（工商管理专业论文）青岛工行人力资源岗位评价、绩效管理及薪酬激励机制改革研究.pdf

摘要 国有股份制商业银行在成功完成股改上市后，面对复杂多变的国际金融形势、 更加严格的资本市场约束、更为激烈的人才市场竞争，其进一步加快培育和提升 核心竞争力，特别是建立适应现代金融企业需要的公司化人力资源管理体系，是 一定时期的工作重点；对金融行业的改革发展，具有深远的战略指导意义。 工商银行作为我国最大的国有商业银行，上市以来通过稳健经营实现规模与 效益的协调发展，目前已成为全球市值最大的银行和全球最赚钱的银行。工行不 但在在金融市场上的优势突出，在公司内部治理和人力资源改革方面也走在国有 商业银行的前沿。 本文通过研究青岛工行人力资源改革工作的实施背景、岗位管理和薪酬激励 体系建立实施，分析其实施中的主要背景思路、理念和工具、体系和方案设计、 进展效果与问题，论证其对强化员工激励、提升管理水平的有效作用，提出下一 步改革的实施要点。通过分析工行岗位管理与薪酬激励改革的有效实施，为国有 商业银行人力资源改革提供理论实例和经验借鉴。 图1 3 幅，表1 0 个，参考文献2 1 篇。 关键词：人力资源；工商银行；岗位评价；绩效管理；薪酬管理 分类号：f 2 7 0 7 a b s t r a c t t h em o s ti m p o r t a n tw o r kt os t a t e - o w n e dc o m m e r c i a lb a n k sa f t e rr e f o n n e d & l i s t e di ns t o c ke x c h a n g ei sh o wt oi m p r o v em e i rc , o r ec o m p e t e n c yw h e nf a c i n gm o r e c o m p l e xi n t e r n a t i o n a lf i n a n c i a ls i t u a t i o n , m o r er e s t r i c t i o n s i n c a p i t a lm a r k e t ，m o r e c o m p e t i t i v ei nh u m a nr e s o u r c e sm a r k e to n w a r d s e s p e c i a l l y , h o wt oe s t a b l i s ha n a c c e p t a b l eh rm a n a g e m e n ts y s t e mu n d e rf i n a n c i a li n d u s t r y sn e e d sw i l lb et h ef o c u s i nap e r i o d t h o s ek i n d so fr e f o r mp r o v i d et h ew h o l ef i n a n c i a li n d u s t r yn o to n l y g u i d e n e s si nf u t u r ep a t h i c b c ，a st h eb i g g e s ts t a t e - o w n e dc o m m e r c i a lb a n ki nc h i n a , o p e r a t e dw e l la n d d e v e l o p e dr a p i d l yt ob e c o m et h et o pv a l u e d & p r o f i t e db a n ki nt h ew o r l da f t e ri te n t e r e d i n t os t o c ke x c h a n g e a n d , m o r et h a n9 0 0 dp e r f o r m a n c e si nf i n a n c i a lm a r k e to n l y , t h e y a l s ol e a di na d m i n i s t r a t i o nm a n a g e m e n ta n dh rs y s t e me s t a b l i s h m e n t w ew i l la s s e s st l l e i re s t a b l i s h m e n t & i m p l e m e n to fh rs y s t e m ，t o o l s ，p l a n n i n ga n d p r o b l e m ss o l u t i o n si nt h i sp a p e rb a s e do nt h e i rw o r k i n gs i t u a t i o n , j o bd e s c r i p t i o na n d b o n u si n c e n t i v e f u r t h e r , t oi d e n t i f yt h ec o r ep o i n ti nn e x ts t e p 、加t l lu n d e r s