（工商管理专业论文）GDSY热电企业绩效管理研究与设计.pdf

一 竺i ! 皇垄查堂三塑笪里堡主童些堂垡迨塞 _ - - _ - _ - _ - _ _ _ _ - _ _ - _ _ _ _ _ _ _ _ l - _ - - - _ - _ _ - - _ _ _ 。_ 。- 。_ 。_ 。_ - _ - _ _ 。- 。_ 。一一。 摘要 2 1 世纪的竞争，归根到底就是人力资源的竞争。电力体制改革后电力生产企业 将出现分化，呈现“强者更强，弱者淘汰”的格局。所以，及早设计好绩效管理方 案，作好人力资源整合改革工作，对于提高发电企业的竞争力，是一项非常重要的 举措。 本文综合运用了归纳、综合、对比、分析等方法对绩效管理问题进行探讨，在 企业战略确定的前提下，根据企业现有的组织结构，以工作分析为切入点，结合企 业管理层和执行层的特点，应用不同的考核方法和考核指标，设计一套适应g d s y 热电企业绩效管理体系方案，从而达到提高该企业的绩效管理水平的目的。 关键词：热电企业，绩效管理，研究 a b s t r a c t t h ec o m p e t i t i o no ft h e21t hc e n t u r yi st h ec o m p e t i t i o no fh u m a nr e s o u r c e sa f t e ra 1 1 d i f f e r e n t i a t i o na n dp a t t e r no f “s t r o n go n ei ss t r o n g e r , t h ew e a ko n ei ss i f t e do u t w i l l a p p e a ri nt h ee l e c t r i cp o w e rm a n u f a c t u r i n ge n t e r p r i s e s t h e r e f o r e ，f o ri m p r o v i n gt h e c o m p e t i t i o ni ne l e c t r i cp o w e rm a n u f a c t u r i n ge n t e r p r i s e s ，i ti s av e r yi m p o r t a n ta c tt o d e s i g na ne f f e c tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mp r o g r a ma n df i n i s ht h ej o bo f h u m a n r e s o u r c e si n t e g r a t e sr e f o r m a t i o n t h i sp a p e rs y n t h e t i c a l l yu s e dm e t h o d so fi n d u c t i o n ，s y n t h e s i s ，c o n t r a s t ，a n a l y s i st o c o n f e ro nt h ep r o b l e m so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t w i t ht h ep r e m i s eo ft h es t r a t e g y 毛o n f i r m e d ，a c c o r d i n gt o t h ee x i s t i n gf r a m e w o r ko fo r g a n i z a t i o n ，t h ea u t h o rt a k e s a n a l y s e sa sp o i n to fp e n e t r a t i o nt od e s i g n as e r i e s e f f e c tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e mp r o g r a mt h a tg e t sw i t hg d s yt h e r m o e l e c t r i c i t ye n t e r p r i s e s ，c o m b i n i n gw i t ht h e f e a t u r e so fa d m i n i s t r a t i v es y s t e ms c h e m e ，a p p l y i n gd i f f e r e n te x a m i n i n gm e t h o d sa n d i n d e x e s ，w h i c hi st oi m p r o v et h el e v e lo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i nt h ee n t e r p r i s e s s h a o m i nw a n g ( m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n ) d i r e c t e db yp r o f m i n p e n gx i o n g k e y w o r d s ：t h e r m o e l e c t r i c i t ye n t e r p r i s e s ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，s t u d y 一 竺i ! 皇垄查堂三塑笪里堡主童些堂垡迨塞 _ - - _ - _ - _ - _ _ _ _ - _ _ - _ _ _ _ _ _ _ _ l - _ - - - _ - _ _ - - _ _ _ 。_ 。- 。_ 。_ 。_ - _ - _ _ 。- 。_ 。一一。 摘要 2 1 世纪的竞争，归根到底就是人力资源的竞争。