（工商管理专业论文）非营利性IT项目的绩效管理——平衡计分卡应用.pdf

提要 对于信息时代的企业，信息技术的应用状况直接影响着企业的生存与发展。当前 中国企业面临着全球复杂多交的竞争环境，提高i t 项目投资与管理的效益，有效利 用信息技术获取竞争优势，是达到与发达国家企业同台竞争水平的重要途径。 本文首先针对中国企业信息化的发展历程和现状，分析阐述了i t 项目投资中经 常产生的“信息孤岛”、“投资黑洞”等现象和问题，提出了要全面改善i t 项目的管 理绩效，应建立有效的评价手段，提高i t 整体管理水平和效益。 论文采用了在世界5 0 0 强企业中广泛应用的战略管理和绩效评价工具平衡 计分卡，作为研究的基本框架，并根据平衡计分卡的特点以及i t 管理的特殊性，表 明企业在i t 项目管理的各个层次应用平衡计分卡的意义。接下来，本文在总结以往 研究成果的基础上，尝试给出了从战略层面到战术层面的具体解决方案。在战略层面， 通过建立与企业战略协调一致的i t 战略地图，以及利用i t 战略平衡计分卡规划i t 项目的投资组合，实现了企业业务与i t 的战略协同，奠定了i t 成功的战略基础。在 战术层面，通过吸收整合成熟的项目管理概念和先进的i t 管理理念，提出了利用平 衡计分卡管理i t 项目开发和运营绩效的模式，并给出了具体的实施步骤和方法。最 后，本文对中国企业如何成功实施i t 平衡计分卡管理体系给出了一些实践性的建议。 关键词：i t 项目绩效管理平衡计分卡 a b s t r a c t f o re n t e r p r i s e si nt h ei n f o r m a t i o na g e ，t h ea p p l i c a t i o no fi n f o r m a t i o n t e c h n o l o g i e sh a sg r e a ti m p a c to nt h e i rd e v e l o p m e n t n o w a d a y s ，c o m p a n i e si n c h i n aa r ec o n f r o n t e dw i t hc o m p l e xe n v i r o n m e n to fg l o b a lc o m p e t i t i v e n e s s o n l yw h e nt h e ym a k ee f f e c t i v eu s eo fi n f o r m a t i o nt e c h n o l o g i e sa n di m p r o v e t h em a n a g e m e n to f l tp r o j e c t s i n v e s t m e n t ，c a nt h e yh a v et h eo p p o r t u n i t i e st o c o m p e t ew i t ht h e i rc o u n t e r p a r t si nd e v e l o p e dc o u n t r i e s f o c u s i n go nt h ed e v e l o p i n gp r o c e s s a n dt h es t a t u sp r oo fc h i n e s e e n t e r p r i s e s i n f o r m a t i o n i z a t i o n ，t h ea u t h o r a tt h eb e g i n n i n go ft h i sp a p e r a n a l y z e ds e v e r a lp h e n o m e n a ，s u c ha s i n f o r m a t i o n i s o l a t e di s l a n d a n d i n v e s t m e n tb l a c kh o l e ”，w h i c hf r e q u e n t l yt a k ep l a c ei nt h ei n v e s t i n gp r o c e s s o f i tp r o j e c t s ，a n dm a i n t a i n e dt h a tt h e ys h o u l de s t a b l i s ha ne f f e c t i v e e v a l u a t i o nt o o la n da m e l i o r a t et h e i rm a n a g e m e n ta sw e l la so v e r a l le f f i c i e n c y , s oa st o c o m p r e h e n s i v e l yi m p r o v e t h e p e r f o r m a n c e o f i t p r o j e c t s m a n a g e m e n t t h i sp a p e re m p l o y e db a l a n c e ds c o r e c a r d ，w h i c hi sat o o lw i d e l ya p p l i e d i nt h ew