（工商管理专业论文）项目管理方式及对项目经理的评价.pdf

西南交通大学硕士研究生学位论文第 m 页 abs tract p r o j e c t o r p r o j e c t m a n a g e m e n t i s a n i m p o r t a n t m a n a g e r i a l m e a n s i n m o d e m a g e . t h o s e s u p e r v i s o r s e s p e c i a l i t s m a n a g e r d e t e r m i n e s r e s u l t s o f a n y p r o j e c t . s y n t h e t i c a l e v a l u a t i o n c a n b e u s e d to a m a n a g e r i n o r d e r t h a t t h e p ro j e c t c a n b e c a r r ie d i n t o e x e c u t i o n s u c c e s s fu l l y a n d t h e p r o j e c t m a n a g e r c a n i m p r o v e h i s a b i l i ty g r a d u a l l y . p r o j e c t m a n a g e m e n t a n d e v a l u a t i n g p r o j e c t m a n a g e r a r e d i s c u s s e d i n t h i s t h e s i s . a l l i n a l l , i t i s d i ff i c u lt t o e v a l u a t e a p r o j e c t m a n a g e r j u s t l y a n d r o u n d l y b e c a u s e i t i s d e t e r m i n e d h o w t h e p r o j e c t m a n a g e r b e h a v e s . t e x t u a l w r i t e r p u t f o r w a r d a r o u t e f o r a s s e s s i n g a p r o j e c t m a n a g e r , b u t t h e re s u l t s n e e d t o b e v a l i d a t e d d u r i n g e x p e r i e n c e i n t h e f u t u r e . c h a p t e r o n e i n c l u d e s h i s t o ry a n d a c t i o n o f p r o j e c t m a n a g e m e n t d e v e l o p m e n t , c o n t e n t s , s o rt s a n d f e a t u r e s o f p r o j e c t , c o n c e p t a n d fu n c t i o n o f p r o j e c t m a n a g e m e n t , c u r r e n t s it u a t i o n o f p r o j e c t m a n a g e m e n t r e s e a r c h . s e t f o r t h c o n t e n t s a n d b a c k g r o u n d i n t h e t h e s i s . c h a p t e r t w o i n c l u d e s a b u s e a n a l y s i s i n tr a d i t i o n a l o r g a n i z a t i o n , p o i n t i n g o u t t h a t t h e e s s e n c e o f p r o j e c t m a n a g e m e n t i s i n t e r r e l a t i o n t r a n s f o r m a t i o n . a n e x a m p l e -z h o n g c h u a n g s o ft w a r e c o m p a n y - i n d i c a t e s t h a t t h e k e y i s r i g h t m e t h o d . c h a p t e r t h r e e i n c l u d e s e v a l u a t i o n , m e a n i n g a n d a c t i o n o f p r o j e c t m a n a g e r , s e tt i n g f o r t h