电力体制改革后电力生产企业 将出现分化，呈现“强者更强，弱者淘汰”的格局。所以，及早设计好绩效管理方 案，作好人力资源整合改革工作，对于提高发电企业的竞争力，是一项非常重要的 举措。 本文综合运用了归纳、综合、对比、分析等方法对绩效管理问题进行探讨，在 企业战略确定的前提下，根据企业现有的组织结构，以工作分析为切入点，结合企 业管理层和执行层的特点，应用不同的考核方法和考核指标，设计一套适应g d s y 热电企业绩效管理体系方案，从而达到提高该企业的绩效管理水平的目的。 关键词：热电企业，绩效管理，研究 a b s t r a c t t h ec o m p e t i t i o no ft h e21t hc e n t u r yi st h ec o m p e t i t i o no fh u m a nr e s o u r c e sa f t e ra 1 1 d i f f e r e n t i a t i o na n dp a t t e r no f “s t r o n go n ei ss t r o n g e r , t h ew e a ko n ei ss i f t e do u t w i l l a p p e a ri nt h ee l e c t r i cp o w e rm a n u f a c t u r i n ge n t e r p r i s e s t h e r e f o r e ，f o ri m p r o v i n gt h e c o m p e t i t i o ni ne l e c t r i cp o w e rm a n u f a c t u r i n ge n t e r p r i s e s ，i ti s av e r yi m p o r t a n ta c tt o d e s i g na ne f f e c tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mp r o g r a ma n df i n i s ht h ej o bo f h u m a n r e s o u r c e si n t e g r a t e sr e f o r m a t i o n t h i sp a p e rs y n t h e t i c a l l yu s e dm e t h o d so fi n d u c t i o n ，s y n t h e s i s ，c o n t r a s t ，a n a l y s i st o c o n f e ro nt h ep r o b l e m so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t w i t ht h ep r e m i s eo ft h es t r a t e g y 毛o n f i r m e d ，a c c o r d i n gt o t h ee x i s t i n gf r a m e w o r ko fo r g a n i z a t i o n ，t h ea u t h o rt a k e s a n a l y s e sa sp o i n to fp e n e t r a t i o nt od e s i g n as e r i e s e f f e c tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e mp r o g r a mt h a tg e t sw i t hg d s yt h e r m o e l e c t r i c i t ye n t e r p r i s e s ，c o m b i n i n gw i t ht h e f e a t u r e so fa d m i n i s t r a t i v es y s t e ms c h e m e ，a p p l y i n gd i f f e r e n te x a m i n i n gm e t h o d sa n d i n d e x e s ，w h i c hi st oi m p r o v et h el e v e lo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i nt h ee n t e r p r i s e s s h a o m i nw a n g ( m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n ) d i r e c t e db yp r o f m i n p e n gx i o n g k e y w o r d s ：t h e r m o e l e c t r i c i t ye n t e r p r i s e s ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，s t u d y 声明尸明 本人郑重声明：此处所提交的工商管理硕士学位论文g d s y 热电企业绩效管理 研究与设计，是本人在华北电力大学攻读工商管理硕士学位期间，在导师指导下进 行的研究工作和取得的研究成果。据本人所知，除了文中特别加以标注和致谢之处 外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得华北电力 大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究 所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：蜘氐日 期：难矽 关于学位论文使用授权的说明 本人完全了解华北电力大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保管、并向有关部门送交学位论文的原件与复印件；学校可以采用影印、缩印或 其它复制手段复制并保存学位论文；学校可允许学位论文被查阅或借阅；学校 可以学术交流为目的，复制赠送和交换学位论文；同意学校可以用不同方式在不同 媒体上发表、传播学位论文的全部或部分内容。 ( 涉密的学位论文在解密后遵守此规定) 作者签名：逝导师签名 e l 期：2 坌2 ：! 三：矽 e t 期：趔：! ：f j ， ， 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 1 1 选题背景和意义 第一章引言 这个世界是平的，全球化抹平了一切疆界与限制。随着知识经济的来临和全球 一体化的加速，经济全球化发展的关键、竞争的焦点，已经无可置疑地转向科技的 竞争和知识的竞争。传统经济将逐步为新兴的知识经济和信息经济所取代，而知识 经济和信息经济的内涵，就是人力资源经济。因此2 l 世纪的国际竞争，归根到底 就是人力资源的竞争。土地、厂房、机器、资金等已经不再是国家、地区和企业的 致富的源泉，只有人力资源才是国家、地区和企业的生存之本。由于人力资源是生 产力诸因素中最积极、最活跃，并且起着动力性作用的因素，因此人力资源在当代 已被称为推动经济增长和社会发展的第一资源。对于一个企业而言，人力资源管理 的主要任务就是为企业提供实现企业目标所需的合格的人才，调动起积极性，并开 发他们的潜能，即充分调动人力资源的积极性，为本企业服务。而绩效管理是企业 人力资源管理的核心，是企业生产力和价值得以提高的关键措施，电力企业不能例 外。 电力体制改革距今已近六年，从“厂网分开”，到逐步实行“竞价上网，健 全电价机制的电力体制改革进入了新的阶段。电力体制改革的总体目标是，打破垄 断，引入竞争，提高效率，降低成本，健全电价机制，优化资源配置，推进全国联 网，构建政府监管下的政企分开，公平、有序、健康的电力市场体系。 此次电力体制改革是建国以来电力行业最大的一次变革，因此其影响也将是深 远的。随着电力体制改革的全面展开，必将引发行业大重组和电力公司盈利水平分 化。电力行业的重新洗牌意味着新的市场格局的形成。 电力体制改革将改变原有的电力行业地区壁垒和优劣不分的混乱局面。电力行 业重新洗牌，电力系统的资本运作必将迎来大发展。五大发电集团必将以各自的核 心公司为龙头，以上市公司为主要平台进行运作，重组发电资产，调整资产结构， 最终将形成新的发电市场格局。一些规模扩张能力强、具有财务实力的发电企业将 有机会获得规模扩张的机会。从长期看，电力体制改革后电力生产企业将出现分化， 呈现“强者更强，弱者淘汰”的格局。所以，及早作好人力资源整合改革工作，对 于提高发电企业的竞争力，是一项非常重要的举措。 系统的绩效管理的实施是g d s y 热电企业制度创新的内在及外在的要求，也是 在将来激烈的电力市场竞争中占据有利地位的要求，因此结合热电企业的实际设计 好绩效管理方案，充分调动全体员工的工作积极性，充分挖掘企业及员工的个人工 作潜能，己经成为g d s y 热电企业的当务之急。综观国内外经营效益排名前5 0 0 强 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 的企业，几乎所有的企业都采用适合自己企业的绩效考评体系进行管理，他们或自 行设计，或与咨询服务部门进行合作进行设计，在企业的人力资源管理方面，都起 到了非常明显的效果。现在全国的火力发电企业有的己经实行绩效管理，有的已经 在筹划进行中，因此作为已有近五十年历史的老企业来说如果再不建立一套科学、 先进并且符合实际的绩效管理体系，g d s y 热电企业将会面临被历史淘汰的危险境 地。 1 2 国内外研究动态 1 2 1 国内研究动态 1 2 1 1 主观考评 改革开放初期，一些民营企业打破平均主义，实行灵活的考评与分配机制，依 据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距。但是这种考评人情化色彩浓郁， 带有很强的主观性，缺乏标准，考评结果和收入分配都是老板一个人说了算。 1 2 1 2 德能勤绩考评 目前中国多数企业的绩效考评都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩 模式。 但这种考评模式存在的问题是：考评指标庞杂、没有针对性、没有明确的标准、考 评重点不突出，并有较大的主观性，考评不能真正反映员工的业绩。 1 2 1 3 量化考评与目标考评 客观、量化的考评可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来 考评员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、 基本可量化的。但这种方法存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整 体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节，即绩效与战略的脱节 【l 】 o 1 2 2 国外研究动态 1 2 2 1 成本指标绩效考评体系 1 9 1 1 年，美国会计工作者哈瑞设计了最早的标准成本制度，相应成本控制的状 况即标准成本的执行情况和差异分析结果成为该时期考评企业经营绩效的主要指 标。 成本绩效考评是绩效考评发展的基础，这种考评容易操作，然而，这绩效考评 综述种考评单一从成本的角度进行，过于简单，不能满足从事多种经营的综合性企 业发展的考评需要。 1 2 2 2 财务指标绩效考评体系 2 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 2 0 世纪初，面对需要协调的垂直式综合性企业的多种经营、市场组织以及如何 将资本投向利润最大的经济活动等问题，杜邦公司于设计了多个重要的经营和预算 指标。