（工商管理专业论文）青岛啤酒并购模式研究.pdf

华中科技大学硕士学位论文 摘要 f 随着我国经济体制改革的不断深化和市场经济的发展，啤酒行业掀起了一股 7 并购潮，以青岛啤酒为代表的大型啤酒集团通过兼并、收购、控股等资本运作方 式对中国啤酒行业重组整合，资产规模迅速扩张。在并购中，企业的核心能力载 体如企业文化、经营战略、管理模式、组织结构、人力资源、市场营销等面临极 v 大的挑战，需要关注重组后的企业文化、人力资源等方面的融合管理问题0 本文 以青岛啤酒为主要研究对象，对以上问题进行理论和实践上的探讨，并提出政策 建议。 首先在理论分析的基础上，提出本文的核心命题，即战略并购可以创造价值， 其价值创造源自并购过程中企业核心能力的融合管理，并重点论述了企业文化、 人力资源等核心能力要素的融合管理。 接着在分析啤酒行业环境的基础上，介绍了青岛啤酒的并购融合模式，重点 介绍其企业文化、人力资源的融合管理。在分析青岛啤酒并购成功的因素和存在 的问题的基础上，提出青岛啤酒应注重并购目标企业的资产质量，提高市场竞争 力和赢利能力；加强并购的融合管理，随着并购规模的扩张，不断进行管理创新 r 一 以适应新的企业规模。 最后，从中国特有的经济体制环境出发，分析中国企业并购的特点及存在的 问题。青啤并购模式表明，并购融合是完成成功并购的关键。因此，应加强并购 的融合管理，注重核心能力并购；同时，中国企业要重视并购面临的制度文化障 碍，遵循中国特色的市场经济规律，选择合适的并购融合模式。 关键词：青岛啤酒蠢食企业文化 华中科技大学硕士学位论文 a b s t r a c t a l o n g w i t ht h ec o n t i n u o u sd e e p e n i n go nt h ee c o n o m i c s y s t e mr e f o r m a t i o na n d t h e d e v e l o p m e n to ft h em a r k e te c o n o m yi no u rc o u n t r y , am at i d ei sr a i s i n gi nt h e b r e w i n gi n d u s t r y t h o s eb i gb r e w e r yg r o u p s ，r e p r e s e m e db yt s i n g t a o ，a r er e g r o u p i n g a n dm e r g i n gc h i n ab r e w i n gi n d u s t r yt h r o u g ht h em e a n so f m e r g e r , a c q u i s f f i o na n d c o n t r o l l i n gs t o c k i nm a ，t h e h a r d c o r ec a r r i e r ss u c ha se n t e r p r i s ec u l t u r e 。m a r k e t i n g s t r a t e g y , m a n a g e m e n tm o d e ，o r g a n i z a t i o ns y s t e m ，m a n p o w e rr e s o u r c e sa r ef a c i n gb i g c h a l l e n g e i ti sn e e d e dt op a yo u ra t t e n t i o nt ot h em e r g i n gm a n a g e m e n to ne n t e r p r i s e c u l t u r e ，m a n p o w e rr e s o u r c e de t c a f t e rr e g r o u p i n g b yt a k i n gt s i n g t a ob e e ra st h e m a i ne x a m p l e ，t h i st h e s i sm a k e sas t u d yo na b o v e - m e n t i o n e d p r o b l e m s ，b o t hi nt h e o r y a n d p r a c t i c e ，a n df o r w a r d sp r i n c i p l es u g g e s t i o n f i r s t l y , t h r o u g ht h e o r ya n a l y s i s ，t h ea u t h o rs t a t e st h ec e n t r a lt h o u g h tt h a tv a l u e c o u l db em a d ef r o ms t r a t e g ym a a n da l s of r o mm e r g i n gm a n a g e m e n ti nt h e e n t e r p r i s e sh a r d c o r ep o w e rd u r i n g t h ep r o c e s s o f s t r