a p a tt e rn t o a s s e s s a p r o j e c t m a n a g e r . i n t r o d u c e a c a s eq u a n f a n g r e a l ty c o m p a n yh o w t o a s s e s s i t s p r o j e c t m a n a g e r in c h a p t e r f o u r . g i v e t h e c o n c l u s i o n o f t h e t h e s i s f i n a l l y . k e y w o r d s : p r o j e c t m a n a g e m e n t ; p r o j e c t m a n a g e r ; e v a l u a t i o n t o p r o j e c t ma n a g e r s ; 西南交通大学硕士研究生学位论文第 1 页 第 1 章项目管理综述 本章简要介绍了项目 管理发展的历史和作用，项目内 容、分类和特征属 性， 项目 管理的概念、 职能和特征，以 及项目 管理研究的现状， 提出 本文的研 究背景及内容。 1 . 1 项目 管理发展简介 妇. 1 . 1 项目 管理的发展史 项目 管理是在本世纪七十年代随着经济建设和管理大型项目的需要而发 展起来的一门学科。是在应用早期网络图的基础上，集成了管理学、心理学、 行为 科学、 计算机技术和系统论、 信息 论、 控制论等理论的 科学体系， 成为现 代管理科学的一个分支。其发展进程如表1 - 1 所示: 名称产生年代具体应用 线条图二战前军事工程和民用建设项目 里程碑系统5 0 年代 大型项目 关键线路法 ( c p m ) 1 9 5 6杜邦公司的一个化工项目 计划评审技术 ( p e r t ) 1 9 5 8 美国海军的北极星导弹项 目 阿波罗载人登月计划 其中， 关键线路法 ( c p m ) 和计划评审技术 ( p e r t ) 在形式上类似，所以 有人将它们统称为网络方法。 在今天，项目管理的应用己扩展到各行各业，项目 管理者也不再被认为 仅仅是项目 的执行者，他们要能胜任更为广泛的工作，同时具备多种技巧。 妇. 1 . 2 项目 管理在目 前的应用 今天， 项目 管理在西方如此流行的 一个主要原因就是:它的运作从根本 上改善了中 层管理人员的工作效率。 传统的做法可能是: 当企业设定了一个项 目 ， 那么参与这个项目 的几个部门 财务部门、市场部门、 行政部门 等等， 由于部门之间的协调、 摩擦无疑会增加项目 的成本， 影响项目 实施的效率甚至 西南交通大学硕士研究生学位论文第 2页 效果。 项目 管理的吸引力在于，它使企业能处理需要跨领域解决方案的复杂问 题， 并能实现更高的 运营效率。 来自 不同 职能部门的 成员因为某一项目 而组成 团队， 这个团队因而具有广泛领域的知识， 不仅仅是技术知识， 而且对金融和 预算、客户关系、 合约以 及后勤部门等都有深入了解。 这是一种弹性的方式， 需要时将专家召集到团队， 任务完成后他们又回到各自 的职能部门。 与传统的 管理模式不同， 项目 运作不是通过等级命令体系来实施的， 而是通过所谓“ 平 面化”的结构。其最终的目 的是使组织能够按时地在预算范围内实现其目 标。 从四十年代到八十年代，项目 管理只是应用于国防建设部门，项目 管理 被看作是致力于预算、 规划和达到特定目 标的相当小范围内的活动， 项目 经理 仅被看作是一个执行部， 他们被给定一个工作， 接受一些指令， 然后完成该项 目。 到八十年代中 期， 这种看法有了很大改变， 全球性的竞争、日 益增加的复 杂性、 对基于团队的解决方案的需求，以及降低运行成本的压力， 迫使政府机 构和企业给予项目 经理和团队成员更大的责权。 不仅要他们实施方案， 而且要 他们管理合同， 了解财务并和客户一起高效率地工作。 现在的项目 经理被看作 是一个小型公司中的首席代表。 a b b ( a s e a b r o w n b o v e r i ) 是一个处于领先地位的全球工程公司， 其大部 分工作要求良 好的项目 管理， 它为其项目 工程师开发了 一个专业发展计划， 以 使他们最终成为获得资格认证的项目 管理人员。 i b m 是世界上最大的 计算机制造商。 它公开承认对其未来发展起关键作用 的的因素是掌握项目管理。 它发展了自己内部的资格认证计划， 同时也鼓励其 职员得到项目 管理学会 ( p m i )的资格认证。 摩托罗拉是世界上最成功的通讯设备和服务供应商之一。九十年代中期， 它启动了一个旨在改普其项目 管理能力的计划， 而今， 摩托罗拉更鼓励其项目 经理得到p m i 资格证书。 妇. 1 . 3 项目管理的研究体系及最新发展 项目 管理专家把项目 管理划分为两个阶段: 8 0 年代之前为传统的项目 管 理阶段，8 0 年代之后为现代项目 管理阶段。 从6 0 年代起， 国际上许多人对于项目 管理产生了 浓厚的兴趣。