这其中持续时间最长也最为重要的指标就是投资报酬率( r o i ) ，投资报酬率， 并将投资报酬率分解为两个重要的财务指标销售利润率和资产周转率，成为对 企业财务经营绩效进行分析的重要依据。至此，综合的财务绩效考评指标体系形成 了。 2 0 世纪7 0 年代，在绩效考评指标方面，麦尔尼斯( m e l n n e s ) 对3 0 家美国跨国 公司1 9 7 1 年的绩效进行考评分析后，发表了跨国公司财务控制系统一实证调查 一文，强调最常用的绩效考评指标为投资报酬率包括净资产回报率( r o n a ) ，其次 为预算比较和历史比较。在帕森( p e r s o n ) 与莱西格( l e z i g ) 对4 0 0 家跨国公司1 9 7 9 年经营状况所做的问卷调查分析中：采用的绩效考评财务指标还有销售利润率、每 股收益、现金流量和内部报酬率( i r r ) 等。其中的经营利润和现金流量己成为该时 期绩效考评的重要要素。对管理者的补偿是根据每股收益( e p s ) 、每股收益的增长 以及与竞争对手相比的回报指标情况而定。 1 2 2 3 综合指标绩效考评体系 2 0 世纪8 0 年代后，对企业经营绩效的考评形成了以财务指标为主、非财务指 标为补充的考评体系。美国的许多公司，包括跨国公司已意识到过分强调短期财务 绩效是美国公司在与欧洲和日本企业竞争时处于不利地位的重要原因，于是他们把 着眼点更多地转向企业长期竞争优势的形成和保持上。对管理者的补偿准备以是否 实现了股东财富最大化为根据，而不是短期的财务业绩状况。由此非财务指标在绩 效考评中的作用越来越重要。 2 0 世纪9 0 年代后，绩效考核体系得到创新，新体系的核心是在考评经营绩效 时，同等对待或更为重视质量、市场份额、客户满意度和其它非财务性考评标准。 甚至有些绩效考评的内容更加全面，不仅考虑企业内部，同时也充分重视企业的战 略合作伙伴等外部主体。但是这种绩效考评的操作比较困难，非财务指标往往很难 量化，具有很大的主观性，同时由于考虑的因素较多，考评比较复杂，为绩效考评 管理带来了一定的难度【2 1 。 1 3 论文主要研究和基本框架 在上述研究背景下，尽量对能搜集到的国内外资料做必要的分析、筛选，吸取 大量的有益营养，借鉴国内外绩效管理理论和一些企业的成功经验，对照我国发电 企业的实际情况，本着完善g d s y 热电企业绩效管理机制的目的，从提高企业绩效 的原则出发，将理论与实践相结合，本文综合运用了归纳、综合、对比、分析等方 法对绩效管理问题进行探讨，在企业战略确定的前提下，根据企业现有的组织结构， 3 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 以工作分析为切入点，结合企业管理层和执行层的特点，应用不同的考核方法和考 核指标，设计出一套适应g d s y 热电企业绩效管理体系方案，从而达到提高该企业 的绩效管理水平的目的。 本文除引言外分四个部分： 第一部分是对现代绩效管理理论进行综述，包括绩效管理概述、绩效管理定位、 绩效管理内容、绩效考核方法等。 第二部分介绍了g d s y 热电企业的概况、人力资源管理基本情况，评价了该企 业绩效管理考核的现状和存在的问题。 第三部分结合现代人力资源管理，尤其是绩效管理的一般理论，针对g d s y 热 电企业的实际情况进行绩效管理体系的改革和再设计。 第四部分是对g d s y 热电企业实施新的绩效管理体系结果的评审，总结该方案 的优缺点并得出结论。 4 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 第二章绩效管理的理论研究 随着知识经济时代的到来，人力资源管理越来越成为企业获取和保持竞争优势 的有效工具，绩效管理是企业人力资源管理的重要职能之一。绩效管理将企业的战 略目标分解到各部门和员工，再通过对员工绩效的管理、改进和提高来实现和改进 企业的整体绩效，绩效考核是绩效管理中的关键环节。绩效管理的思想和方法正在 被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业所重视。 2 1 绩效管理的应用概述 2 1 1 绩效管理的特点 一个组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的控制，这三个因素是资本、 技术和人力资源。由资本获得的收益可以通过精密的会计制度来测评。由技术获得 的收益可以通过与此相似的控制系统来评估。组织的人力资源对生产力的贡献难以 精确衡量，可恰恰它又是生产力三要素中最核心的因素。它只能通过一段时间员工 的工作结果与员工的工作行为来评价。并且，对员工业绩的考核，不仅仅是发现问 题、解决问题，更重要的是让一员工有一种持续改进，提高绩效的信心。绩效管理 将组织的战略和绩效期望落实到个人。 员工的工作绩效，是指员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，它体现 了员工对组织的贡献大小、价值大小。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及 效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。 工作绩效具有的特点： ( 1 ) 多因性。员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于主客观 多种因素。它既受到环境因素的影响，又受到工作特征因素的影响。它既受到员工 自身能力、个性因素影响，也与组织的制度和机制有关，同时更受到员工的工作动 机、价值观的影响。 ( 2 ) 多维性。工作绩效尽管是工作结果的总称，但它是表现在多维度上。因此， 须从多种维度、多个方面去评估绩效。 ( 3 ) 动态性。由于工作绩效只是一段时间内工作情况的反映。因此，绩效呈现 出变化，切忌以主观僵化观点看待绩效。 