（工商管理专业论文）集成产品开发流程应用研究.pdf

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度量、分析与改进是集成产品开发中重要的一环，验证产品、解决方案和服 务是否满足客户要求及业务目标，确保管理运作符合 ipd 的要求，保证 ipd 的 适宜性、充分性、有效性和高效，并驱动公司持续改进。 d 公司集成产品开发管理体系和流程体系的应用支撑了 d 公司快速发展和 规模的国际化扩张，使公司在产品开发周期、产品质量、成本、响应客户需求、 产品综合竞争力上都取得了根本性的改善， 从依赖个人英雄主义转变为依靠管理 制度来推出有竞争力的高质量产品。 关键词：关键词：集成产品开发 管理体系 流程 度量 abstract most of the enterprises in china have not formed the right product development management concept. their product development system construction is not a mature theory system guide. ipd is a mode, philosophy and approach about product development. it is driven by market requirement, manage product development as a portfolio, and timely deliver competitive and high quality product. huawei, through its reengineering efforts, is committed to utilizing ipd to product development. ipd management system widely adopted by a cross-functional teams, shared responsibility for project success. the interaction between investor and commitment based on the decision points implement resources gradually and controlled input. this enables huawei to have better integration of the product development process, focusing and analyzing investments decisions and reducing product development cycle times. product realization is end-to-end process. offering /solution business plan and offering is the two major lines in the process, each decision check point and the whole process focuses on these two major lines. ipd process is a strucatured process, which includes 6 phases: concept, plan, development, verification, launch and lifecycle, and the cdp process support the charter development. ipd ensures product investment and product development success from the commercial point of view. the decision making of charter