目 前有两 大项目管理的研究体系，即:以欧洲为首的体系一一国际项目管理协会 ( i p m a ) ，以美国为首的体系美国项目 管理协会 ( p m i ) 。在过去的 3 0多 年中，他们都做了卓有成效的工作，为推动国际项目 管理现代化发挥了积极 西南交通大学硕士研究生学位论文第 3页 的作用。 i p m a 是i n t e r n a t i o n a l p r o j e c t m a n a g e m e n t a s s o c i a t i o n 的缩写，它的 成员以 代表各个国家的项目 管理研究组织为主， 于1 9 6 5 年在瑞士注册， 是非 盈利性的组织. 它的宗旨 是促进全球的 项目 管理的发展。 根据1 9 9 6 年的资料， i p m a 中作为正式会员的国家组织有2 6 个，作为非正式会员的组织 ( 观察员) 有2 5 个，正式会员组织中的 个人成员可自 动地成为该协会的 个人成员。 i p m a和每个国家的项目 管理组织的分工是:本国项目 管理组织负责实现 项目 管理本地化的特定需要，而i p m a 则负责协调国际间的具有共性的项目 管 理的需求。i p m a还提供范围广泛的产品和服务，包括研究和发展，培训和教 育， 标准和认证，以 及举行各种研讨会等。 参与的国家会员组织可以得到许多 优惠。 i p m a非常重视专业人员资格认证工作.项目管理专业人员取证分为 a , b , c , d 四个级别， 级别之间的档次标准差距很大。 其中a 级是工程主任证书 级， 简称c p d ， 总经理一级， 它授予具有指导一个工程计划 ( p r o g r a m ) ， 或一 个公司/ 分公司全部项目能力，或者具有与来自不同国际文化背景的主要合作 者管理国际复杂项目 能力的人员。如果想得到这个级别的证书，必须先自己 提出申请，其中要包括对于自己能力的自我评价的内容，还要有已经获得了 该资格证书人员的推荐文件。 在业务方面，要有本人撰写的项目 建议书，以 及项目 报告等。必须经过面试， 通过后才可能取得。该种资格证书的有效期 为3 - 5 年。 过期后要再进行申 请。 b 级为项目 经理级别证书， c 级为项目 管理 工程师级证书， d 级为项目 管理技术员级证书， 不同的资格证书标准各异。 和 p m 工 资格认证比较，i p m a 更注重于实践方面的能力。 p m i 是p r o j e c t m a n a g e m e n t i n s t i t u t e 的缩写，它的成员主要以 企业、 大学、 研究机构的专家为主。现在己 经有四万多会员。它卓有成效的贡献是 开发了一套项目 管理知识体系。6 0 7 0年代，从事项目 管理的人们都是在实 践方面进行总结。1 9 7 6年的一次会议上，有人大胆地提出了一个设想，能否 把这些具有共性的实践经验进行总结， 并形成 “ 标准” 。作为一个议题，与会 的人们会后深入地进行思考、 研究. 1 9 8 1 年，p m i 组委会批准了这个项目，组成了m a t t h e w h . p a r r y 为主席 的1 0 人小组进行开发。这个小组还得到了2 5 个自 愿者的帮助。1 9 8 3 年该小 组发表了 第一份报告。 这个报告中项目 管理的基本内 容划分为6 个领域，即: 范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理和沟通管理。这 些成了p m i 的项目 管理专业化墓础内 容。 1 9 8 4 年p m i 组委会批准了 第二个关于进一步开发项目 管理标准的项目 ， 西南交通大学硕士研究生学位论文第 4页 组成了r . m a x w i d e m a n 为主席的2 0 人小组进行再开发。在标准的内容方面， 提出要增加3 个部分: 项目 管理的框架、 风险管理、 合同 / 采购管理。 1 9 8 7 年 该小组发表了研究报告， 题目 是 “ 项目 管理知识体系” 。 此后的几年， 广泛地 讨论和争取了关于p m i 的主要的标准文件的形式、内 容、和结 构的意见。 有 一万多个p m 工 的成员和2 0 多个其他的专业组织做出了贡献。 1 9 9 1 年提出了 修 订版。1 9 9 6年进行了修订，成为现在的项目 管理知识体系，简称为 p m b o k ( p r o j e c t m a n a g e m e n t b o d e o f k n o w l e d g e) . 在 这个知 识体系指南中， 把项 目 管理划分为 9个知识领域，即:范围管理，时间管理，成本管理，质量管 理，人力资源管理，沟通管理，采购管理，风险管理和综合管理。国际标准 化组织以该文件为框架，制订了i s 0 1 0 0 0 6 关于项目管理的标准。 p m 工的资格认证制度从1 9 8 4 年开始，目 前已经有8 0 0 0 多人通过认证， 成为“ 项目 管理专业人员” ( p m p ) e p m i 的项目 管理专业人员认证同工 p m a 的资 格认证有不同的侧重。它虽然有项目管理能力的审查，但更注重于知识的考 核，必须参加并通过包括2 0 0 个问题的考试。 