（工商管理专业论文）A公司VMI项目的解决方案.pdf

摘要 供应链作为一个现代化的概念，由于他对于商务活动的影响曰益明显，因此越来 越引起人们的关注。而在原材料物流管理中，供应商管理库存( v m i ) 作为一个新鲜 事物所展现出的相对与传统采购的优势，也越来越得到大多数企业的认同。越来越多 的中国企业希望推行供应商管理库存这种新的模式。同时生产制造企业将其物流服务 的需求推向社会，充分利用社会资源，实行第三方物流外包也逐渐成为一种趋势。 但由于这样或那样的原因，v m i 在中国企业的正直实施过程中，会碰到来自企业 内部和企业外部的许多障碍，诸如政府的政策限制，企业的陈旧观念，对第三方公司 的信任度，组织结构的不适应，缺乏有效的信息平台等等一系列问题。本人在第三方 物流公司已工作多年，深刻体会到在企业中进行流程再造的难度。因而在帮助a 公司 进行v m i 项目实施后拟写本论文，希望对今后在其他企业推行新的物流模式时提供借 鉴和参考。 本文共分五章。 论文的第一章中主要论述了当今企业之间的竞争更大程度上可以认为是供应链 之间的竞争，而v m i 管理的推行和物流服务的第三方外包对于a 公司来是提高企业核 心竞争力的一个切入点，但a 公司也面临着巨大的挑战。 论文第二章论述了传统原材料采购模式和v m i 模式的比较，并突出了v m i 模式的 优势和在企业中实旅的意义。 论文第三章从运作流程，信息流管理，物流成本和供应商管理等几个方面就a 公司目前的情况进行全面详细的分析，并指出了问题所在。 论文第四章就第三章所提出的问题详细论述了v m i 在a 公司的实施方案，包括仓 库的设定，物流流程的改造，信息平台的设置，物流服务费用的确定和对供应商进行 a b c 分类，既满足a 公司减少原材料库存的压力，又满足物流公司提供物流服务的收 益。同时还包括仓库的区域设计。 论文第五章则对第四章进行了总结，对在v m i 实旌过程中影响最大的三个方面进 行归纳。 论文最后的结束语则是对整篇论文的一个总结，明确了v m i 的实施对企业供应链 管理的意义所在。 论文从a 公司实旌v m i 的意义，所遇到的障碍及解决方法等几个方面进行研究， 其根本是阐述说明v m i 在a 公司实行的可行性和独特性，通过v m i 的实行，进一步提 高了a 公司的核心竞争力。 关键词：供应商管理库存( v m i ) ， 物权，信息平台，物流成本，第三方物流外包 a b s t r a c t a sam o d e r nc o n c e p t i o n ，s u p p l yc h a i nh a sad e e pi n f l u e n c ei nb u s i n e s s a n d p u t t sa t t e n t i o n o fm a n yp e o p l e d u r i n gt h em a t e r i a ll o g i s t i c s m a n a g e m e n t ，t h e a d v a n t a g ew h i c hv e n d o rm a n a g ei n v e n t o r y ( v m i ) a san e wi d e ao p e n sa n d c o m p a r e sw i t ht r a d i t i o n a lp u r c h a s e ，g e t sm o r ea n dm o r ee n t e r p r i s e s s e l f - i d e n t i f y m o r ea n dm o r ec h i n ae n t e r p r i s ew a n tt or u nt h ev e n d o rm a n a g ei n v e n t o r y a tt h e s a m et i m e ，m a n ye n t e r p r i s e sp u s ht h e i rd e m a n do ft h el o g i s t i c ss e r v i c et os o c i e t y m a k ef u l lu s eo fs o c i e t yr e s o u r c ea n di m p l e m e n tt h et h i r dp a r tl o g i s t i c so u t - s o u r c i n g i sb e c o m i n gak i n do fc u r r e n t b u td u et oa l lk i n d so fr e a s o n s ，c h i n ae n t e r p r i s ew i l lm e e ts om a n yo b s t r u c t i o n c o m ef r o mi n t e r n a lo re x t e r n a ld u r i n gt h ev m ii m p l e m e n t a t i o n s u c ha st h el i m i to f g o v e r n m e n t sp o l i c y ，t h eo l di d e a ，t h et r u s to ft h et h i r