t a n d i n go n t h e i re f f e c t i v ei ne n h a n c i n gs t a f f si n c e n t i v ea n di m p r o v i n gm a n a g e m e n tl e v e la l s o a c c o r d i n g l y , a s s e s s m e n to l li m p l e m e n to fj o bd e s c r i p t i o na n db o n u si n c e n t i v ew i l l p r o v i d e st h e o r ya n de x l x t i e n c e si nh rs y s t e mr e f o r mt oo t h e rs t a t e - o w n e db a n k s k e y w o r d s ：h r , i c b c ，p o s i t i o ne v a l u a t i o n ，i n c e n t i v e ，p a y r o l l c l a s s n o ：f 2 7 0 7 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：签字日期：年月日 5 7 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：箩 彳 胛奄 签字日期：年月 日 导师签名： 签字开期： 惕饼台 广坊 局 、，l、 孑年 致谢 本论文的工作是在我的导师吕海军教授的悉心指导下完成的，吕海军教授 严谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢三年 来吕海军老师对我的关心和指导。 吕海军教授悉心指导我们完成了实验室的科研工作，在学习上和生活上都给 予了我很大的关心和帮助，在此向吕海军老师表示衷心的谢意。 吕海军教授对于我的科研工作和论文都提出了许多的宝贵意见，在此表示衷 心的感谢。 在实验室工作及撰写论文期间，王凯、黄中坡等同学对我论文中的薪酬战略 研究工作给予了热情帮助，在此向他们表达我的感激之情。 另外也感谢家人刘青毅，他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学 匕。 序 人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活 动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管 理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企 业运用现代管理方法，对人力资源的获取( 选人) 、开发( i g 人) 、保持( 留入) 和利用( 用人) 等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动， 最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。人力资源管理的最终目标是促进企 业目标的实现。 按照我国入世时的承诺，银行业于2 0 0 6 年1 2 月l1 日全面开放，国有商业银 行面临的竞争也越来越激烈。为提高国有银行的核心竞争力以应对日趋激烈的竞 争，必须要有一支优秀的人才队伍和先进的管理体制做后盾。而国有商业银行人 力资源管理中依然存在的突出矛盾制约着银行人力资源利用效率的提高。股份制 银行、外资银行的高薪、培训和优越的工作条件，已经吸引了大量国有商业银行 的优秀人才，使工行在内的国有商业银行遭遇强大的人才竞争压力。企业的竞争 归根到底是人才的竞争，如果不尽快地解决国有商业银行人力资源管理中存在的 突出矛盾，国有商业银行在未来的银行业竞争中仍将处于劣势。 工行的企业目标是努力成为全球最盈利、最优秀、最受尊重的银行。为了配 合上市及业务发展的需要，工行在过去的几年中进行了一系列的人力资源改革， 并取得了突破性的成绩。面对工行成功上市后来自资本市场，以及外资银行在人 才争夺方面的压力，工行决定启动全行的人力资源管理改革。通过人力资源改革， 实现在重构职位管理体系的基础上优化员工晋升机制，在完善绩效管理体系的基 础上强化薪酬激励机制，从而建立起适应商业银行经营管理需要的市场化人力资 源管理体系，提升工行在人力资源市场的竞争优势。最终实现员工利益与企业利 益紧密联系：员工可以分享企业的成功，同时绩效优秀的员工在工行可以得到持 续的发展空间及具有竞争性的收益回报。 在本文的写作过程中，得到青岛工行相关部门的协助，得到一些参考数据作 为依据，在此感谢。 总之，青岛工行人力资源管理改革，着眼于建立一套简单可行的岗位管理体 系以及运作机制，并且将广大员工都能纳入新体系；构建两条所有员工都能看到 的、优化的个人发展“双通道，建立全行关键岗位绩效管理指标体系和绩效管理 办法，使薪酬的激励作用，不仅仅体现在工资、奖金的发放，更多的是建立同岗 位、晋升、绩效管理挂钩的管控模式。 