o d d st o p5 0 0e n t e r p r i s e sf o rs t r a t e g i cm a n a g e m e n ta n dp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n ，a st h eb a s i cf l a m ef o rt h ep r e s e n tr e s e a r c h a d d i t i o n a l l y , i n a c c o r d a n c ew i t hi t sf e a t u r e sa n dt h es p e c i f i c i t yo fi tm a n a g e m e n t ，t h es t u d y p r e s e n t e dt h es i g n i f i c a n c eo fb a l a n c e ds c o r e c a r d sa p p l i c a t i o ni na l l l e v e l so f i tp r o j e c tm a n a g e m e n ti ne n t e r p r i s e s n e x t ，t h ea u t h o rt r i e dt op r o v i d ea d e t a i l e ds o l u t i o nf r o mas t r a t e g i ca n dat a c t i cd i m e n s i o nr e s p e c t i v e l y i na s t r a t e g i ca s p e c t ，s o a st oa c h i e v eak i n d o fs y n e r g yb e t w e e ni ta n dt h e b u s i n e s s a ni ts t r a t e g yw h i c hi sc o o r d i n a t e dw i t ht h a to ft h ec o m p a n yn e e d t ob ee s t a b l i s h e d ，a n df u r t h e r m o r e ，b a l a n c e ds c o r e c a r ds h o u l db em a d eg o o d u s eo ft op l a nt h ei n v e s t m e n to fi tp r o j e c t s ；w h i l et a c t i c a l l y , b a s e do nt h o s e a d v a n c e dc o n c e p t sw h i c hd e a lw i t hp r o j e c tm a n a g e m e n ta n di tm a n a g e m e n t , t h ea u t h o rs u g g e s t e dt o s u p e r v i s et h ed e v e l o p m e n to f i tp r o j e c t s a n d o p e r a t i o np e r f o r m a n c ew i t ht h eh e l po fb a l a n c e ds c o r e c a r d ，a n dd e t a i l e d i m p l e m e n t a t i o ns t e p sa r ea l s op r o v i d e d f i n a l l y , t h ep a p e ra d v i s e dp r a c t i c a l l y t oc h i n e s ee n t e r p r i s e so nh o wt oc a l t yi n t oe x e c u t i o nt h eb a l a n c e ds c o r e c a r d m a n a g e m e n ts y s t e m k e y w o r d s ：i tv r o j e c t s ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，b a l a n c e ds c o r e c a r d 前言 从第一台计算机诞生起，信息革命为企业的生产经营活动带来了翻天覆地的变 化。从文字处理工具，到自动化和信息沟通的手段，再到集成信息系统、决策支持， 直至促使企业运作模式和组织结构的变化，信息技术的作用从最初的战术层次逐渐上 升到战略性的影响。 二十多年以来，我国企业的信息化建设虽然取得了一定成就，但与发达国家相比 还有不少差距，在总体应用水平、投入力度与结构、管理制度、技术规范与标准等方 面还存在诸多问题。加入w t o 以后，我国企业面临着更加激烈的国际市场竞争环境， 亟需通过i t 技术应用，提高企业的管理水平和生产效率，拓展企业的发展空问，从 而获取竞争优势、提高企业自身核心竞争力。 随着中国企业信息化投入力度的不断加大，信息化建设已经从硬件产品配备的投 入期，进入到注重质量和应用水平的整合期。