项目 管理现在己 经成为美国的优选职业，根据统计数据，在美国，从事 项目 管理工作的 初级工作人员年薪在4 . 5 -5 . 5 万美金， 中级人员在 6 . 5 - 8 . 5 美金， 高级人员为 1 1 - 3 0 万美金。 美国的大学已 开始设 立项目 管理的硕士学 位。 夸 1 . 2 项目及项目管理 互 1 . 2 . 1 项目 一、项目的涵义 项目 在不同 领域有不同的 含义、一般而言， 项目 是在一定时间内，在一 定条件限制下，达到一定目 标的一次性任务。它包含以下几个方面: ( 1 ) 有一定的时间限 制，即 特定的起止时间。 ( 2 ) 受到环境约束，是在一定环境下展开的并 有其特定要求。 ( 3 ) 是一定的组织机构在有限的资源条件 ( 人力、 物力、财力等) 下进 行的。 ( 4 )有特定的目 标。任务要满足一定性能、质量、数量、技术、经济效 西南交通大学硕士研究生学位论文第 5页 益等指标。 ( 5 )任务是一次性的，不可重复的。 二、项目的分类 项目的分类依据不同的目的而有多种分法，其作用仅是帮助人们简单而 清晰地找出项目的一些本质性的属性与关系， 从而可以在项目 管理领域进行交 流与沟通，以便于更好地进行横向比 较和借鉴。 根据项目的时间周期分为:长远规划项目，短平快项目 和一般项目; 根据项目 的资金筹措把项目 分为:独资项目 和合资项目; 根据项目的重要程度把项目 分为:重点项目、一般项目 根据项目的性质特征分类:有研究型、施工型、维修型等; 根据项目 的隶属关系分类:有工业型、农业型、商业型、国防型等: 根据项目的主题分类:有计划、系统分析、成本控制、质量控制等: 根据项目的生命周期阶段分类:有可行性研究、设计、实施、结束等: 根据项目的区域性分类:有地区性、跨省区性、国际性等。 这些分类并不严谨完善，但进行合理的分类有利于促使项目 管理更加科 学化。 三、项目的属性 1 .一次性: 项目 的一次性属性是指任务完成， 项目即告结束，没有重复，也就是说， 活动的过程是不可逆的，活动的结果也是不重复的。 当然，项目的一次性是指项目 整体而言，并不排斥项目中的重复性工作。 2 .目的性: 任何一个项目 都会有它明确的目的，质量、成本、时间构成了项目的目 标系统， 三者之间相互制约， 相互影响。 不同项目 有不同的目 标。当然， 项目 的目 标也不是一成不变的， 也可能在实现目 标过程中发生变化; 比 如业主提出 改变目 标; 或是由于活动本身产生的新信息表明原定的目 标不完全恰当， 这时 需重新明确项目 及其目 标。 3 . 整体性或系统性: 局部最优而整体上不一定最优， 要把组成项目 的各个环节作为一个整体， 作为一个系统来考虑，处理好局部优化与整体优化的关系。 4 .风险性: 西南交通大学硕士研究生学位论文第 6页 由于项目 是一次性的，虽然可以借鉴类似项目中的经验，但本身仍有较 大风险。 5 .生命周期: 项目 是有起点、终点的一次性任务，也就是说有生命周期的，包括:项 目 明确阶段、 准备阶段、实施阶段和结束阶段。 项目 明确阶段: 提出项目 的构思和设想，进行项目的可行性研究， 项 目 方案的比 较选择，直到项目 的最后确定， 包括确定约束条件和目 标。 准备阶段: 通过初步研究，进一步验证项目 的决策正确与否; 项目 可 行， 则要进行技术、 组织、 物资、 场地、 人员 等方面的 准备工作， 为项目 的 顺 利实施打下基础。 实施阶段:包含实际工作和报告工作结果两部分，实际工作包括指导 和协调其他人及控制其完成，以便他们的集体努力能实现项目的目际。 结束阶段:完成了项目 运营的最后一项工作， 项目 就进入了结束阶段， 包括:各种项目 资料的处理、人员的安置和物资、资金、产品的转移或移交。 需要强调的是，项目 生命周期的各阶段并不是截然分开的，前后两阶段 在时间上有交叉，在内 容上还有补充和修正，是互相联系、交叉进行的。 互 1 . 2 . 2 项目 管理 一、 项目 奋理的概念 项目 管理是指按照客观规律的要求，在有限资源条件下，运用系统工程 的方法， 对项目 系统涉及的全部工作进行管理， 即对项目的生命周期全过程进 行计划、 组织、 协调和控制，最终实现项目目 标的科学管理过程. 项目 管理是以项目 经理负责制为基础的目 标管理。项目 经理为了优化实 现项目目 标 ( 功能、 质量、 时间、费用等) ， 必须考虑项目的环境因素 ( 政府、 竞争者、 经济气候、 科学技术、 文化背景) 和约束条件 ( 限定时间、 资 源、 空 间) 等影响因素。 对复杂的管理过程 ( 可行性、 设计、 计划、 实施、 运行和结 束) 和管理对象 ( 人、 财、 物、 信息、 时间、 技术) 进行高效率的组织、 计划、 协调和控制 ( 即，科学组织、优化计划和有效控制) 。如图1 - 1 所示。 西南交通大学硕士研究生学位论文第 7页 图1 - 1 项目 管理过程 二、项目管理的主要功能 项目 管理的主要功能可归纳为: 1 . 组织工作建立健全工作班子， 选择合适的组织形式。根据项目的 性质和规模，招揽各类人员， 组建项目 班子，配置符合项目 特点的管理机构。 随着项目 的进展， 在项目 各个阶段要适时地对项目 班子的组织结构进行考察并 做出相应的调整。 