and decision check point is the most basic ipd management approach. at the same time the appropriate technical review and delivery check point of function field construct quality in the process, which evaluate the technology maturity and risk before decision check point. metrics, analysis and improvement are the key step in ipd. its to qualify whether product, solution and service could meet customer requirements and business objective, ensure that management operation could meet ipd requirement, ensure that ipd suitability, adequacy, effectiveness and efficiency, drive continuous improvement. huawei ipd management system and process system support the rapid development and international expansion of the company. there are fundamental improvements in product development cycle, quality, cost, customer response, product comprehensive competitiveness. competitive and high quality products are introduced by management but dependence of individual heroism. key words: ipd, management system, process, metrics 目目 录录 第一章 企业产品开发的问题与实践. 1 1.1 企业产品开发管理现状 . 1 1.2 企业产品开发的系统解决方案 . 2 1.3 企业产品开发最佳实践 . 4 第二章 集成产品开发综述. 6 2.1 ipd 背景概述 . 6 2.2 ipd 核心思想和框架 . 7 2.3 ipd 的关键要素 . 8 2.4 ipd 的目标与主要好处 . 8 2.4.1 ipd 的目标 . 8 2.4.2 ipd 的主要好处 . 9 第三章 集成产品开发管理体系. 10 3.1 什么是 ipd 管理体系 . 10 3.2 ipd 跨部门团队简介 . 11 3.3 ipd 跨部门团队实践 . 12 3.3.1 ipd 跨部门团队职责 . 13 3.3.2 产品开发决策团队与执行团队运作. 15 第四章 集成产品开发流程体系. 21 4.1 产品实现概述 . 21 4.2 产品包及产品包需求 . 21 4.3 产品包/解决方案商业计划 . 22 4.4 ipd 流程体系 . 24 4.4.1 ipd 流程概述 . 25 4.4.2 ipd 决策评审检查点 . 28 4.4.3 ipd 流程阶段 . 31 4.4.4 项目计划变更. 38 第五章 度量、分析与改进. 40 5.1 度量、分析与改进概述 . 40 5.2 ipd metrics 度量 . 40 5.3 tpm 评估模型 . 42 5.4 产品质量改进 . 44 第六章 总结. 46 参考文献. 49 附录. 51 致谢. 52 第一章 企业产品开发的问题与实践 1 第一章 企业产品开发的问题与实践 1.1 企业产品开发管理现状 在这个行业竞争激烈的社会，产品开发对于现代企业的重要性越来越突出， 可是事实上产品开发的现状却不容乐观。