在这一进程中，很多企业由于缺乏有效 的i t 管理工具和评价手段，使得大量投资建设的i t 项目并不符合企业的发展战略， i t 项目的运营成本越来越高，导致i t 黑洞的产生。 针对目前国内企业广泛存在的i t 投资与i t 项目管理中的问题，论文以平衡计分 卡为基本框架，为改善i t 项目的管理绩效、提高i t 总拥有价值、实现企业的长期战 略，进行了理论与实践上的探索，并提出了相应的解决方案。 第一章企业信息技术项目的发展与困境 第一节企业信息化的发展历程 一、全球化背景下的信息技术发展 1 9 4 6 年，世界上第一台电子计算机诞生了。由于技术发展水平所限，最初的应 用只限于军事科学、工程计算等狭小的领域。上世纪5 0 年代，随着计算机取得技术 上的突破，以i b m 为代表的一批高科技公司开始向社会推出了商品化的小型计算机系 统。商用小型计算机的出现，把计算机应用从单纯的数值运算扩大到适合于数据处理 的广泛领域，使计算机迅速跳出了科学计算的狭窄范围，逐渐渗透到社会生活的各个 方面，为信息技术( i t ，i n f o r m a t i o nt e c h n o l o g y ) 的繁荣和发展奠定了基础。 信息技术在商务管理领域的应用与发展，导致了信息系统的诞生( i s ， i n f o r m a t i o ns y s t e m ) 。7 0 年代末，知识处理技术的出现为信息系统涉足管理领域中 大量存在的定性问题奠定了基础。决策支持系统( d s s ，d e c i s i o ns u p p o r ts y s t e m ) 的诞生，标志着信息技术从此进入了商务活动的最高决策层。9 0 年代，i n t e r n e t 的兴起打破了网络互联和资源共享的局限，使信息技术步入了网络处理的时代。进入 新世纪以来，互联网络、资源共享以及物理距离的消失导致了i t 应用领域的又一次 革命，电子商务的出现极大扩充了传统企业的经营范围和能力，给企业的经营活动带 来前所未有的冲击。 随着人们对信息技术的不懈探索与追求，人类社会已经从工业时代步入信息时 代，并且还在向着知识时代继续迈进。 二、企业信息化的发展阶段 信息技术在企业实践中的应用，基本上遵循着由低级到高级、由局部到全局、由 战术到战略的规律。根据长城所1 对企业信息化发展的评估，企业信息化的进程大致 可以分为以下六个阶段： 1 企业进入数字化生存的阶段 企业进入数字化生存从购买第一台计算机开始，企业知识第一次有了数字化的存 在形式，企业信息化的进程从此开始。 2 单点数字化阶段 长城企业战略研究所，1 9 9 3 年牲北京成立从事以战略为核心的管理咨询服务。 l 企业某些部门的基本数据和文件开始进行数字化处理。 3 单点自动化阶段 企业某些部门的业务流程实现了自动化。 4 联合自动化阶段 企业部门之间或企业与外部之间可以进行电子化的业务流程处理。 5 决策支持自动化阶段 企业拥有了所有员工能够使用的辅助决策的知识平台和协调机制，实现了决策信 息的自动笈布。 6 敏捷的、虚拟化的企业阶段 企业实现了基于信息技术的敏捷性和虚拟化。企业作为一个智能的主体，有快速 反应市场的能力，并能利用与其他企业的协作，快速组织生产，满足市场需求。 前三个阶段，信息技术的应用基本处于战术层次，即作为自动化和信息沟通的工 具。后三个阶段，信息技术的应用已处于战略层次，企业应该时刻准备着进行变革， 实现新的组织和管理模式。 认识企业信息化发展规律的意义在于，企业在进行信息化投资前，应深入分析自 身的基础条件，认真评估所处的阶段，有针对性地制订信息化建设方案。 三、国外企业信息化发展的现状 发达国家企业信息化发展也大体上经历了单机应用( 7 0 年代及以前) 、集成应用 ( 8 0 年代) 、信息高度共享( 9 0 年代) 和电子商务( 进入新世纪以来) 几个阶段。总 体上说，发达国家的企业信息化水平较高，一直在世界上起着引领的作用。 从世界经济论坛最近几年发布的“网络化准备指数( n e t w o r k e dr e a d i n e s si n d e x ， 简称n r i ) ”1 看，西方主要国家的企业信息化相关指标排名都在前列。在所有相关子 指标的排名中，前1 0 名都是发达国家。到上个世纪末，美国几乎所有大企业都实现 了办公自动化，一些跨国公司还实现了虚拟办公室。在计算机辅助制造领域，发达国 家已基本建成数字化、网络化系统。美国1 0 家企业实施了c i m s ，日本则更多。世界 5 0 0 强中有近8 0 的企业采用了e r p 管理软件。 推广电子商务是进入新世纪后各国政府推动企业信息化的重心。目前美国企业信 1 ：世界经济论坛从2 0 0 2 年开始每年发布全球信息技术报告，其中利用“网络化准备指数”对世界近1 0 0 个 国家和地区进行信息化水平的评价，用以揭示各国的信息化水平国际竞争实力。 2 息化已进入比较高级的阶段，6 0 的小企业、8 0 的中型企业、9 0 以上的大企业已 借助互联网广泛开展电子商务活动，其中b 2 b 占电子商务总额的8 0 以上。在亚洲， 韩国完成了钢铁、船舶、电子、汽车、机械、电力、纤维、生物工程及流通等重点产 业的电子交易平台建设，日本b 2 b 、b 2 c 交易都已达到相当规模。集成化、网络化、 智能化、虚拟化将是各国企业信息化发展的共同努力方向。 