1 概述 1 1论文研究的背景、目标及意义 国有股份制商业银行在成功完成股改上市后，面对复杂多变的国际金融形势、 更加严格的资本市场约束、更为激烈的人才市场竞争，其进一步加快培育和提升 核心竞争力，特别是建立适应现代金融企业需要的公司化人力资源管理体系，是 一定时期的工作重点；对金融行业的改革发展，具有深远的战略指导意义。工商 银行作为我国最大的国有商业银行，上市以来通过稳健经营实现规模与效益的协 调发展，目前已成为全球市值最大的银行和全球最赚钱的银行。青岛工行不但在 在金融市场上的优势突出，在公司内部治理和人力资源改革方面也走在国有商业 银行的前沿。 近年来为支持业务发展，激发员工工作积极性，工行从薪酬制度出发，在员 工激励机制方面进行了很多探索和尝试，不同程度地开展了人力资源管理改革实 践。这些改革实践措施在一定程度上对员工发挥了较好的激励作用。但股改上市 后，随着改革的不断深入和市场形势变化，现行的激励机制的不足和问题逐渐暴 露，例如收入差距主要依据职务纵向拉开，不能反应岗位价值和个人绩效贡献的 差异；绩效考核难以落实到个人：缺乏科学有效的方法界定和激励关键岗位的核 心人才，影响骨干员工队伍稳定；员工晋升通道狭窄，更多员工难以获得职务晋 升等。为解决当前存在的各方面问题，工行已经正式启动了“人力资源管理改革 工作修，在整合现有改革成果的基础上，设计了人力资源管理改革整体方案，并在 全行推广实施。 本论文选取青岛工行在实施人才兴行战略中进行的人力资源改革工作为研究 主题，较全面分析研究其在岗位管理和薪酬激励的体系建立和理论实施。 通过岗位分析、岗位评估和岗位分类，使青岛工行的部门、岗位间职责界限 划分清晰，完成岗位职责和权益的澄清，建立起一种全新的绩效挂钩激励机制， 引导和鼓励在新的人力资源管理体系下，员工的培养、晋升渠道更加畅通，科学、 合理的将合适的人员匹配到合适的岗位中，将全行员工套岗、套等、套级、套人， 分管理、专业、销售、操作四大类进入等级序列中，实现青岛工行人力资源、薪 酬、绩效管理机制的变革。 项目将分为岗位管理体系、绩效管理体系和薪酬激励机制三个模块，按照“方 案设计实施准备全面实施”三个阶段进行。以岗位管理体系为核心，整合职务体 系、绩效考核体系和薪酬体系，采取自上而下的方式启动人力资源管理体制改革。 核心目标是在重构职位管理体系基础上优化员工晋升机制，在完善绩效管理体系 基础上强化薪酬激励机制，从而建立起适应现代金融企业经营管理需要的市场化 人力资源管理体制。 通过研究青岛工行人力资源改革工作的实施背景、岗位管理和薪酬激励体系 建立实施，分析其实施中的主要背景思路、理念和工具、体系和方案设计、进展 效果与问题，论证其对强化员工激励、提升管理水平的有效作用。通过分析青岛 工行岗位管理与薪酬激励改革的有效实施，为国有商业银行人力资源改革提供理 论实例和经验借鉴。 1 2国内外研究现状 人力资源管理是经济组织为了实现既定目标对人力资源的取得、开发、保持 和利用等方面进行的计划、组织、指挥、控制、监督、激励等一系列活动的总称。 人力资源管理作为一种科学的管理理论可以说是近代工业革命的产物，它的每一 次革命都是以社会的发展和科学技术的进步为推动力的。人力资源管理的发展， 经历了4 个主要发展阶段。初级阶段，早期的工业心理学和以泰勒为代表的古典 科学管理学派，以劳动关系改善和劳动效率提高为核心；人事管理阶段( 2 0 世纪 2 0 年代) ，借助于心理学的研究，强调人对工作的适应，以工作为中心；人力资源 管理阶段( 2 0 世纪中期) ，以人为中心的管理，人是最大的资本和资源；战略人力 资源管理阶段( 2 0 世纪后期) ，人力资源管理提升到企业战略的高度。 商业银行人力资源管理是商业银行利用人力资源管理的一般原理，吸引、保 留、激励与开发商业银行所需的人力资源的管理活动。加入w t o 后，对国有商业 银行股份制改革及人力资源体制改革的研究非常迫切。特别是商业银行薪酬激励 方面，在国外主要致力于研究形成本质和影响因素，如d a v i da b e c h e r 认为银行 高管层的薪酬激励是银行业放松管制的效果 2 】，m i c h e ll m a g n a n 认为管理 层薪酬与银行绩效的联系程度受管理层管理决策力的影响【3 ；国内很多学者致力于 我国股份制商业银行机制研究，如陈学彬等的中国金融机构激励约束机制研究， 侧重于我国银行的薪酬激励制度分析及其改善措施。 9 1 3论文的研究思路、方法及创新之处 本论文的研究内容，主要涵盖青岛工行人力资源改革工作中，岗位管理体系、 绩效管理体系、薪酬激励体系三个体系完善，以及在全行范围内的推广实施和难 点。 ( 一) 建立基于岗位序列和岗位价值的全行岗位管理体系，设计每个岗位序 列的岗位晋升通道；制定青岛工行分行岗位体系推广模版岗位体系图谱，作为青 岛工行岗位管理全行推广的基础，制定全行岗位体系实施方案。 ( 二) 梳理岗位职责并评估岗位的相对价值，制定岗位职级体系。 ( 三) 建立并统一绩效管理的基本理念，建立反映岗位序列特点的关键绩效 指标体系，形成青岛工行绩效管理管理办法；为体现绩效激励的作用，在实施薪 酬机制调整之前，落实个人绩效合约。 ( 四) 建立以岗位价值为基础、与绩效挂钩的薪酬激励体系；制定薪酬管理 手册，及薪酬调整方案方案。 