具有一个相互关联的战略等级结构，每一个战略都是在企业的不同管 理级别上制定出来的。在许多规模较大的、多产品的组织机构中存在着三个主 要的战略等级：( 1 ) 企业战略，( 2 ) s b u ( 战略业务单元) 战略，( 3 ) 职能战略。在 一些规模较小、单产品经营的公司中，企业战略同s b u 战略合为一体。 表2 - 1 企业战略、s b u 战略、营销战略及生产战略的主要内容比较 战略内窨企业战略s b u 战略 营销战略生产战略 企业战略一我们将做什s u b 领域一在这个产 目标市场定义生产什么产品 么生意?业中我们进入哪个产 产品线的深度和宽度生产能力扩充计划 发展战略多样化经营垂 品市场?品牌策略厂址定位 直一体化s u b 发展战略同心多产品市场发展计划纵向联合 范围合并或收缩策略样化( 为现有顾客提产品线延长和撤消产 生产技术策略 供新产品或为现有产品计划劳动力政策 品寻找新市场)质量管理政策 生产计划及物料控制 跨s b u 企业总体目标受企业战略目标限制受企业和s b u 战略目受企业和s b u 战略耳标 收入增长在s b u 内各产品市场标限制 限制 利润率经营总体目标 某特定产品市场成本 投资回报率 销售增长目标可靠性 每股赢率新产品或市场增长销售额交货周期 目标和任务对其它股东的贡献利润率市场份额 质量水平 投资回报率顾客满意度生产灵活生 资金流动顾客满意度 增强竞争优势基础 在企业经营范围内跨 s b u 资源分配在s b u 内各产品市场 在各s 叫共同分享的职经营之间的分配。某一特定产品市场营 资源分配能部门之间的分配( 比在s b u 各职能部门之 销组合之间的资源分在生产要素之间的分 如企业r d m i s ) 间的分配。配配 主要来源企业优越的财 主要来源于竞争战主要来源于有效的产主要来源于满意的顾客 务和人力资源；以及更略；s b u 在产业范围品定位；在特定的产服务：同竞争对手相比 多的企业r d 活动，内同竞争对比相比所品市场上同竞争对手具有一个或多个优越的 在企业经营的怕有s b u具有的竞争实力相比具有一个或多个绩效表现，包括成本、 竞争优势来范围内同竞争对手相比优越的营销变量交货，可靠性、质量、 源 具有更好的组织过程和 生产灵活性等 协同作用 在企业范围内跨s b u 之在s b u 内各产品市场在产品市场内分享营 在某一产品制造范围内 协同作用来间，分享资源、技术或之间分享资源或职能 销资源竞争实力或活分享生产资源、竞争实 源 职能竞争实力部门的竞争实力 动力或活动 6 第二章营销战略和生产战略管理的基本内容 每个级别上的战略都有五个基本成份， 同的意图服务，所以每一个战略各有侧重。 焦点和议题。 2 1 4 企业战略 但是因为每个战略为组织机构中不 表2 1 汇总了每个级别战略的特定 在企业战略水平，如果是多样化经营的话，管理人员必须协调各s b u 之间 的活动。跨越各s b u 之间企业的经营范围和资源分配是企业战略的中心焦点。 在这一水平上必须搞清楚的问题是：我们正在做的经营是什么? 我们应该进入 别的什么经营? 为了达到企业组织的总体日标应为每一种经营分配多少资源? 在企业总体水平上开发和维持竞争实力应集中优越的财务，资本和人力资 源；设计有效的组织机构和过程；在企业多种经营之间寻求协同作用。 2 1 5s b u 战略 如何在自己的产业内参与竞争是战略的中心内容。s b u 战略最重要的一项 内容就是持续竞争优势。什么样的别具一格的能力能使s b u 具有竞争优势? 这 些能力当中那些最好地满足目标顾客的愿望和需求? s b u 战略的另一项重要内容是必须明确恰当的经营范围，有多少参与竞争 的细分市场，总的产品线宽度和细分市场制定的营销计划。最后协同性要求各 产业市场以及各职能部门之间必须协调一致，其中最重要的就是营销部门和生 产部门的协调。 2 1 6 营销战略和生产战略 这是职能级别的战略。营销战略的主要目标是如何有效地分配和协调营销 资源和活动以实现在特定产品市场内的企业目标。