（工商管理专业论文）莱钢集团公司中层管理人员激励探讨.pdf

原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进 行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何 其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研究作出重要贡 献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本声明的法律责任由本人 承担。 论文作者签名：日期： 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了解山东大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保 留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅 和借阅：本人授权山东大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关 数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文和汇编本 学位论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 论文作者签名：导师签名：曰期： 摘要 众所周知，国有企业在新中国的建设史上，发挥了和一直发挥着极其重要的 作用，随着中国加入w t o ，国有企业将面f 临着许多挑战。其中在人力资源方面。国 有企业的优秀人才，尤其是拥有一技之长和一定管理经验的各级管理人员，将成 为外资、合资、民营企业争夺的对象。如何留住他们并发挥好他们的作用，值得 我们深思。国有企业高层管理者如公司董事、监事、总经理等的激励研究已经很 多，本文着重于中层管理者的激励进行探讨。 本文首先从激励理论方面进行了相关阐述，着重从赫兹伯格的“双因素”理 论出发，提出在对人们实施激励时。要区分哪些是保健因素，哪些是激励因素， 对保健因素予以适当满足，对激励因素则给予最大的满足，以充分调动人的积极 性。 为了了解国有企业中层管理者的需要，用调查问卷的形式找出了他们的激励 因素，并对调查结果进行了分析。 依据调查结果从文化激励、事业激励、年薪管理、股票期权激励等四个方面 提出了加强国有企业中层管理者进行激励，调动其工作积极性的措施和建议。 企业文化是一个企业长期发展过程形成的。通过积极向上的企业文化，培养 员工对企业的感情和忠诚，激发他们的干劲，为企业做出更大的贡献。 事业激励要求为中层管理者提供一个创业舞台，企业应尽可能为员工提供实 现自我的环境与机会。 薪酬管理考核中，建议推行年薪制，适当提高年薪额，并加大量化考核力度， 并进行约束。 股权激励是一种长期有效的激励机制，股权激励对高层管理者应用较广泛， 在这里建议推广应用到中层管理者，并对如何实施期权方案进行了探讨。 关键词：激励国企中层管理者 a b s t r a c t a sw ek n o w ，s t a t e o w n e de n t e r p r i s e sh a v ep l a y e da n dw i l lc o n t i n u o u s l yp l a y a ni m p o r t a n tr o l ei nt h ed e v e l o p m e n t a lh i s t o r yo fn e wc h i n a ，h o w e v e r , w i t h e n t r a n c eo fw t o ，t h e ya r ea l lf a c i n go n m a n yc h a l l e n g e s ，o n eo fw h i c hi s c o n c e r n i n gh u m a nr e s o u r c e s q u a l i f i e dh u m a ns t a f f e s p e c i a l l yf o r s o m et e c h n i c a l o rm a n a g e r i a le x p e r i e n c e de m p l o y e e sw i l lb e c o m eh o to b j e c t sh u n t e db yf o r e i g n f i r m s ，j o i n t v e n t u r e sa sw e l la s b o b - g o v e r n m e n t a l b u s i n e s s h o wt oa t t r a c t q u a l i f i e dh u m a n s t a f fa n db r i n gt h e mi n t oe n t e r p r i s e - w i d ep l a yo fd e v e l o p m e n ti s t h ef i r s tt a s kt ob et h o u g h to v e r m a n ya r t i c l e sh a v ep u b l i c i z e dd i f f e r e n tr e t r i e v a l