2 1 2 绩效管理的定义 绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续的沟通过程，形成组织目标所预 期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理从广义 上说包括组织目标分解和工作分析、绩效指标体系设定、绩效计划、绩效实施与管 5 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 理、绩效考核、绩效反馈面谈和绩效考核结果利用几个环节；从狭义上说绩效管理 通常被看作一个循环，这个循环的周期通常分为4 个步骤，即绩效计划、绩效实施 与管理、绩效考核与绩效反馈面谈。如图2 1 所示 图2 1 绩效管理系统 6 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 2 1 3 绩效管理的目的 绩效管理的主要目的有： ( 1 ) 定义和沟通员工的期望。 ( 2 ) 提供给员工有关他们绩效的反馈。 ( 3 ) 改进员工的绩效。 ( 4 ) 将组织的目标与个人的目标联系起来。 ( 5 ) 提供对好的绩效表现的认可准则。 ( 6 ) 指导解决绩效问题。 ( 7 ) 使员工现有的工作能力得到提高。 ( 8 ) 使员工在未来的职位上得到发展。 ( 9 ) 提供与薪酬决策有关的信息。 ( 1 0 ) 识别培训的需求。 ( 1 1 ) 将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的人力资源规划联系起来。 通常在一个绩效管理系统中不可能立即实现上述所有的目的，往往重点针对其 中的几个目的。或者，当一套绩效管理体系建立时，主要是为了某几个目的，然后 随着绩效管理体系的发展，再实现其它目的【3 】。 2 1 4 绩效管理的必要性 无论从组织的角度，还是从管理者和员工的角度，绩效管理都能给我们带来益 处。首先绩效管理能为物质激励、精神激励和人员调配提供依据与评判标准，有效 地激励员工。其次，通过绩效计划的设定、绩效考核和反馈工作，提高管理者的管 理能力和管理技巧，促进被考核者工作绩效的改进，最终实现组织整体绩效的提高， 使绩效管理成为组织的有效管理手段。第三，通过目标层层分解，绩效管理成为保 证组织战略目标实现的重要手段。 2 1 4 1 组织需要绩效管理 图2 2 组织目标与绩效管理关系图 7 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 如图2 2 所示，从整个组织的角度来看，组织的目标是逐级分解为各部门目标 和各个职位上每个员工的目标，而员工个人目标的达成构成了部门目标的达成，最 终达成组织的整体目标。因此，组织的整个目标体系由各个部门绩效来支持，各个 部门绩效是由每个员工的绩效来支持。 既然这样，那么组织就不可避免地关心以下这些问题： ( 1 ) 组织需要将目标有效地分解给各个部门和各个职位，并使各个部门和员工 都积极向着共同的组织目标努力。 ( 2 ) 组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的 工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。 ( 3 ) 组织需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标。 绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效计划的 过程，组织的目标被有效地分解到各个部门和个人。通过对团队和个人的绩效目标 的监控过程以及对绩效结果的考核，组织可以有效地了解到目标的达成情况，可以 发现阻碍目标达成的原因。绩效考核的结果可以为人员的培训和发展提供有效的信 息。因此，绩效管理是组织需要的一项重要活动。 2 1 4 2 管理者需要绩效管理 管理者承担着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己的业务单元或 者团队来实现自己的管理目标的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此： ( 1 ) 管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标 的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。 ( 2 ) 管理者需要把组织赋予的目标分解到每个员工的头上，因为他们知道这些 目标不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过团队中的员工共同努力 才能实现。 ( 3 ) 管理者也需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工 作最重要，哪些自己可以做出决策，并知道各项工作的衡量标准是什么。 ( 4 ) 管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既有关于工作计划 和项目执行情况，也有关于每个员工的状况的。 这些问题也是在绩效管理过程中需要解决的。绩效管理提供给管理者一个将组 织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和工作 的衡量标准。绩效管理也使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。 2 1 4 3 员工需要绩效管理 员工在绩效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出现的，绩效考核对他 们来说是一件有压力的事情，是与不偷快的情感联系在一起的。根据马斯洛需要层 次理论，我们知道员工在基本的生理需要满足之后，更多的高级需要有待于满足。 8 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 员工在内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎样，了解别人对自 己的评价。