a t e g ym & a t h e n a u t h o rm a i n l y d i s c u s s e st h em e r g i n g m a n a g e m e n to nt h ee n t e r p r i s ec u l t u r e ，m a n p o w e rr e s o u r c e se t c s u c hh a r d c o r e p o w e r f a c t o r si ne n t e r p r i s e s e c o n d l y , o nt h eb a s i so ft h es i t u a t i o no fc h i n ab r e w i n gi n d u s t r y , t h et h e s i s i n t r o d u c e st h e m e r g i n gm o d eo ft s i i l g t a o b e e ra n d l a y s s t r e s so nt h e m e r g i n g m a n a g e m e n to ni t se n t e r p r i s e c u i t u r ea n dm a n p o w e rr e s o u r c e s t h r o u g hs t u d y i n g t s i n g t a ob e e r ss u c c e s sf a c t o r sa n de x i s t i n gp r o b l e m s ，i tm a k e sas t a t e m e n tt h a ti n o r d e rt oc h a r g et h ep o w e ri nm a r k e tc o m p e t i t i o na n d m a k i n gp r o f i t ，t s i n g m ob e e r h a s t op a ya t t e n t i o nt ot h eh a r d c o r ep o w e rm & aa n dt h ea s s e tq u a l i 哆o ft h et a r g e t e n t e r p r i s e i ti sa l s on e e d e df o rt h e m t os t r e n g t h e nm e r g i n g m a n a g e m e n to f m & a a n d t oi n n o v a t em a n a g e m e n tm o d e c o n t i n u o u s l yf o rs u i t i n gt h en e we n t e r p r i s es c a l ea l o n g w i t ht h ee x t e n s i o no f m a 华中科技大学硕士学位论文 l a s t l y , o nt h eb a s i so f t h es i t u a t i o no fc h i n ac h a r a c t e r i z e se c o n o m i cs y s t e m ，t h e t h e s i sd i s c u s s e st h ec h a r a c t e ro fm & ao fc h i n ae n t e r p r i s ea n dt h ee x i s t i n gp r o b l e m s ， w ec a n g e ta ni d e af r o mt h em & a m o d eo ft s i n g t a ob e e rt h a tt h ek e yt os u c c e s si s m e r g i n gm a n a g e m e n t s oe n t e r p r i s es h o u l ds t r e n g t h e nt h em e r g i n gm a n a g e m e n t i nm aa n dp a ya t t e n t i o nt ot h eh a r d c o r ep o w e rm a m e a n w h i l e ，c h i n ae n t e r p r i s e s h o u l dt a k et h ec u l t u r ea n d p r i n c i p l eo b s t a c l es e r i o u s l ya n ds e l e c tas u i t a b l em e r g i n g m o d e b yc o m p l y i n g w i t ht h ec h i n ac h a r a c t e r i z e dm a r k e te c o n o m i cr e g u l a t i o n k e yw o r d s ：t s i n g t a ob e e rm e r g e r a c q u i s i t i o nm e r g i n ge n t e r p r i s ec u l t u r e 华中科技大学硕士学位论文 引言 啤酒行业是我国酿酒工业中最年轻，也是发展最快，目前最大的行业，预计 在2 0 0 4 年前，中国将成为世界第一啤酒大国。