pdma（product development & management association）and booz-allen&hamilton surveys 的资料显示，在产品 开发中，七个概念中只有一个成功，百分之五十的新产品开发失败，百分之六十 以上的 ceo 非常不满意自己公司在新产品开发上的表现。一般看来，新产品开 发失败的典型原因包括下面几点： 由于前期没有准确的市场预 测和详细的市场调研， 导致新产品开 发出来后很 难有市场； 产品设计没有考虑竞争定位，同时也没有遵从客户需求，导致开发出来的产 品缺乏竞争优势； 关键技术无 法突破，技 术上存在很大的障碍； 成 本太高，商品化产业化极其困难； 更多的情 况是产品开发过 程 中 管 理 本身的问题。如在产品概 念和计 划 阶段 未经过充分考 虑就急 忙 进入到详 细设计， 导 致 开 发后 期频频变更； 技 术 重 用 度差，开 发 效 率低 下；各功能部 门之间协 作混乱，产品迟 迟 无 法 上市等等。 目前国内的一些公司或企业在产品开发管理方面不断探索优秀的管理工具 和管理方法，其产品在国际上的竞争力不断增强。从地理位置来看，长江三 角洲 和珠江三 角洲的企业的产品开发管理水平相对来说走在全国的前列， 而这其中又 以深圳尤为突出，深圳的企业对产品开发管理的重视程度、产品开发管理理念与 管理水平在国内更是处于比较领先的地位。 不过，总的来讲，国内很多企业的产品开发管理状况并不容乐观，尤其是部 分企业还没有形成正确的产品开发管理理念。例如，产品开发应当以市场需求为 源头，可一些公司却是由研发部门的人来准备产品开发任务书；产品开发不应当 仅仅由研发部门来完成，而是各功能领域部门团队共同协作的结果，但一些公司 总是把没有推出新产品的原因怪罪到研发部门头上； 尽管每个人都知道质量是企 业的赖以生存的命脉这个道理，但一些企业在对产品开发项目进行绩效考核时， 往往还是把进度作为第一指标。 因此，就目前中国企业的产品开发水平而言，外在的表现是，大部分企业产 品开发的质量低下，没有掌握核心技术，产品的附加值低，而且时常在国外受到 第一章 企业产品开发的问题与实践 2 知识产权的困扰。而内在的表现是，产品开发需求不清晰、不全面，导致项目过 程中需求总是在变更；在产品开发过程中关键核心技术瓶颈无法突破，导致项目 无法继续；前期可生 产性、可 测试性设计不够，在试产过程中出现很多缺陷，导 致返工重新设计； 产品开发项目从来没有按时完成的， 项目延期的原因各种各样， 比如研发埋怨市场需求不明确，生产怪罪研发设计有问题，销售抱怨产品信息沟 通不顺畅，各部门之间部门墙厚重，没有形成一个协同作战的团队。总而言之归 纳中国企业产品开发管理的十大典型问题如下: 缺乏系统、集成的产 品开发管理理念； 缺乏有效、准确的产 品及产品族规划； 项目过程中缺少业务决策和技术评审； 各功能领域之间的部门墙阻碍了跨 部门的沟通协作； 新产品开发流程不规范、不一 致、并且是接 力 式或者串 行的； 项 目管理（包括进 度管理、质 量管理、成 本管理、风 险管理等）能力欠佳； 技术平台开发与产品开发混在一起，没有技术规划与运作机制； 共用模 块（cbb）和知识经 验无法得到有效的积 累和共 享； 产品开发人员的职业化程度和专业技能不足，缺乏良好的人员培训机制； 缺 乏有 效的产品开发绩 效管理与激 励机制。 1.2 企业产品开发的系统解决方案 一般将企业的产品开发水平分为图 1-1 的 5 个层次。 图 1-1：企业产品开发水平模型 级别级别1 非正式的管 理 级别级别2 优秀的功能 级别级别3 优秀的项目 级别级别4 优秀的产品 组合 级别级别5 优秀的产业 价值链 第一章 企业产品开发的问题与实践 3 企业产品开发水平模型五个级别的含义： 级别 1：基于个人经验/不规范的实践； 级别 2：功能明确、完整，但跨功能运行困难； 级别 3：项目从概念到市场实现跨功能的有效运作； 级别 4：实现产品平台杠杆利用，优秀的组合管理、项目选择及执行； 级别 5：产品及技术达到全球领导地位，实现跨企业价值链创新，产品开发 效率大幅度提升。 