第二节目前中国企业的l t 建设状况 一、推动因素 伴随信息技术的飞速发展和全球一体化进程的加速，外在压力、内在动力、以及 经济和技术基础等因素都在推动企业不断加大信息化建设的力度。 1 、我国经济的高速增长促进了信息化投入的增长 2 0 0 0 年以来我国经济增长呈加速状态，2 0 0 1 到2 0 0 4 年年均增长达8 以上，专 家预计2 0 0 6 年后中国经济的增长率保守估计也在7 5 以上。除了政府、教育等特殊 行业，2 0 0 1 到2 0 0 4 年间电信、制造、交通行业的年均增长达1 0 以上，能源行业的 增长率达2 0 以上。经济增长为企业i t 投入的增长提供了坚实的物质基础。 2 、国家政府对信息化的重视与推动 近年来我国政府对信息化建设高度重视，成立了由总理牵头、信息产业部与各行 业专家组成的国家信息化领导小组，提出了“以政府信息资源开发利用为突破口，带 动全社会信息资源的开发利用；在经济和社会发展的重要领域和关键环节率先应用信 息技术，积极运用信息技术改造和提升传统产业加快企业信息化步伐”的信息化发展 的方针1 。政府及行业部门还制订了一系列规则和标准，使企业信息化的政策法律环 境进一步优化，为信息化建设营造了良好的社会环境。 3 、市场竞争推进企业信息化步伐 加入w t o 后，企业面临更加激烈的市场竞争环境。通过信息化建设，可以全面提 高企业的管理水平和经济效益。据美国生产与库存控制学会( a p i c s ) 统计，使用企 业管理信息系统，平均可以使企业库存下降3 0 一5 0 、延期交货减少8 0 、采购提前 期缩短5 0 、停工待料减少6 0 、制造成本减低1 2 、管理人员减少1 0 、生产能力提 高1 0 一1 5 2 。目前，发达国家企业的管理信息系统应用已非常普遍。我国企业要参与 1 ：国家信息化领导小组第三次会议，2 0 0 3 年7 月2 2 同。 2 ：张世洵， e r e 精髓与实施，电子工业出版社，2 0 0 5 年8 月第i 版，自序 3 国际市场竞争，提升自身的核心竞争力，就必然要大力推进企业的信息化建设。 二、发展历程 2 0 世纪7 0 年代中期至8 0 年代中期，我国部分大型国有企业率先引进了计算机 辅助制造系统，并开始在生产管理、库存管理、金融业务等方面利用计算机进行管理。 8 0 年代中期至9 0 年代中期，我国企业开始了管理信息系统的开发与应用，部分 大中型企业开始在内部实施包括生产过程控制、产品设计、日常管理、行政办公、经 营决策等方面的管理系统，国家批准实施“8 6 3 ”计划后，c i m s 的研究丌发和试验推 广成为一个重要的主题。同时，e r p 开始引入。这一时期系统建设主要是以装备硬件 为主，所产生的作用还有限，而且由于资金进入门槛较高，中小企业信息化明显滞后。 9 0 年代中后期，信息技术的飞速发展、网络的兴起、本土化的加快推进，使企 业信息化建设的投入成本大幅度下降，成功率明显提高。中小企业信息化开始起步。 进入新世纪以来，我国企业的信息化建设全面加速推进，电子商务开始起步。随 着信息化的逐步深入，企业正在经历信息化的重要转变，从过去的“技术导向”向“战 略导向”、“市场导向”的转变，从“追求效率”到“提高效益”的转变。流程改造、 国际化、网络化倍受关注。 三、发展现状 经过二十多年不断发展，中国企业的信息化建设总体上取得了一些成果和效益， 信息技术的广泛应用也有力地推动了经济增长、产业升级和竞争力的提高。但我国企 业的信息化程度与发达国家相比差距仍然较大，在总体应用水平、投入力度与结构、 人力资源、管理制度、技术规范与标准、以及企业间发展均衡等方面还存在诸多问题。 我国多数大型企业的信息基础设施状况较好，信息化程度较高，网络建设较为完 备，建材、冶金、化工、机械等行业大都实现了计算机辅助设计系统，部分制造企业 还实现了内外信息资源的整合，应用了以e r p 为代表的大型管理信息系统。我国大型 企业每百人计算机拥有率和入网率已接近国外先进水平。但与此同时，大部分中小企 业的信息化水平还处在初级阶段，真正实现c a d 、o a 、m i s 系统的企业在全国1 0 0 0 多万中小企业中所占的比例还不足1 0 ，e r p 实施率不足3 ，近一半的企业没有建立 局域网。 4 与发达国家相比，我国企业的信息化投入水平仍然较低。从投入占总资产的比重 看，我国大型企业不到1 ，发达国家约为8 - 1 0 。从信息化投入占全年总投入的比重 看，我国大企业在2 左右，发达国家在1 0 一3 0 。1 四、发展趋势 1 、信息化投入的发展趋势 总体上我国企业信息化的投入力度不断加大。根据原国家经贸委经济信息中心第 4 次调查，5 7 0 户企业2 0 0 2 年计划投入比2 0 0 1 年增长2 8 4 ，2 0 0 3 年计划投入比2 0 0 2 年增长2 0 ，年平均增长率2 4 2 。 2 0 0 5 2 0 0 6 年中国行业信息化i t 需求趋势系列 调研报告中预计0 5 一0 7 年中国行业信息化i t 投入迎来一个提速增长期，年提速约 1 5 个百分点。预计2 0 0 7 年我国行业信息化i t 投入将达到4 2 3 6 2 亿元，比2 0 0 4 年 增长4 7 9 ，如图1 所示。 