但由于长期计划经济的束缚，我国 啤酒工业存在先天不足，与美、欧等发达国家相比。产量分散，产业集中程度低。 在日益国际化的市场竞争中，规模优势不突出，使我国啤酒工业的整体竞争力不 能很快提高，在很大程度上制约了我国啤酒工业的发展，即所谓啤酒大国，“大而 不强”。进入市场经济后，为使我国啤酒工业健康发展，国家适时出台了一系列盘 活国有资产的政策，鼓励企业通过变卖、收购、兼并等形式进行资产重组，实现 资源优化配置，盘活国有资产。在嗣家有关政策的引导下，啤酒界掀起一股兼并 潮。 在计划经济向市场经济转型的宏观经济环境下，特别是近几年，啤酒行业发 展出现新特点。以青岛、燕京、华润为代表的大型啤酒集团通过兼并、收购、控 股等形式对中国啤酒行业熏组整合，资产规模迅速扩张。在这一过程中遇到一些 问题，例如：企业文化、经营战略、管理模式、组织结构、人力资源、市场营销 等方面面临极大的挑战，需要关注重组后的企业文化、经营管理等方面的融合管 理问题。本文以青岛啤酒为主要研究对象，对以上问题进行理论和实践上的探讨， 并提出政策建议。 华中科技大学硕士学位论文 i i 并购综述 1 融合管理在企业并购中的作用 兼并与收购( m e r g e r & a c q u i s i t i o n ，m a ) ，简称并购，是指在现代企业制 度下，一家企业通过获取其它企业的部分或全部产权，从而取得对该企业控制的 一种投资行为。并购是资本运作的重要手段，可迅速提高企业的竞争力和规模效 益，是企业规模化扩张的必由之路。世界上的大型跨国集团大都是通过并购而使 企业规模迅速扩张的。如美国通用电器通过一系列并购成为机电行业的霸主，控 制美国发动机市场5 1 6 的份额，还占有变压器市场的4 9 7 ，内燃机市场的 4 6 1 ，控制装置市场的3 5 5 ，控制市场的产品范围几乎涉及机电工业部门的所 有主要产品。还有可口可乐、m m 、通用汽车等，都是通过并购而成为各自行业 的佼佼者。很难想象这些企业不通过并购，而仅仅靠自身的发展能达到今天如此 规模。 并购是资本扩张的产物，国际上大规模并购浪潮出现过五次，而每次浪潮的 出现都促进了垄断资本的发展和企业规模的扩大。特别是产生于9 0 年代的第五次 并购浪潮，具有数量多、涉及金额大、方式新、跨国化等特点。在全球经济一体 化，贸易国际化的推动下，第五次并购浪潮方兴未艾。发生于1 9 9 6 年的波音以 1 3 0 亿美元收购麦道，1 9 9 7 年瑞士两家最大的银行一瑞士联合银行和瑞士银行合 并，组成一家拥有6 0 0 0 亿美元资产的世界级银行，因并购涉及金额巨大，至今让 人记忆犹新。2 0 世纪9 0 年代以来，全球企业并购的规模和数量呈现不断上升的 趋势，越来越多的企业都试图通过并购来构建更高层次的核心竞争力，以期实现 企业的持久竞争优势。据美国证券资料公司发布的统计数据，1 9 9 6 年全球并购交 易金额达2 3 9 万亿美元，1 9 9 7 年为2 4 5 万亿美元，1 9 9 8 年上升至2 6 2 万亿美元， 2 0 0 0 年的并购交易额更是达到3 4 万亿美元以上。 跨国资本热衷于并购，其主要目的是：产生协同作用，追求1 + 1 2 效应；获 2 华中科技大学硕士学位论文 取特殊资源，如专门资产、高科技、新工艺、管理人才等：减少过度竞争，追求 规模经济，提高市场占有率；多角化经营，增加回报，降低风险；避税、投机等 目的。目前理论界流行的市场势力论、产业组织论、垄断理论解释了企业并购的 动因。产业组织论和市场势力论把市场力量看作企业竞争优势的决定因素，并购 能增强企业的市场力量：而垄断理论认为，垄断程度越高，垄断企业能获得的超 额利润就越高，维持的时间也越长。正是增强市场力量的欲望才使西方企业并购 之风盛行。 在科技飞速发展的今天，企业通过并购，不但能迅速产生规模经济，更重要 的是通过并购获取新技术、研发能力等资源，从而提高其核心竞争力，而核心竞 争力是企业持续市场竞争优势的根本来源，如美国的微软和思科公司就是通过不 断地并购新技术从而保持竞争优势的。 1 2 并购风_ t 分析 并购是资本扩张的主要手段，能快速提高企业的竞争力和规模效益。但并购 也蕴涵着巨大的风险，因并购不成功而使企业背上沉重包袱的案例不胜枚举，并 购实是一把双刃剑。据统计，世界上企业并购成功率不到4 0 ，这是因为大多数 并购虽然谈判成功，但在后面的融合中做的不好，导致并购最终失败。 在过去5 年中，全球企业并购高潮迭起，总额近5 兆亿美元，但是，并购不 一定能为企业带来神话。据k p m g 咨询公司的最新报告表明，在1 9 9 7 年至1 9 9 9 年的合并案例中有4 0 没有起色，而3 l 的合并适得其反，仅有3 0 产生了积 极影响。并购失败的案例比比皆是，如1 9 9 4 年，宝马以高价收购了英国著名的罗 弗汽车公司，但此后罗弗连年亏损，仅1 9 9 9 年就给宝马造成了1 2 亿美元的损失。 无奈之下，宝马2 0 0 0 于年5 月l o 日宣布，以象征性的1 0 英镑作价，向凤凰财团 出售罗弗车厂。