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0 7 3 0 2 5 0 9 6 陈向军不同生命周期阶段的k w 公司高绩效工作系统研究 中文摘要 自上世纪6 0 年代初，管理学大师彼得德鲁克首次提出了“人力资源 这一概念以 来，人力资源管理作为一门全新的学科，得以迅速发展。在全球经济迅速一体化的今 天，企业间竞争日益激烈。竞争中机遇和挑战并存，企业如何有效地获取持续竞争优 势，以在激烈的竞争中脱颖而出，成为目前学术界，出版界和企业界本身最关注的问题 之一。2 0 0 8 年中国新劳动合同法开始实施，引来争议无数。其中对“无固定期限 合同”的约定，更是争议的焦点。这一约定，实际可以看作是对长期雇佣的鼓励，给在 激烈竞争中的企业加上了更为沉重的负担，但从另一角度看，也是鼓励企业加强对承诺 型员工的培养，而人力资源高绩效工作系统也许是这些企业最好的选择之一。 从我国国民经济的现状来看，随着经济的全球化，中国企业面临着全球范围内越 来越激烈的市场竞争。中国企业应该如何抓住机遇，面对挑战? 根据企业生命周期的 理论，企业在其生命周期的各阶段均具有较为明显的企业现状及外部环境的差异性。 本文将通过迈克波特的五力模型，分析企业不同生命周期阶段的战略。因为管理者 有必要根据不同生命周期阶段企业不同的内外部环境来采取不同的经营管理战略，从 而保证企业的持续经营。我国经济正处于高速发展的时期，但同时我们也看到，在不 断有新的企业诞生的同时，也不断有一些企业在消亡中。当前的国际金融危机大背景 下的中国广大中小企业，尤其如此，这些企业普遍存在着生命周期较短的现象。结合 不同生命周期理论来研究，寻找企业发生发展的规律，用以指导处于各个不同生命周 期阶段的企业提高竞争优势，建立长期的发展战略，有助于我国企业的健康持续成长。 从人力资源管理的角度来看，企业竞争的根本是人才竞争，是人力资源综合素质 的竞争。人力资源已成为当前最重要的生产要素，并将直接决定企业的竞争能力和可 持续发展能力。由于我国改革开发总共才经历y 3 0 年，跟欧美发达国家相比，人力资 源管理的研究相对落后，人才职业化程度相对偏低。正因如此，我国企业成长周期普 遍较短，多数沿用了以前一直使用的国有企业人事管理模式，真正意义上的人力资源 开发还处在学步阶段，较短的发展时间决定了在实践和研究上都存在不足。如何利用 人力资源管理来帮助企业适应竞争和提高竞争力，是当前的研究热点之一。国际上流 行的最新人力资源管理理论高绩效工作系统，目前已经被证明是一种有效的管理方 法。当然，高绩效工作系统本身还处在理论完善阶段，实践也主要集中在欧美等发达 国家。对于中国企业来说，初步了解和实践高绩效工作系统，不失为一种探索完善人 力资源管理的有效方法。 本文结合国内外相关研究，对处于生命周期不同阶段的k w 公司人力资源管理 高绩效工作系统实践进行研究，分析由其发展战略的演变而产生的不同的人力资源管 理需求活动。对于这些不同阶段的人力资源管理活动，按照高绩效工作系统理论架构 0 7 3 0 2 5 0 9 6 陈向军 不同生命周期阶段的k w 公司高绩效工作系统研究 来分析，总结出规律性，提出适合中国企业的不同生命周期阶段的高绩效工作系统的 内容结构和全新的高绩效工作系统模式的建议。 本文正文内容共分三个部分。第一部分，理论和最新研究成果回顾。主要是人力 资源管理研究的发展，企业生命周期理论以及高绩效工作系统理论回顾。第二部分， k w 公司不同生命周期阶段的高绩效工作系统实践研究，分析其不同生命周期阶段的 形成原因，转型过程，对于结合不同生命周期阶段制定不同战略进行了分析研究，最 后对其高绩效工作系统实践的产生原因，形成过程和必要性进行分析。第三部分，通 过分析研究不同生命周期阶段的k w 公司高绩效工作系统，得到普遍性的结论。 经过研究，本文主要得出以下结论：成功的高绩效工作系统必须与企业战略相匹 配；基于不同企业生命周期阶段确定不同的企业发展战略，高绩效工作系统必须配 合改进其结构框架以适应变化中的企业发展战略。适合中国国情的高绩效工作系统 的构建不仅应基于培训、员工参与、就业保障等而开展，更应包含竞聘上岗、严格奖 惩纪律等内容，只有如此，高绩效工作系统才能保证企业取得显著的绩效。 关键词企业生命周期；高绩效工作系统 2 0 7 3 0 2 5 0 9 6 陈向军不同生命周期阶段的k w 公司高绩效工作系统研究 a b s t r a c t h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n th a sb e e nd e v e l o p e di nar a p i ds p e e ds i n c et h ec o n c e p t o f h u m a nr e s o u r c e w a sf i r s tp r o p o s e db yt h ef a m o u sm a n a g e m e n tm a s t e rp e t e rd r u c k e r i n19 6 0 w h i l ec h i n e s ee c o n o m yg r o w i n gr a p i d l ya n dt h eo p e n n e s st of o r e i g nn v e s t m e n t s t e p p i n gf o r w a r d ，e n t e r p r i s e si nc h i n aa r ef a c i n ga k e e ns i t u a t i o no fc o m p e t i t i o na st h e y h a v ee v e re x p e r i e n c e d o n et h eo t h e rh a n d ，t h e r ea r eb o t hc h a n c e sa n dc h a l l e n g e si n f u r i o u sc o m p e t i t i o n m o s to ft h ee n t e r p r i s e sa r ec o n c e r n i n ga b o u th o wt og e tc o n t i n u o u s a d v a n t a g ei nt h i sa g e n e wv e r s i o no fc h i n e s el a b o rl a wi s s u e dl a s ty e a rv a l u e st h e l o n g t e r mc o n t r a c te m p l o y m e n t ，w h i c hs e e m st 0g i v eh i g h e rs t r e s st