典型的项目 组织形式有: 职能型组织、 纯项目型组织和矩阵 组织。 z . 计划工作制订项目 的规划、计划。并随着项目 的推移，情况的变 化，要不断对它们进行修订、调整。 3 . 控制工作对项目 的实施进行监督与控制: 4 . 领导工作对项目 组织及相关部门 进行指挥、引导与协调。 项目管理的中心任务组织、计划、控制和领导，既反应了普通管理 工作的一般规律， 又包含了项目 管理的特殊要求. 从项目 管理的总体要求来说， 每一方面功能都有其特殊的作用和意义， 在不同的时期根据不同的需要突出不 同的功能， 不可顾此失彼， 过分强调某一方面而忽视其他方面。 项目 经理应根 据任务的轻重缓急， 妥善安排各项工作， 以 便项目 管理组织形成一个有力的整 体， 各方面业务都能相互配合， 协调发展。 西南交通大学硕士研究生学位论文第 8页 三、项目 借理的特征 项目 管理是为实现特定目 标而作的综合性很强的管理活动，它要运用各 种管理理论、 方法和手段， 因此与一般管理有很多相似之处。 但项目 管理的环 境不具备常规任务所具有的那种稳定性，它有自 己 独特的管理特征: 1 . 不可重复性: 新项目 要求新的管理过程， 因此要求不断地探索和学习， 同一项目 的不同阶段，也具有不同的管理方式。 2 .不可预测性: 项目 的最终结果事先并不知道，可能与原意相悸。 3 .非限定性: 项目 管理是对临时组织在一起的人员进行管理的过程，由 于要求人们承担各种不同的任务，所以部门的结构是松散的。 4 .组织文化特性: 组织文化是指普遍存在于组织中的生活方式，它由一系列的规则、规范 和理念组成。 这些都是关于工作的组织方法、 工作的范围和在给定的组织中如 何进行工作的规定， 文化的建立旨在帮助依靠这一体系工作的人们解决一些确 定的问题。 项目 组织文化通常称为任务文化，与传统的职务文化区别如表1 - 2 e 表1 - 2任务文化与职务文化的区别 范畴职务文化任务文化 总的管理思 想 逻辑性与合理性完成任务 工作规范 重视工作措施、按程序进 行所描述的工作 强调个人价值、人员的 敏感性和自 我控制 权力来源职务规定的权力 掌握工作知识的专家权 力 利弊适于常规，不适于创新适于创新，不适于常规 主要问题变化控制 1 . 2 . 3 项目 管 理的内 容 项目 管理发展到今天，作为管理科学的一个分支，必然借鉴许多管理上 的有关理论 ( 比如系统论、 控制论、 信息论，以 及管理学、 心理学、 行为科学 等学科上的知识， 但这些知识本身正处于一个不断完替的过程中。 目 前有些学 者也在探讨有关数学方法如模糊数学、 灰色理论、 d e a 方法等以及神经网络理 论、 嫡论、 风险理论等在管理学和项目 管理中的应用。 这些理论和方法并未改 西南交通大学硕士研究生学位论文第 9页 变整个项目 管理研究的框架结构，项目 管理研究的主要内 容仍是以下几个方 面: 一、项目 的可行性研究 它的研究内 容包括以 下几个方面: 1 .根据经济预测、市场预测确定的项目 建设规模和产品方案。 ( 1 )需求情况的预测; c a )国内 现有企业生产能力的估计: ( 3 ) 销售预测、价格分析、 产品竞争能力: ( 4 ) 拟建项目 的规模、 产品方案和发展方向的技术经济分析。 2 .资源、原材料、燃料及公用设施落实情况。 ( 1 ) 经过正式批准的资 源储量、品位、成分以 及开发、 利用条件; ( 2 )原料、辅助材料、 燃料的种类数量、来源和供应可能: ( 3 )所需公用设施的数量、供应方式和供应条件。 3 . 建厂条件和厂址方案。 ( 1 ) 建厂的地理位置、 气象、 水文、 地质、 地形条件和社会经济状况; ( 2 )交通、运输及水、电、气的现状和发展趋势: ( 3 )厂址比较与选择意见。 4 . 技术工艺、主要设备选型、 建设标准和相应的 技术经济指标。成套设 备进口 项目 要有维修材料及配件供应的安排。 5 .主要单项工程、公用辅助设施、 协作配套工程的构成、全厂布置方案 和土建工程量估算。 6 .环境保护、城市规划、防展、防洪、防空、文物保护等要求和采取的 相应措施方案。 7 .企业组织、劳动定员和人员培训设想。 8 .建设工期和实施进度。 9 . 投资估算和资金筹措。 ( 1 ) 主体工程和辅助配套工程所需的投资; c 2 )生产流动资金的估算; ( 3 )资金来源、筹措方式、 及贷款的偿付方式。 1 0 .经济效益和社会效益. 二、项目 管理的组织: 1 .组织对项目 的重要性。 2 .项目 管理组织的发展，包括各形式及各自 优缺点。 3 .项目的领导体制。 西南交通大学硕士研究生学位论文 三、项目 合同: 1 .项目 合同类型。 2 .项目 合同类型选择及依据。 3 .合同管理及合同变更。 四、顶目 计划: 1 .计划工作的内容和作用。 2 . 计划技术， 包括各种网 络计划技术。 3 . 估算技术。 五、项目 控制: 1 . 项目 控制原理。 2 .控制的工具和方法。 3 .费用、质量、进度控制。 六、协调及技术: 1 .激励。 2 .交流。 3 .批评。 4 .会议及讨论。 5 .面对面及电话交谈。 