据宝马估计，在收购罗弗的6 年中共花去4 6 亿欧元，其中包括购 入价、国家补贴、重组及投资的费用与损失。许多并购所产生的收益不足以弥补 其成本，典型情况如a t t 公司在并购n c r 公司后，5 年内竟然损失了2 0 亿美 元。 3 华中科技大学硕士学位论文 并购的风险主要来自并购后的融合管理。研究发现，并购成功与否不仅仅依 靠被收购企业创造价值的能力，而在更大程度上依靠并购后的融合管理，尤其是 人力资源融合与企业文化融合管理。并购失败的企业在很大程度上是因为没有注 意并购后的融合管理，而并购成功的企业最有力的武器也就是融合管理，真是“成 也萧何，败也萧何”。 1 3 并购中的奠合管理 1 3 1 融合警理的重要性 并购是企业扩大规模、增强竞争实力的重要手段。如果企业完全出于市场行 为，并购的目的就是通过并购产生的协同效应实现财富与价值的增加。所谓协同 效应就是通常所说的1 + 1 2 效应，即并购后企业生产经营活动的整体效益大于并 购前两个独立企业的效应之和。对于并购的企业来说，并购发生法律效力后，该 项并购活动即告一段落，但这并不保证并购企业必然产生协同效应。由于企业的 异质性，企业之间资源和竞争力存在差异，企业只有在并购后加强资源融合，尤 其是人力资源、企业文化资源融合，才有可能成功。 一般来说，根据并购动因的不同，可以把企业并购区分为财务并购和战略并 购，前者以价值转移为目的，后者以价值创造为目的。相应的，实施并购的投资 者可以分成两类：一类是单纯从事金融资本运作的财务投资者，他们收购企业是 为了经过包装后出售企业，从企业产权买卖差价中获取利润，如引人注目的“中 策现象”；另一类是从事产业资本运作的战略投资者，他们并购企业的直接目的是 拓展业务，通过业务发展实现资本增值。并购融合是战略并购中的一个问题。 在企业并购过程中，如果没有并购后的融合管理，单纯的企业买卖是没有实 质性意义的，它不能为企业创造任何财富，而只能导致社会财富的再分配。对有 关并购失败的研究表明，并购融合是决定企业并购绩效的关键环节，而且并购融 合是比完成股东之间的并购交易更为重要也更为复杂的一项工作。根据企业能力 理论和以波特为代表的竞争战略理论，企业能力，特别是核心能力，是企业持续 市场竞争优势的根本来源。因此，在并购融合过程中，只有通过有效的企业能力 华中科技大学硕士学位论文 融合管理，并购才会创造价值，即战略并购可以创造价值，其价值创造源自并购 过程中的企业能力，特别是核心能力的融合管理。能力的融合管理包括能力的保 护，能力的转移与扩散，能力的发展三个方面。事实上，只有在并购能够使企业 增强它现有的核心能力，或者能为开发新的核心能力创造条件，或者能为并购企 业提供其成长和加强竞争地位所需的互补性资源和能力时，并购才会创造价值。 “大鱼吃小鱼”也好，“快鱼吃慢鱼”也罢，吃了之后关键在于通过消化吸 收成为自己的东西，因此并购后对核心能力的有效融合管理是并购成败的关键。 企业的战略、文化、人力资源以及流程( 包括结构、系统、规则和程序) 等在企 业的演进过程中都可能发展成为企业的核心能力或核心能力的载体，至少它们都 是影响或决定企业绩效的重要能力要素，对这些要素的融合管理应是企业并购过 程中能力融合管理的基本内容。因此，企业并购生效后，一项重要的工作是对被 并购的企业进行融合管理，主要包括；战略融合、业务活动融合、管理活动融合、 组织机构融合、人力资源融合和文化融合。并购谈判的成功并不能说明并购完全 成功，只有融合成功，才证明并购完全成功。其中尤以入力资源融合与企业文化 融合最为重要，本文将重点探讨这两方面的融合管理。 1 3 2 企业文化融合管理 1 3 2 1 企业文化的兴起 关于企业文化的概念，国内外学者众说纷纭，很不统一。希恩在1 9 8 4 年给企业 文化下的定义是：“企业文化是企业在处理适应外部环境和内部整合过程中出现的种 种问题时所发明、发现或发展起来的基本假说的规范。这些规范运行良好，相当有 效，因此被用作教导新成员观察、思考和感受有关问题的正确方法。”克拉克、霍慝 则认为企业文化是：“主要依靠符号来获得和传递的思想、感受和反应的方式，其基 本核心是传统意识和价值观。”一般认为，企业文化是基于共同价值观之上，企业全 体职工共同遵守的目标和行为规范以及思维方式、经营理念等有机整体的总称。广 义的理解，企业文化是企业员工的主观意识改造、适应、控制自然物质和社会环境 所取得的成果。表现为科学知识、产品、机器厂房、组织制度、价值观、行为方式、 审美观等等。可见企业文化涉及面广，有明显的主题，以精神因素为主，也可以通 5 华中科技大学硕士学位论文 过物质来体现。 重视企业文化在企业管理中的作用，是8 0 年代企业管理理论的一个重大发 展，是对大量优秀企业的科学总结。哈佛商学院一直在研究的一个课题就是：影 响美国企业发展业绩的重要因素是什么。通过对从美国2 2 个行业挑选出来的2 0 7 家公司的调研，哈佛的研究人员约翰科特和詹姆斯赫斯克特得出两个结论： 第一，企业文化对企业的长期经营业绩具有重大的作用；第二，企业文化在下一 个l o 年内很可能成为决定企业兴衰的关键性因素。如此观点对于一直以数理统计 结果来观察企业业绩的美国工商管理界产生了很大的冲击，越来越多的美国公司 开始注意到企业文化在企业中的影响与作用。