m e a n so uh o wt o i n s p i r i th i g h - c l a s sm a n a g e r ss u c h a s c o m p a n yd i r e c t o r a n d s u p e r v i s o r , g e n e r a lm a n a g e re t c ，b u t m i d d l e c l a s s m a n a g e r i a le m p l o y e e s a r e s e l d o mf o e u s e do n t h i sa r t i c l ef i r s tg i v e su ss o m et h e o r e t i ce x p a t i a t i o ng o i n go u tw i t h h e r z b e r g s d o u b l e - f a c t o r t h e o r y ，s u g g e s t i n gf i r s td i s t i n g u i s h h e a l t hc a r ef a c t o r sa n dr e a l i n v i g o r a t i v ef a c t o r sw h e nw ec a r r yo u ti n s p i r i t i n gp l a n ，a n dt h e nf u l f i l lp r o p e r m e a s u r e st om e e th e a l t hc a r ed e m a n d s ，a n dr e a l i n v i g o r a t i v ef a c t o r ss h o u l db e c o n s i d e r e da n d f u l l ym e t t og e ta l m o s tp o s s i b i l i t y i no r d e rt o i n v e s t i g a t e m i d d l e c l a s s m a n a g e r s d e m a n d s i ns t a t e o w n e d e n t e r p r i s e s ，a ni n v e s t i g a t i n ga e t i v i t yh a sb e e nc a r r i e do u ta n dt h er e l a t i v er e s u l t s a r ea l s ow e l la n a l y z e d a c c o r d i n g t ot h ei n v e s t i g a t i n gr e s u l t sa n df r o ma s p e c t so f p r e m i u mi n c l u d i n g w a g em a n a g e m e n ta n da s s e s s ，s t o c k h o l d i n g ，c a r e e rp r o m o t i n ga n dc u l t u r i n g ， m e a s u r e sa n d s u g g e s t i o n s h a v eb e e nt a b l e da p r o p o s a l i no r d e rt oe n h a n c e m i d d l e c l a s sm a n a g e r s e n c o u r a g e m e n ta n da c t i v a t et h e i rw o r k i n g p o s s i b i l i t ya n d a n n u a lw a g ei sp r o p o s e da st h ef i r s t v a l i dm e t h o di nt h e w a g em a n a g e m e n t a n d a s s e s sp r o c e s sa n ds h o u l db ei n c r e a s e da tap r o p e rl e v e lw h e n a c o m p a n y w a n t s t oc a r r yo u ta n n u a l w a g em a n a g e m e n t 2 k e yw o r d ：m o t i v a t i o n s t a t e - o w n e de n t e r p r i s em i d d l e - c l a s sm a n a g e r 引言 一、入世后国有企业面临的形势 加入w t o 后，国内企业将真正面临一个全球化的大环境，更趋激烈的国际竞 争以及人力资源的国际化争夺。中国加入w t o 后，国内市场逐渐成为国际市场， 国际市场也是国内市场。我们所处的环境将发生根本的变化，国内企业不仅将面 临更大的3 c ( c u s t o m e r 、c o m p e t i t i o n 、c h a n g e ) 挑战，同时国内企业将更真切地 感受到环境的瞬息万变与捉摸不定：没有边界的经济体系和全球化的人才，全球 范围的劳动力市场，即时信息和通讯，反应灵活的公司。