dp a r tc o m p a n y t h eu n f i t l e d o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e n oe f f e c t i v ei n f o r m a t i o ns y s t e ma n ds oo n 1h a v ew o r k e di n t h et h i r dp a r tl o g i s t i c sf o rm a n yy e a r s ，a n dh a v er e a l i z e dt h ed i f f i c u l t yo fp r o c e s s r e b u i l d i n gi nt h ee n t e r p r i s e s o1w r o t et h i st r e a t i s ed u r i n gt h ev m ii m p l e m e n t a t i o n w i t hc o m p a n ya ，ih o p et h a tt h i st r e a t i s ec a np r o v i d es o m ei d e aa n dr e f e r e n c ef o r o t h e re n t e r p r i s ei nt h ef u t u r e t h et r e a t i s ei sd i v i d e di n t of i v ec h a p t e r s t h ef i r s tc h a p t e rm a i n l yd i s c u s s e st h ec o m p e t i t i o nb e t w e e ne n t e r p r i s e st o d a y i st h es u p p l yc h a i nc o m p e t i t i o n i m p l e m e n t a t i o nv m ia n dl o g i s t i c so u t s o u r c i n gi sa m a i no p p o r t u n i t yf o rt h ec o m p a n yat oi m p r o v et h ep o w e ro fc o m p e t i t i o n ，b u t c o m p a n yaf a c e dag r e a tc h a l l e n g e s t h es e c o n dc h a p t e rc o m p a r e st h ev m ia n dt r a d i t i o n a lp u r c h a s ea n dp o i n to u t t h ea d v a n t a g ea n dt h em e a n i n go ft h ev m if o rt h ee n t e r p r i s e t h et h i r dc h a p t e rm a i n l ya n a l y s e st h ec u r r e n t l ys t a t u so fc o m p a n yab a s e do n l o g i s t i c sp r o c e s s ，i n f o r m a t i o nm a n a g e m e n t ，l o g i s t i c sc o s ta n dv e n d e rm a n a g e m e n t a n dp o i n to u t t h ep r o b l e m t h ef o r t hc h a p t e rm a i n l yd i s c u s s e st h ev m is o l u t i o no ft h ec o m p a n ya ， i n c l u d i n gv m ih u bl o c a t i o ni d e n t i f y , l o g i s t i c sp r o c e s sr e b u i l d ，i n f o r m a t i o ns y s t e m s e t u p 1 0 9 i s t i c ss e r v i c ec h a r g ei d e n t i f ya n dv e n d e ra b ca n a l y s i sa n dw a r e h o u s e f u n c t i o na r e ad e s i g n t h ef i f t hc h a p t e ri ss u m m a r yo ft h ec h a p t e r f o u r , i n c l u d i n gt h et h r e em a i ns i d e s d u d n gt h ev m ii m p l e m e n t a t i o n t h el a s t p a r a g r a p h i st h es u m m a r yo ft h ew h o l et r e a t i s et o i d e n t i f yt h e m e