因此，营销战略范围最关键 的议题是为一个特定的产品或产品线确定细分市场。然后，企业能过密切整合 的营销组合计划来获得竞争优势，而这些营销计划是根据目标市场上潜在顾客 的需求和愿望制定的。 生产战略的主要目标是如何有效地分配和协调各项生产资源和活动以实现 特定产品经营内的企业目标。因此生产战略的关键议题是为细分市场提供有效 的产品或服务，生产部门通过密切整合的生产决策计划来获得生产竞争优势， 7 第二章营销战略和生产战略管理的基本内容 包括生产能力的扩充，工艺技术的革新，生产柔性的提高，新产品开发等。 营销战略和生产战略之间是协调和一致的关系。 2 2 营销战略的基本内容 营销战略是企业的重要职能战略之一，对企业战略起重要的支持作用。营 销战略是一个企业单位用以达到营销目标的基本方法，它包括目标市场、营销 定位和组合、营销水平中的主要决策。 2 2 1 营销战略目标 企业最常见的营销目标有盈利、销售成长、市场份额、份额改进、风险的 分散以及创新等。 许多企业在实现上述目标时，常常面临一些潜在的冲突。营销经理经常面 对的战略权衡抉择有： 1 短期盈利和长期盈利 2 盈利幅度和竞争地位 3 直接推销努力和市场开发努力 4 现有市场渗透和新市场开发 5 盈利目的和非盈利目的 6 “无风险环境”和“高风险环境” 管理人员可以把各项目标按重要程度优先排序，以此来解决各项目标之间 的冲突。 2 2 2 市场细分化、目标市场选定和产品定位 目标市场营销认为，营销人员应先分清众多细分市场之间的差别，并从中 选择一个或一个以上的细分市场，然后，为挑选出的每一个细分市场开发产品 和制定营销组合。 目标市场营销需要经过三个主要的步骤。 第一步是市场细分化，即按照购买者所需要的个别产品或按照营销组合， 将一个市场分为若干个不同的购买者群体的行为。公司运用不同的方法来细分 8 第二章营销战略和生产战略管理的基本内容 市场，勾勒出最终细分市场的轮廓，以及评价每个细分市场的吸引力。 第二步是目标市场的选定，即判断和选择要进入一个或多个细分市场的行 为。 目标市场通常是相对盈利潜量较大的细分市场。目标市场选定以后，必须 为它选择市场覆盖战略，即该企业要为多少个细分市场服务。通常有三种市场 覆盖战略：无差异营销、差异营销和集中营销。 无差异营销。制造商可以不考虑细分市场间的区别，仅推出一种产品迎合 整个市场，它致力顾客需求之中相同的东西，而非它们之间的不同之处。为 此，它设计一种产品和制定一个营销计划来迎合最大多数的购买者。无差异营 销的理论依据是成本的经济性。它被当作是“制造业中的标准化生产和大批量 生产在营销方面的化身。”狭窄的产品线可以降低生产、存货和运输成本。无 差异的广告规划方案可缩减广告成本，而不进行细分市场的营销调研和计划工 作，又可以降低营销调研和产品管理的成本。 差异营销。在这种情况下，制造企业同时经营几个细分市场，并为每个细 分市场设计不同的产品。差异营销一般比无差异营销创造的销售额要大。但 是，差异营销也会使经营成本增加。某些制造商发现他们过分细分了市场，以 及提供过多的品牌他们希望经营较少的品牌，使每种品牌都能吸引较大范围 的顾客群。所谓“反细分化”或“拓宽基础”，就是他们为每一品牌寻找较大 的市场容量。 集中营销。制造商力求能在一个或几个市场中占有较大的份额，而不是从 一个大市场只得到较小的份额。通过集中营销，制造商能在为之服务的细分市 场里取得有利的市场地位，这是因为他们对细分市场的需求有较多的理解以及 它的特殊声誉。此外，由于生产、分配和促销方面的专业化，厂商享有许多业 务上的经济性。如果厂商能正确选择细分市场，那么他就能获取较高的投资报 酬率。但是，由于集中营销所冒的风险较大，许多公司喜欢将市场目标分散于 多个细分市场。 第三步，产品定位，即为产品和具体的营销组合确定一个富有竞争性地位 的行为。提供给市场的每个产品都需要为其制定一项定位战略，以便产品在整 个市场中的位置能够被传送到目标市场。 