随着现代信息革命的深 入这种特征将变得越来越真切。统计发现，经营成功的企业往往是那些管理水平 比较高的企业。在这种激烈变化的竞争环境中，如何获得与保持竞争优势就成为 一个企业求得生存与发展的关键问题，从西方最新的企业研究资料表明，越来越 多的西方企业将组织与管理作为获得竞争优势的来源丽实践，尤其是人力资源管 理。一个企业人力资源管理是和一个企业的经营战略、组织结构体系与文化价值 观紧密联系的，具有独特的个性。卓越的人力资源管理往往是其他企业最难以复 制、模仿的管理，因此。通过人力资源管理来创造竞争优势就成为企业竞争战略 中的一个重要部分。也难怪全球性的人才争夺战越演越烈，都将人力资源视为企 业的战略资源，也都将对人才的吸引、开发、激励、保留作为企业最重要的任务。 国内企业人力资源管理的现实是我国企业的人力资源管理水平总体上是较低或者 足，1 j 全面的。 ( 一) 面l 临的挑战 随着全球经济一体化进程的加快和知识经济时代的到来，人力资源己逐渐超 过物质资源、金融资源而成为企业的核心资源，入力资源管理对于企业发展的重 要作用也成为业界共识。入世后国有企业在人力资源方面将面临严重的挑战，主 要表现在： 1 、大量的国外企业将进入中国，同中国的企业争夺人力资源和竞争中国市场， 国有企业无论从实力和薪酬水平等多方面相比，均处于劣势，将面临人才大量流 失现象。 2 、中国企业的管理水平同发达国家同类企业比较而言，有较大的差距。国有 企业整体管理水平较差，和现代企业制度要求相比，需要做得工作很多。 3 、对相当多的国有企业而言，由于体制的约束和历史原因，对外不适应市场， 缺乏方向感：对内，难以建立起有效的激励机制，较难从外部吸引到人才。公司 内员工素质不高，各种人才匮乏。 4 、制度建设方面存在着问题。较普遍的现象是国有企业制度过细、过死，执 行不力，制度不完善或不切实际，或老板一言堂。 5 、国有企业缺失市场经济的磨练，员工敬业精神不够，人员素质参差不起。 要解决的问题，企业应实施行之有效的人力资源管理，做好适应性培训，加强 企业文化建设。 6 、国有企业由于体制上的原因，国企职工流动困难，不能创造良好的竞争氛 围，人才被埋没的现象特别突出，人不能尽其才。 7 、国有企业在同外资企业、合资企业、国外跨国公司争夺人才的同时，还面 临着民营企业的人才竞争，民营企业的快速发展，急需大量的专业技术和管理人 才民营企业的体制和优厚的待遇，极大地吸引着国企各种人才，国有企业面临 着多种压力。 8 、员工价值取向多元化。社会环境的变迁和外部文化的进入，使人才的价值 取向呈现多元化的趋势。国有企业员工对薪酬的支付更为挑剔，看重企业的分配 是否体现了自身的价值，对现有的薪酬分配制度越来越不满意。 9 、国有企业的职工更看中个人的职业发展。由于国有企业员工对企业的忠诚 正在逐渐被对职业的忠诚所替代，对企业成功的关注已经更多地转向对个人职业 生涯发展的关注。只要国有企业员工认为在企业中他的个人价值没有得到体现， 就很可能转而投奔另一家公司。 ( 二) 面临的机遇 入世也给中国企业的人力资源管理与开发带来了许多难得的机遇，主要表现 在以下几个方面： 入世后，我国经济与世界经济将更加融为一体，我国的产业结构及产品结构 都需要进行较大幅度的调整。入世后，我国的经济活动空间将大大拓展，这将给 企业的各类人才尽情的施展才华提供了一个更加广阔的舞台。在2 l 世纪，技术创 新水平和人才创新能力将是企业制胜的关键，入世后，国际竞争将进一步加剧， 中国企业也有了更加广泛参与国际分工和国际合作的机会。来自外部强大的竞争 压力将迫使中国企业把人力资源管理问题提升到关系生死存亡的高度来认识，继 而转变观念、突破体制、营造机制，增强中国企业的忧患意识，更加激发起企业 员工的使命感和紧迫感。 在这样的环境下国有企业人力资源管理不断遇到一些新的难题、新的挑战。 二、莱钢人力资源管理现状 莱钢是一个拥有3 4 年发展历史，总资产1 3 2 4 4 亿元特大型国有企业，因此 具有一定的代表性。作为一家特大型钢铁企业，在人才管理方面同样面临着巨大 的挑战。 l 、人才流失较严重，最近几年人才流失较严重，最近5 年，每年流失各类人 才在i 0 0 人以上，大多数为专业技术人才，有近3 0 管理人员，特别是有一技之长 的中层管理者，成为其他企业争夺的目标，他们的流失，使得莱钢在损失人才的 同时，又培植了一个个竞争对手。 2 、国内钢铁企业急速膨胀，竞争压力越来越大，国内钢铁企业的竞争已经达 到了无序化，各地钢铁企业拼命上规模，扩大产量，形势不容乐观，各类人才匮 乏。 3 、民营钢铁企业如雨后春笋崛起，如省内日照钢铁、永峰钢铁、维坊钢铁公 司等，他们在同莱钢等国企争夺资源市场的同时，也拼命争夺人才。不断地用高 薪等手段从国企挖人。莱钢管理人员收入远低于民营企业，尤其是中层管理者相 继有多人流失。 4 、虽然进行了三项制度改革等措施，但整个人力资源制度仍然与现代企业制 度要求相比偏差较大，人力资源管理方面受体制束缚较多。 5 、随着莱钢生产规模扩大，要建造1 0 0 0 万吨钢铁基地，专业技术、管理人 才缺口较大，特别是具有一定经验，能够独档一面的人才急需。 6 、由于受地理位置限制，以及体制等约束，难以从外面吸引高素质人才。 7 、莱钢中高层管理人员同市场相比收入偏低，现有的薪酬制度对他们的激励 制作用较小，不利于他们工作积极性的发挥。 8 、在现有的体制下，人才的选拔和聘任缺乏透明度，没能给各级管理者创建 干事创业的舞台，只是一部分管理者跳槽，给企业带来巨大的损失。 