a n i n go fv m ii m p l e m e n t a t i o nf o re n t e r p r i s e t h et r e a t i s er e s e a r c h e so nt h es e n s eo ft h em e a n i n go fv m ii m p l e m e n t a t i o n t h ep r o b l e ma n dt h ef i n a ls o l u t i o ni nc o m p a n ya ，t oi d e n t i f yt h ef e a s i b i l i t ya n d p a r t i c u l a r i t yo ft h ev m ii m p l e m e n t a t i o ni nc o m p a n ya t h r o u g hv m i t h em a i n p o w e ro fc o m p e t i t i o ni si m p r o v e d p i n gz h i f e n g ( m b a ) d i r e c t e db yl u o w e n p i n g k e y w o r d s ： v e n d o rm a n a g e d i n v e n t o r y ( v m i ) ，o w n e r s h i p ，i n f o r m a t i o n s y s t e m ，l o g i s t i c sc o s t 。t h et h i r dp a r tl o g i s t i c so u t s o u m i n g 论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。论文中除了特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其他 机构已经发表或撰写过的研究成果。其他同志对本研究的启发和所做 的贡献均已在论文中作了明确的声明并表示了谢意。 作者签名： 论文使用授权声踢 日期：! ：乏竺 本人同意上海海事大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留送交论文复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以上网 公布论文的全部或部分内容，可以采用影印、缩印或其他复制手段保 存论文。保密的论文在解密后遵守此规定。 名：稗铷虢缉 第一节问题的提出 引言 一供应链管理，降低库存风险 供应链管理从2 0 世纪中期开始出现，并在全球范围得到迅速发展。对制造行业 来说，从早期的m r p i i ( m a n u f a c t u r i n gr e s o u r c ep l a n n i n g 制造资源计划) ，到 e r p ( e n t e r p r i s er e s o u r c ep l a n n i n g 企业资源规划) ，再到s c m ( s u p p l yc h a i n m a n a g e m e n t 供应链管理) ，从企业内部延伸到外部，都体现了其发展的过程。供应链 管理大致可归纳为两种情况：一是集团公司内部的跨地区、跨国界经营的供应链管理， 二是关联企业之间协作管理。 前者把集团内部的分公司、生产基地、分销中心、中心仓库等根据业务关联关系 联接成供应链。这种扩展早在2 0 世纪8 0 年代初就在美国的通用汽车、宝洁、沃尔玛 等集团企业通过e d i ( e l e c t r o n i cd a t ai n t e r c h a n g e 电子数据交换) 方式联接。互 联网技术的出现，使数据的交换得到更大普及。 另一种情况是，某些产业的全行业协作供应链扩展，如汽车、电子、服装、建材、 医药等行业，将行业中上下游企业联接在一起，形成一种产业链，充分整合行业中上 下游企业间的优势，形成一个庞大的虚拟企业，实现整体实力的竞争。 中国的制造企业在供应链管理上也做了大量的尝试，取得了突出的成绩。中小型 企业大多有了自己的销售管理系统，将各销售网点的信息进行及时的统计和分析。规 模较大的企业，通过对上游供应商进行管理，保证供应的及时和零配件的质量。中兴、 华为和联想等企业，甚至有专门的供应链管理部门，将上游供应商、生产和销售的渠 道进行整合，成为行业的先行者。 供应商管理库存( v e n d e rm a n a g e di n v e n t o r y v m i ) 作为一种目前国际上前沿的 供应链库存管理模式对整个供应链的形成和发展都产生了影响。v m i 帮助供应商等上 游企业通过信息手段掌握其下游客户的生产和库存信息，并对下游客户的库存调节做 出快速反应，降低供需双方的库存成本。目前许多跨国巨头和国内知名制造企业都在 企业内推行v m l 管理，并享受着由它带来的丰盛果实一提高库存周转率，降低库存 成本，消灭库存，实现供应链的整体优化。 2 0 年前，沃尔玛这样的商业企业首先推行供应商管理库存技术，服装行业开始 推广该项技术的时间也比较早。然而制造业由于物流差异性比较大，因此v m i 技术在 其中发展得比较缓慢。