中国的民营企业，多年在市场上摸爬滚打，很多是靠直觉在治理企业，而产 品开发能力尚在培育过程中， 自身的产品开发体系建设也没有一个成熟的理论体 系来指导。因此，很多的民营企业虽然产品开发队伍已经初具规模，也积累了一 定的产品开发经验，但是依然在级别 1 和级别 2 之间徘徊。具体的表现形式有以 下几种。 （1） 缺少市场分析和客户需求分析，产品更改频繁，产品的成功率不高（市场 成功）。 大多数的企业只重视销售，有的企业也有营销策划和推广部门，但是有需求 收集和分析部门的企业很少，这导致产品开发的定位和方向不明，产品开发出来 是否符合客户需求也没有把握。营销和营销策划是比较直观的，企业能够生存下 来必须要具备产品的营销能力，而需求收集和分析是不直观的，需要有理论指导 才能有效发挥作用，如需要掌握产品需求分析模型、客户需求收集分析的方发和 技巧、需求分类方法等。 直接的技能（比如出色的营销能力）能够帮助企业赢得短 期的竞 争优势，而 间接的技能将有助于企业赢得长 期的竞 争优势。例如，有的企业，产品研发已经 有 5 年以上， 但是产品研发的成功率一直在 50%左右。 较低的产品研发成功率使 得这家企业将并不充裕的资源过多的浪费在那些失败产品上，以至于增长缓慢， 只能维持现有的市场地位。因此，在企业发展到一定阶段，和竞争对手之间的竞 争是全方位的，营销网络、产品研发、供应链等，抢先一步改善自己的内部管理 （如提高产品研发的成功率），将为企业赢得竞争优势。 （2） 产品的质量存在问题，返修率高。 如果没有一个好的产品开发体系和部门建设， 最直接的体现就是研发出来产 品质量通常会不好。 很多企业的产品返修率在 5%左右， 甚至有的能够高达 8-9%。 这样的产品质量将严重影响企业的利润， 并且返修产品将大量占用产品开发人员 的精力，使他们投入新产品研发的时间减少，从而降低企业的发展速度。 产品是由各个子系 统 组成的， 产品开发又是由不同的阶段所组成。 某个子系 统质量不过关，或者系统方案设计有缺失，验证不充分等，都会导致产品的质量 第一章 企业产品开发的问题与实践 4 问题。因此，提升产品质量，除了要有一个质量控制体系外，根本性的还需要将 产品开发的各个职能部门建设完善。 （3） 技术积累弱，产品和竞争对手拉不开距离。 这是国内企业目 前 普 遍 所 面 临的问 题。很多行业陷入同质化竞争，行业 内 拼的是产品价格、营销网络和促销手段等。具有相对的差异化是一个企业赢得 竞争优势的必要条件，也就是说，如果一个企业在行业内生存的比较好，那么 这家企业必然有其它企业不具备的优点。这种优点有很多种，有的企业有很好 的企业 文化，有的企业有出色的营 销 系统等。而拥有出色的技术，则是这些差 异化中的一种，而且是不易模仿的一种。 但是大多数的企业在产品开发部门设置时没有考虑到怎样去构建这种差异 化，也就是说这家企业没有长远的技术战略眼光。 以上三种情况是企业产品开发体系建设不完整、部门能力不够会导致的结 果。所以，集成产品开发（ipd）正是为了解决以上问题，如何从第二个层次发 展到第三个层次，以及如何从第三个层次向更高层次发展。据有关统 计，集成产 品开发体系的有 效应 用和实 施 将会给企业带来以下好处： 新产品上市周 期 缩 短 30以上； 产品开 发 资 源 浪 费减少 50以上； 产品开发效 率提升 25以上； 产品开发成 功率提高 30以上； 产品质量提高 40以上； 新产品收 益百分 比增 加 80以上； 建立流 程化、团队化、以市场为导向的运营机制； 形成高效的、职 业化产品开发人才队 伍； 构建一个强大的产 品平台和技 术平台。 1.3 企业产品开发最佳实践 d 公司每年将销售额的 10%投入到研发领域，经过 20 余年的积累，累计有 几百亿人民币的研发投入，这种逐步积累的竞争优势是很难被超越的。d 公司需 要一套有效的产品开发管理体系来支撑这种优势，于是从 1999 年就开始走上了 业务变革的旅途。 d 公司在变革道路上迈出的重要一步是决定通过采用集成产品 开发（ipd）体系来管理公司的产品开发工作。千里之行，始于足下。