图12 0 0 4 - 0 7 中国行业信息化i t 投入发展趋势图( 单位：亿元) 资料来源： ( 2 0 0 5 2 0 0 6 年中国行业信息化i t 需求趋势系列调研报告，中国商务部研究院信息 咨询中心，2 0 0 5 年1 月 2 、信息技术应用的发展趋势 2 0 0 5 2 0 0 6 年中国行业信息化i t 需求趋势系列调研报告显示，2 0 0 4 年行业 信息化i t 投入中，软件与i t 服务的投入比例达到了3 7 ，0 5 年则升至3 8 3 。未来 三年信息化投入中的软件和i t 服务的比例将逐步上升，2 0 0 7 年两者投入比例将达到 4 3 ，如图2 所示。这说明企业信息化建设已经从注重硬件产品配备的信息化投入期， 进入到实现质量和应用水平提升的信息化整合见效期。这标志着我国企业的信息化正 王长胜，中国企业信息化现状与趋势，c l o 通讯，2 0 0 4 年1 月8 日第1 期、总第3 期 5 实现由初级向中级乃至向高级应用水平的跨跃。 图22 0 0 4 - 2 0 0 7 年行业信息化不同投入类别发展趋势图 资料来源：2 0 0 5 2 0 0 6 年中国行业信息化i t 需求趋势系列调研报告，中国商务部研究院信息 咨询中心，2 0 0 5 年1 月 第三节目前i t 项目建设投资中存在的问题 一、i t 投资与企业使命和需求相脱节 随着信息技术的迅猛发展和广泛应用，投资i t 项目已经成为企业的一项必修课。 一大批新兴企业通过领先运用先进的信息技术快速崛起，很多崭新的业务模式在信息 技术的支持下得以实现。在这样的情况下，很多企业管理者尽管缺乏对信息技术的深 刻理解，仍然盲目追求新技术、新潮流，对于i t 应用抱有不切实际的幻想，使得很 多大量投入的i t 项目并不符合企业的经营战略，甚至不能与企业实际业务相协调， 导致i t 黑洞的产生。 根据m o r g a ns t a n l e y 的报告，在2 0 0 0 年到2 0 0 2 年之间，美国的公司花费了1 3 0 0 亿美元来购买那些他们实际上并不需要的硬件和软件。而根据6 a r t n e r 提供的数据， 在全球范围内，这一数字达到了5 4 0 0 亿美元。在中国，有关调查显示，在经历了m i s 和m r p i i 两次管理信息化热潮之后，我国企业在应用m r p i i 系统方面已投资8 0 亿元 人民币，但是应用成功率不到1 0 ，达到预期目标的更是寥寥无几。由此可见，同企 业在i t 方面的巨大投入相比，能够取得预期回报的i t 项目却十分有限。 因此，i t 投入并非越多越好，过度的i t 投资并不能带来竞争优势。如何使i t 项目投入同企业的经营战略协调一致，使i t 成为未来业务的推动因素，实现i t 价值 的最大化，才是企业通过i t 应用获得竞争优势的关键问题。 6 二、缺少高层管理者的建设性参与 出于大多数高层管理者对于i t 的了解都相当有限，因此很多企业的高管人员都 倾向于很少甚至不介入i t 项目的实际运作。一旦决定投入之后，与项目有关的一切 活动就都是i t 部门的事情了。但事实上，这种给了钱以后就不闻不问的做法通常是 导致i t 项目失败的原因之一。特别是当一个i t 项目是以对现有业务流程改造为基础 的，那么一旦缺乏来自管理层强有力的推动，其他业务部门的抵制和旧体制的阻碍就 会使项目成功的希望十分渺茫。 另一方面，随着高管人员对项目控制的放松，部门经理和技术人员就不可避免地 成为某些重要决策的实际制定者。多年来，i t 部门奔波于满足企业各个业务部门提 出的不同要求。在此过程中，企业创建和遗留了许多“信息孤岛”，这些孤岛之间互 不连通。来自不同职能部门的数据在各自独立的数据库中不断积累，仅仅维持这些系 统的顺畅运行就占用了企业越来越多的资源。 因此，企业的高层决策者需要对i t 项目统筹规划，切实了解各个项目实施的意 义及面临的风险，采取有效的评价手段对项目的未来和成果加以全面衡量，这样才能 保证企业投入在i t 方面的大量资金得到有效利用。 三、i t 部门缺乏绩效导向的文化 多年来，企业对i t 人员总是另眼相待。由于信息技术的专业性，i t 部门往往被 看成一个特殊的群体，无论是日常谈话还是正式文件中都夹杂着晦涩难懂的专业术 语，常常带给人一种时代弄潮儿的优越感。然而把i t 部门当作一个独立的组织，只 会令其陷入恶性循环。因为如果只在自己的群体内行动，i t 人员会觉得自己更隶属 于手头的项目而不是隶属于企业。他们与外界过于隔绝，就会忘记了自己真正的目的 是什么。事实上，i t 部门的员工应当与其他员工一样，按照同样的公司价值观行事， 也依照同样严格的标准来衡量自己的工作绩效。企业应该为他们设立完整和明晰的绩 效考核目标，并用妥善的方法加以衡量，只有这样，i t 部门才会以出色的表现对企业 的期望和激励做出的响应。 四、i t 项目管理过程的混乱 i t 项目管理的复杂性也是造成许多项目失控的重要原因。m e r c u r y 公司2 0 0 4 年 的一份调查报告显示，全球9 0 的i t 项目是延期的，5 0 的i t 项目无法有效控制成 本，5 0 的i t 项目无法达到预定目标和需求，还有3 0 被取消1 。 由于i t 应用非常复杂，涉及到企业的业务、技术、项目管理等各个方面的专业 知识，对于项目的组织结构、计划制定、人员沟通与培训、资源整合都有更高的要求， 也更加需要强有力的成本、时间、质量与风险的控制手段。