看一个公司的业绩更多地要看公司 的文化及由此产生的凝聚力，这是公司能否持久发展的关键，而不是单单看帐面 赢利。 一些国际跨国公司在组织结构上也越来越重视企业文化，继“首席执行官” ( c e o ，c h i e f e x e c u t i v eo 丘i c e r ) 、“首席财务官”( c f o ，c h i e f f i n a n c i a l0 伍c e r ) 之后，出现了“首席文化官”( c c o ，c h i e fc u l t u r eo f f i c e r ) ，企业文化的重要性 可见一斑。 1 3 2 2 企业文化的结构 企业文化贯穿于企业的整个经营过程中，可以划分为三个层次。最表层的是 物质文化，包括：企业标志、建筑风格、产品特色等；中间层是制度行为文化， 包括各种规章制度和管理体系；最核心的是价值观，即精神文化，包括：企业精 神、企业最高目标、企业经营哲学、企业风气、企业道德、企业宗旨等。企业的 物质文化和制度文化是企业的精神体系、核心理念、经营管理思想与哲学的体现 和外化。 1 3 2 3 企业文化在企业t 理中的作用 中国古代道家学说的创始人老子的 道德经中有一句话“天下万物生于有 有生于无”，他认为“道生一，一生二，二生三，三生万物”。万物的根源是“道”， 而“道”可解释为无形文化，这大概是对无形文化作用的最早论述。无形就是灵 魂，企业的灵魂是企业文化，它是企业的立足之本。 6 华中科技大学硕士学位论文 企业的竞争说到底是企业文化的竞争，无论是对付竞争对手，还是为客户提 供服务，或者是激励员工共同奋斗，企业文化都可成为有效的利器。概括起来， 企业文化有以下几个方面的作用： 1 ) 导向作用。能将全体员工的思想行为统一到组织发展的目标上来，不 仅对组织个体的心理、性格、行为起引导作用，而且对组织整体的价值取向和行 为起引导作用。 2 ) 增强凝聚力。能对员工的思想、性格兴趣起潜移默化的作用，使员工自觉 不自觉地接受组织的共同信念和价值观，从而把个人融合到集体中，减少内耗， 使员工产生对企业的归属感，增强凝聚力。 3 ) 产生激励。能使全体员工看到自己组织的特点和优点，认识自己工作的意 义，从而产生热爱本企业的荣誉感、自豪感激发出巨大的工作热情。 1 3 2 4 企业文化的融合 许多研究表明，并购融合的最大障碍来自于不同企业文化之间的冲突。由于 文化的差异，来自不同企业的员工，往往是“人走到一起了，心却未必到一起”， 必然会产生一些隔阂和冲突。而且，企业的文化冲突不只是一种内部事务，还会 影响到企业同供应商、经销商和顾客的关系。文化冲突首先会影响到企业系统和 网络的有效运行，并且在一定程度上影响到与外部的连接和协调，进而影响到并 购后公司的经营绩效。 通过对我国几次并购浪潮中企业行为的分析显示，大多数企业在并购时，对 目标企业的财务状况给与了充分注意，但对维持目标企业联结与运行的各种文化 性因素及其融合却未多加留心，结果造成很多企业在并购后的融合中出现困难， 不同企业文化的撞击使并购后的企业陷入一片混乱之中。 并购将两个具有不同文化特质的企业联系在一起，需要它们相互协调和配合。 并购的文化融合就是要以原有的优势企业文化为基础，通过两种异质文化之间的 相互接触、交流、吸收、渗透及对其过程的管理，既吸收异质文化的某些优质成 分，同时有去掉自身和异质文化中的一些落后的特质，从而建立一种更具生命力 和市场竞争力的新的企业文化。 7 华中科技大学硕士学位论文 一般来说，企业文化共有四种类型，其主要特征如表1 1 所示。 表1 - 1 企业文化类型及其主要特征 类型主要特征 独裁型基本上是独裁者，对挑战进行镇压，强调个人决策比组织决策更重要 官僚作风严重，等级森严，强调正式的规则和程序，重视迅速、有效、 官僚型 标准的消费者服务。 匪队型强调团队精神与合作，任务决定工作的组织，灵活性与创造性 自由型强调平等，寻求成员个性的培养。 对并购企业来说，恶劣的文化或互相对立的文化融合都将导致严重的不完整、 不确定和文化模糊，甚至是灾难。不同类型的企业文化融合的结果祥见表1 2 。 裹1 - 2 不同类型的企业文化的融合 目标企业文化 并购企业文化 美满的有闯慝的灾难性的 独裁型独裁型、官僚型团队型、自由型 官僚型独裁型、官僚型团队型自由型 团队型团队型自由型、官僚型独裁型 自由型自由型团队型官僚型、独载型 从表1 2 可以看出，独裁型的企业文化与团队型、自由型的企业文化融合一 般会带来灾难性的后果：而对强调平等、发挥员工个性的自由型企业来说，与类 似企业文化风格相融合才会产生理想效果。因此，企业并购时，应注意对目标企 业的企业文化作详细的调查，选择能与之融合的企业。美国思科公司并购时就非 常重视并购对象的选择。 思科的并购战略得以成功，在很大程度上归功于它们对被并购企业在并购前 的考察以及并购后的融合管理。思科公司人力资源部总监巴巴拉贝克甚至认为 除非一家公司的文化、管理做法、工资制度与思科公司类似，否则即使对公司很 8 华中科技大学硕士学位论文 重要也不会考虑收购。因此在“疯狂”的并购中，思科非常注重整个公司的共同 目标和前进方向。 思科总裁钱伯斯为兼并活动定了五条“经验法则”：兼并对象必须与思科发展 方向相同或角色互补，被兼并公司员工能成为恩科文化的一部分，被兼并公司的 长远战略要与思科吻合，企业文化和气质特征与思科接近，地理位置接近思科现 有产业点。