9 、企业的文化理念远没有深入人心，企业的文化理念没能深入生产经营的各 个方面。 5 鉴于以上分析，考虑到国有企业现状，结合莱钢在人才资源管理方面面临的 问题和挑战，将人力资源管理作为我本次论文的研究对象。国企技术人员激励和 国企高层人员( 经理) 激励方面的研究已经较多，本研究以莱钢为例，如何加强 对国企中层管理者的激励，让他们为国企改革、发展做出贡献。 国有企业中层管理者负担较重，责任大，既要对厂长( 经理) 负责，又要带 好自己的团队，心理压力大，在一个企业中具有举足轻重的地位。搞好国有企业 中层管理者的激励，并通过他们带动他们的团队，提高整个国有企业工作人员的 积极性，激发他们的活力，提升竞争力。因此，研究如何激励中层管理者，对搞 活国有企业具有非常深远的意义。 本研究的目的就是了解市场经济条件下，中国加入w t o 后，国有企业在人力 资源方面面临巨大挑战的时候，如何应对外资企业、民营企业的挑战。以国有企 业中层管理者作为研究对象，了解他们的需求，并根据他们的需求，制定出激励 措施，发挥好他们工作的积极性，并通过他们带动各部门、各子公司的职工做好 工作，提高企业的核心竟争力，把象莱钢一样的国有企业做强做大，从而提高国 有企业竞争能力，迎接入世后面临的挑战。 第一章莱钢中层管理者薪酬现状的调查与分析 第一节莱钢集团公司简介 一、莱芜钢铁集团有限公司概况 莱芜钢铁集团有限公司( 简称莱钢) 是依据公司法，由莱芜钢铁总厂改 建而成的有限责任公司，是莱芜钢铁集团的核心企业。莱芜钢铁集团有限公司始 建于1 9 7 0 年1 月，经过3 4 年的建设发展，现已成为一个拥有转炉钢和电炉钢两 个生产系统，包括矿山采选、烧结、焦化、炼铁、炼钢、连铸、轧材以及相应的 动力、运输、机械、建安等门类齐全、工艺装备先进、具有年产6 5 0 万吨钢综合 生产能力的大型钢铁联合企业。莱钢先后被评为中国大中型工业企业竞争力百强 企业、中国工业技术开发实力百强企业、全国思想政治工作优秀企业、国家一级 节能企业、国家一级计量单位、全国名优产品售后服务优秀企业和山东省重合同 守信用企业，是国家重点扶持的5 1 2 家企业之一，山东省技术进步先进企业、山 东省管理示范企业、山东省。a 从级信誉企业、山东省节约能源标兵企业、山东省 技术开发中心单位、中国冶金首批通过i s 0 9 0 0 2 质量体系认证企业、中国冶金第 一家通过职业安全卫生管理体系认证企业，是国内第一家质量、环境和职业安全 卫生管理体系三证齐全的冶金企业。至2 0 0 3 年底，公司总资产为1 6 4 亿元，具 备了年产6 5 0 万吨钢的生产能力。2 0 0 3 年集团实现销售收入1 3 1 2 5 亿元，实现账 面利润3 9 亿元，实现利税1 4 2 5 亿元。 莱芜钢铁集团是以莱芜钢铁集团有限公司为核心企业，以资产联结为纽带， 集生产、科研、流通、金融、服务于一体的经济联合体，是以钢铁产品为主，开 发冶金高科技，实行多元化经营，跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的大型 钢铁企业集团。 莱钢集团积极实行规范化的公司制改制，现已组建了莱钢股份有限公司、鲁 碧建材有限公司、莱芜矿业有限公司、鲁南矿业有限公司、矿山建设有限公司、 商业有限公司、万和建材有限公司、新泰铜业有限公司、粉末冶金有限公司、泰 东实业有限公司、淄博锚链有限公司、济南经贸有限责任公司、冶金建设有限公 司、天元气体有限公司等2 7 个子公司。莱钢集团有限公司下设动力部、机械厂、 运输部、自动化部、生活服务部、城建房产部、医院、职教中心、技工学校、教 育处等1 0 个直属单位。 莱钢集团的经营方式有科研、开发、生产、销售、服务、内外贸易、控股、 投资、参股等。经营范围主要有冶金矿产、冶金产品和副产品、建筑材料、钢结 构厂房、钢结构住宅、粉末冶金、碳纤维及其制品、工程塑料、冶金辅助材料和 机械加工产品；冶金机电设备的设计、制造、维修、经营及其备品备件供应；工 程项目的可行性研究、勘察、设计、旖工、安装调试、人员培训等全过程承包或 分项承包；冶金、机械、电子、化工、钢结构厂房和住宅等方面的技术开发、技 术协作、技术承包、技术转让、技术咨询、技术服务和技术培训。在国家批准的 范围内，开展进出口贸易、对外工程承包和劳务输出业务。 菜锅集团有限公司在今后的发展中，以公司法和国家的法律法规为依据， 按照社会主义市场经济体制和建立现代企业制度的要求，完善母子公司体制，规 范法人治理结构，通过“三改一加强”，优化企业组织结构，促进生产要素合理 配置，实现规模经济、技术进步和科学管理，形成整体优势、综合功能和有效调 控机制，积极开拓市场，提高市场竞争能力。适度发展钢铁主业，大力发展非钢 产业，积极稳妥地推进资本运营，努力实现制定的新世纪初发展战略目标。把莱 钢集团有限公司建成生产配套、工艺完善、结构优化、经营机制活、竞争能力强、 发展后劲大的企业，真正成为“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”的 法人实体和市场竞争主体。 二、莱芜钢铁股份有限公司概况 莱芜钢铁股份有限公司是由莱芜钢铁集团有限公司( 原莱芜钢铁总厂) 作为 独家发起人，以其下属的钢铁生产厂为主体，进行股份制改造，向社会公开发行 股票，采用募集方式设立的股份有限公司。