因此，采取什么样的方法 来评价和提高i t 项目的实施绩效，也是摆在每一位i t 项目管理者面前的难题。 第四节l t 项目后评价与运营效益 一、i t 项目后评价制度反馈和总结的重要性 l 、项目后评价的概念 项目后评价是对已完成项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统 的、客观的分析。 项目后评价通过对项目活动的检查总结，确定投资预期的目标是否达到，项目规 划是否合理有效，项目的各项指标是否实现。通过分析找出成败的原因，总结经验教 训，并通过及时有效的信息反馈，为提高未来项目的决策水平提出建议，也为实施运 营中出现的问题提出改进意见，从而提高项目的整体效益。 项目后评价的主要目的有：( 1 ) 及时反馈信息，调整相关政策、计划、进度，改 进或完善在建项目；( 2 ) 增强项目实旎的透明度和管理部门的责任心，提高项目管理 水平；( 3 ) 通过经验教训的反馈，调整和完善投资政策和发展规划，提高决策水平， 改进未来的投资计划和项目的管理，提高投资效益。 2 、i t 项目后评价的方法和内容 对i t 信息化项目进行后评价，必须采用综合的方法对系统实现其目标的完成程 度以及使组织受益的程度进行评价。客观公正的后评价方法对于提高i t 项目的绩效 具有重要意义。 i t 项目后评价的主要评价内容有2 ：( 1 ) 是否实现设计目标；( 2 ) 系统开发过程 是否合理；( 3 ) 新建系统是否能促进管理创新，形成信息时代的经营管理：( 4 ) 新建 系统是否使组织体系发生根本性改观；( 5 ) 新建系统是否能使组织交流灵活，提高团 1 ：m e r c u r y 公司是全球业务优化科技( b t o ) 解决方案的领导厂商，致力于帮助客户优化i t 系统的商业价值。 上述调查结果是在2 0 0 4 年b t o 全球峰会上提出的。 2 ：中国( 双法) 项目管理研究委员会、中国信息产业商会、中国电子信息产业发展研究院，g i p m b o k 2 0 0 4 ， 电子t 业出版社，2 0 0 4 年5 月第1 版，p p l 6 0 1 6 l 队凝聚力；( 6 ) 组织员工的工作效率和质量是否得到提高；( 7 ) 是否缩短了组织与市 场和客户之问的距离；( 8 ) 系统是否成为组织核心竞争力的重要组成部分，是组织实 现战略目标、获得竞争优势的工具；( 9 ) 系统是否降低了企业的成本，提高了企业的 效益。 二、改善以服务为中的i t 项目运营效益 随着信息化建设的不断深入，企业业务对i t 的依赖也不断增强，例如电信、银 行和证券等行业都己无法脱离i t 的支撑。专家的研究和大量企业实践表明，在i t 项目的生命周期中，大约8 0 的时间与i t 项目运营维护有关。在这种情况下，企业 不仅要求i t 系统能够持续不问断地运行以支持业务运转，而且还希望能够从i t 运营 中获得更多的机会和价值。 根据g a r t n e rg r o u p 的调查，在i t 运营经常出现的问题中，源自技术或产品( 包 括硬件、软件、网络、电力失常及天灾等) 方面的只占了2 0 ，而流程失误方面的占 4 0 ，人员疏失方面的占4 0 。这就说明，i t 运营方面的问题，更多的不是来自技术， 而是来自管理方面。 建立以客户为导向，以流程为中心，以提供低成本、高质量的i t 服务为最终目 标的i t 运营管理，是提高i t 项目运营质量与效益的重要途径。通过规划i t 运营管 理的使命、目标和任务，衡量i t 运营管理为企业所创造的财务、客户、员工、内部、 成长与创新等方面的价值，有助于促进i t 运营管理的高绩效导向。从而为企业平衡 i t 运营的成本与性能，提高客户和员工的满意度，鼓励创新，改进i t 项目的整体绩 效做出贡献。 第二章应用平衡计分卡改善l t 项目的管理绩效 第一节平衡计分卡的发展 一、平衡计分卡的诞生与发展 i 、平衡计分卡的诞生 平衡计分卡的研究是从公司绩效考核开始的。1 9 9 0 年，诺兰诺顿学院( n o l a n n o r t o n i n s t i t u t e ) 开展了一个为期一年的“未来组织业绩衡量”的研究项目，戴维诺 孙强、左天租、刘伟，i t 服务管理：概念理解实施，机械t 业出版社，2 0 0 4 年1 月1 臼第1 版，p p 5 9 顿( d a v i dn o r t o n ) 和罗伯特卡酱兰( r o b e r tr a p l a n ) ，还有通用电气、杜邦、惠 普等1 2 家著名的公司参加了这个项目。项目小组在模拟设备公司的“企业计分卡” 基础上进行了深入研究，形成了一个新的绩效衡量系统“平衡计分卡( b a l a n c e d s c o r e c a r d ) 。1 9 9 2 年，卡普兰和诺顿将小组的研究成果加以总结，在哈佛商业 评论上发表了平衡计分卡驱动业绩的指标一文，详细阐述了平衡计分卡对 公司绩效考核的重大意义，以及平衡计分卡的四个方面：财务、客户、内部流程和学 习与成长。 2 、从绩效管理体系到战略管理工具 在企业实践中，卡普兰和诺顿发现平衡计分卡在传递公司战略方面具有重要意 义。他们在哈佛商业评论上发表的第二篇论文平衡计分卡的实践中明确指出， 企业应当根据战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。