然而近年来，电子制造业( 本文所描述的电子制造业是指包含 半导体产业、集成电路、印刷电路板等产品生产企业所组成的群体，也包括电脑、数 码等终端产品的制造商群体。) 由于产品特点与行业的规模壮大，开始越来越关注 v m i 领域，以求降低供应链中的总成本、提高供应响应速度与生产灵活性。由于电子 产品以技术为主导，生产工艺日新月异，新技术或新一代产品的诞生往往意味着老旧 型号的淘汰，并且此速度丝毫不亚于戈登摩尔的“摩尔定律”。由此产业链中的库 存水平越高则意味着产品的淘汰率越高、风险越大。在这种情况下，电子产品制造商 都尽力降低自己的库存水平，并且努力与供应商更紧密地联合以应付随时可能改变的 市场需求。 作为在国内i t 企业中占有重要地位的a 公司来说，面对市场的瞬息万变，只有 不断的研制和生产新产品，才能在市场中站稳脚跟。但由此带来的是a 公司的原材料 采购始终跟不上生产的变化，不是原材料采购的量不够，导致延误生产；就是原材料 采购量过多，一旦新产品研制出来，过剩的老的原材料就面l 临淘汰的命运。由于a 公司对于原材料的采购量的控制没有切实可行的有效方法，所以a 公司的库存风险始 终不能有效的得到控制。如何降低a 公司的库存风险是关系到a 公司健康发展的一个 重大问题。 二供应商管理复杂困难 对制造企业来说，供应链管理是一个广义的概念。从原材料采购、生产制造再到 销售渠道，所有流程都属于供应链管理的范畴。制造业的原材料占了产品总成本的绝 大部分，因此他们最关注的就是采购成本。据统计，电脑和汽车行业的采购成本为 6 0 一8 0 ，消费电子为5 0 一7 0 。降低了采购成本，对提升企业竞争力至关重要。 传统观念认为，向供应商压价，是降低采购成本最直接的方法。但a 公司并不赞 成单纯的竞价策略。在a 公司，供应商之间的采购份额分配主要通过标准化的招标机 制来实现，强调公正、公开、公平的原则，通过合格供应商之间的在线竞争来降低成 本。a 公司的管理层提出：“成本虽然重要，但这并不是惟一，我们的招标并不是单 纯的比价，而是强调供应商综合实力之间的比拼。我们的竞价是基于这样的前提，也 即：供应商的产能、实力、货期、质量、服务等必须满足公司的发展要求。” 供应商管理是一个重要而且复杂的工作，目前已成为a 公司的供应链管理中最重 要的环节。a 公司是一家世界著名的电子产品制造企业，公司现有7 大类产品，近百 种产品型号，涉及的物料数万种，不可能全部由自己生产，绝大部分是从上游原材料 供应商处获取，目前供应商有数百家。事实上就形成了以a 公司为核心、一个庞大的 “虚拟企业”。如何将供应商管理好，能保证本公司的正常生产，同时又降低本公司 的成本，成为摆在a 公司面前的一道难题。 三物流服务外包，整合供应链 在供应链管理上，中国企业无一例外都在做不同程度的外包。比较突出的是流程 重组咨询、i t 系统的外包和物流服务外包。除i t 系统之外，物流服务水平也体现出 企业的竞争力。从具体的实践中，物流外包的效益非常明显：在物流效率的提升、成 本的降低、服务水平的提高等方面成效显著，同时让固化在物流上的资产得以盘活。 如今，一条连接企业内外的供应链是否健全与高效，决定着制造企业竞争能力的 高低。难怪专家预测，2 1 世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链与 供应链之间的竞争。 a 公司的管理层意识到，在当今高度竞争的时代，通过一味的压低下游供应商的 采购价的方法已经不是一个切实有效的选择，而应该通过对供应链的整合和物流的外 包，从供应链中要效益，为此a 公司希望从原材料采购模式和原材料物流服务外包为 切入点开始整个供应链的整合和改革，改变原材料采购模式：从传统采购模式转变为 v m i 的管理模式，原材料物流服务实行外包：从自己管理原材料仓库转变到v m i 原材 料仓库管理实行第- - ：y 物流外包。 但从传统的采购模式向供应商管理库存模式的转变不是一蹴而就的，模式的转变 不但涉及本公司内各部门的关系，还关系到其他关联企业，甚至关系到政府部门的相 关政策的制定，可谓牵一发而动全身。在中国，v m i 管理对大多数企业来说还非常陌 生，企业情况千差万别，没有现成的成功模式可以照搬，所以在转变过程中必然会碰 到这样或者那样的障碍。如何最大程度的利用现有资源，帮助a 公司顺利克服这些障 碍成为摆在为其提供第三方物流服务的我们面前的一道难题。 综上所述，本文的研究对象为在企业从传统采购模式向v m i 管理模式转变时，如 何在现有的环境下，利用现有技术和资源帮助企业克服在进行转变时所遇到的各种困 难及采取相应的解决方案，从而实现供应链管理的一体化，降低供应链整体成本，提 高最终客户满意率。 第二节研究方法 本文主要研究的是a 公司在实施v m i 项目中遇到的障碍和解决方法，属于物流管 理和供应链管理范畴，另外还涉及财务分析，信息系统等。对于a 公司来说，v m i 管 理模式的实施是一个全新的过程，v m i 的实施涉及到a 公司的原材料物流供应链的全 面整合，物流成本的重新核算，新仓库的设置，新的信息平台的设立等等许多方面， 同时又有相关政策的配合和限制的影响。所以在本文中就以上在实施v m i 管理中将会 遇到的困难进行比较详细的分析然后运用了项目管理和物流管理中的关于供应链关 系，物流信息结构，预测技术，存货战略，运输分析技术，a b c 分析法等方法来提出 解决方案。 