公司于1 9 9 7 年8 月2 2 日在山东省工 商行政管理局注册成立，公司股票于1 9 9 7 年8 月2 8 日在上海证券交易所挂牌上 市。公司上市时总股本为5 2 9 8 0 万股，其中社会公众股为8 0 0 0 万股；总资产为2 4 1 9 亿元，其中股东权益为1 2 3 0 亿元。截止2 0 0 i 年末，公司总股本为8 7 1 1 8 2 0 万 股，其中社会公众股为1 5 6 0 0 万股：总资产为5 5 9 2 亿元，其中股东权益为3 2 3 1 亿元：公司员工总数为1 4 4 4 7 人，其中生产人员1 2 4 0 8 人，销售人员2 0 5 人，技 术人员6 3 6 人，财务人员9 6 人，行政人员1 2 7 7 人；机构设置有焦化厂、烧结厂、 炼铁厂、炼钢厂、特殊铜厂、轧钢厂、中型型钢厂、锻压厂、热电厂等生产分厂 和综合业务部、董事会秘书室、规划部、财务部、生产经营部、人力资源部、机 械动力部、技术开发部、品质保证部、原料部、销售部等管理部室以及一个控股 子公司( 山东天泰新材料股份有限公司) 。公司主营业务为钢铁产品的生产和销 售。公司拥有电炉钢和转炉钢两套生产系统，主体工艺技术装备为国内领先水平， 部分装备达到当今国际水平。公司主要产品有h 型钢、螺纹钢、带钢、轴承钢、 齿轮钢等1 0 0 多个品种、4 0 0 多种规格，多项产品获得省级和国家级优质产品荣誉 称号。公司产品销往全国2 5 个省、市、自治区的1 4 0 0 多家企业，并出口美国、 日本、韩国、澳大利亚、南甄、东南亚和港台等国家和地区。 2 0 0 3 年，公司共生产钢4 2 1 8 5 万吨、生铁3 0 2 2 9 万吨、材4 3 6 0 4 万吨， 与上年相比分别增长4 5 5 0 、4 3 4 1 、4 3 8 1 ，均创历史最高水平，钢材实物产 销率达到1 0 0 0 1 。 第二节菜钢中层管理者薪酬现状的调查与分析 一、调查问卷的设计情况 根据莱钢管理现状和中层管理人员实际情况，调查问卷共设计有关的问题1 9 个，从不同的侧面来了解中层管理者的需求，每个问题一般设计四个答案供他们 选择。详细内容见附录。共发放调查问卷2 0 0 份，回收问卷2 0 0 份，发放对象为： 莱钢股份有限公司各处室处长、副处长及各分厂长的厂长、副厂长：鲁碧建材有 限公司、莱芜矿业有限公司、鲁南矿业有限公司、矿山建设有限公司、商业有限 公司、万和建材有限公司、新泰铜业有限公司、粉末冶金有限公司、泰东实业有 限公司、淄博锚链有限公司、济南经贸有限责任公司、冶金建设有限公司、天元 气体有限公司等2 7 个子公司经营管理者：以及动力部、运输部、自动化部、生活 服务部、城建房产部、医院、职教中心等单位的领导，具有较大的普遍性。被调 查对象年龄跨度为2 8 5 8 岁，大部分年龄在4 0 5 0 岁之间；文化程度有高中、中 专、大专、本科，其中本科学历占4 5 ；女性比例占1 5 ；具有高级职称的比例为 6 5 5 。 二、调查结果的统计分析 9 1 、收入能否满足生活需求 ；、 i 辩 i i ：一ij 黪 j ， _ _ _ _一? 曩一 j 。 oi 一? ，、囊 、 a 删：+ j i：j j 一 以一；，摧譬| ： 。 + “ r ， ” | i 。一+ c * u 、，；f _ i - ”。i 一_ 。一_ | | | | | | | | | | 7 n 卜j 一lj - | | 3 、中层干部实行年薪制 图1 3 “中层干部实行年薪制”问题的统计图 从调查结果看，8 0 的中层管理者认为应该实行年薪制，说明年薪制在中层管 理者中具有一定的吸引力，具有激励作用。 4 、收入与付出的匹配度 | | | | | | | | | | | | | | | | ，c 毫 、 毒尊毽? |0 t ，麓豢i 簟毒 i 一墓纛? 。 、“ 、 一， j 。譬 。_ ”尊j 5 、对自己工作的满意度 图15 “对自己工作的满意度”问题的统计图 有5 5 的中层管理者对自己的工作满意，但有4 5 的中层管理者对自己的工作 不满意，比例较大，应在这一方面进一步做工作，为广大的中层管理者提供一个 干事创业的舞台，采取激励措施提高他们对工作的满意度，让他们为企业做出更 大的贡献。 6 、是否经常加班 经常8 0 偶尔1 5 不加班5 图1 6 “是否经常加班”问题的统计图 国企8 9 的中层管理者经常加班，表明在国企中中层管理者工作非常辛苦，担 负的责任较大，应对它们进行重点激励。 舳加如如m 0 7 、国有企业薪酬分配合理度 ， _ j ：_ 】； _ 懑誊毫j ：1 f 。? 。 。 - ：曩- 鍪：| 0 ；| 曩0 。一0 、。寥毒：j 。 。_ _ ：毒j r ， 。一= ，嚣o 0 警搿篓毒囊+ 警_ j 。 篱。，。j 餐鼍垂j ? j 。强i i 娑雾鎏簿，囊：j _ - - u ：一冀鬻誊麓鬻 很合理1 4 合理2 0 不合理4 8 很不合理1 7 图1 7 “国有企业薪酬分配合理度”问题的统计图 从调查结果看，不合理和很不合理占有6 5 的比例，表明国企中层管理者对现 有的薪酬分配制度不满意，国有企业应在这一方面进一步做工作。 8 、在现有分配机制下干好干坏是否一样 图18 “在现有分配机制下干好千坏是否一样”问题的统计图 从调查结果看，多数中层管理者认为在现有的分配机制下工作好坏没有差别。 ：暑 加 如 0 9 、个人年收入 图1 9“个人年收入”问题的统计图 从调查结果看，有7 0 9 6 中层管理者的年收入在5 - 8 万元，5 万元以下有1 9 l o 万元以上有1 1 。 