6 .书面交流。 7 .领导风格。 七、通报技术: 1 . 通报方法。 2 .准备报告及作介绍。 3 .取得反馈。 j l 、 协商: 1 .协商的要素。 2 . 协商的 准备。 3 . 协商安排。 4 .协商的技巧。 九、项目 分析: 1 .项目的生命周期。 2 .项目的界限、 输入、输出及界面。 十、项目 经理的作用及职贵。 十一、项目 评价，包括各种评价方法和评价内容、指标。 第 1 0页 西南交通大学硕士研究生学位论文第 1 . 3 本文的 研究内 容 不论是可行性研究， 还是项目 管理组织、合同、计划、 控制、 项目 分析， 以 及通报、 协商、 项目 评价， 都没有把项目中的人作为 一个单独的因素作系统 的研究。 在项目 的协调及指挥和项目 经理的作用及职责中， 对项目 中的人虽有 所提及， 但也不够全面。 人不仅仅靠激励和指挥就能完成各项项目 工作， 人的 作用的发挥既受个人因 素的影响. 还受组织因素、 技术因 素等的影响。 更重要 的是， 激励和指挥也是由人来进行的。 项目 经理的作用和职责分析认识到了项 目 经理对项目的重要性， 但并没有进一步探讨其作用是如何发挥的， 也没有论 及对于一个项目的成功， 项目 经理应具有什么样的素质和能力， 如何对他进行 评价。 正是在这种情况下， 本文提出了人在项目中的作用分析及对项目 管理者 的评价的问题。 在人在项目 中的作用分析中， 本文分析了 项目 获得成功的各种风险因素， 人的作用对项目 风险的影响， 人在项目 各个时期的作用， 最后分析了人的作用 发挥的影响因素， 并指出在这些因素影响下， 应采取什么样的措施或手段改进 这些因素以改进项目 管理工作，促进项目的成功。 在对项目 管理者的评价中，本文分析了项目 管理者的含义、作用，对项 目 管理者进行评价的目的和意义， 评价的内容。 并对项目 经理的作用， 评价的 意义，评价的内容进行了论述，提出一种适应项目 特征的项目 经理评价方法， 对以往的项目 评价模型进行了改进。 本文结构如下: 第一章:简要介绍了项目 管理发展的历史和作用，项目的内容、分类和 特征属性、 项目 管理的概念、 职能和特征，以及项目 管理研究的现状， 提出本 文的研究背景及内容。 第二章:在项目 组织形式分析中，分析了两个传统组织管理模式金 字塔组织结构和矩阵式组织结构的弊端。 着重指出了 项目 管理的实质即是关系 的 转变。 并以 一个实例 中 创软件在运用项目 管理中的 经验来说明 它与传统 管理模式相比较所取得的管理效率和效益的重大突破。 关键是正确地采用项目 管理的方法。 第三章:项目 管理者评价。分析了项目 管理者的含义、作用，评价的目 的和作用， 评价的内容。 分析了项目 经理的作用， 评价的意义、内容， 提出了 一种与项目 特征相适应的评价方法，构造了项目 评价模型。 第四章:实施案例介绍一 一全方房地产公司项目 经理的综合评价方案。 最后总结全文。 西南交通大学硕士研究生学位论文 第2 章项目 管理模式与传统管理模式的区别 本章分析了金字塔式、矩阵式组织结构在我国企业组织结构中的弊端及 其产生原因。阐述了 项目 管理的实质 组织内部关系的转换。 2 . 1 几个传统管理模式的不足 2 . 1 . 1 金字塔组织结构的缺憾 延续己 久的、 在企业组织结构中占 绝大多数的金字塔式组织结构的弊端 己 被愈来愈多的人认识到。 随着信息技术( i t ) 的发达， 有许多人以为己 经找 到了替代这种自 亚当 斯密、 弗雷德里克。 温斯洛 泰勒及亨利。 法约尔等人 倡导并作为科学管理的支撑性组织结构的形式。 扁平式组织结构、 网络式组织 结构、 企业业务流程重组等新概念、 新名词充塞着学术刊物与教科书中。 然而， 这些新名词未必与金字塔结构有本质的区别。 典型的金字塔结构可以由图2 - 1 所示。 其弊端主要有以下几个方面: 图 2 - 1 一、 b 与c 之间是一种竞争的不信任的关系。 a 的责任被理解为确保b 和 c 去做它们职能所规定的事。为保证达到预期的 效果， a 常常会设置一种竞争 的环境， 使b 和c 为了 得到认可而努力。 这一点从企业管理的实践中屡见不鲜。 b 和c 之间的沟通是通过a 来完成的， 为了各自 的利益， 它们常常向a 传达对 自己 有利而对对方不利的信息。 互相推诱、 一项工作似乎有人负责又似乎没有 人负责是常见的症状。 二、工作是由 各部门的职能所组装起来的。每个部门根据自己的职能完 成工作的片断， 它们常常不关心自己工作的真正目的所在， 它们看不到最终的 工作成果。典型的症状有两种:一种可以 称之为 “ 积极的怠工” ，即组织中的 人均忙碌不堪， 可惜的是企业并没有得到多少有益的产出。 尽管可能亏损， 你 却不能不表彰他们兢兢业业的工作态度。 企业的分配是“ 按劳分配” 而不是“ 按 西南交通大学硕士研究生学位论文第 业绩分配” 。当在一个企业中 经常听到 “ 没有功劳还有苦劳”的时候说明该症 状严重。另一种可以 称之为 “ 伪公平性” 。由于各个部门的职能不同且大部分 不对最终结果负责， 尽管许多 企业重视绩效考评， 但由 于部门 之间缺乏可比 性， 导致金字塔在结构中 越往上越不客观、公平。 