本论文的研究方法主要涉及：1 采用非定量方法( 排序法、分类法) 和定量方 法( 要素比较法、要素记点法) 对岗位评估内容进行阐述；2 采用定量和定性相结 合的方法，分析职责部门的分类考核体系；3 采用锚定等级评价法( b e h a v i o r a n c h o r e dr a t i n gs c a l e s ) 阐述个人行为评价内容。 l o 2 青岛工行人力资源管理变革之前基本情况 青岛工行人力资源管理变革前，内部员工等级制度是仿照国家行政机关的干 部等级来设置的。从发展的方向来看，与行政机关级别脱钩，淡化官本位，是工 商银行内部员工等级制度的一个必然发展方向。 2 1变革之前的人员规模、结构情况 工行到2 0 0 0 年底，人员总量为4 7 万人，另外还有代办员8 万多人，临时工3 万多人。这么庞大的人员规模，原因之一是工商银行在过去的若干年中对发展战 略的选择有关系。在工商银行成立后的十余年里，工行所选择的发展战略是一种 扩张型战略，遍设机构，广招人员，占领全国每一个角落，每一个市场，是当初 工行的一种发展战略，这样的发展战略导致了一种必然结果，就是人员的大规模 膨胀。第二个原因就是人员的粗放型管理。最早工行人员用人权限在二级分行， 全国当时有4 0 0 多个二级分行，就意味着全国有四百多个人员的入口。 从1 9 9 9 年末国际上一些大银行的对比数字看： 花旗银行人员总量1 8 9 万，美洲银行1 5 6 万，汇丰银行1 5 6 万，而青岛工行 在1 9 9 9 年底的时候是5 4 9 万。 工商银行人均资产是7 7 9 万美元，花旗银行人均资产是3 7 9 万美元。 工商银行人均利润是9 1 0 美元，花旗银行人均利润是8 4 万美元，美洲银行是 7 8 万美元。 按照与国外商业银行进行对比，仅从理论上推演，工商银行那时的人员规模 应为l o 万人会比较合理。当然中国有中国的国情，但这种类比提供了启示，改革 前工行的人员规模过于庞大。 劳动合同机构方面。1 9 9 8 年工行已经实行劳动合同制度的改革，员工基本签 订了劳动合同。员工主要是三年期、五年期和无固定期限的劳动合同，合同的期 限结构是比较单一的。 年龄结构方面。在岗职工平均年龄3 5 岁，2 5 3 5 岁占4 3 1 ，3 6 - 4 5 岁占4 2 6 。 学历结构方面。2 0 0 0 年人员的学历结构已经发生了明显变化，大专人数占比 比1 9 9 9 年有所提高。 干部结构方面。正副处级干部的年龄机构，从1 9 9 9 年的) o ( 岁变成了2 0 0 0 年的x x 岁。全行副科级以上的干部占比是x x ，x x 在不同地区机构之间是不 一样的。有些机构的干部指数是失控的。 2 2变革之前的人力资源管理特点和存在的问题 工行人力资源管理变革前，内部员工等级制度是仿照国家行政机关的干部等 级来设置的，例如处长、副处长、科长、副科长、科员、办事员等。员工的晋升 渠道仍是行政系列走独木桥的单一晋升方式。人事管理体制多年的问题主要体现 在“干部能上不能下、员工能进不能出、工资能高不能低一。 用工制度仍然是一种无差别的用人制度，就是管理层、市场营销层和柜面操 作层的用工都是一样的。这样的用- r 错l l 度有几个缺点：一是造成人员膨胀，比如 柜面操作层人员到了3 5 岁，和到了4 0 岁的时候就不适合在柜面工作，就要退到 二线或三线，这种退出只有一条通道，退出后要补充柜面操作人员，到5 5 岁退休 的话，在整个过程中要三个人才能抵住一个年轻人在柜台操作。这样的用工制度， 必然造成人员数量的膨胀。二是成本压不下来。从整体来看，青岛工行收入低， 但其实柜面人员的收入水平对比市场价格并不低。三是很难形成一种人员特别是 操作层的退出机制，退出的后路只有二线或三线。 收入分配制度未实现工资总量控制，未有效进行工效挂钩。由于实行行政系 列等级，相同地区、业绩相差较大的同级机构或干部，收入所得相差不大。所实 行的工资制度长期以来是一种很平均化的分配方式，随着市场劳动力价格的形成， 会出现一部分人收入水平高于他的市场价格，而另一部分低于它的市场价格，即 工资水平偏高和偏低时同时并存的。 人员激励机制缺乏。青岛工行收入分配机构比较单一，其工资和奖金都是一 种短期的激励方式，在当时收入分配机构里，缺乏一种长期的激励方式，如补充 养老保险、补充医疗保险等。长期以来形成的行际之间的收入分配格局不合理， 与效益的关联性不强，员工之间的工资收入缺少差距，贡献多少、责任轻重、能 力大小对收入的影响微乎其微。这种收入分配格局和分配制度不利于调动员工积 极性。激励机制匮乏导致工作的低效和员工人才的流失。变革前的工行，面临人 员富裕与人才短缺的尴尬局面，又面临有限的人才逐年流失的严重局势。人事激 励机制严重制约了工行的发展，只有建立适应现代商业银行经营管理要求的人事 激励机制，才能在竞争中争取主动。 综上，变革前的工行人力资源管理，由于等级体制、收入分配机制和激励机 制的影响下，在岗位管理上缺乏统一的岗位职级体系和员工通畅的晋升通道；在 绩效管理上缺乏对绩效结果的有效评价和反馈；在薪酬管理方面缺乏集中控制、 公平有竞争力的市场化薪酬管理。 