1 0 、莱钢是否有发展前途 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 。 。蕊“o i - j 7 _ 11 、中层干部年薪是职工平均年薪的几倍合理 “ ，、 。w 。 ”# w ”f孵澎4 。 。 曩、 i 毫。，：三。：。； 。一- ，一 p 一”： ， i 一_ _j 曩： 二i 。纛蠢瑟j 魏i。，。i 臻 。c | 。| 。巍纛麓i 薯彩jj9 。嚣 b h ： j 、，“i 。 一j 。+ j 一 j 。 。疆：一一? 。一 j i _ 誊_ 群嚣釜譬一。_ “ 。 4 t 0 矗。，。 4 | | _ _ _ 专蠹啼。一 囊_ _ ! - _ - | | | | | | | | 臻漤n 誊，0 01 _ “， 二& 囊j 嚣i l i 蠹愿，j _ 二：。- 萋琴| 1 3 、莱钢实行劳动、薪酬、用工制度改革方案的必要性 图11 3 “莱钢实行劳动、薪酬、用工制度改革方案的必要性”问题的统计图 从调查结果看，认为劳动、薪酬、用工制度改革方案势在必行的占5 0 ，认为 应该实行的占2 0 ，两者加起来占7 0 ，看来应该实行劳动、薪酬、用工制度改革方案。 1 4 、到民营企业、个体企业工作意愿 | | | | | | | | | | | _ j_ 一 _ _ 1 5 、可以接受的民营企业的年薪 ， 一* 、。 川 。 一 _ _ 8 万元1 1 1 0 万元1 3 1 5 万元3 2 2 0 万元4 4 图11 5“可以接受的民营企业的年薪”问题的统计图 从调查结果看，中层管理者到民营、个体企业希望得到的年薪，有4 4 的认为 是2 0 万元。3 2 的认为应该是1 5 万元，有1 3 的认为应该是1 0 万元，有l l 的认 为应该是8 万元。从这个调查结果看，国有企业的中层管理者期望的年薪应该是 1 5 - 2 0 万元。 1 6 、股票期权对企业高层激励作用 图1 1 6 “股票期权对企业高层激励作用”问题的统计图 从调查结果看，国企中层管理者看来股票期权对企业高层的作用，认为作用 非常大的占2 8 ，认为有作用的占3 3 ，认为作用一般的占2 9 ，没作用的占1 0 。 帖弘加圬m 0 0 1 7 、股票期权对企业中层管理人员激励作用 图1 1 7“股票期权对企业中层管理人员激励作用”问题的统计图 从调查结果看，国企中层管理者看来实行股票期权对企业中层管理人员激励 作用，认为作用非常大的占2 1 ，认为有作用的占2 6 ，认为作用一般的占3 8 ， 没作用的占1 5 。 1 8 、企业文化对企业发展的作用 非常大4 6 一般2 6 没作用2 8 图1 1 8 “企业文化对企业发展的作用”问题的统计图 从调查结果看，国企中层管理者看来，认为企业文化作用非常大的比例占4 6 ， 作用一般的占2 6 ，没作用的占2 8 。 鲫 m 0 1 9 、最有诱惑力的因素 高薪2 2 股票期权2 8 职务升迁3 1 精神激励1 9 图1 1 9“最有诱惑力的因桑”问题的统计图 从调查结果看，国企中层管理者看来，最具诱惑力的因素是职务升迁，占3 1 ； 其次是股票期权，占2 8 ；第三是高薪，占2 2 ；最后是精神激励，占1 9 。这个 结果表明，在国企中官本位仍然较严重，但这四项因素所占的比例差别不大。 三、调查结论分析 莱钢现有的薪酬激励政策对中层管理人员( 处级干部) 激励作用不是太明显， 需进一步改善。从调查结果看，中层管理人员对现有的分配制度不甚满意，要求 改革，对于推行年薪制和实行股票期权非常支持，对薪酬制度的改革是支持的， 这有利于促进莱钢的三项制度( 劳动、薪酬、用工) 以及产权制度的改革。由于受传 统官本位思想的影响，莱钢的中层管理人员对职务升迁的期望最大，股票期权次之， 高薪占第三位，最后是精神激励。同时有近半数认为文化激励作用非常大，因此， 通过企业文化改变中层管理人员的心智模式，激励他们对事业的追求，实行年薪制， 激励他们工作的积极性，是莱钢薪酬激励工作的基础。同时通过改变企业经营机制 和所有权体制，推行股票期权制度，使中高层管理人员持股，增加激励的长期作用，。 最近几年，莱钢陆续有多名中层管理人员跳槽，对其他管理人员带来一定的 震动，给企业带来一定的损失。特别是民营钢铁企业的发展壮大，具有一定管理 才能和技术特长的中层管理人员非常匮乏，他们不惜重金从国有企业挖人，象莱 钢这样的国企面临严竣的人才保卫战。因此，更需要加强对国企中层管理人员激 励研究，找出他们需求，并针对他们的需求，在条件许可的前提下尽可能的满足， 消除他们的不满意，增加他们的满意度，让他们为企业服务，为像莱钢这样的国 企服好务，为企业的做强做大做出更大的贡献。提高国有企业人力资源管理水平， 增强国有企业的核心竞争力，增加企业的发展后劲。 弱盟加垢加0 0 第二章激励理论 自2 0 世纪初以来，激励理论经历了由单一的金钱刺激到满足多种需要，由激 励条件宽泛到激励因素明晰，由依据要素进行激励到注重过程激励、由静态激励 到动态激励、由面向个体到面向群体激励乃至团队激励的历史演变过程a 根据上 述历史演变，可以把工作激励理论归纳和划分为“内容型”激励理论、 “过程型” 激励理论、“行为改造型”激励理论和“综合型”激励理论四大类。 第一节内容型激励理论 内容型激励理论着重研究影响工作动机的因素。由于内容大都围绕着如何满 足需要进行，故又称为需要理论。