2 2 3 营销战略的制定 营销战略是业务单位期望达到它的各种营销目标的营销逻辑。营销战略是 由在预期的环境和竞争条件下的企业营销支出，营销组合和营销分配等决策所 构成。 9 第二章营销战略和生产战略管理的基本内容 1 营销预算 管理当局必须做出决定，要达到其营销目标所需要的营销支出水平。公司 习惯于按销售额的传统比率来做出营销预算。一个公司如果期望获得较高的市 场份额，它的营销预算比率可能要比通常的比率高些。 2 营销组合 营销组合是营销战略在战术上的具体应用，它适当地协调营销变量之间的 关系。最基本的营销变量是产品，它给市场提供有形物体，包括产品特色、包 装、品牌和服务政策。p h i l i pk o t l e r将产品分为三个层次；核心产品、有 形产品、附加产品，除了给顾客提供有形产品外，产品设计者可以提供附加服 务和附加利益一即附加产品。i b m 公司成功的部分原因就是该公司在为顾客提供 有形产品一计算机的同时，还擅长于提供附加产品一指令，固定的软件程 序，编制程序的服务、快速修理、担保等等。 营销决策的另一重要变量是价格，即顾客得到某个产品所必须付出的价 钱。它的价格应该同产品认知价值相称，否则买者会转向竞争者购买产品。 地点是公司为使顾客能接近和得到产品而进行的各种活动的场所，主要是 各种营销渠道的选择，包括批发商、零售商等。 促销是公司将其产品的优点告知目标顾客并说服其购买而进行的各种活 动，比如购买广告、建立销售促进措施、安排宣传和派遣推销员推销产品。 3 资源分配 管理人员必须决定如何将营销费用分配给不同的产品、渠道、促销媒体和 销售领域。 当产品最初推向市场，原先确定的营销战略应该做出相应的调整。首先， 当产品经过产品市场生命周期的主要阶段，即导入、成长、成熟和衰退期时， 必须对战略加以修正。其次，根据企业在市场中的不同地位，如市场领导者、 挑战者、追随者或补缺者，战略也应相应变动。第三，根据通货膨胀或萧条期 等不同环境，战略也应相应地调整，以适应当前的环境。最后，战略还必须考 虑全球市场机会变化和发展动态。 2 3 生产战略的基本内容 在企业的战略体系中，生产战略属于职能战略，是企业总体战略和业务战 略的子战略。生产战略就是在竞争环境中为满足顾客的需求和适应未来的变 化，根据企业整体战略在生产管理中所采取的整体化的指导思想和观念以及在 这种思想和观念指导下所制定的一系列决策计划、内容和程序，基本内容包 1 0 第二章营销战略和生产战略管理的基本内容 括：发展生产中的竞争因素、评估企业竞争实力、设置目标、选择发展竞争力 的优先顺序和策略方案，保证企业整体战略的实施。 2 3 1 生产目标 生产战略目标是由企业总目标所限制。生产战略目标就是通过降低成本： 缩短交货周期、增加设计和生产柔性、提高生产产品质量、加快新产品开发速 度等措施使企业在制造成本、交货周期、设计和生产柔性、质量水平、产品可 靠性绩效等方面获得竞争优势。目标是任务的细化，要用定量的词语去描述。 2 3 2 竞争优势选择 生产部门常用的竞争优势有成本、质量、速度、灵活性、可靠性、高效生 产等。 成本优势：使产品在低于竞争对手的成本水平上进行生产。在以价格作为竞争 优势的制造企业中，生产制造会产生非常重要的支持作用。 质量优势：按照设计规定生产无缺陷的产品。 速度优势：尽量缩短从开始生产到产品交到顾客手中的这段时间。 灵活性优势：可根据顾客需求的变化、生产过程的变化或资源供应的变化 来调整生产 可靠性优势：包括产品的可靠性优势和交货的可靠性优势。产品的可靠性 是指在一定的条件下，在特定的一段时间内产品正常工作的概率。产品的可靠 性优势意味着生产部门要使本企业产品的可靠性至少达到某一特定水平( 如行 业标准) ，并在此基础上得到不断提升。交货的可靠性优势则是指恪守实际或 隐含的交货诺言。这要求生产部门能够准确判断交货日期并及时通知顾客。 高效生产优势：生产效率相对竞争对手要高。 