三、 金字塔结构导致“ 信息 孤岛” 。 在金字塔结构中， 纵向 沟通存在信息 漏斗、横向沟通缺乏桥梁，因此这种组织中一个个部门就是一个个如图 2 - 2 所示的信息的“ 孤岛” 。 “ 政策走样” 、 “ 行动迟缓” 、 “ 官僚主义现象严重” 等是 其症状。 图2 一 2 组织结构的扁平化与金字塔结构并没有本质上的差别。组织结构的扁平 化削减了管理层次，这是由 于随着 i t 技术的发展，管理幅度由于上司可得信 息量的增加而能够增大。 仅从形式上看， 扁平化的组织结构仍然是金字塔结构， 事实上，其实质也是如此，因为它并不能消除金字塔组织结构带来的问题。 近来，网络化组织的说法变得很时髦。网络组织为我们提供了一种消除 “ 信息孤岛” 的组织形态。 这种组织形态强调全方位的信息沟通， 但对目前的 企业来说多少有些不现实: 一方面需要发达的企业内 含计算机网络， 另一方面 人们必须要有开放的、 相互沟通的愿望。 此外， 如果不能 对金字塔式组织结构 进行本质的变革，网络结构也不会取得良 好效果。 我国利用 i n t r a n e t , e r p 等改进企业运作的项目 大多不成功的事实说明了这一点。 2 . 1 . 2 矩阵式组织的缺陷 矩阵结构是网 络性组织结构的形态之一。 矩阵式组织形态可以 包含多种 维度， 这种维度可以是 职能部门、 产品、 地理区域、 市场或它们的组合。 尽管 矩阵式组织结构可以 避免上文提及的金字塔结构的许多弊端， 但由于它碰到一 西南交通大学硕士研究生学位论文第 1 4页 个障碍 违背了亨利 法约尔在他的著名的1 4 条管理原则中的第四条:统 一指挥、一个人/ 一个老板，这个 “ 难以 遗越的”障碍致使它尽管在一些企业 中得到运用， 却从来没有达到与金字塔结构相提并论的地步。 其原因就是虽然 它在有限的形态下继续存在， 但却从未充分涉及权力分配问题。 通常是在不改 变现存体系的报酬、 会计制度或权力分配方式的情况下， 将矩阵简单地嫁接到 等级体系结构上。 图2 - 3 运用矩阵式组织形态的典型代表是项目 管理的组织。近年来，项目 管理 成了热门话题，职业项目 经理成了急需人才。 特别是对于i t 企业来说，由于 其经营特点对团队的需要十分迫切，项目 运作成了一种 i t 企业内部普遍采用 的形式。 如果说项目 管理是一种工具的话，那么i t 企业为这种工具提供了用 武之地。 然而， 项目 管理中运用矩阵式结构依然面临着 “ 多头领导”的威胁，即 项目 组成员常常有两个“ 老板” : 一个是他的上司， 另一个是他的项目 经理( 如 图2 - 3 ) . 这种隐患如果得不到解决， 项目 管理尽管在 i t 企业越来越热，失败 的案例可能也会越来越多。 据美国 项目 管理研究所( p m i ) 对1 5 8 3 个失败项目 的分析， 其中有2 3 % 的原因来自 项目 组织。 互 2 . 2项目 管理组织结构的特点 项目管理可以说是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目 标， 并通过特殊形式的临时性组织运行机制， 通过有效的计划、 组织、 领导与控制， 充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。 所谓“ 确定的时间范围” 是指相 对短期的， 并且在不同的项目 中“ 相对短期” 的概念并不相同。 例如一种新产 品的研制开发可以是半年， 工业建设项目 可能是三至五年， 而一座大型水电站 西南交通大学硕士研究生学位论文 第 1 5页 的建设期可能更长。 项目 管理具有以下荃本特点: 1 . 项目 管理是一项复杂的工作。一般是由多个部分组成，工作跨越多 个组织，需要运用多种学科的知识来解决问题:项目 工作通常没有 或很少有以往的经验可以借鉴，执行中有许多未知因紊，每个因素 又常常带有不确定性:还需要将具有不同经历、来自 不同组织的人 员有机地组织在一个临时性的组织内， 在技术性能、成本、进度等 较为严格的 约束条件下实现项目目 标等等。 这些因素都决定了 项目 管理是一项很复杂的工作，而且复杂性与一般的生产管理有很大不 同。 2 . 项目管理具有创造性。由于项目 具有一次性的特点，因而既要承担 风险又必须发挥创造性。这也是与一般重复性管理的主要区别。项 目的创造性依赖于科学技术的发展和支持，而近代科学技术的发展 有两个明显的特点:一是继承积累性，体现在人类可以沿用前人的 经验，继承前人的知识、经验和成果。在此基础上向前发展:二是 综合性，即要解决复杂的项目，往往必须依靠和综合多种学科的成 果， 将多种技术结合起来，才能实现科学技术的飞跃或更快的发展。 因此，在项目 管理的前期构思中，要十分重视科学技术情报工作和 信息的组织管理，这是产生新构思和解决问题的首要途径。创造总 是带有探索性的，会有较高的风险。有时为了加快进度和提高成功 的概率，需要有多个试验方案并进。例如在新产品、新技术开发项 目中，为了提高新产品、新技术的质量和水平，希望新构思越多越 好，然后再严格的审查、筛选和淘汰，以 确保最终产品和技术的 优 良性能或质量。