以下要研究的青岛工行人力资源改革，主要在在重构职位管理体系基础上优 化员工晋升机制，在完善绩效管理体系基础上强化薪酬激励机制，从而建立起适 1 2 应现代金融企业经营管理需要的市场化人力资源管理体制。这是工商银行改革发 展的内在需要，也是应对同业竞争的要求。思路是通过岗位分析、岗位评估和岗 位分类，使我行的部门、岗位间职责界限划分清晰，完成岗位职责和权益的澄清， 建立起一种全新的绩效挂钩激励机制，引导和鼓励在新的人力资源管理体系下， 员工的培养、晋升渠道更加畅通，科学、合理的将合适的人员匹配到合适的岗位 中，将全行员工套岗、套等、套级、套人，分管理、专业、销售、操作四大类进 入等级序列中，实现工商银行人力资源、薪酬、绩效管理机制的变革。 3 青岛工行岗位管理体系 青岛工行岗位体系管理改革，是建立优化员工晋升机制的基础，也是强化薪 酬激励机制和完善绩效管理体系的前提。岗位体系管理改革是青岛工行人力资源 改革、建立市场化人力资源管理体系的第一步。只有完成岗位体系管理改革，制 定全行岗位体系改革方案，完成岗位设置，规范晋升和岗位职级、完成人员与岗 位的匹配，才能进行新的工资标准薪酬成本测算进行薪酬管理，并制定薪酬调整 指导方案进行薪酬管理改革。以下开始论述青岛工行岗位体系管理改革的内容。 青岛工行人力资源的改革，首先从岗位管理改革入手。工行岗位管理改革， 是组织工作文化的转变，即从任务型管理文化转为责任型管理文化。岗位管理改 革必须改变因人设岗和职责不清的问题，只有解决了这个问题，才能整合重建一 个严密规范高效的岗位管理体系，适应现代商业银行公司治理和内部管理的要求。 同时，科学的岗位管理体系建立后，需体现岗位的晋升通道和晋升方向，为人员 晋升和发展提供坚实基础，通过整合人力资源和激励员工，提升企业核心竞争力 和管理水平。 青岛工行岗位管理体系的重建，将建立统一的岗位职级体系、岗位晋升通道 和岗位管理序列，为未来员工培训与发展、晋升与选拔、绩效管理、薪酬激励、 经理人培养、领导力发展等诸多方面的工作提供基础平台。建立统一的岗位职级 体系，是彻底打破原有制度的有效方法，是全面改革人力资源管理的内在要求， 是完善岗位晋升机制、进行绩效和薪酬激励的基础条件，只有有效实施才能最终 实现员工的发展、领导力的发展、经理人培养等目标。 因此，青岛工行岗位管理体系改革提出的目标是，构建岗位职级体系，拓展 员工晋升通道，即： ( 1 ) 以岗位等级取代行政职级作为员工管理的基础。管理类岗位和非管理类 岗位都以岗位价值为依据对应到若干个岗位等级。突破管理职务对员工晋升的限 制。 由于原有行政职级管理的晋升单一性，不能适应合理实现企业发展对合理的 员工激励的需要，同时为避免管理类岗位及非管理类岗位评价时的不科学性，需 要建立一个以岗位价值衡量岗位等级的体系解决问题，使等级更清晰、更明确、 更顺畅，职务不在作为衡量岗位价值的依据。这种做法比行政职级管理是先进、 科学和有前瞻性的。 ( 2 ) 建立员工在不同类别和序列间的横向发展机制，逐步将多类型岗位经验 作为管理人员晋升的条件，持续从事同一工作的员工在本专业序列中晋升业务专 家。 1 4 由于建立了统一的岗位等级管理体系，因员工专业类型不同、晋升路线不同， 对于员工晋升跨专业类型的横向转岗和单一专业序列的纵向晋升，其岗位等级参 照均统一参照岗位等级管理体系下的岗位价值，这对员工的晋升发展是明确和直 观的。员工可以通过在不同岗位类型中转换实现晋升，也可以通过单一专业向专 家方向提升。 ( 3 ) 界定每一岗位的任职资格和工作责任。以岗位要求取代资历和声誉作为 选择任职者的基准。 针对每一个体系中的岗位，其价值评判的依据不应是员工的劳动力因素，而 应是岗位存在的价值，比如责任性、风险性等，通过分析影响岗位价值的因素， 规范建立岗位对人员的资格要求。 3 1优化岗位设置 岗位，是一个组织的基本单位。它属于组织，而不属于岗位任职者。岗位是 动态的，而有时是相对稳定的。岗位是任何一个组织实现发展战略、业务目标的 基石。岗位的设定是通过部门工作职责的分解来实现的。因此，相对于不断流动 的人员来讲，岗位是相对“静态 的。 岗位与岗位之间的区别，不在于岗位名称、岗位所在不同部门等的不同，而 在于岗位的主要工作职责的区别。换句话说，如果两个岗位之间具有相同的工作 职责，我们一般就会认为是一样的岗位。 为建立统一的岗位管理体系，必须首先优化岗位设雹，在基本保持现有工作 流程和组织架构稳定的前提下，开展流程优化和岗位梳理工作，确定岗位设置， 明确岗位职责、关键绩效指标和任职资格。岗位设置、职责、评价指标和资格， 都是优化岗位需要考虑的因素。 青岛工行优化岗位设置的整体框架是，设置横向四大岗位类别、x 个业务序列； 纵向y 个岗位等级。以下解释一下岗位类别、岗位序列和岗位等级。 ( 1 ) 岗位类别：岗位类别根据岗位职责、任职资格要求和绩效产出的差异确 定。全行岗位划分为管理类、专业类、销售类和运行类四个岗位类别。 管理类岗位。指具有明确的管理下属职责和一定的管理幅度，负责本组织的 领导、决策、计划、组织、控制、协调和人员管理的岗位。管理类岗位有明确的 人员管理权限，并对组织绩效负责，主要包括各级机构负责人岗位( 包括首席官、 总监岗位) 、内设部室负责人岗位，如分行行长、部门总经理。 专业类岗位。