1 9 9 6 年，他们又发 表了第三篇论文平衡计分卡在战略管理系统中的应用，描述了平衡计分卡作为战 略与绩效管理工具的框架，包括设定目标、编制行动计划、分配预算资金、绩效的指 导与反馈及连接薪酬激励机制等内容，标志着平衡计分卡从一个改良的业绩衡量体系 跃升为一个核心的战略管理系统。 3 、战略中心型组织与战略地图 在平衡计分卡推广与应用的过程中，其理论体系也在不断地丰富与完善。2 0 0 1 年，随着平衡记分的卡广泛推广，卡普兰和诺顿在总结众多企业实践成功经验的基础 上，出版了第二部平衡计分卡专著战略中心型组织。在该著作中，他们指出企业 可以通过平衡计分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的 核心流程聚焦于企业的战略实践。 2 0 0 4 年，他们又出版了平衡计分卡的第三本专著战略地图。战略地图用统一 的方法描绘战略，将各项战略要素之间通过因果关系联系起来，链接管理目标和指标， 成为企业描述和沟通战略的可视化工具，是继最初的平衡计分卡之后又一重大的管理 创新。 随着三部著作的相继问世，卡普兰和诺顿以及平衡计分卡协会2 已经帮助上千家 企业实施了平衡计分卡项目。通过不断的实践、学习和更新，两位创始人还在继续推 1 ：罗伯特卡普兰、大卫- 诺顿，平衡计分卡一化战略为行动，广东经济i | l 版社，2 0 0 4 年6 月第1 版。 2 ：全球平衡计分卡协会( b s c 0 1 ) 是平衡计分卡创始人罗伯特卡普兰教授和太卫诺顿博士创立并领导的国 际顶级的战略中心型组织咨询公司。目前已与p a i n t e d w o r d 公司、t h i n k f a s t 公司正式宣布三方合并，组建专业化 咨询公司p a l l a d i u m 。 l o 动平衡计分卡这一伟大的管理工具向前发展。 二、平衡计分卡的重要意义 传统的以财务指标为主的业绩评价体系产生于工业时代，是随着会计信息的披露 而发展起来的。它关注的是企业的自身状况，反映的是企业过去的经营成果，重视短 期业绩，相对来说比较片面和单一。而在今天的信息时代，市场瞬息万变，知识竞争 日趋激烈，企业不但面临着复杂多变的内、外部环境，还要关注人员、信息等对企业 成功至关重要的无形资产的积累。继续依赖传统的财务业绩指标，不利于企业的创新 与积累，妨碍了企业创造未来经济价值的能力。 于是，有识之士意识到现有的以财务会计为主的业绩衡量方法已经跟不上时代 了，正是这种信念催生出平衡计分卡。最初展现在人们面前的平衡计分卡是一套全新 的绩效管理体系，它改变了财务指标一统天下、绩效评价指标极端失衡的状况。平衡 计分卡在保留了财务指标的基础上，又引入了客户、内部流程和学习与成长这三个方 面的指标，而这些新指标所衡量的正是信息时代企业保持良好发展的驱动力。这四个 层面的指标结合起来，实现了内部与外部、结果与驱动因素、长期与短期、定性与定 量等多种平衡，为企业的绩效管理提供了全面、前瞻的评价依据。 但平衡计分卡的发展并未就此止步。在不断的企业实践中，平衡计分卡进一步演 变为一个战略管理工具，从而弥合了过去一直存在于企业中的一条鸿沟，在战略制定 和战略实施之间架起了一座桥梁。从此，企业战略的制定、沟通、执行和调整均能 借助这个工具来完成。平衡计分卡以连贯且具有洞察力的方式为描述和传递战略提供 了一个通用框架，使企业的战略目标能够转化为员工的日常行动，使整个组织专注于 战略，使企业的有形与无形资产都与公司战略协调一致。 平衡计分卡由于为企业提供了一个全面衡量、评价企业业绩的有效工具，更作为 企业成功规划和实施战略的基石，被哈佛商业评论评为8 0 年来最具影响力的管 理思想1 。 一、平衡计分卡的基本框架 第二节平衡计分卡的基本内容 过去八十年中最具影响力的十大管理思想，商业评论( h a r v a r d b u s i n e s s r e v i e w 独家授权) ，2 0 0 3 年1 月号 l l 平衡计分卡突破了传统的以财务为核心的计量评价体系，把组织的战略目标与实 现的过程联系起来，把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来，通过评价体系使 企业的组织行为与企业的战略目标保持一致。平衡计分卡从四个方面构建企业的业绩 评价体系：财务方面、客户方面、内部经营过程、学习和成长方面。这四个方面分别 用一系列的指标来描述，各个指标与企业的信息系统集成，四个方面的指标通过因果 关系联系，构成一个完整的评价考核的体系。如图3 所示。 图3 平衡计分卡框架 资料来源：r o b e r ts k a p l a na n dd a v i dp n o r t o n ，“t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ：m e a s u r e st h a t d r i v ep e r f o r m a n c e ，”h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w ，j a n u a r y f e b r u a r y1 9 9 2 二、平衡计分卡的四个层面 1 、财务层面 财务层面反映了股东的利益。