这首先是出于对安全和稳定的需要，避免由于不了解自己的绩效而带来 的焦虑。其次，员工也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。另外，员 工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善， 实现个人的职业生涯规划。 员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的技 能，增强自己的竞争力。因此，员工特别需要通过绩效管理来了解和提高自己的绩 效，了解自己在哪些方面还有待发展，以提高自己的胜任能力【4 】。 2 2 绩效管理的系统定位 2 2 1 绩效管理在企业战略管理中的定位 企业战略是企业根据外部环境和内部资源与能力，为求得生存和持续发展，而 做出的全局性的、长远性的总体谋划。绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机 组成部分。战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理，包括四个组成部分( 或 步骤) ：( 1 ) 企业内外环境分析；( 2 ) 战略的制定；( 3 ) 战略的实施；( 4 ) 测评与监控。 绩效管理即是战略管理第四部分测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略高度 的管理体系。此外，绩效管理不仅仅是一个衡量系统，而是利用这个衡量系统来传 播企业的战略，并使企业与战略相连接。 战略是实现使命与目标的一系列行动，那它的实施必须落实到具体的行动主 体，即所有员工。因此基于战略的绩效管理，使得企业战略已不再仅仅是企业决策 层少数几个人的任务，而是从c e o 到每一位员工所有人的事。如图2 - 3 所示 图2 3 绩效管理在实现企业战略中的定位 2 2 2 绩效管理在企业人资管理中的定位 9 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 传统的人力资源管理通常被认为是一种事务性的工作，随着社会的发展，人力 资源管理的参谋与咨询作用，以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加强。越 来越多的企业意识到人力资源的优势在获取企业核心竞争力方面的作用，人力资源 管理也就成为许多企业用以获得企业竞争优势的工具和手段。 由于绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单元，并分解到每个人，因 此对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高了企业整体的绩效，企业的 生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。 企业的人力资源管理是一个有机系统，这个系统中的各个环节紧密相联，绩效 管理在这个系统中占据核心地位，发挥着重要的作用【5 】。如图2 4 所示 图2 - 4 绩效管理在人力资源管理中的定位 2 3 绩效管理的设计内容 2 3 1 绩效管理的基础工作 ( 1 ) 目标管理 “目标管理 的概念最早是由著名管理大师德鲁克提出的。德鲁克认为，并不 是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。他认为：“企业的使 命和任务，必须转化为目标。”如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作就会 受到忽略。因此管理者必须通过目标对下属进行管理。当组织的高层管理者确定了 组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成为部门以及个人的目标，管理者根据 1 0 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 分目标完成的情况对下属进行考核、评估和奖惩。 目标管理的具体形式多种多样，但其基本内容是一致的。所谓目标管理，是一 种程序，它需要组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织 的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估 和奖励的标准。 ( 2 ) 工作分析 员工的绩效是员工外显的行为表现，这种行为表现受到很多因素的影响。影响 人的行为绩效的内在因素分成许多层次，处在最深层的是人的内在动力因素，其次 是价值观、哲学等观念和意识层面的因素。一个组织的观念、哲学等决定了组织的 政策，从而影响了组织的使命和目标。组织的使命和目标被分解成各个工作单元的 目标，而各个工作单元的目标又决定了职位描述。处于最外层的职位描述是直接影 响行为绩效的因素。因此要想有效的进行绩效管理，必须首先有清晰的职位描述信 息。 对一个职位的任职者进行绩效管理应该设定哪些关键绩效指标，往往是由他的 关键职责决定的。 职责是一个职位比较稳定的核心特征，表现的是任职者所要从事的核心活动。 目标则经常随时间而变化，一个职位的工作职责可能会几年稳定不变或变化很小， 而目标则可能每年都不同。 既然职位描述对绩效管理非常重要，那么如何得到职位描述的信息呢? 这就是 工作分析。工作分析是指运用系统的方法收集有关工作的各种信息，明确组织中各 个职位的工作目标、职责、任务和权限，工作中与组织内外部门和人员的关系，对 任职者的基本要求等。根据工作分析提供的与工作有关的信息可以把工作目的、职 责、任务等转化成关键的绩效指标，根据关键绩效指标就可以进行绩效考核与管理。 绩效管理主要利用工作分析所提供的职位描述，其中主要有： 工作职责和任务。