指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技能 或实践经验有一定要求的专业工作，提供专业支持和解决方案的岗位，如信贷审 批人员、部门综合人员。 销售类岗位。指从事业务和产品的直接销售、客户开发和维护工作的岗位， 具体指各类承担直接销售任务、工作绩效可以直接量化的客户经理岗位，包括对 公客户经理和个人客户经理。 运行类岗位。指在明确的规章制度、规范的操作流程和既定的工作方法指导 下，对内外部客户提供产品或服务的岗位，岗位价值贡献主要体现在业务处理的 数量、质量和客户满意度。主要包括柜员、集约化中心的业务处理岗、各部室的 文员以及一些主要涉及简单标准化操作的岗位。 ( 2 ) 岗位序列。 岗位序列，是对岗位类别进行细分后，形成的工作性质相似、存在不同层次 工作要求的岗位组合。岗位类别及岗位序列构成员工职业发展的通道。 对于优化岗位设置来说，设置岗位序列有着重要的意义。 对企业来说，岗位序列建立有利于组织架构优化，架构职能是否缺失或重 复，为岗位设计或调整提供模型；有利于薪酬比较，并从薪酬调查的角度，以岗 位序列的层级体系为基准，比较与市场薪酬情况；有利于优化管理，制定针对性 的人力资源措施，实施“提纲挈领 式的管理，提高效率。 对管理者来说，岗位序列建立，有利于为员工绩效管理的提供有力工具，有 利于实施“把正确的人放在正确的岗位”，有利于指导员工明确职业发展途径的理 论根据，有利于帮助灵活地进行劳动力分配。 对员工来说，岗位序列建立，有利于掌握自己需要完成的工作任务以及所需 技能素质，有利于了解自己的绩效是如何衡量的，有利于明确职业发展阶梯，帮 助自我设计职业前途，有利于提高工作满意度。 ( 3 ) 岗位等级。 岗位等级是体现岗位在一个组织内部的相对价值和相对位置，根据岗位承担 的职责、风险和对组织贡献等因素进行评价和确定。岗位等级是确定岗位任职者 工资等级的基础依据。 改革将在全行共设y 个岗位等级，各岗位类别的岗位等级分布区间不同，并 根据岗位评估结果确定。不同序列跨越不同等级范围，每一序列各层级跨越若干 个岗位等级。如图( 3 1 ) ，各岗位职类中，均统一对应岗位等级。 1 6 飘 岗位职级 类 l2 3 s 78 9 1 0i i1 21 3l 1 5i 1 7 撩 作 戮黼翳糍嬲黝黝黝 销 售 谬瀵瀵戮滗瓣戮黝 缪满戮蚴燃 专 业 瞄 翰铴翰 缀翰鳞溅粼黝辚溅燃 豫 管 理 黝黝戮嘲黝伊黝 图c 3 1 ) ：岗位等级与岗位职类对应表 ( 4 ) 岗位序列层级。每一序列划分若干个层级。岗位序列层级，也称职务层 级，是员工晋升发展的重要阶梯。每一个岗位序列根据员工职业发展特点、岗位 贡献、核心职责和任职资格要求等方面的差异性纵向划分为不同的序列层级。 3 1 1岗位设置的考虑因素 一般来说，岗位设置的考虑因素主要是，工作层次、工作量、职能领域，包 括：工作职责饱和度、业务实际需求、职责关联性及差异性、机构层级设置、风 险监控要求。即考虑岗位的职责范畴、工作量、业务实际、岗位为与其他岗位是 否有差异。 通过流程流向的分析，明确流程各环节需要的活动或任务，界定实现流程的 工作内容和专业领域，形成岗位职责职能；明确所需的知识技能和能力。 通过对完成流程活动或任务的纵向分析和组合，明确岗位的工作层次，体现 指导、实施不同层次工作所需能力的不同要求。 通过对完成活动或任务所需的时间和精力投入的分析，判断岗位的工作饱和 程度( 一般情况下的人员的正常工作时间) 。 1 7 韭童奎墟古空主鞋鳃主芏芷i 盘毫互虽；缸岜僮萱理佳基 图( 3 2 ) ：岗位j 殳置的主要因素示意瞄 3 1 2岗位设置现状 在优化岗位设置前，青岛工行岗位设置的现状包括：多种岗位划分并存；因 人设岗；岗位职责，交叉、重叠、缺失：岗位划分过细，工作不饱和；岗位设置 标准不统一；为阶段性工作设岗。“一人多岗”、“一人一岗”、“岗少人少”、“一责 一岗”等情况并存。以上现象产生的根本原因是，未设置一个统一规范的岗位管 理体系。 因此，岗位管理改革需要，通过岗位优化整合确定岗位定位和职责边界，通 过岗位说明书确定岗位职贵，通过岗位评估确定岗位级别，同时审核岗位设计的 合理性。建立一个规范合理的体系。 图( 33 ) ：变革前岗位设置状况示意图 3 1 3岗位梳理与岗位整合 岗位的优化设置，需首先根据岗位的现状，进行现有岗位的梳理，并针对梳 理情况进行岗位整合， 岗位的梳理和整合，是岗位体系建立的基础工作，是在对现有岗位设置情况 进行分析，梳理现有岗位设置情况和岗位核心职责、权限和责任，总结岗位设置 中存在的问题及改进建议，并进行岗位设置的优化整合，撰写岗位说明书撰写等 工作。岗位梳理原则上不能对业务流程和组织架构进行大的调整；岗位整合也要 对职责不对人，并做到立足当前，兼顾未来，同时考虑宜粗不宜细。 在岗位梳理过程中，根据岗位职能侧重和区分难易，将岗位分为三种基本类 型( 如下图3 4 所示) ： ( 1 ) 关注职责类：人员能力差异通过职责较易区分。 ( 2 ) 关注能力类：人员专业能力差异相对直观。 ( 3 ) 关注绩效类：人员能力差异通过绩效较易区分。 根据岗位基本类型，岗位整合方式有所不同。不同类别的岗位采用不同的岗 位等级管理方式。