在并购之后思科则强调并购双方在各个方面的融合，包括人事融合， 被并购企业经营政策的调整，制度、运行系统与经营融合等。 1 3 2 5 企业文化奠合模式 并购后的文化融合模式的选择依赖许多因素，根据并购双方的接触程度及其 解决接触中产生的冲突的方式，文化融合可以有三种基本模式，即同化、整合、 隔离。这三种文化融合模式依次有着从低到高的接触和冲突水平。 1 ) 文化同化模式。同化模式是一种文化注入模式，通常发生在“强弱兼并” 的时候。由于弱势企业效益差，有的甚至亏损严重，企业文化已处于崩溃的边缘， 在这种情况下，优势企业文化的注入仿佛一剂“强心剂”，比较容易激发员工的志 气，很快取得被兼并员工的认同，从而取代原来的弱势文化。对并购企业来说， 同化是最容易的一种文化融合模式，我国企业并购中文化融合多属于此种模式。 2 ) 文化整合模式。当并购双方的企业文化势均力敌时，双方成员都希望保留 相对独立的经营自主权，同时也愿意采纳对方的某些文化和实践，此时宜采用文 化整合模式，将两种文化有机地融合起来，形成一种新的文化。采用整合模式时， 并购双方都将改变自己的部分文化，同时又从对方吸取一定的文化要素，实现文 化要素的相互渗透和共事。因此，在融合过程中，并购双方都要承担一定的文化 风险。 3 ) 文化隔离模式。当被并购企业拒绝任何层次的并购企业对自己的同化，希 望作为一个独立的实体在母公司下生存和发展时，文化融合模式宣采用隔离模式。 此时并购双方产生的接触和交换最少，母公司将难以对被并购企业进行最有效的 控制，因此存在较高的经营风险。 并购采用何种文化融合模式需要进行具体分析。一般而言，在并购融合刚开 9 华中科技大学硕士学位论文 始的时候，由于双方缺乏了解，为避免造成混乱，可先采用隔离模式，沿用原企 业的文化体系：随着组织间的相互接触、了解增多之后，再采用整合模式，将两 种文化体系有机地融合在一起；在强势文化对弱势文化进行兼并时，可以实施同 化模式；如果被并购企业本身处于一种文化崩溃状态，直接注入式文化融合模式 更有效。不管采用何种方式，文化融合必须首先做到尊重对方的原有文化，即使 强弱兼并，文化尊重也是必要的；其次，要在充分了解目标企业的历史、现状的 基础上谨慎选择文化融合模式；最后，在并购融合中要努力促进企业文化的升华。 如果能最终能使并购后的企业文化优于并购前任何一方的企业文化，将是一种最 理想的文化融合模式。 1 3 3 人力资源融合蕾理 1 3 3 1 人力资源合的t 要性 人力资源在一定意义上可以理解为知识，特别是组织知识的储备。能够形成 和发展成核心能力的虽然是组织知识，但组织知识以个人知识为存在基础。人力 资本或智力资本的大小不仅取决于企业所拥有的人力资源储备，而且取决于企业 成员间的协作和努力程度。无论是对企业还是对个人，并购都可以算得上是一场 大的变故，并购事件本身以及其他由此带来的变化，都会导致企业管理层和普通 员工的担忧、焦虑和紧张，给员工带来巨大的心理冲击和压力，导致员工的工作 积极性受损，员工相互间特别是对管理层的信任下降，甚至关键人员的大量流失， 都会给企业的竞争力与经营造成难以估量的损失。为了减少和避免这些并购的“人 力成本”，就需要采取一定的措施，帮助员工缓解压力，争取和恢复员工的信任， 以及增加对员工的激励。 并购企业意在并购人才。现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的 重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。企业并购中，如何整合并购 双方的人才是并购企业所要解决的首要课题，企业并购是否真正成功在很大程度 上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。 人力资源融合管理在企业并购融合中非常重要，因人力资源融合不好而使并 购失败的教训深刻。1 9 8 7 年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点 1 0 华中科技大学硕士学位论文 公司，但此后3 年累积亏损5 亿美元，到1 9 8 9 年，宏基公司只好以撤资告终。其 失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。无论收购前后，康点公 司均发生了人才断层危机，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补 此成长的缺口；同时，康点公司研究人员流失严重，无奈，宏基被迫宣告并购失 败。 1 3 3 2 人力资源t 合管理的实施 1 ) 制定稳定人力资源的政策 并购后被并购企业常常出现人才流失现象，这是因为某些人员担心因两种企 业制度在融合时产生摩擦而引起对抗，以向外流动来躲避。被并购企业在控制权 转移后，可能使其部分员工产生消极的或不正确的心理预期，管理者担心权力会 丧失等。如果处理不当，这些忧虑与担心必然会引起人才大量流失，而人才的大 量流失等于宣告并购的破产。所以留住人才、稳定人才从而融合人才以减少因并 购而引起的人员震荡，就成为人力资源融合管理的首要问题。 