工作职责和任务是对任职者的绩效进行管理的基础和依 据，对任职者的绩效考核主要就是根据在这些工作职责和工作任务上所产生的结果 进行，将其实际完成的工作结果与目标的要求相比较得出其绩效水平。 各项职责和任务所占的比重。绩效考核的权重分布主要是参照职责和任务的 比重。 与组织内外部门和人员的关系。工作关联关系表明了任职者工作结果的输出 方向，在对其工作绩效进行考核时，接受其工作结果的对象就有权对其进行考核。 2 3 2 绩效指标的设定 对于管理者来说，设定绩效指标对员工的绩效进行管理是他们实施管理的需 要。如果没有绩效指标，就无法得知什么是所期待的目标，无法对目前的状况进行 1 1 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 考核，也不知道依据什么对员工反馈绩效考核结果。不设定绩效指标，就无法知道 现在的绩效表现与期望是否有差距，也不知道绩效应该提高到什么程度。而且，缺 乏绩效提高前后的数据或信息，也就无法知道绩效是不是有了提高。如果需要依据 绩效来付薪酬，还需要设定清晰的绩效量化指标，提供客观公正的信息。 ( 1 ) 关键绩效指标( k p i ) 设定的绩效指标集中在对一项工作来说最关键的一系列指标上，即关键绩效指 标。企业关键绩效指标( k p i ：k e yp r o c e s si n d i c a t i o n ) 是通过对组织内部流程的输入 端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式 量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效 管理的基础。 ( 2 ) 设定关键绩效指标的原则 确定关键绩效指标有一个重要的s m a r t 原则。s m a r t 是5 个英文单词首字母 的缩写：s 代表具体( s p e c i f i c ) ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；m 代表可度量( m e a s u r a b l e ) ，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标 的数据或者信息是可以获得的；a 代表可实现( a t t a i n a b l e ) ，指绩效指标在付出努力 的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；r 代表现实性( r e a l i s t i c ) ，指绩效 指标是实实在在的，可以证明和观察；t 代表有时限( t i m eb o u n d ) ，注重完成绩效 指标的特定期限。 ( 3 ) 建立关键绩效指标的步骤 建立k p i 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标， 并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价 值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标 ( k p i ) ，即企业级k p i 。 接下来，各部门的主管需要依据企业级k p i 建立部门级k p i ，并对相应部门的 k p i 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数( 技术、组织、人) ，确定 实现目标的工作流程，分解出各部门级的k p i ，以便确定考核指标体系。 然后，各部门的主管和员工一起再将部门k p i 进一步细分，分解为更细的k p i 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对 k p i 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程， 也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的k p i ，部门的k p i 来自上级部门 的k _ p i ，上级部门的k p i 来自企业级k p i 。只有这样，才能保证每个职位都是按照 企业要求的方向去努力【6 】。 2 3 3 绩效计划的制定 1 2 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 绩效计划是指管理者和被管理者共同沟通，对被管理者的工作目标和标准达成 一致意见，形成契约的过程。绩效计划发生在新的绩效期间的开始。制定绩效计划 的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要 在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工 作目标做出承诺。 当管理者和被管理者经过共同沟通完成绩效计划时，应看到如下结果： ( 1 ) 员工的工作目标与公司的总体目标紧密相联，并且员工清楚地知道自己的 工作目标与组织的整体目标之间的关系。 ( 2 ) 员工的工作职责和描述己经按照现有的组织环境进行了修改，可以反映本 绩效期内主要的工作内容。 ( 3 ) 管理者和被管理者对被管理者的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、 完成任务的标准、被管理者在完成任务过程中享有的权限都已达成了共识。 ( 4 ) 管理者和被管理者都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和 障碍，并且明确管理者所提供的支持和帮助。 ( 5 ) 形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括被管理者的工作目标、 实现工作目标的主要工作结果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作所占的权重， 并且管理者和被管理者双方都在该文档上签了字【_ 。 