ot h e s ee n t e r p r i s e s h o w e v e r ，o no t h e rp e r s p e c t i v e ，i th i n t st h a tc o m m i t t e de m p l o y e e ss h o u l db et r a i n e d h i g h p e r f o r m a n c ew o r ks y s t e m s ( h p w s ) t h e r e f o r em a yb eag o o dc h o i c et 0t h e s ee n t e r p r i s e s b e c a u s eo n eo ft h ef o c u s e so fh p w s t h e o r yi sc o m m i t t e de m p l o y e e s a st h ed e v e l o p m e n to fc h i n a se c o n o m ya n dt h eg l o b a l i z a t i o no ft h ew o r l de c o n o m y ， t h ee n t e r p r i s e so fc h i n aw i l lf a c eam o r ek e e nc o m p e t i t i o ni nt h ew o r l d h o ws h o u l dt h e e n t e r p r i s e sd ot od e a lw i t ht h ec h a l l e n g ea n dt oc a t c ht h ec h a n c e s ? b a s e do nt h et h e o r yo f e n t e r p r i s e sl i f e c y c l e ，t h e r ea r ed i s t i n g u i s h e df e a t u r e so ft h ee n t e r p r i s e s s i t u a t i o n sa n d i n n e r o u t s i d ee n v i r o n m e n ti nd i f f e r e n t s t a g e so fl i f e c y c l e f o rs u r v i v i n gf r o mt h e c o m p e t i t i o n ，ag o o dm a n a g e rs h o u l dm a k ed i f f e r e n td e v e l o p m e n ts t r a t e g i e si nd i f f e r e n t s t a g e s w ef i n dl o t so fe n t e r p r i s e sb a n k r u p t e di nt h ep a s tt h o u g h tt h ee c o n o m i cs i t u a t i o n i nc h i n ai ss t i l lo n g o i n g u s et h et h e o r yo fe n t e r p r i s e sl i f e c y c l et 0s t u d yt h es i t u a t i o no f t h ee n t e r p r i s e si nc h i n ac a nh e l pt h e mt og r o wi nam o r eh e a l t h yw a y i t i s i n c r e a s i n g l ya p p a r e n t t h a to n eo ft h ek e y st os u c c e s s f u l o r g a n i z a t i o n a l p e r f o r m a n c ei s t h ep e o p l e 、) l ，i t i l 证t h eo r g a n i z a t i o n , a n dt h em a n a g e m e n ts y s t e m st h a t h a r n e s st h e i rt a l e n t sa n dc a p a b i l i t i e s a so n eo ft h el a t e s th rt h e o r yi nt h ec y c l eo f e n t e r p r i s e sa n ds c h o l a r s ，t h et h e o r yo fh i g hp e r f o r m a n c ew o r ks y s t e m s ( h p w s ) ，h a sb e e n c e r t i f i e dt ob eas u c c e s s f u lm a n a g e m e n tw a yi nt h o s ea d v a n c e dc o u n t r i e s t h o u g ht h e t h e o r yi ss t i l li np r a c t i c i n g ，i ti sag o o dt r yf o r0 1 1 1 c h i n e s ee n t e r p r i s e st ou n d e r s t a n da n d i n t r o d u c et h es y s t e m s t h i sp a p e rf o c u s e so nh o wh i g hp e r f o r m a n c ew o r ks y s t e m so fh u m a nr e s o u r c e sh e l p t o i m p r o v eo r g a n i z a t i o n a lp e r f o r m a n c ei n d i f f e r e n tl i f e c y c l e s t a g e s b yr e v i e w i n g p r e v i o u sw o r ko ns t r a t e g i ch u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，h i g l lp e r f o r m a n c ew o r ks y s t e m s a n de n t e r p r i s e sl i f e c y c l e ，t h ea u t h o rs t u d i e dk w s p r a c t i c e so nh