2 3 3 生产战略策略选择 生产战略策略是实现生产战略目标的途径和方法，生产经营常用的政策包 括：过程、质量、能力、库存、劳动力等方面的决策( 见表2 - 2 ) 。 生产战略策略的选择影响了企业产品的生产、发货服务、质量水平、制造 成本等。所以正确的策略选择是实现制造部门作为企业有效的竞争武器的重要 保证。 1 、过程：政策范围包括过程的广度、自动化程度以及过程流。过程的广度 是指纵向一体化的程度，有多少东西是企业自己生产的，有多少是从供应商购 第二章营销战略和生产战略管理的基本内容 买的? 企业想要参与的前向联合和后向联合有多少? 自动化程度指生产过程中 资本或劳动力密集的程度。过程流意味着产品批量的灵活性、批量的大小、流 水线的多少。工厂的产品流是刚性的吗? 每一个产品都是这样的吗? 或者另一 个极端是：产品线比较混乱，每一个产品有不同的方式? 或者，过程中的产品 流介于二者之间? 2 、质量：政策范围包括质量控制的方法、质量培训、供应商选择标准。质 量控制的方法是以预防为主或以检验为主。现在越来越多的企业采用预防为主 的方法。质量培训是侧重于技术培训可管理培训? 供应商选择标准是以价格为 重或以原料质量为重? 实行t q c 的企业应考虑这些选择。 表2 - 2 生产经营常用的政策 政策种类政策范围战略选择 过程的广度购买或自制零件 过程自动化人工或机械制造 过程大批、小批或单件 方法预防为主或检验为主 质量培训侧重技术培训或管理培训 供应商以质量为重或价格为重 设备规模单件大型或多件小型 能力设备定位靠近市场、国外、原料商 设备投资短期投资或长期投资 库存量高水平库存量或人低水平库存量 库存分销集中库存或分散库存 控制系统详细的或粗略的控制 工作专业化高专业化或低专业化 监督分权或集权 劳动力 工资政策( 激励)激励方针 人员 人员不断变化或固定不变 2 4 企业战略管理发展的新趋势一营销战略同生产战略整合的兴起 时至当代，由于企业所处经济环境的变化，制造企业的核心经营思想也发 生了变迁。 第二章营销战略和生产战略管理的基本内容 2 4 1 不断变化的市场环境 在过去十年中，世界经济环境发生了巨大的变化 1 竞争全球化 毋庸置疑，最大的变化是竞争的全球化，由于世界上顾客的口味、受教 育程度及消费水平一致化，制造企业必须为全球市场开发和设计新产品，这 种现象在美国、西欧、日本市场上尤为普遍。 2 新产品推出速度 随着现今生活节奏的加快和全球竞争的加剧，另外一个现象是现在产品 生命周期的缩短，不管是消费品还是工业用品。一个比较重要的例子是计算 机制造业，过去一个工程设计工作站的生命周期为2 3 年，后来变为18 个 月，现在又降到4 个月左右。假设新产品开发周期同产品生命周期的比率是 固定不变的，现在快速设计和改进产品能力意味着将来几乎所有产品的生命 周期的缩短，一个企业的成功f 指利润和市场份额) 在一定程度上取决于设计 新产品的能力以及推向市场的速度。 3 满足顾客需求的质量 伴随着全球竞争的加剧和产品生命周期的缩短，顾客也日益老练。他们能 很容易辨别产品的规格、功能特性、质量水平，而且更加注重从审美和风格的 观点来做购买决策。市场和生产部门需要学会去处理和满足顾客的要求，从中 发现竞争优势。或许国际市场上最大的变化是：顾客日益重视产品的质量，并 把它作为影响购买决策的重要指标。或许受过教育的、老练的顾客愿意花更多 的钱在高质量产品上投资，以期望在较长的使用寿命内能发挥更好的功能。日 本制造企业通过对质量的重视程度而将它们的产品加以区分，它们提供具有更 加广泛意义的质量来满足顾客需求。 4 物流的可靠性 发货渠道的经理更为老练，它们需要更为准确的商业记录、提高资产回报 率、加快库存周转率、避免经营资本的滞留，他们对质量问题和顾客需求更为 敏感，而且花费大量时间去处理关于质量问题造成的顾客抱怨，并就质量问题 同制造商达成协议。所以他们对制造业提出了额外的要求：由制造企业控制库 存、更快发货、为顾客设计更好的产品、提供更好的质量和服务。 