第三节论文结构 目前在企业中对上游供应商实施v m i 管理，推行物流服务外包，降低供应链成本 已成为许多企业的热门话题，不少制造型企业都想尝试，但在实施过程中遇到了许多 困难，所以在本文的第一章中就此作了简单介绍，并引出了需要研究的问题。第二章 论述了传统原材料采购模式和、，i i i i 模式的比较，并突出了v m i 模式的优势和在企业中 实施的意义。在此基础上第三章则较详细的分析了目前a 公司的采购模式并指出了问 题所在。第四章和第五章则详细论述了v m i 项目在a 公司的实施，其中第四章详细论 述了在实施过程中遇到的障碍和相应的解决方法，第五章则在此基础上对第四章进行 总结并提出结论和建议。最后的结束语则是对整篇论文的一个总结，明确了v m i 的实 旎对企业供应链管理的意义所在。论文结构如图卜1 所示： v m 和传统采购i i 具体分析a 公司 提出研究的问题h 的比较突出v m ih 的现状指出a 公 il的优势ll 司的问题所在 h 餐h 差藿黼零 菡淼裂黑h 嘉霁薷蒌銎星h 茬霍委蘑警翠 i完善ilj 刚阡用 图卜1 论文结构 4 第一章传统原材料采购方法与i 的比较 第一节当前国内原材料采购物流管理的现状和发展趋势 一传统原材料采购的现状 由于体制、机制等方面的原因，传统采购存在着许多与现代采购要求不相容的地 方，影响了采购的效率和有效性。其影响主要包括以下几个方面： ( 一) 信息不能共享。由于组织之间信息私有化未经集成，采购信息没有实现有效 共享，包括采购方与供应方之间、企业采购部门与相关部门之间以及管理者与实施者 之间。企业内部、供需双方之间的信任问题也成为采购及相关信息顺畅流通的阻碍。 ( 二) 采供双方未建立稳定的协作关系。这是旧的采购模式造成的，它们以临时的 或短期的合作机制为主，造成了竞争多于合作，进而导致了采购过程的不确定性。很 多企业都以为供应商之间的激烈竞争会提供给需求方更为优惠的价格，可是基于此种 “竞标”形式的采购往往会造成需求方对产品质量的控制无力，因为供应商没有动力 为这些高风险的“一次性采购”努力提高自己的产品质量。另外，这些非稳定协作关 系之上的传统采购也通常会增加每次的采购成本，因为每次采购可能都要涉及到供 应商的挑选、产品质量检测以及谈判等等过程。 ( 三) 与预测和物料需求计划结合不紧。不能有效根据生产需要组织采购，实现物 料供应计划与当前需求的平衡，并与企业的库存投资和策略相一致。这点是企业积极 尝试v m i 的重要原因之一，对于需求的预测不准时造成企业盲目提升库存的罪魁祸 首。以库存成本弥补缺货成本是传统采购下企业的普遍做法。但是高库存也并不意味 着高枕无忧、不会因缺货丢失客户。尤其诸如电子产品行业技术为主导的行业，一项 关键技术的跨越性发展所导致的就是整库存货变为废铜烂铁。 ( 四) 无法跟踪采购情况。包括请购单处理、采购单处理、询价单报价单处理；运 输处理、收货处理、质量控制等。由于传统采购以人工作业为主体，大量的记录及跟 踪流程会造成极大的相关成本，而且执行过程中容易造成信息的误传递。即使能够形 成一个比较成熟的采购体系，其采购后信息管理难度也足以令人望而却步。 ( 五) 缺乏制约( 采购事务的授权、签发、批准、执行和纪录没有进行职务分类) ， 容易导致暗箱操作。由于传统采购中人为参与因素过多，信息透明度不高，灰色地带 就容易产生。因此这样的操作法不易进行合理、客观的考评，而更因为涉及相关人员 的个人利益，对其进行提高效率的改造也会遇到重重障碍。 ( 六) 缺乏对供应商的评价和管理。因为传统采购不是建立在长期合作的基础之上， 企业就似乎没有必要建v r - - 个完善的“供应商档案”用来衡量货源的各种指标。然而 缺乏这种评价体系不但对于需求企业的采购管理造成混乱，更会直接影响自身的产品 质量。如何寻找并保持一个优秀的“供应商档案”己成为当今企业保证其核心竞争力 形成的重要因素之一。 总之，在传统采购中，不通畅的信息以及落后的采购模式，在市场需求发生变化 时，采购方不能改变已提供给供应方的采购合同，造成企业生产响应速度缓慢；采购 方也不能在预计材料涨价或跌价时非常灵活地改变采购策略。传统的采购模式已然成 为电子制造业高速发展的拦路虎，采用新的高效采购模式势在必行。 二v 模式的定义和现状 v m i 是v e n d o rm a n a g e di n v e n t o r y ( 供应商管理库存) 的英语缩写，v m i 模式是 一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策代理模式。它以系统的、集成 的思想管理库存，使供应链系统能够同步化运行。在这种库存控制策略下，允许上游 组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划与管理，在一个共同的框架协议下以 双方都获得最低成本为目标，由供应商来管理库存，由供应商代理采购方行使库存决 策的权力，并通过对该框架协议经常性的监督和修正使库存管理得到持续的改进。 v m i 的管理如图2 - 1 所示： 南笔= 古翰流协司替批街商管理廑存# 蜘耍曲肯攥母谱倍腰辞 图2 一lv m i 管理结构图 6 长期以来，供应链中的库存是各自为政的。供应链中的每个环节都有自己的库存 控制策略，都由各自管理自己的库存。