已经迈出 关键第一步的 d 公司，目前正沿着 ipd 之路前进，加快发展步伐，向全球领先 的 ict 供应商行列迈进，更加坚定地沿着 ipd 之路前进，逐步建立与完善基于 ipd 的质量管理体系 qms（ipd）以适应业务发展的需要。不是所有的旅程都是 第一章 企业产品开发的问题与实践 5 毫不犹豫、一直前进的，不是所有的旅程都是毫无险阻、无所畏惧的，也不是所 有的旅程都是一帆风顺的。但是，只要出发了，所有的旅程都能使企业更好地加 深认识、增长经验、以取得更大的成就。 集成产品开发（ipd）的模 式本质特点是商业化管 理，跨 团队 产品开发。ipd 是将产品开发的相关环节 统一到一个团队中 -pdt（产品开发团队）, 团队由核 心 组以及扩展组构成。一般而言，核心组包括 pdt 经理和研发、技术服务、市 场、财务、制造、采购、质量等代表。各位核心 代表虽然来自不 同部 门，但是 在 pdt 经理的领 导下共同对一件或者多个产品负 责，包括产 品 立 项、设 计、开 发 计划、产品发布情 况等所有 重大问 题。任 何一个环 节的审 核、评 估 都是所有 核心代 表 一起商 议决 策， 任何一个代 表 否 决都不 能通过。 每个核心代表还负 责 领 导一个扩 展组， 比如开发扩展 组包括有测试， 结构开发， 软 硬件开发等项 目 经 理。 市场扩展 组包括有产品管理， 品牌营销等项目经理。 这里说的领 导是产品开发组 织 活动上的领导不是资 源 关系上的领导。 ipd 是对产 品的最终市 场效益负 责而 不 是只 对产 品开发或者其他某个 环节负责。 也就是说， 如果某个产品的最 终的效 益 不好，整个产品 线都要负 责任（奖金自然 低了很多） 。一个 pdt 实 际上就是一个 小型的独 立 运作的公司，不仅有财 务 指标，也有成 本 核算（d 公司用了相当长 的时 间和精力，建 立起一套模型，将整个公 司的成本几乎都折算到了各个产 品 团队上了） ， d 公司总共有大 大 小小约两百多个产 品团队，pdt 实际上只 是 d 公 司很小规模的一个产 品团队。类似的产品团 队在一起组成一个大的产 品线，如 无线产 品，网络产 品，终端产 品等。每个大的产品 线都有一个 ipmt（集成投 资 组合 管理团队） ，他们是由产品线总裁或 者 资 深的产品专 家组成，负责对辖下各 个产品线的开 发活动进行 关键 环 节（立项 评估，计划 决 策，实验局评估等）的 监 控和评 估，以决策是继 续 还是终 止某个产 品的开 发 活 动。监 控和评 估的主 要 依据就 是看这个产品开 发 成本投 入和未来市 场效 益的比 较，以及技术，资 金， 人力等方面的可 行性。ipd 模 式 另外一个重要 特 点就是纵 横 制 矩阵 型管理，也 就是说 pdt 中的成 员 （包括核 心 组和扩展 组成员） 都是处在产品 线以及部门领 导 的纵 横 交 汇 点上。理想模 式下，各个功 能 部门是资 源池，提供 产品开 发需 要的 人力资 源，技术资 源等，而产品线 成员的活 动 都是围 绕 产 品开发展开的。 集成产品开发（ipd）在 d 公司已经走过了 10 多个年头，如今的 ipd 已经 深深渗进 d 公司的管理当中。本文将集中研究集成产品开发（ipd）中的管理体 系、流程体系以及度量、分析与改进方法在 d 公司的具体应用。希望这种优秀 的企业实践经验，可以被广泛地学习和复制，进而推动我国企业产品开发管理的 持续进步。 第二章 集成产品开发综述 6 第二章 集成产品开发综述 2.1 ipd 背景概述 ipd 是什么？集成产品开发（integrated product development，简称 ipd）是 一套业 界 领 先的产 品开发模 式、方 法与理 念，它是在门径管理、pace 等产品开 发管理模式的基础上，经 ibm 等著名的优秀企业通过一系列实践证明而总结出 来的产品开发管理解决方案。 ipd 的思想来源于美国 prtm 公司出版的产品及生命周期优化法 （简称 paceproduct and cycle-time excellence）一书，这种新的产品开发模式所包 含的各 个方 面在这本书中得到了详细系统地阐 述。 