并购一旦确定，管理者一定需要明确地告知员工相关信息，以降低员工的不 确定感，特别是员工密切关心的问题，例如：人事安排以及未来生涯发展、管理 规章制度、薪资、福利制度、升迂制度、组织结构等。如果事前公告员工，可以 减少员工的不安全感，稳定人才队伍。 并购企业对人才的态度将会影响目标企业职员的去留。如果并购企业重视人 才，目标企业人员将会感觉到有继续发展的机会，自然愿意留任；若有更好的任 用条件，目标企业人才必然愿意留任。 2 ) 管理人员的选派 并购企业对被并购企业实现有效控制的最直接、最可靠的办法，就是从本企 业选派既具有专业经营管理才能，又熟悉本企业管理模式和企业文化的管理人员， 前往被并购企业担任主管。这要求被选派的人员具有较高管理素质，能取得各方 面信任，否则会给被并购企业的经营管理带来许多不良后果，比如，企业原有人 才流失，固定客户关系减少等。如果目标企业有优秀的主管人才，也可以留任。 要注意的是选派管理人员，不应在并购后立即实施，应有一个适应性过渡期。 华中科技大学硕士学位论文 3 1 加强沟通 在留住目标企业员工后，并购企业应采取措施加强并购双方员工的沟通与交 流。并购后双方员工之间会有一些隔阂，目标企业员工担心受歧视，当“二等公 民”，此时，沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。可以通过 举办多种形式的座谈会、联欢会等活动，加强沟通，取得目标企业员工的理解和 支持。事实上，要发挥相互整合效果，一定要对其内部人员的特性有相当的了解， 并取得他们的认同，对于可用之才，应赋予比以前更重的职责。 4 ) 培训 目标企业员工对并购企业的企业文化、经营理念、管理模式等不很了解，因 此，并购之初就应重视培训工作。通过培训，不但能提高人员素质，更重要的是 传播先进的企业文化、经营思想和管理模式，促进融合步伐，而且对留任员工有 很好的激励作用。 5 ) 人员调整 经过一段熟悉和了解，根据职工的实际能力和水平，再定机构、定岗位、定 人员，并通过考核，适才适所。这种方法既能充分发挥优秀人才的能量与作用， 又能增强员工的竞争意识与紧迫感，进而挖掘人力资源潜能，实现并购双方技术 人员和管理人员的优化组织。 如果说人力资源管理是构筑企业核心竞争力的关键的话，并购后的人力资源 融合管理则是企业并购成败的关键所在。当然，企业并购后的融合管理是个复杂 过程，有效的人力资源融合管理并不必然保证企业并购能成功；但无效的人力资 源融合管理必然导致并购失败 华中科技大学硕士学位论文 2 1 行业背景分析 2 青岛啤酒并购模式分析 2 1 1 我国啤酒行业概况 啤酒行业是我国酿酒工业中最年轻，也是发展最快，目前最大的行业。二十 年来，中国啤酒工业从高速发展逐步走向稳定增长，产量从4 0 万吨增加到2 0 0 0 多万吨；企业规模从小到大，上交税金从几千万元增加到几十亿元；啤酒品种不 断增多，质量不断提高，满足了消费需求不断增长的需要。当前，虽然啤酒产量 增长速度减缓，但发展前景依然十分广阔，是发展较快的朝阳产业。预计在2 0 0 4 年前，中国将成为世界第一啤酒大国，中国啤酒工业对国民经济建设将发挥更加 重要的作用，并对世界啤酒工业产生越来越大的影响。 1 ) 啤酒产量和生产能力稳定增长 八十年代初，啤酒产品供不应求，“七五”、“八五”期间，国家对啤酒工业的 发展予以很大支持，设立专项贷款，消化吸收引进技术，促进了啤酒行业的发展， 生产能力和产量迅速增长。1 9 8 5 年全国啤酒产量3 1 0 4 万吨、1 9 9 0 年6 9 2 1 万吨、 1 9 9 5 年1 5 6 8 6 万吨，每五年啤酒产量的增幅都是翻一番还多，平均每年递增2 0 以上。1 9 9 5 年以后，啤酒行业从高速发展期转入稳定增，四年中，啤酒产量增 加5 7 3 万吨，企业数减少1 5 6 个，企业平均产量提高8 6 。长期看，产量增长速 率降低，这一趋势详见表2 1 。 裹2 - 1 近年全田聿滔产量及增统计 年份全国啤酒产量( 万吨)增长量( 万吨)增长率( ) 1 9 9 71 8 8 82 0 61 2 3 1 9 9 81 9 8 81 0 05 3 1 9 9 92 0 8 81 0 05 0 2 0 0 02 2 3 21 4 46 9 2 0 0 12 2 7 34 11 8 华中科技大学硕士学位论文 2 ) 啤酒企业向规模化、集团化发展 啤酒行业的规模效益比较明显，世界上任何一个国家啤酒工业的发展 趋势及走向之相同点就是企业的规模化和集团化。在我国生产力迅速发展和经 济体制改革的推动下，啤酒单一企业规模明显扩大，企业集团增加成为行业发 展的重点。 1 9 9 8 年睥酒产量5 万吨以上的啤酒企业1 0 4 个，其产量占全国总产量的 6 9 6 ，5 万吨以上的啤酒企业已成为行业的主体，而在1 9 9 0 年以前，5 万吨以上 啤酒企业在全国还为数很少。 在企业规模化发展的同时，以著名品牌为龙头的啤酒集团进一步巩固和扩大。 一些资金雄厚，市场销售好的啤酒企业通过各种方式对外资本扩张，兼并其他企 业，进行资产重组，组建了各种形式的啤酒集团。1 9 9 8 年，现有的5 0 个啤酒集 团公司中，跨省市的大啤酒集团已占了l o 个。这些集团利用主导厂的资金、技术、 管理优势，依靠当地政府的支持，发展当地市场，改变了一些落后企业的面貌， 带动了全行业的发展。 