管理类岗位员工的岗位等级以岗位职责为基准确定，仅随着职 务的变化而调整；专业类岗位员工的岗位等级以岗位职责和业务能力为基准确定， 主要随着专业水准和知识能力的变化而调整；销售类岗位员工的岗位等级以销售 任务为基准确定，随销售任务和销售能力的变化而调整；运行类岗位等级以岗位 职责为基准确定，随岗位职责的变化而调整。 关注职责类岗位，岗位整合方式依据岗位实际承担职责设岗。岗位归类如， 管理类岗位、运行管理类岗位、人力资源管理类岗位、综合管理类岗位、组织发 展类岗位。 关注能力类岗位，岗位整合方式依据规范各类岗位的核心职责，采用角色管 理，设置标准岗位，即大岗位。岗位归类如，投行顾问岗、信息科技工程师、产 品设计类岗位、研究分析类岗位。 1 9 a 类b 类c 类 囹 - 矗削 一 i 屯_ 越 一 f - 1 l - 1 一囫 图 e 勿- 岗位基本趁刎刨 o 幽： = 。西一 e一蠢 类型 咽一囫 l ，。、 至多 ( 是注曩j t， 、_ - _ _ ，一 t 膏t 弄j u i 童t ，e 叠 人专i t 膏t 弄一i 曩 曩t 叠弄鼍i | i 簟t e 岗位整合 静依据岗位实斥承担职责设臼规范各类岗位的援心职责，。规范各类岗位的核心职贲， 岗采用角色管理，设置标准岗采用角色管理，设置标准岗 方式 位，印大岗位 位，即大岗位 静管理类岗位 警运行管理类岗位 静投彳亍顾目肖 工行岗位 e 人力资源管理爽岗位 信息科技工程师 锦客户经理对公，个人) 移综合管理类岗位 。产品设计类岗位 譬交易员 归类 茹组织发展交岗位 嗍究分析类岗位 3 1 4岗位整合原则 图( 3 4 ) ：岗位梳理与整合示意图 岗位整合 ( 1 ) 整合岗位职责与功能：角色管理。 工作职责相同，工作内容( 横向划分) 或对象不同的岗位进行整合，合并设 岗。 如：x x 行业x x 类客户信贷审查岗并为一个信贷审查岗。 按完成某项工作的流程环节设岗，即一个环节为一岗的岗位，原则上合并为 一个岗。 如：某系统管理处内岗位为一需求分析岗、开发实施岗、推广应用岗、系统 整合岗等岗位并为一个系统应用管理岗。 ( 2 ) 工作量与职责相匹配。 设置过细的岗位，根据职责和业务全流程实现需要进行整合，合并设岗。岗 位设置应以部门职责为基础，考虑人员分工和工作量饱和因素。只有当若干职责 的组合能够达到工作量饱和要求后才设定岗位，对工作量不饱和的相关职责需要 进行整合归并后形成岗位。 ( 3 ) 岗位数等于或少于人数。 可以一岗多人，不能一人多岗。不应存在空岗和长期兼岗。 岗位不等于编制，并非有几个编制就一定要有几个岗位，而是一个岗位上可 能会有若干个编制。岗位关注的是职责，而编制关注的是实现相关职责所需要配 备的人员数量。岗位的人员编制应根据岗位承担职责的工作量需要分析确定。 岗位设置时允许一岗多人，但一个人有且仅有一个岗位，应尽量避免出现一 人多岗、长期兼岗的情况。 ( 4 ) 相同性质、类别部门之间的岗位设置方式应尽量统一。 如，客户营销类岗位的设定和岗位名称规范为两类： 市场营销岗：没有直接销售职责，职责内容包含行业分析、营销策略和营销 方案制订、系统内营销指导、业务管理、培训；客户营销管理、大客户关系管理 和维护、协调分行相关客户，行业业务等。 客户经理岗：具有直接销售职责，以销售额等销售类指标进行考核，职责内 容仅仅是销售。 ( 5 ) 权衡考虑专业化分工和管理协调两方面因素，设置相对合适的岗位。 岗位划分需要粗细适宜，岗位划分过细增加了协调成本，同时也不利于员工 在岗位上的全面成长。 按职责功能合并时不能过度，如果职责复杂度高，技能要求有明显差异的， 需要分开设置。有利于将来合理配备人员和支付合理的薪酬。 3 1 5岗位整合示例 表( 3 1 ) 部分部门岗位设置举例 处室 现状岗位设置( 人员分工) 建议的岗位设置 综合信息岗、计算机行业客户经理岗、家电行客户经理岗 i t 产业处业客户经理岗、电气设备行业客户经理岗、电 子业客户经理岗营销管理岗 客户经理岗 电信产业处综合岗、电信运营商岗、电信设备制造商岗 营销管理岗 2 l 综合管理岗、环渤海区域客户经理岗、长三角 客户经理岗 区域客户经理岗、珠三角区域客户经理岗、境 房地产业处 外客户经理岗、其他区域客户经理岗、系统营 销与推动岗、土地储备贷款业务岗、商用房贷 营销管理岗 款业务岗 公路业务岗、铁路业务岗、民航业务岗、水运客户经理岗 交通城建处业务岗、市政业务岗、授信业务岗、综合业务 岗、产品创新岗营销管理岗 3 2评估岗位等级 在通过对现有岗位进行梳理和岗位整合之后，为进一步建立统一岗位管理体 系，需要做的工作是对整合后的岗位进行评估，划分岗位等级。 岗位评估是通过考查岗位内容和岗位在组织结构中的位置，用一套连续、有 序、清晰的方式，在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法。 岗位评估工作具有如下特点： 对比性的岗位评估工作评估的是各个岗位在公司内部相对的价值，并不 是一种绝对的判断； 判断性的岗位评估是人为的主观判断过程，并非严格的数理科学的精确 计算； 层次分明的岗位评估工作是按照现有工作层级逐步开始进行的； 以工作为中心的岗位评估工作，考虑的是工作职责，工作需要的知识技 能和工作中解决问题的方法、限制，它不需要关注目前岗位任职者的情况，完全 抛开目前岗位已有工作人员的情况，独立的判断岗位的相关价值。 