由于各自的库存控制策略不同，因此不可避免 地产生了需求的扭曲现象，即所谓的需求放大现象，形成了供应链中的“牛鞭效应”， 加重整条链上的库存成本与风险。在由供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次 连接的供应链中，沿着供应链环节向上游移动，随着需求不稳定性的增加，预测的准 确度也逐渐降低，这是由零售商管理库存的方式所导致的结果。其中补充订货的决策 及相关信息管理由库存的使用者掌握，而库存的供应者只是被动地接受信息，响应周 期长、库存积压风险大，导致制造商和零售商库存增加。而如果由供应商管理库存， 将大大减少信息失真和库存积压，减少库存使用者的管理负担，降低总成本。 v m i 的核心思想在于处于下游的制造企业放弃原材料库存的控制权，而由供应商 掌握供应链上的原材料库存动向，即由供应商依据采购方提供的每日原材料消耗资料 和库存情况来集中管理库存，替采购方下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化 的快速反应。 管理专家说，库存是万恶之首。库存占用了大量的流动资金，影响着企业的资金 运转效率，掩盖了企业的隐患。一旦库存水平下降，掩盖的问题开始显露，企业将陷 入困境。究竟什么才是合理的库存，怎样才能在较低库存的情况下保持企业的正常运 作? v m i 给我们带来了答案。 这种技术可以提高供应链管理的效率，降低双方的库存，减少商品缺货率( 特别 是畅销产品) ，减少运作成本，提高对市场变化的反应速度，更好地满足消费者的需 求。对供应商来讲，还可以提高市场预测准确率，更好地安排生产、分销和采购计划。 对零售商来讲，可以集中精力为顾客服务，而且由于是供应商为其下订单，有可能在 供应商商品短缺的情况下，优先得到满足。 v m i 不仅加快了整个供应链面对市场的回应时间，较早得知市场准确的销售信 息，而且可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，即降低供应商与零售商因市 场变化带来的不必要的库存，达到挖潜增效，开源节流的目的。对于制造商来说，v m i 允许制造商以互联网为工具远距离管理他们的库存，完成补货循环，将补货时间推迟 到生产线所需要的最迟时刻。对于分销商和零售商来说，v m i 可以让其拥有少量的库 存，甚至逼近零库存。v m i 主要的好处在于以下几个方面： ( 一) 对于供应商来说，由于销售点数据透明化，简化了配送预测工作。能够结合 当前存货情况，使促销工作易于实施。减少了分销商的定货偏差，减少退货。需求拉 动透明化、提高配送效率，能够以有效补货避免缺货。有效的预测使生产商能更好地 安排生产计划。 ( - - ) 对于分销商和消费者来说，能够提高供货速度，减少了缺货概率，同时降低 了库存。分销商将计划和定货工作转移给供应商，降低了自身的运营费用。同时在恰 当的时间，通过适量补货，提升了总体物流绩效。使供应商更专注地提升物流服务水 平。 ( 三) 同时由于通过计算机互联通讯，减少了数据差错，提高了整体供应链处理速 度。从各自角度，各方更专注于提供更优质的用户服务。避免了缺货，使所有供应链 成员受益，真正意义上的供应链合作伙伴关系得以确立。更长期利益包括，更有效的 促销运作、更有效的新品导入和增加终端销售量等等。 就全球范围来说，早在2 0 世纪8 0 年代末，沃尔玛和宝洁就开始对供应商实施 v m i 管理，目前无论是制造型企业还是零售企业都有很成功的案例，v m i 在国外已经 是一种十分成熟的管理模式了。而当前在中国，供应链管理刚刚兴起，对于国内企业 来说，尝试v m i 管理的还不多，目前在中国的企业中实施v m i 管理的还大多数是那些 由国外跨国公司在中国设立的产品制造工厂。在国内企业中联想2 0 0 4 年中旬开始对 上游原材料供应商实施v m i 管理，实旆一年多以来已经取得了不错的效益，大大降低 了企业的原材料库存，降低了供应链管理的成本，提供了企业的核心竞争力。 第二节传统原材料采购和v 圳模式的优缺点比较 对于许多制造型企业来说众所周知，库存与服务水平总是相互矛盾的。提高顾客 服务水平就需要更多的缓冲库存以减少缺货，提高准时交货率；而降低库存水平又会 增加缺货的可能性，影响服务水平。但当时并未引起学术界和企业界的重视。随着产 品寿命周期缩短，需求不确定性的加大，顾客对服务水平要求的不断提高，库存与服 务水平的矛盾更加突出。同时，随着信息技术的发展，信息共享能力增强，信息成本 下降，v m i 优越性也逐步显现。 通过几年的实施，i 被证明是较传统原材料采购更先进的库存管理办法。v m i 由上游企业拥有和管理库存，下游企业只需要帮助上游企业制定计划，从而使下游企 业实现零库存，上游企业库存大幅度减小。但7 m i 也表现出了一些局限性。 首先表现在v i i 中供应商和零售商协作水平有限：其次是v m i 对于企业间的信任 要求较高；第三是v m i 中的框架协议虽然是双方协定，但供应商处于主导地位，决策 过程中缺乏足够的协商，难免造成失误；最后是v m i 的实施减少了库存总费用，但在 v m i 系统中，库存费用、运输费用和意外损失不是由用户承担，而是由供应商承担。 由此可见，v m i 实际上是对传统库存控制策略进行“责任倒置”后的一种库存管理方 法，这无疑加大了供应商的风险。 