ibm 是最 先将 ipd 付 诸 实 践的公司。二十世纪九十年代，在激 烈的市场 竞 争下， ibm 遭 遇到了严 重的财 政 困 难， 公 司营业收 入滞涨， 利 润 急 剧下滑。 经 过 分 析，ibm 发 现他们在产品开发预算、产品开发损失费 用和产品上 市 时间等诸 多方 面都远 远落后于业 界领先的公司。为 了重 新 赢得市 场 竞 争优 势，ibm 提 出 了将产品上 市 时间缩短一 半， 在不影 响 结果的情 况下， 将产品开发预算减 少一 半 的目 标。为了达 到这个目 标，ibm 公司在综 合了许多业界最 佳 实践 要素的框架 指 导下，率先 应 用了集成产品开发（ipd）的方 法，从产品整合和流 程整合两个 方面来达到有效地进行产品开发、提 高产品利 润、缩 短产品上 市时间、为客户 和股东提供更大价 值的目 标。 ibm 公司实施集成产品开发（ipd）的效果是显而易见的，不管是在财务指 标上，还是质量指标上都得到了充分的体现，最明显的改进表现如下： 产品开发周 期大大缩短； 产品成本大幅降低； 产品开发费 用占总收 入的比 率降低，人均投入产 出比大幅提 高； 产品质量普遍提升； 产品开发成功率上升，花在中止项目上的费 用明 显减 少； 随着 ibm 成功经验的影 响， 国内外许多高科 技公司也开始走上了变革之路， 相继选择采用集成产品开发（ipd）模式，这其中比较著名的如美国波 音公司和 深圳华 为公司等，并且他们都取得了预期的成功。一次又一次的实践证明，集成 产品开发（ipd）既是一种先 进的管理思 想，同时也是一种卓越的领先的产品开 发模式。 第二章 集成产品开发综述 7 2.2 ipd 核心思想和框架 集成产品开发（ipd）拉通从路标规划、项目章程/任务书开发、产品开发到 生命周期管理的端到端管理过程。ipd 是一个商业流程，关注商业结果，它以市 场需求为驱动，将产品开发项目当作一项投资来进行审慎管理，及时交付有竞争 力的、高质量的产品/产品包和解决方案。 集成产品开发（ipd）是基于市场和客户需求驱动的流程管理体系。其核心 是由来自于市场、开发、制造、服务、财务、采购等方面人员组成的跨部门团队 共同管理整个产品开发过程，即从客户需求、概念形成、产品开发、上市，一直 到生命周期的完整过程。通过 ipd 流程管理体系，使产品开发更加关注客户的 需求，缩短产品开发周期，加快市场响应速度，减少产品开发成本，减少报废项 目，提 高产品的稳 定性、可 靠性、可生 产性、可服务性等。 ipd 管理体系广泛采用跨部门团队， 汇集各功能代表及其所属领域的专业智 慧和资源，形成合力，共同承担项目成功的责任。ipd 流程分为不同阶段，通过 决策点实现投资方和承诺方的互动，资源分批受控投入，既满足项目进展需要， 又避免投资失控风险。 ipd 是灵活的、 发展的， 在不断吸纳业界最佳实践和解决业务问题的过程中， 与时俱进。 ipd 框 架集成了代 表业界最佳 实 践的诸多要 素，是 ipd 的精 髓。具体包 括 异 步 开发与共用基础 模 块、 跨 部门 团队、 项 目和管 道管 理、 结 构 化 流程、 客 户 需 求 分析、优化投 资 组 合和衡量标 准 共七个方面。 ipd 作为先 进的产品开 发理念，是一 种管 理思想，其核 心思 想概括如下： （1） 新产 品开发 是一项投 资决策。 ipd 强调要对产 品 开发进行 有效的投资 组合分析，并在开发过程 设置检 查 点，通过阶段性 评审来决定项目是继 续、暂 停、终 止 还是 改变方向。新产 品 开 发 是 一项投资 决 策。从道 理上讲，这很容 易接受，但操作上却往往陷 入 投资陷阱。 如企业负责人明 知 有些在开发过程中的产 品很难在将 来的市场上有所作为，但 由于情 感的原因难以割 舍。更多的 情况是，由于缺乏 例行的决策评审，对投资 的新 产品没有清晰的分 析和判断。针对这 种 情 况，ipd 强 调要对产 品开发进行 有 效的投 资组合 分 析， 并在开 发 过 程中通 过阶段性评 审来决定项目是继 续、 停 止 还是改变方向。 （2） 基于市 场的产品开发。 ipd 强调产 品 创新一定是基 于市场 需求和竞 争分析 的创新，而不是基 于技 术或者功 能上的创新。ipd 把正 确定义 产品概 念、市 场 需求作为流 程的第一步， 第二章 集成产品开发综述 8 一开始就把 事情做正 确。 （3） 跨企业、部 门、跨系 统的协 同团队。 采用跨部门的产品开发团 队（pdt：product development team）和决策团 队，通过有 效的沟 通、协 调以 及决 策，达到尽 快将产品推向市 场的目 的。 （4） 异步开 发模式，也称并 行工程。 就是通过严 密的计 划、准确的接 口设计，把原来的许 多后续活动提 前进行， 这样可 以 缩 短产品 上 市 时 间。 （5） 重用性。 采用公用 构建模块（cbb: common building block）提高 产品开 发的效 率和 产 品质 量，降 低产 品成 本。 （6） 结构 化的流程。 产品开发项目的相 对不确 定性，要 求 开发 流 程在非结 构化（无标准、随意 性）与过于结 构化（缓慢、官僚主义）之间找 到平 衡。 2.3 ipd 的关键要素 ipd 为有效 管理下面这些要素提 供了一个卓越的框 架和模式。 （1） 跨部门 团队：包 括进行管 理的产品评审委 员会及具体执 行开发 过程的产 品开发 团队（pdt） 。 （2） 结构 化的流程：ipd 流程分 为六个阶 段及四个主要决 策评审点，这些阶段 和决策评 审 点 由 跨部门 团队进行计 划和管 理。 （3） 一流的子 流 程：包括计 划与控 制、以用户为中 心的设计、软硬件 设计、 技术 评 审、阶段决 策、公用构建 模块重用、文档 管理、质量 控制、物料 管理、 技术 管理及管道 管理等。 （4） ipd 工具：包括业 务及技 术上的共 用工 具。 （5） 考评：包括团 队和 个人绩 效考核两个方 面：首先是基于产品开 发团队的 指标，如上市 时间、盈利 时间和公用 构建模块等；其次是基于个 人的指标，包 括进 度或计 划完成率、质 量、公用构建 模块、关键行 为指标等。 2.4 ipd 的目标与主要好处 2.4.1 ipd 的目标 提高产品质量； 第二章 集成产品开发综述 9 提高产品开发效 率、缩 短产品开发周 期； 降低综合成本； 提升产品竞争力； 改善经营成果。 2.4.2 ipd 的主要好处 促使产品开发以市场为驱动，更加关注客户需求。 通过提高产品质量、优化开发周期、加强产品创新、减少制造和服务成本来 改善投资回报。 确定了从项目章程/任务书开发（产品初始定义）到产品生命周期结束，对产 品/产品包进行管理的框架与内容。 确保了执行和决策的质量，确定了何时以及如何做出评审和决策。 针对产品的全部要素，确定跨功能领域部门流程的主要活动（包括一般可获 得性前和生命周期阶段），并对质量、成本、进度、范围等进行管理，确保 达到或超过对收入，市场份额，利润，成本和客户满意度的业务承诺。 提升了产品开发效率，减少重复性工作。 第三章 集成产品开发管理体系 10 第三章 集成产品开发管理体系 3.1 什么是 ipd 管理体系 d 公司 ipd 管理体系是用来保障 ipd 有效运作的管理支持系统， 它由跨功能 部门团队进行运作，以市场为导向。管理体系利用流程和流程使能器，通过有效 的落实执行将战略和计划清晰地衔接在一起， 来推动促进成功的产品和产品包的 开发和交付。 集成产品开发管理体系是 ipd 最重要的使能器。管理体系就像基本法一样。 其框架和决策规则不会受任何个人和流程变更的影响。 它是使整 体的作用大于各 部 分之和的基础。因为当 跨 功能部门团队的成员作为一个集成的管理、决策团 队时， 个人和组织的作用会显著增强。 d 公司 ipd 管理体系是全公司运作的角色 模型。它是从公司内外部对 ipd 的价值进行评判的内部衡量指标。 ipd 管理体系是一种基于项目和团队的模型，如果管理体系的领导能够积极 支持， 热心推动管理体系的实施， 那么公司其余部分也会看到其好处， 积极响应。 作为一种集成的业务方式，ipd 管理体系为 d 公司提供了一种新的方法。