2 3 4 绩效实施与管理 制定了绩效计划之后，被考核者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中， 管理者要对被考核者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩 效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展会根 据实际情况不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和 反馈。 绩效实施与管理的过程中主要需要做的事情有两个：一是持续的绩效沟通；二 是对工作表现的记录。 员工和管理者通过沟通共同制定了绩效计划，达成了绩效契约，但这并不等于 说后面的绩效计划执行过程就会完全顺利。环境中的竞争在不断加剧，变化的因素 也在逐渐增加。因此，在绩效实施的过程中进行持续的绩效沟通的第一目的就是为 了适应环境中的变化的需要，适时地对计划做出调整。通过在绩效实施过程中员工 与管理者的沟通，可以对绩效计划进行调整，使之更加适应环境变化的需要。 我们在考虑整个绩效管理循环的时候，往往把比较多的注意力放在对绩效的考 核上，力图做到客观、公正。客观、公正的绩效考核一定要依据在绩效实施和管理 过程中收集和记录的信息。所以在绩效实施与管理的过程中就一定要对被考核者的 绩效表现做一些观察和记录，收集必要的信息，在争议仲裁中保护当事员工的利益。 13 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 2 3 5 绩效考核的执行 在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成 情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩 效指标，同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考核者绩效表现 的数据和事实，可以作为判断被考核者是否达到关键绩效指标要求的依据。 绩效考核的主要方法： ( 1 ) 等级评定法 等级评定法是最容易操作和普遍应用的一种绩效考核方法。形式是：给出不同 等级的定义和描述，然后针对每一个评价要素或绩效指标按照给定的等级进行评 估，最后再给出总的评价。 等级评定法的方法简便易操作，但是容易遇到一些问题。首先，由于操作简便 使得人们容易做表面工作，在进行等级评定是敷衍了事。其次，较多的主管人员和 员工习惯于评定为比较高的等级，因此常常出现大量的绩效评定为优秀的员工。 ( 2 ) 排序法 排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩 效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。该方法有利于识别出好绩效的员工和差 绩效的员工。对于某个因素上绩效有问题的员工，可以作为在该方面培训的对象。 排序法的不足之处是它只适合对人数较少的部门进行绩效考核，人数过多会使 排序的工作变得非常繁琐。另外，排序法可能带来一个负面影响就是员工之间的相 互攀比和竞争。 ( 3 ) 强迫分布法 为了避免由于大多数员工都得到比较高的等级而没有真正把绩效优秀的员工 区分出来，可以使用强迫分布的方法，即对各个等级的人数比例做出限制。般来 说，各个等级的比例分布接近正态分布。强迫分布法的比例规定只是一个对总体比 例的控制，具体到各个部门，可以有一定的上下浮动。 ( 4 ) 对偶比较法 对偶比较法也是一种相对的绩效考核方法。基本做法是：在每一个评估因素上 将每一个员工与其他的员工进行比较。对偶比较法通过对被评估者进行两两之间的 比较而得出排名次序，评估结果更可靠。但是该方法只适合人数较少的部门，而且 操作比较麻烦。 ( 5 ) 关键事件法 评估人员把被评估者在完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为和特别 无效的行为记录下来，形成一份书面报告。评估者在对被评估者的优点、缺点和潜 在能力进行评价的基础上提出改进绩效的意见。 1 4 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 ( 6 ) 行为锚定等级法 行为锚定等级法( b e h a v i o r a l l ya n c h o r e dr a t i n gs c a l e ，b a r s ) 是基于关键事件法 的一种量化的评定方法。该方法主要是建立一个行为性的评定量表，对每一个等级 运用关键事件进行描述，结合了关键事件法和等级评定法两者的优点【8 】。 ( 7 ) 3 6 0 度反馈评价法 3 6 0 度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价， 主要由被评价者的上级对其进行评价；而3 6 0 度反馈评价则由与被评价者有密切关 系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评 价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者 的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能 力水平和业绩。 在实际运用中的缺点主要是：一方面可能会使得评价结果不可靠，甚至不如仅 仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价者很有可能会质疑评价结果，造 成公司人际关系紧张【9 】。 2 3 6 绩效考核结果应用 多年以来，实施绩效考核的人们认识到，绩效考核实施成功与否，关键的一点 在于绩效考核的结果如何应用。很多绩效考核的实施未能成功，其主