为了有效控制上述风险，v m i 在应用过程中要和其它先进的库存控制方法配合使 用，比如联合库存管理、多级库存优化和控制等。联合管理库存 ( 7 0 i n t l ym a n a g e di n v e n t o r y j m i ) 类似于v m i ，供需双方在共享库存信息的基础 上，以消费者为中心，共同制定统一的生产计划与销售计划，将计划下达到各制造单 元和销售单元执行。在计划执行的过程中，加强相互间的信息交换与协调。j m i 可以 看作是v m i 的进一步发展与深化，通过共享库存信息联合制定统一的计划，有利于改 善供应链的运作效率，增强企业间的合作关系。 另外，上述的第二和第三点主要都是由人的因素造成的，建立良好的合作关系， 制定合理的框架协议，才能够有效的避免它们所产生的风险。 整体而言，v m i 和传统模式的关键区别在于，供应商由原来努力将商品推销给分 销商转变为努力地帮助分销商销售，供应商、零售商和分销商共同关注如何更有效地 将更多的商品卖给最终消费者。v m i 的理念是正确的，但是由于种种因素，使其在应 用的时候存在一定的风险。应用不当，v m i 确实很麻烦；应用合理，v m i 将帮助你消 灭库存。 第三节企业对物料管理实施v m i 模式的意义 首先，v m i 的实施对于企业而言是一项战略决策，对企业的长远发展具有重大影 响，因此该技术对于企业的意义也应从战略高度上看待。有人认为v m i 是买方市场的 产物，它是经济不景气环境中，需求方转嫁库存风险的一种手段，在一定程度上，v m i 模式压榨了供应商的利润空间。但v m i 本质上是一种长期采购的协议，旨在市场剧烈 变动时协调供需关系中的矛盾，以平时较小的库存管理投资博取较长期的收益。v m i 的关键在于交易双方是否建立了正确的合作理念，是否把v m i 作为一项长期战略来看 待。 v m i 表面上来看，只是将库存的控制从需求方转移到供应方，但实质上其内涵是 供应链的一体化，它使供应链的上下游企业进一步地渗入对方的生产、计划，从以往 的松散式买卖关系发展为连接紧密的战略共赢。因此，v m i 的成功实施，就意味着供 应链节点企业的风险、利益共同承担，成了“一条船上的伙伴”。如此，供需双方就 不会为了一己私利而做出损害对方利益的行为，在v m i 模式下的盈利逻辑是“供应链 好，我才会好”。 一般来说，生产型的企业通常要用销售额的4 0 - 一7 0 来进行原材料、零部件的 采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地 满足下游客户的需求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个 供应链的最终获利情况。利用v m i 技术，采购的速度和效率与传统采购不可同日而语。 由于v m i 仓库一般设得离生产工厂比较近，而且采用电子数据交换技术与先进的库存 管理系统，摒弃了低效率的人工作业，从需求方下订单到货物送上流水线往往只要短 短的一两天甚至几个小时。如此，生产线的及时供应得到了有效保障，生产上就有足 够的能力来对瞬息万变的市场需求做出反应。 从库存水平与货权转移来看，风险及成本似乎由供应链下游转移给了上游企业， 但更准确的市场预测与更合理的库存持有会使整条供应链的不必要库存大量缩减，从 长远看，供应商的库存水平也是降低的。 总体而言，v m i 技术能从加快生产反应速度、降低物流中的库存与相关操作成本、 提高生产灵活性甚至企业品牌形象等方面提高整条供应链的核心竞争力。或许在v m i 实施的初期，资本投入会比较大，造成v m i 技术昂贵的表象。但v m i 技术的对企业的 影响是通过长期的实践逐渐显现的，因此它对企业的积极意义应是战略高度的、长远 的。 第二章a 公司的物料采购运作模式的现状和分析 第一节a 公司运作模式的现状 一a 公司当前的原材料采购物流 目前a 公司的原材料采购物流管理模式大致如下： 首先，进口元器件如c p u ，内存条，硬盘等由设在香港的国际采购中心统一负责 采购。根据a 公司工厂的生产计划，在香港的采购中心通常会备有卜2 周库存。a 公 司采用按订单生产方式，工厂通常在接到客户订单之后才向香港采购中心下单。香港 采购中心根据订单需求，安排出货、进口报关和深港运输，货运到深圳之后，一部分 留在惠阳工厂，其余采用空运或陆运方式运往设在北京和上海的工厂。 a 公司的生产计划系统每天运行两次，实时统计出使用量和需求量，为香港采购 中心的备货提供数据。由于从香港报关到运付给工厂大约需要2 天左右的时间，因此， a 公司的工厂里对这一部分器件会保留2 3 天使用量的暂存库存，以保证生产顺利进 行。目前，对于这一部分元器件的具体物流运作及香港采购中心仓库的日常操作管理 由a 公司的物流部门和采购部门共同负责管理。采购流程如图3 - 1 所示： 实物流 图3 - 1a 公司目前的采购流程 一 其次，对于一些辅助物料如外壳件、包装材料等的采购，a 公司主要选择的是国 内供应商，对这部分原材料a 公司推行j i t ( j u s ti nt i m e 准时生产制管理模式) ， 由供应商根据订单需求负责将物料及时运付到生产线。在这一部分物流管理中，a 公 司的物流团队主要负责收货及与供应商之间的交货协调。 