岗位评估是用一套以逻辑和经验为依据的体系和语言，提供给具有深厚知识 的人，来考察岗位相对重要性的过程。岗位评估工作更主要的是关注目前岗位的 工作职责。因此，通过岗位评估工作，可以在一个组织内部形成以岗位职责为基 础的岗位价值判断体系。 目前，很多企业，特别是传统的大型企业对于岗位的管理，实际上更多的是 基于行政职务、或者基于“人 的管理。由于“人的某种行政待遇、“人 的某 种级别造成岗位的价值会不断变化。但是，如果通过一套关注岗位职责的岗位评 估工具作为一把尺子，来统一衡量组织内部各个岗位的相对价值，就不会受到这 些“主观 因素的影响，更容易为人力资源管理的其他工作奠定基础。 在岗位梳理和职责澄清的基础上，根据岗位本身所具有的特性( 如岗位承担 的职责、风险和对组织贡献等因素) 进行岗位价值评估，评价各岗位在组织内部 的相对重要性，确定岗位等级。以岗位等级取代行政职级作为员工管理的基础， 是打破官本位管理模式、提升人力资源管理改革水平的重要举措。 3 2 1评估方法 评估的方法包含非定量方法、定量方法。 ( 1 ) 非定量方法包括： 排序法，直接排序法、交替排序法以及配对比较排序法。 分类法，将岗位按工作内容分为不同职类，在每一职类中，按岗位工作内容 的复杂程度、难易程度分为不同的等级。 在非定量方法中，对评估主要偏重于过程。举例来说，评估首先确定评估的 几个因素，确定各方面分值。 对部门之间，对每个部门进行内部评估，评估出不同分值，并得到一个综合 分值( 当然这个分值只用于相对比较) 。各个部门都得到一个这样的综合分值，并 进行由高到低的排序对比，以综合分值相对值定出各个部门的岗位区间，如5 级1 0 级。 对部门内部，按照评估因素，对部门内部进行岗位打分，得出综合分值进行 排序，确定部门内部岗位的等级相对情况。并根据部门间评估获得的岗位区间值， 确定部门内部每个岗位的岗位区间值。 ( 2 ) 定量方法包括： 要素比较法：基于付薪因素的比较来确定不同岗位的相对价值。 要素记点法。 岗位定量评估方法偏重于评估结果。如客户经理的岗位在其他评估要素上基 本上没有区别，仅能以业务量的结果进行评估其岗位的高低，而这里的业务量已 可根据产品收益率反映出岗位的价值。 3 2 2岗位等级评估方式选择 因岗位等级评估涉及的因素是综合化的，其岗位评估也需以混合方式进行工 作。目前青岛工行实行的岗位等级评估的思路为： 建立评估模型，确定各级内设部门、直属机构的管理人员和标杆岗位等级， 并套入等级。各级机构岗位根据内部机构等级划分等级。内设机构和分支机构负 责人副职岗位的等级，比正职低一定等级确定。其它岗位参照标杆岗位等级，使 用评估法或排序法确定等级。 在选择和运用岗位等级评估方法中，综合考虑了以下因素。 ( 1 ) 知识、技术、经验：包括在专业化领域的技术，在策划、组织、督导、创 新、管理方面的素质，在沟通、感染力、影响力方面的能力。 ( 2 ) 思考、分析、解决问题的能力：分析、理解、找寻办法、创新、总结的 能力。因而，如果思考可由工作标准所规范，有先例可循或可交由他人解决，则 所需思考力便减少，而重点便相对的加重在知识技能方面。解决问题的衡量有两 个因素：进行思考的环境、进行思考遇到的挑战。 ( 3 ) 职责的直接性：应负职责对于职责结果所需负责的程度。它是一项工作 任务按其最终绩效所测出的结果。它有三方面的各向度：行动之自由度，对个人 或程序之控制及指导之程度；工作任务对最终结果的影响范围：工作任务对最终 结果的影响性质。 ( 4 ) 岗位的因素性：不同的岗位具有不同的岗位特性，在同一个企业中，有 些岗位是以解决问题为主，比如基础研究类的岗位；另一些岗位则是以承担责任 为主，比如一线的销售人员。 3 2 3岗位评估结果的平衡 按照评估方法评估出的岗位评估结果中，初入者岗位的级别基本相同，不同 部门负责人的岗位级别可能不同，不同部门相同岗位的岗位级别可能不同，岗位 序列等级高低影响其个人岗位等级高低。 比如，不同岗位等级区间上限的部门负责人，其岗位等级是不相同的；不同 岗位等级区间的综合岗等级是不同的。如图( 3 5 ) ： 岗位等部门l 部门2 级 医慧纂囊阌影鬻阑 融嬲暖囊 影罐阚 戮辚霸 鬏鬻阏 彰谮溢爹 徽霹獬i 磷罗鬻黼理巍形? 懒? 燃z 孵 捌女沈“蘸* 貉簇矗d h 。础。一 。 o h m d 罐巍蒯妊z 施龋池；嬲n 一 ，j 稿蕴轻如螽巍剃& 弗蘸缸盘趱罐# 巍貔捌描茸糍矗粥女硼鼢 笼j 壤，毳 8 琵庭豳 5 阑 4 貉，岗位土餐 隧，荔鼍：写警琴：黟”夏? z 槲。玉r 3 缀，一荸? 了? 彳名7 ji 芬： 蠹，”，矿。”；。 一4 7 ，：， j ” 乏。，书、。o 。囊“i 。，它 图( 3 5 ) ：岗位评估结果示意图 因此，对岗位评估及其结果的概括是： ( 1 ) 岗位评估对岗位不对本人； ( 2 ) 岗位评估的是个体岗位的地位，而非部门整体地位； ( 3 ) 岗位评估的结果不是一成不变的，需适时调整： ( 4 ) 岗位评估是用客观的方式表达主观的判断； ( 5 ) 同一岗位在不同分行的等级可能不同。 3 3划分岗位类别序列 岗位序列是一系列从事类似工作，需要类