主要包括：美国人本主义心理学家马斯洛 ( a m a s l o w ) 的“需要层次理论”、赫兹伯格( f h e r z b e r g ) 的“激励保健双 因素理论”、奥尔德弗( h l d e r f e r ) 的“生存、关系、成长理论”、麦克利兰 ( m c c l e l l a n d ) 的“权力、友谊、成就理论”等等。 一、马斯洛的需要层次理论 ( 一) 需要层次 马斯洛把人的各种需要归结为五个层次，并按其发生的先后顺序排列成一个 需要阶梯，以解释各类需要的强度。 1 、生理的需要。包括对食物、水、衣服、睡眠和性的需要。只有当这些最基 本、最原始的需要被满足到维持生命所必需程度后，其他需要才能成为新的激励 因素。 2 、安全的需要。包括人身及财产安全、职业保障、生老病死伤残时有所保障等。 安全需要表现为有意识的和潜意识的两种形式。安全需要通常起到禁止或抑 制冲动的作用。 3 、社交的需要。一般人都乐意在被接受的情况下与人交往，得到友谊、爱情， 被多种群体所接纳，这是人类合群性的反映。如果社交的需要得不到满足，会使 人产生孤独感和压抑感。 4 、尊重的需要。一般人都有基于事实给自己以商评价的倾向，并希望得到他 人的认可、赏识和尊重。由此产生两方面的追求，一是渴望有实力、有成就，独 立而自由：二是渴望得到名誉和声望。尊重需要的满足，使人增强自信心，觉得 自己在社会上有地位、有价值、有用武之地、有发展前途。 尊重的需要以多种方式表现出来权威及权力是与其相应的两个重要动机。 5 、自我实现的需要。自我实现是指促使潜能得以最大限度实现的向往。这种 向往可以说是希望自己越来越成为自己所期望的人物，完成与自己能力相称的一 切事业。自我实现要求发挥个人潜能于极限，成就其所能成就的事业或事情。有 关自我实现的两个重要动机就是胜任与成就，它们与人力资源管理联系密切。 ( 二) 需要层次之间的内在联系 1 、需要的五个层次之间相互有重叠，当低一级的需要获得“相对”满足之后， 高一层次的需要才成为最重要的需要。 2 、需要满足的难易程度与需要层次的高低有关。 3 、五个层次的需要在某种程度上反映了人类的共同需要，但是，个体例外的 情况也大量存在。 需要层次理论表明，针对人的需要实施相应激励的方式不应当是单一的。当 物质激励提供的激励效果下降时，就应增加精神激励的内容，要根据人的不同需 要和不同的社会环境设计相应的激励方案。 二、赫兹伯格的双因素理论 美国的心理学家赫兹伯格于2 0 世纪5 0 年代提出的别具一格的双因素理论认 为：一类事物当它存在时可以引起满意，当它缺乏时不是引起不满意而是没有满 意；另一类事物当它存在时人们并不觉得满意，而是没有不满意，当它缺乏时则 会引起不满意。前者称之为激励因素，后者称之为保健因素。这两类因素在人力 资源管理上的作用是不相同的。保健因素亦称维持因素，类同于必要的卫生条件 可以预防疾病，但不能使人增强体质。激励因素亦称积极的增进因素，而不局限 于维持原状。 依据双因素理论，在管理措施上，应当首先满足人们对保健因素的需要，使 激励至少维持在零度的水平，防止产生负向的激励，在此基础上，再以工作本身 去激发工作动机，使员工产生高度的工作热忱并发挥潜能。 5 0 4 03 01 001 02 0j u 4 u) u 自 频率 图21 保健因素和激励因素分类图 双因素的划分是相对的，我们只能说某些因素是偏于保健性的，而另一些是 偏于激励性的，有些管理措施介于两者之间，究竟发生了什么作用，取决于如何 运用。双因素瑗论应用中的一项重要成果是“工作丰富化”。 三、奥尔德弗的“生存关系成长理论” 对马斯洛的观点存在着许多争论。许多人从不同的角度批评马斯洛的观点或 者提出自己的需要层次学说，但到目前为止，马斯洛的观点仍然是最被广泛传播 的一种。奥尔德弗( c p a l d e r f e r ) 于1 9 6 9 年在人类需要新理论的经验测试 一文中修正了马斯洛的论点，认为人的需要不是分为五种而是分为三种：生存的 需要( e x i s t e n c e ) 、相互关系和谐的需要( r e l a t e d n e s s ) 、成长的需要( g r o w t h ) ， 简称为e r g 需要理论。 存在需要主要包括衣、食、住以及工作组织为使其得到这些因素而提供的手 段，如：报酬、福利和安全条件等，这实际上相当于马斯洛提出的生理需要和安 全需要。 关系需要是指发展人际关系的需要，主要通过工作中或工作以外与其他人的 接触和交往得到的满足，这实际上相当于马斯洛提出的感情上的需要和部分尊重 需要。 成长需要是指个人自我发展和自我完善的需要，主要通过发展个人的潜力和 才能，才能得到满足，这实际上相当于马斯洛提出的自我实现需要和尊重的需要。 与马斯洛需要层次理论相比较不同点是：奥尔德弗经过大量调查证明，这些 需要不完全是天生的。需要层次论建立在满足上升的基础上，e r g 理论不仅体 现满足上升的理论，而且也提到了的挫折倒退这一方面。挫折倒退 说明，较高的需要得不到满足时，人们就会把欲望放在较低的需要上。e r g 理论认 为需要次序并不一定如此严格，而是可以越级的，有时还可以有一个以上的需要。 阿尔德弗的e r g 理论的独到之处是：侧重于对个体差异的研究，对不同需要之间 联系的限制较少。