二a 公司当前的采购直接物流费用和货款的支付 对于以上的二种物流运作模式，a 公司对货物需要承担的责任是不同的，所以相 应需要承担的直接物流费用也不同。另外对于货款的支付a 公司也采取了不同的方 式。 首先对于元器件的采购，由于采购是以香港采购中心的名义进行的，而供应商大 都是境外公司，成交条款大多是以c i f 香港( 香港交货) 为主。此种贸易方式决定了 货物在到达香港后物权已转移到了a 公司的手中，a 公司理所当然需要在货物到达香 港后承担货物在香港发生的一切直接物流费用，包括在香港的运输，仓储等费用。当 a 公司内地工厂要货时，a 公司还要负责香港到内地的运输，并向中国口岸海关申报， 由于目前a 公司的产成品销售主要是以国内市场为主，所以对于元器件的采购均采取 一般贸易的方式，所以在向海关申报时还需要支付相应的增值税( 1 7 ) 和关税( 部 分原材料为零关税) 。在完税后，a 公司还需要负责国内的内陆运输，并支付相应的 、运输费用。在货物到达工厂仓库后，a 公司还需要为存放保管这些货物继续承担相关 费用。同时为保证货物在供应商交付后的安全，a 公司还需要向保险公司支付相当的 保险费用。总而言之，在香港一旦供应商向a 公司交付货物以后，货物的物权就转为 a 公司所有，a 公司需要承担这之后发生的所有相关费用和责任。 同时，对于元器件的采购，在每批货物到达香港后，a 公司还需要按照和供应商 商定的付款期限及时支付货款。 供应商和a 公司各自负担的物流费用如表3 一l 所示： 表3 - 1a 公司和供应商直接物流费用分配表 费用项目供应商支付a 公司支付 供应商工厂到香港运输费用 y 在香港的仓储费用和运输费用 y 从香港到内地三个工厂的运输费用 y 另外对于其他辅助物料如外壳件、包装材料等的采购，由于这些材料的供应商均 为国内厂商，并实行了j i t 的管理模式，成交条款基本为d d p ( 完税后指定地点交货) ， 所以对于这部分原材料的采购来说，供应商承担了在货物到达a 公司工厂前的所有的 直接物流费用和风险。 三a 公司当前的信息管理 作为一家i t 制造企业，a 公司内部已经开始使用e r p 系统来进行管理。在通过 系统得到生产需求后，工厂的计划员可以通过w m s 系统查询在工厂的库存情况，并通 知香港的采购中心进行补货，香港采购中心根据库存情况向供应商下采购定单。在这 一系列信息传递中，由于工厂和采购中心之伺没有实现系统联结，所以工厂向采购中 心发送的要货指令实际是通过电子邮件的方式传递的。同时在采购中心和供应商之间 也没有实现系统联结，所以定单的下达还是采用了传统的定单方式：双方通过电子邮 件或传真的方式进行。 v a 公司目前的信息流如图3 - 2 所示： 一j a 公司香港采购中心仓库 香港 jl 卜一一-一 内地 下 达 查询库存， 订 - 传递需求 苴 供应商a查询库存， 传遗需求 卜 信息流 图3 - 2a 公司目前的信息流 一 四供应商的管理 供应商的管理对于a 公司来说是一件非常困难的事，目前a 公司共有供应商3 5 5 家，其中9 8 家为国内供应商，其余家为2 5 7 海外供应商。但对于供应商管理来说，a 公司目前仅按照供应商的所在地区和所提供的产品类型进行了分类，分类如表3 2 所示 表3 - 2h 公司供应商分类表 数量( 家)百分比( ) 元器件国外供应商 2 5 77 2 4 元器件国内供应商 1 13 1 辅助物料国内供应商 8 72 4 5 总计3 5 51 0 0 第二节现状分析 一涉及的环节多，运输时间长，响应时间慢 a 公司的主要元器件供应商虽然大多为海外公司，但是这些海外公司大多在国内 建厂生产或委托国内厂家代工生产，这些真正的生产工厂目前主要集中“长三角”和 “珠三角”地区。所以从表面上看a 公司虽然是在向海外公司采购原材料，交易是通 过香港采购中心和海外供应商之间完成的，但产品的实际生产者却在内地，这也意味 着实际的货物的来源是内地的生产厂家。而目前的物流模式却是当香港采购中心向海 外供应商下达定单后，这些海外供应商通知他们的内地工厂生产产品，当这些工厂完 成生产后，将产品出口并运至a 公司设在香港的采购中心交货。而当a 公司的工厂向 采购中心要货时，采购中心还需要安排将货物重新运到内地。 从当前的流程来看( 如图3 - 3 所示) ，当a 公司的北京工厂发生缺货时，工厂向 香港采购中心下定单o 5 天，香港采购中心安排航空运输到北京，包括进口清关时间 在内，最快需要2 天，则整个过程最快需要2 天半。如果香港采购中心也发生缺货的 情况，则整个过程需要延长到一周左右。而当今电子产品更新换代异常迅速，新产品 新技术层出不穷，迟钝的响应意味着丧失市场。对此a 公司为了保证每个工厂都有足 够的原材料以供生产，所以在3 个工厂都备足了2 周的库存，与此同时在香港采购中 心也备了2 周的库存以便调拨，以此来杜绝工厂的缺货情况的发生。但随之而来的是 巨大的原材料的库存，库存不仅占用了a 公司大量宝贵的资金，更重要的是，作为 i t 企业，新技术的开发利用，新产品的不断问世，大量的库存原材料的技术过时， 不能继续使用，只能返工或报废处理，这给企业造成了进一步的损失。这些都是a 公司目前所面临的主要问题。 4 上，p 毕胥港米婀甲延牺剖思i j h 上j疗瑷剑北尿，上拇 心安排运输 弋、，j l 兰