而筛选淘汰下来的方案也并不完全是没用的，它们 可以成为企业内部的技术储备，这种储备越多，企业越能应付外界 条件的变化和具有应变能力。 3 . 项目有其寿命周期.项目管理的本质是计划和控制一次性的工作， 在规定期限内 达到预定目 标。一旦目 标满足，项目 就失去其存在的 意义而解体.因此项目 具有一种可预知的寿命周期。 项目 在其寿命周期中， 通常有一个较明 确的阶段顺序。 这些阶段可通过任 务的 类型来加以区分， 或通过关键的决策点来加以 区 分。 根据项目内 容的不同， 阶段的划分和定义也有所区别。 但一般认为项目的每个阶段应涉及管理上的不 同特点并提出需完成的不同任务。 项目 管理需要集权领导和建立专门的项目 组织。 项目 的复杂性随其范围 不 同变化很大。 项目 愈大愈复杂， 其所包括或涉及的学科、 技术种类也愈多。 项 西南交通大学硕士研究生学位论文第 1 6页 目 进行过程中可能出现的各种问题多半是贯穿于各组织部门的， 它们要求这些 不同的部门作出迅速而且相互关联、 相互依存的反应。 但传统的 职能组织不能 尽快与横向协调的需求相配合， 因此需要建立围绕专一任务进行决策的机制和 相应的专门组织。 这样的组织不受现存组织的任何约束， 由各种不同专业、 来 自 不同 部门的 专业人员构成。 因 此， 复杂而包含多种学科的项目 ， 大都以 矩阵 方式来组织，这是一种着眼于取得项目和职能组织形式两者的好处的组织方 式。 互 2 . 3 项目管理的适用性 项目 管理己 被广泛地应用于军事、 工业、 建筑等各个不同领域中。 但是项 目 管理也并非万能管理， 不是在任何场合都可以使用的。 项目 管理只有在适当 的条件下应用才有效。 是否需要采用项目 管理的方式以及项目 管理是否能发挥 积极的作用， 取决于有关技术的复杂性， 组织的相互关系， 公共团 体或用户的 需求， 以 及其他一些因素。 关于这个问 题， 并没有一个简单划一的评判标准可 遵循，但一般来说，应考虑以下几方面的因素: 1 . 必须是一个单一的、可辨认的完整任务; 2 . 任务是复杂的，且具有风险，有赖于交叉组织与技术的相互依存: 3 . 任务的完成需要多个职能部门之间的同时配合协作，而传统的职能组 织对管理这样的任务显得不充分: 4 . 任务具有一个明确的寿命周期即起始日期与终止日 期。 根据到目 前为止应用过项目 管理的公司的经验， 应用项目 管理除了有其必 要性和适用性以外，还有如下一些优点: 1 .有更好的工作能见度和更注重结果; 2 . 对不同的工作任务可改 进协调和控制: 3 .项目 成员有较高的工作热情和较明确的任务方向; 4 .广泛的项目 职责能够加速管理人员的成长; 5 .能够缩短产品开发时间: 6 . 能够减少总计划费用， 提高 利润率; 7 . 项目 的安全控制较好。 但与此相反，应用项目 管理也容易产生如下一些问题: 1 .容易形成一种各项目 与各职能部门之间职能技能重复， 从而职能组织 忽视他们的工作，而让项目 组织替他们工作的倾向: 2 .由 于相对优先权的改变，项目 间人员流动频繁: 西南交通大学硕士研究生学位论文 3 .内 部作业较复杂，从而使管理也变得复杂; 4 .有可能导致公司政策的应用不一致 2 . 4 项目 管 理模式的关 键关系的 转变 无论是金字塔式组织结构、扁平式组织结构还是矩阵式组织结构，其方 框与方框之间的连线均代表一种关系， 即权力关系， 或说行政控制关系。 企业 外部是市场关系， 而企业内部是官僚组织， 这是一种矛盾。 一个人如果有两个 老板会无所适从， 然而一个企业有多个顾客时却没有这种矛盾。 这给我们带来一个启示，如果以契约关系代替权力关系，那么，矩阵式 组织结构将可能避免一个人/ 一个老板的问题。基于此种关系的变革，图 2 - 3 所示的项目 管理的组织结构中有如下几种相关性: 1 、总经理与项目 经理的“ 业主任务完成者”关系，即总经理代表企 业向项目 投资，项目 经理向总经理提供项目 的收益。 2 、项目 经理与部门经理的 “ 使用者- 一 供应者”关系。项目 管理是通过 团队完成任务， 而不是像金字塔结构中通过组合各部门的职能来完成任务。 使 用项目方式， 最大的变革除了变权力关系为契约关系外， 就是变任务通过部门 职能完成为任务通过团队( 项目 组) 完成。 但这种变革并不是走向废除部门的 极端， 而是转变了 部门存在的价值。 在项目 组织中， 部门存在的主要价值是向 团队 ( 项目 组)提供专业资源 ( 技术、人员、设备、 标准、规范、方法等) 。 项目 经理与部门 经理之间的关系是资源使用者和资源供应者之间的关系。 3 、总经理与部门经理的 “ 业主资源育成者”的关系，即部门经理在 培育足够的专业资源方面向总经理负责。 4 、项目 经理与项目 组成员的“ 雇主雇员” 关系，即在项目 周期内项 目 组成员受雇于项目 经理. 5 、项目 组成员与部门经理之间的 “ 专业资源资源育成者” 关系，即 部门 经理负责培育项目 组成员使其适合项目 的需 要。 可以看出，这种由契约关系连接而成的组织结构己超出了矩阵形式，它 就是网络式的。 西南交通大学硕士研究生学位论文 页 2 .