他并不强调需要层次的顺序，认为某种需要在一定时间内对行 为起作用，也可能没有这种上升趋势；高级需要受到挫折时，可能会降低其需要 层次：某种需要得到满足之后，其对人的行为的激励作用程度不会减弱，尤其是 成长需要，不但不会减弱，反而会增强。 四、麦克利兰的“权力友谊成就”理论 美国哈佛大学教授戴维麦克利兰( d a v i d c m c c l e l l a n d ) 是当代研究动 机的权威心理学家。他从2 0 世纪4 0 一5 0 年代开始对人的需要和动机进行研究， 提出了著名的“三种需要理论”，并得出了一系列重要的研究结论。麦克莱兰注 重研究人的高层次需要与社会性的动机。强调采用系统的、客观的、有效的方法 进行研究。他的研究主要受到了美国心理学家莫里( n a 。m u r r a y ) 的需要理论 及其研究方法的影响。莫里提出了人的多种需要，并且编制了主题统觉测验 ( t h e m a t i ca p p e r c e p t i o nt e s t ，t a t ) 进行测量。 麦克莱兰提出t - - - - 种需要理论，他认为个体在工作情境中有三种重要的动机 或需要，即：权力需要( n e e df o rp o w e r ) 、友谊需要( n e e df o ra f f i l i a t i o n ) 、 成就需要( n e e df o ra c h i e v e m e n t ) 。 麦克莱兰认为，具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提高工 作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难 题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来 的物质奖励。麦克莱兰发现高成就需要者的特点是：他们寻求那种能发挥其独立 处理问题能力的工作环境；他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息， 从而了解自己是否有所进步：他们喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运 气获得的成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。高 成就需要者事业心强，有进取心，敢冒一定的风险，比较实际，大多是进取的现 实主义者。 高成就需要者对于自己感到成败机会各半的工作，表现得最为出色。他们不 喜欢成功的可能性非常低的工作，这种工作碰运气的成分非常大，那种带有偶然 性的成功机会无法满足他们的成就需要：同样，他们也不喜欢成功的可能性很高 的工作，因为这种轻而易举就取得的成功对于他们的自身能力不具有挑战性。他 们喜欢设定通过自身的努力才能达到的奋斗目标。对他们而言，当成败可能性均 等时，才是一种能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满足的最佳机会。 权力需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。不同人对权力的渴望程 度也有所不同。权力需要较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人“发号施令”， 注重争取地位和影响力。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境， 他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不象高成就需要的人那样是为了个人 的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。 友谊需要就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。友谊动机的人更倾向于与 他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。高友谊需要者渴 望友谊，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对 环境中的人际关系更为敏感。有时，友谊需要也表现为对失去某些亲密关系的恐 惧和对人际冲突的回避。友谊需要是保持社会交往和入际关系和谐的重要条件。 麦克莱兰的动机理论在企业管理中很有应用价值。首先，在人员的选拔和安 置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重 要的意义。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要 与动机有利于合理建立激励机制。再次，麦克莱兰认为动机是可以训练和激发的， 因此可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。 第二节过程型激励理论 过程型激励理论着重研究人从动机形成、目标选择到行为发生的心理过程。 该理论寻求理解、阐释、预测：员工面临许多可能的目标时选择哪个目标去为之 奋斗( 即行为方向) ；员工为实现自己选定的目标打算付出多大的努力( 即行为强 度) ；员工为实现自己的目标而努力时，特别是在遇到大的困难时，可以坚持多长 时间( 即行为耐力) 。此类研究表明：根据员工的行为动机以及目标设置，将个人 需要、