总之、随着环境的变化，企业经营管理也应发生变化。传统的营销手段己 难以应付市场的快速变化。日益复杂的市场需要不断发现顾客新的需求，并通 过加快设计和生产制造以较快的发货速度为今天和未来顾客服务。 2 4 2 营销战略和生产战略整合的兴起 第二章营销战略和生产战略管理的基本内容 对多数企业来说，长期目标是能在商业竞争中生存、成长和获利，对制造 企业来说尤其如此。它必须了解产品环境中正在发生的各种变化。当前产业环 境的特点是：全球竞争的加剧，产品种类的增加且每种产品需求量较低。这些 变化极大地改变了顾客的态度。顾客个性化( c u s t o m e ri n d i v i d u a l i z a t i o n ) 已逐 渐成为产业的中心。大众顾客化( m a s sc u s t o m i z a t i o n ) 的时代已经到来。这意 味着应以这样的方式为大众市场( m a s sm a r k e r ) 生产产品：产品是根据目标市 场上每个顾客的个人需求而设计制造出来的。回顾上世纪七十年代，产品成本 是获得竞争优势的主要杠杆，八十年代后期及九十年代，质量超过成本成为一 项重要竞争指标。现在成本和质量已不再单独定义竞争优势。今天，顾客已经 将较低成本和较高质量视为必然。如果用市场份额的提高和利润率来衡量一个 组织是否成功的话，供货绩效、顾客满意度、环境问题比如废物产生就会变成 起支配作用的影响因素。问题是在这个变化的环境中企业该怎么做才能生存并 保持竞争优势呢? 第一步，需要发展正确的企业战略以适应现在和将来市场的挑战。为了做 到这样，一个制造企业不仅需要了解顾客的需求是什么，而且必须开发内部机 制以便对顾客需求变化做出快速反应。这要求企业在一切企业活动模式上都要 有所改变，它们不但需要利用最新技术和概念，而且需要运用“反向思维”的方 法。“反向思维”意味着根据顾客的期望研制产品。从顾客的观点出发，公司应 对越来越小的细分市场做出快速反应，提供小批量标准化产品。换句话说，成 功的制造企业是对顾客需求有快速反应能力的企业。 第二步，营销和生产战略的整合。制造企业的营销和生产部门源源不断地 获取有关产品、产品属性、市场分割的反馈信息。企业战略目标比如市场份 额、利润率、劳动力稳定性都来源于对市场的理解。例如，市场确定了产品组 合、产品市场分割以及新产品设想等方面的决策，最终目的是满足顾客的需 求，一个企业是否能够提供恰当的产品以满足订单指标，比如成本、质量、交 货期呢? 这个问题的答案在于产品开发和制造，通过开发多种产品设计和生产 制造工艺流程以及评估非结构性要素来判断它们是否能满足顾客订单指标；同 样营销部门在回答这个问题时也发挥了重要作用，它同生产部门的相互关系是 非常重要的。所以，营销和生产战略的制定生产能力产生协同作用。这个过程 导致企业目标和营销目标的修订。从这个过程之中逐渐形成可实施的产品计划 和生产计划。营销和生产战略的整合能使这些计划顺利实现并最终实现企业目 标。 营销和生产战略的整合，是指为了促使营销和生产部门之间协调一致而进 行的一系列决策活动。活动的结果是：制定出在战略上高度一致的目标和决 1 4 第二章营销战略和生产战略管理的基本内容 策；其根本目的是为了实现企业的总体战略目标。 企业中库存水平的决策说明了营销和生产两项活动的整合关系。对生产部 门来说，库存水平越高，意味着库存成本越高，因此生产部门会通过降低库存 水平来降低成本费用。但是库存水平的降低可能会影响营销部门能否及时发 货。如果没有考虑对交货可靠性的影响就降低库存，就可能导致交货不及时， 从而发生顾客抱怨。在具有整合功能的企业中，制造部门会在考虑交货可靠性 以后再作出库存降低的决策，而交货的可靠性信息则来源于营销部门。 2 4 3 价值链对营销战略同生产战略整合的要求 制造企业中包括各种企业活动，主要包括生产制造、市场营销、财务、人 事等部门的活动。根据迈克尔波特的价值链观点，这些活动都是价值活动。