财务指标是体现公司价值的最直接指标，是已经采 取的行动的可计量结果。财务指标可以表明企业战略及其实施和执行是否正在为最终 经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应 收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利润率等。 2 、客户层面 客户层面反映企业为客户所创造的价值，是企业赢取目标客户和目标市场战略的 体现。客户指标包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在 目标市场上所占的份额。 3 、内部流程层面 内部流程层面反映的是对实现客户价值和提高生产率以实现财务目标最为关键 的那些业务流程。平衡计分卡的内部流程包括四种：( 1 ) 运营管理流程。通过加强供 应链管理，改善内部流程的成本、质量水平和时间周期，提高资产利用率，优化产能 管理等来实现卓越的运营目标。( 2 ) 客户管理流程。通过加深与现有客户的关系来增 加客户价值。( 3 ) 创新流程。通过创新产品和服务，以及挖掘新的市场和消费群体， 来促进业务的增长。( 4 ) 法规与社会流程。通过与外部利益相关者建立有效的关系而 成为一位好的企业公民，赢得持续经营权力。 4 、学习和成长层面 学习和成长层面反映了企业的无形资产在其战略中的作用。组织的无形资产有三 个主要的来源：人力资本、信息资本和组织资本。学习和成长层面的目标显示了企业 无形资产的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距。为了弥补这些 差距，企业必须使员工获得新的技能，加强信息技术和系统，以及培养必要的组织能 力和企业文化。 三、平衡计分卡中的因果关系 平衡计分卡四个层面的目标不是孤立的，而是通过因果关系联系在一起，完整反 映了企业的战略轨迹。选入平衡计分卡评价体系的每一项目标和指标都应当是因果关 系链的组成部分，这一链条把组织希望达到的结果与这些结果的驱动因素联系起来。 财务l提高投资回报率 l l 攫高顾客满意度 客户干 按时交付程度 1 i 内部经营过程 i 提高过程质量 i 缩短过程周期 千千 ll 学习皇成* 提高员工技能 图4 平衡计分卡的因果关系示例 资料来源：邓为民，信息时代的业绩评价工具，w w w a m t e a m o r g ，2 0 0 2 年2 月7 日 平衡计分卡连接四个层面的因果框架为企业展示了战略内在的逻辑关系：如何创 造价值以及为谁创造价值。根据因果链，只有客户满意了，财务成果才能实现，然后 内部流程创造并传送客户价值，最后支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。这 四个层面目标的协调致是价值创造的关键。以图4 为例，提高投资回报率是财务方 面的一项目标，这一目标的驱动因素可能是现有客户重复购买和购买量的增加，而这 又是由于客户满意度高。因此，客户满意度被纳入计分卡的客户层面。那么企业如何 才能获得客户青睐呢? 对客户偏好的分析显示，客户很重视产品的按时交付。而要提 高准时交付率，企业可能需要缩短经营周期和提高内部过程的质量，于是这些指标被 纳入内部流程方面。为了达到上述目标，企业需要训练员工并提高他们的技术。由此 建立一个完整的因果关系链，企业长期战略的实现才有保障。 四、战略地图 图5 战略地图框架 资料来源：r o b e r ts k a p l a na n dd a v i dp n o r t o n ，“h a v i n gt r o u b l ew i t hy o u rs t r a t e g y ? t h e nm a pi t ! ”h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w 。j a n u a r y f e b r u a r y2 0 0 1 1 4 战略地图是平衡计分卡体系的延续和发展，以平衡计分卡四个层面目标之间的因 果关系为基础，通过明确的战略定位和关键流程，清晰地描述出企业的战略轨迹。图 5 显示的是战略地图的一个通用框架。 对于平衡计分卡与战略地图以及战略中心型组织之间的关系，两位大师这样认 为：你无法描述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理。并且给出了企业成功 执行战略的公式： 突破性业绩= 战略地图( 描述) + 平衡计分卡( 衡量) + 战略中心型组织( 管理) 第三节平衡计分卡的应用与实施 一、平衡计分卡的应用 l 、平衡计分卡在国际上的应用情况 自1 9 9 2 年卡普兰和诺顿创建平衡计分卡理论以来，这一划时代的管理理念便在 世界各国广泛传播。平衡计分卡首先在美国的众多企业得到实施，之后推广到全球很 多国家。2 0 0 3 年的一项研究表明，世界各地运用平衡计分卡的组织比率都相当高： 美国超过6 0 的组织运用了平衡计分卡，欧洲超过5 0 以上，新加坡高达7 0 以上， 澳大利亚也有4 0 以上。 同时，也有越来越多的企业在平衡计分卡的实践项目中受益。据g a r t n e rg r o u p 的调查显示，在财富杂志公布的世界前1 0 0 0 位公司中，有7 5 的公司采用了平 衡计分卡系统，世界5 0 0 强