ipd 认 识到，在现代快步前进、技术驱动的环境中，随时发生着变化，但 ipd 并没有 畏惧变化，而是与管理体系一起共同拥抱变化，从市场驱动的角度，使用 ipd 和市场管理原则，以一种规范的、基于事实的方式，快速作出反应。 团队成员的变动是不可避免的，ipd 管理体系最大的好处就是不会因为新成 员的加入而修改其规则；相反，早已制定好了这些规则，来指导和支持所有的成 员，无论是现有的成员还是新成员。使用管理体系时，可以对其规则进行更新， 以便与业界变化和公司的发展相适应。 ipd 管理体系的重点是管理 ipd 流程体系，目标是为公司管理层提供一个管 理流程和决策制度，使他们持续地对主要业务要素进行监控，制定决策来平衡主 要业务，实现业务目标，并对绩效和业务结果承担责任。系统描述集成产品开发 （ipd）管理体系的特点，包括： 明确的团队结构，角色和职责； 明确的决策标准； 明确的评审、运作规范和政策； 明确的奖励、激励和补偿体系。 第三章 集成产品开发管理体系 11 3.2 ipd 跨部门团队简介 将产品成功推向市场需要各功能领域部门的共同参与， 如市场、 开发、 采购、 供应/制造等。产品开发项目成功的关键是从各主要职能部门派代表到正式的跨 功能部门团队结构中。跨功能领域部门的团队将重心从单个职能部门（例如：市 场或开发）转移到产品线或项目。这种模式就叫做“基于项目的业务模型”。团 队成员所代表的功能领域将成为支撑项目组工作的中流砥柱， 而且他们将各自部 门的专业知识带到项目组中。 在这种跨 功能领域部门的团 队设置中，所有团队成员根 据项目合同、项目 进 度和绩效指标，对共同的目 标 做出承诺。pdt（产品开发团队）经理会 与各位 pdt 代表的部门 主管沟通项目的目 标，把这些内容加进 pdt 代 表的个人绩效承 诺之中。个人的成 功与团队的成 功是联系在一 起的。团队成员共 同的努力是保 证跨 功能领域部门团队顺 利和成功运 作的关键。 这里所说的“团队” 是指由最少 2 个人，最 多 25 个人组 成的群体。组成团 队最合 理的人数是 8 到 12 人。这些团队成 员应该具备良好的技能、技 术或功能 领域 的专门知识，解决问 题和进行决策的技 能，处理人际关系 问 题的技能，富 有 冒 险精神，能够提出建 设性的批评，客观 地分析和处理问题，能够主 动倾听 问题并愿意 提供支持。 跨 功能部门团队的考 评是单独进行的。所有团队成 员针对共同的目的与 绩 效 目标做出承诺。管理者在公司绩 效 要求的范围内，确定他 们的权力范围，提 供 指导。然后由团队把 概 要的指导转换成 具 体的、可以测 评的绩效目标。普遍的 目 的是要给予团队一个超 过各位成员简单相 加的认可，使团队感到存 在的意义， 在情感上增 加团队的力量。明 确、具体的绩效目标有助 于团队跟踪进 展情况。 跨 功能部门团队所采用的方 法也是相同的，这种方法是团 队成员之间活 动 交 往的契约。 这个活动契 约与他们的目的 相联系， 指导他们必 须以怎样的方 式 一 起工作。根据团队的目标，活动交往契 约 总是在不断调整的。团队成员要 对彼 此负责，这样会使他们自 然地结成伙伴，共同确定团 队的目的、绩效目 标与方 法。彼此相互负责的结 果是团队成员间的相 互承诺，彼此信任以 及良好的效果。 简单地说，跨 功能部门团队能够推 动各功能领域之间的沟 通和了解。这种 结构可以促 进各功能部门之间必 须的相互协作，并通过清楚 明 确的角色定义， 确定各部 门对整个项目应负的职责。放权给这个 团队，让他们成为 主人，向他 们指示 决策的方向， 而免去那些 过于冗杂的评 审流程， 能够使 决 策的效果得到 改 进。最后，这种团队结构 在财务评估、产 品 质 量、产品上市 时间以及成本方 面 第三章 集成产品开发管理体系 12 都能取得更好 的效果。这种团队结构可 以保证所有的观 点在团队之中都 能得到 体现，而且团队 是对大家共同确定的 方向和做出的决策 进行承诺。 3.3 ipd 跨部门团队实践 d 公司 ipd 的管理体系结构包括对许多矩阵组织关系的管理。 每个组织都有 明确的使命，角色