企 业的价值活动可分为基本价值活动和辅助价值活动。基本价值活动是生产和营 销活动的连续活动过程。人事和财务等活动是辅助活动，对生产和营销起支持 作用。 企业的价值链是一系列通过“联系”连接起来的相互依赖的活动。当一种活 动的运作方式对其它活动的成本或效益产生影响时，这说明“联系”在起作用。 这种“联系”能使各种活动之间达成协调和折衷以实现优化组合，比如，一种产 品的高成本设计和材料的昂贵代价能够降低售后服务成本，那么在制造成本同 售后服务成本之间存在优化组合问题，如果制造部门同营销部门对这一问题能 够达成共识的话，问题会迎刃而解，否则会产生分歧。企业必须为这种分歧找 出答案，这种答案跟企业的战略是一致的，它有助于实现竞争优势。企业需要 认真管理价值链上的这种联系，这是一种强大的竞争优势。企业中最主要的增 值活动之间的联系发生在营销和生产活动之间，所以营销和生产活动应保持协 调合作关系，而二者都受其部门战略所指导，为了保持部门活动的合作，必须 以战略整合为前提。 第三章法国达能( 上海) 食品有限公司战略管理 第三章法国达能( i - 海) 食品有限公司战略管理 法国达能( 上海) 食品有限公司是一家合资食品企业，在近十年的经营中 取得了巨大的成功。它的成功除了国家税收方面的优惠政策以及独立自主、自 负营亏的经营机制外，最主要的是其在企业发展远景规划、在营销、生产、财 务、人事等职能部门的先进管理方法，尤其是企业战略体系中营销战略同生产 战略的成功整合。 3 1 基本概况 3 1 1 中国食品及饮料市场环境 1 中国食品饮料市场的特点 总的来说，中国是一个极具潜力的食品市场，拥有十三亿多食品饮料消费 者，仅这一简单的数字就足以吸引无数的外商在中国投资兴建食品饮料厂。可 以说各类食品饮料都具有广阔的市场前景，近几年来竞争日益激烈，也是外商 投资的热点。 2 市场增长类型 概括而言，食品饮料市场目前有两种增长类型： 销量增长型：这是那些消费者日益增多市场，比如饼干市场。 肖售额增长型：这是拥有较少的消费者、但是相对昂贵的市场，比 如，法国阿尔卑斯山的达能e v i a n 矿泉水。 3 1 2 法国达能( 上海) 食品有限公司概况 总部设于法国巴黎的达能集团是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集 团的业务遍布六大洲、产品行销1 0 0 多个国家。1 9 9 6 年集团的总营业额达到 8 3 9 亿法郎。在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能 亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一，其它重要的排 名包括有： 世界最大、欧洲最大的鲜乳制品生产商 世界最大、欧洲最大的饼干生产商 第三章法国达能( 上海) 食品有限公司战略管理 世界第二、欧洲第二矿泉水生产商 欧洲最大的酱料及调味品生产商 欧洲第二的啤酒生产商 欧洲第二的面条生产商 欧洲第二的玻璃容器生产商 欧洲第三的方便食品生产商 法国最大的婴儿食品生产商 达能集团视研究与发展为主要的政策重点，反映其对产品创新不可缺少的 贡献，只有与最新的科学发展同步，集团才能满足不断改变的需求和消费者口 味，并借此来赢取市场的份额。目前世界各地有超过i 1 0 0 多人在达能集团的研 究与发展部工作、1 9 9 6 年达能集团在研究方面的支出到了六亿六千七百万法 郎。 中国是达能集团全不熟发展策略中极为重要的一环，随着中国的改革开 放，达能集团的业务更是一日千里，其中尤以法国依云天然矿泉水最为闻名， 长期居于进口矿泉水的领导地位。 9 0 年代初，达能集团开始在中国设厂，并迅速取得极佳效益，以达能为品 牌的酸奶在广州及上海均居于领导地位。现时达能集团在中国拥有七家工厂， 分别位于上海、广州、深圳及江门等地，从事酸奶、牛奶、饼干、酱油及冷冻 点心的生产，产品除本国销售外，还出口到世界各国。 从1