近五年来啤酒企业规模变化见表2 2 。 表2 - 2 近五年来啤澹企业规模交化衰 企业数平均产量2 0 万吨以上1 0 2 0 万吨 年份 ( 个)( 万吨) 个数占总产量( )个数占总产量( ) 1 9 9 75 5 03 4 31 32 1 42 82 0 9 1 9 9 84 9 54 0 21 83 1 32 61 7 1 1 9 9 94 6 34 5 l1 93 5 _ 32 51 6 1 2 0 0 04 3 65 1 22 0 4 1 8 2 7 1 5 8 2 0 0 14 0 75 5 92 35 1 o2 6 1 5 0 3 ) 啤酒行业有广阔的发展空间 尽管从9 3 年开始，我国已连续八年保持世界第二啤酒产销大国的地位，但 就啤酒的人均消费量而言，虽然从1 9 8 0 年的0 6 升增至2 0 0 0 年的1 7 升，与世 华中科技大学硕士学位论文 界啤酒年人均消费量2 3 升相比，仍有较大的差距，更不用与发达国家的上百升 来比较了。而且地区发展很不平衡，东部地区无论是总消费量还是人均消费量 都远远高于中西部地区。因此从市场角度看，我国啤酒行业仍有广阔的发展空 间。 2 1 2 我国啤酒行业存在的问鼍 中国啤酒行业发展水平与世界先进水平相比，差距还很大，主要表现在：企 业规模小，产量低，生产能力过剩；品质不高，管理手段落后；市场不规范，品 牌缺乏文化内涵等等。 1 ) 生产能力严重过剩 2 0 0 1 年我国啤酒产量为2 2 7 0 万吨，而生产能力却高达3 0 0 0 万吨，6 0 0 多万 吨的生产能力过剩，对于企业是个大负担，对于社会是资源浪费。严重的生产能 力过剩，还是恶性竞争，行业攘体效益下滑的重要原因。 2 ) 竞争不规范 啤酒行业是竞争性行业，没有竞争难以发展进步，但无序、无规则的竞争则 有害无益。啤酒行业从1 9 9 7 年开始出现这种情况，几年多来越来越明显。市场 经济管理机制不完善，生产能力超出实际需求是导致竞争不规范的重要因素。由 于竞争不规范，企业难以建立有效的营销网络，最后出现亏损。 3 ) 单位销售收入降低，企业亏损面加大 国家对啤酒价格放开，基本由企业自主确定，摆脱了计划经济的模式，本来 是鼓励竞争，优胜劣汰，有利于行业发展。但由于无序竞争，啤酒价格越来越低， 一瓶啤酒不如一瓶水。从1 9 9 6 年以来全国平均单位产品销售收人看，低价趋势 非常明显。 1 9 9 6 年平均吨酒销售收入2 1 5 9 元。 1 9 9 7 年平均吨酒销售收入1 9 9 8 元，比上年降低1 6 1 元。 1 9 9 8 年平均吨酒销售收入1 9 0 3 元，比上年再降9 5 元。 若以1 9 9 6 年的销售价不变计，1 9 9 7 年减少收人3 0 4 亿元，1 9 9 8 年减少5 0 8 亿元。由于啤酒价格太低，使行业的总体效益未能同步增长，亏损企业越来越多， 华中科技大学硕士学位论文 亏损额越来越大。 行业内恶性竞争导致行业经营水平差，主要表现在：吨酒利润低，整体利润 差，亏损面大。2 0 0 1 年，全行业平均吨酒利润1 2 0 元左右，利润总额只有1 7 亿 左右。1 9 9 8 年全行业亏损面为4 0 ，2 0 0 1 年亏损面高达6 0 。与此相对应的发 达国家情况，“喜力”啤酒1 9 8 0 年产量为2 5 9 万吨，2 0 0 0 年达到9 0 0 万吨，纯利 润5 8 亿人民币，吨酒利润将近7 0 0 元人民币，远远超过中国啤酒行业的总利润。 恶劣的行业环境使进入我国啤酒行业的外资纷纷撤离。 4 ) 行业规模集中程度不高 虽然我国啤酒行业正在向集团化、规模化发展，但目前行业规模集中程度尚 不高。2 0 0 1 年，我国4 0 0 余家有独立法人的啤酒企业中，年产量2 0 万吨以上的 企业仅2 3 家，占全国啤酒总产量的5 l # 产量1 0 2 0 万吨的2 6 家，占全国啤酒 总产量的1 5 ，而且只有燕京、青岛和华润3 家过百万吨( 见表2 3 ，2 0 0 1 年我 国啤酒产量前三名企业) ，但目前这三家企业占有的总市场份额还不足3 0 。而 在2 0 世纪9 0 年代末期，日本朝日等四大啤酒厂就几乎集中了全国产量；美国l o 大啤酒企业产量占全国产量的9 4 ，前两大啤酒企业市场占有率达到7 0 。我国 三家最大啤酒企业的产量总和尚不及美匿的第二大啤酒生产商一家的产量。我国 在世界十大啤酒企业榜上无名( 见表2 - 4 ，世界十大啤酒企业排行榜) ，这是啤酒 大国“大而不强“的明证。显然，与美、欧等啤酒生产和消费大国相比，中国啤 酒行业集中度很低，这不利于市场的稳定与良性竞争。 表2 - 32 0 0 1 年我曩睥疆产量前三名企业 序号企业名称产量( 万吨)占全圈总产量( ) l青岛啤酒股份有限公司2 5 l1 1 0 2华润啤酒集团公司2 2 19 7 3燕京啤酒集团股份有限公司1 7 07 5 1 6 华中科技大学硕士学位论文 衰2 - 4 世界十大啤酒企业捧行榜 序号企业名称国家产量( 万吨)全球市场份额 la n h c u s c g - b u s c h 美国1 5 8 01 2 o 2i n t e r b r e w 比利时9 7 17 4 3h e i n e k e n 荷兰 7 2 05 5 4a m b e r 德国5 6 04