p w s i nd i f f e r e n tl i f e c y c l e s t a g e s t h r e es t a g e so fd e v e l o p m e n to nh p w sh a v eb e e nd i v i d e da n db e e ns t u d i e d e a c hs t a g eh a si t so w nf e a t u r e so ft h ep r a c t i c e so fh p w s 0 7 3 0 2 5 0 9 6 陈向军不同生命周期阶段的k w 公司高绩效工作系统研究 t h ep a p e rc o n t a i n st h r e ep a r t s t h ef i r s tp a r tm a i n l yf o c u s e so nt h et h e o r i e sa n dt h e l a t e s tr e s e a r c h e s t h e ya r et h ed e v e l o p m e n tr e s u l t so ft h eh r m a n a g e m e n tt h e o r y ，t h e l i f e - c y c l et h e o r yo fe n t e r p r i s e sa n dt h et h e o r yo fh i g h - p e r f o r m a n c ew o r ks y s t e m s t h e s e c o n dp a r ti n c l u d e st h es t u d yo ft h ep r a c t i c e so fh p w si nd i f f e r e n ts t a g e so fk wl t d l i f e c y c l e i nt h i sp a r t ，t h em e c h a n i c so nh o wd o e st h eh p w sw o r kh a sb e e na n a l y z e d t h e r e a s o n sw h yk wi n t r o d u c e dh p w sa n dt h en e c e s s i t ya l s oh a v eb e e ns t u d i e d t h et h i r d p a r td r e wc o n c l u s i o n s t h ec o n c l u s i o n sa r ea sf o l l o w s ：( 1 ) as u c c e s s f u lh p w ss h o u l dm a t c ht h es t r a t e g i e so f t h ee n t e r p r i s e so ne v e r yp a c e ；( 2 ) d e v e l o p m e n ts t r a t e g i e so ft h ee n t e r p r i s e sv a r i e sf r o m d i f f e r e n ts t a g e so ft h el i f e c y c l es t a g e ，s ot h eh p w ss h o u l db ec h a n g e dt oam o r ef l e x i b l e w a yt ob ei nl i n ew i t ht h ed e v e l o p m e n to ft h eb u s i n e s se n v i r o n m e n t ；( 3 ) as u c c e s s f u l h p w ss h o u l dn o to n l yi n c l u d et h ep r a c t i c e ss u c ha st r a i n i n g ，e m p l o y e e si n v o l v e m e n ta n d c o m m i t m e n t ，b u ta l s os h o u l dc o n d u c tt h ep o l i c i e sl i k ep e n a l t y ，l a y o f ft h ew o r s t p e r f o r m a n c ee m p l o y e e ，e t c k e yw o r d s e n t e r p r i s e sl f f e e y e l e ；h i g h - p e r f o r m a n c ew o r ks y s t e m s 4 0 7 3 0 2 5 0 9 6 陈向军不同生命周期阶段的k w 公司高绩效工作系统研究 第一章绪论 1 1 研究背景 当今世界，正以前所未有的复杂态势发展着。一方面，以中国为代表的新兴国家 经济体迅速崛起，在国际舞台上获得越来越多的话语权，从而成为全球瞩目的焦点； 另一方面，源自美国华尔街的金融风暴正以愈演愈烈之势席卷全球，已经演变成百年 不遇的金融危机，各国政府、央行投入巨资以期拯救本国经济和举足轻重的大企业。 报纸上、电视台和网络等媒体上，每天都充斥着裁员，倒闭等令人沮丧的消息。 那些曾经风光无限的大企业一夜之间濒临倒闭，那些投资精英“退潮之后被人发现 “未着泳裤 ( 巴菲特语) t 国际大企业纷纷调整原先的投资计划，或停止、或推后， 如美国地产大鳄铁狮门公司停止开发位于上海新江湾城的价值6 7 亿元的地产项目， 洛克菲勒停止开发位于黄埔区的“外滩源项目，a i g 公司风传出售亚太区绩优资产 以帮助母公司渡过危机总之，金融危机下的投资行为较以往更趋谨慎了。 而在中国，同样受累于全球性的金融危机。南方大量出口型企业倒闭，中国大量 以美元计价的外汇储备因为美联储增加美元发行量而日益贬值。宏观经济形势的变 化，一方面导致大量工人失业，国内返乡民工约2 0 0 0 万人面临失业( 温家宝总理， 2 0 0 9 年2 月) ，另一方面，政府资金日益短缺：上海市政府建设配套世博会工程资 金缺口1 0 0 0 亿元( 上海市市长韩正，2 0 0 9 年3 月) ，政府和企业发债的冲动前所未 有的强烈。 危机发生时，危和机并存。在日本，著名投行野村证券早在全球金融危机爆发之 初即已先行。步。他们将已经倒闭的美国百年投行雷曼兄弟在新加坡的i t 部门2 0 0 0 多名员工全盘收入囊中，组建了野村证券新的i t 部门。这种交易既价廉物美，又弥 补其业务短板，可谓一举两得。中国上海的金融主管部门在此启发下，也发动了赴伦 敦和纽约的揽才计划。 本文正是针对当前复杂的国际国内金融危机大背景，基于两大理论体系，即生命 周期理论和高绩效工作系统理论，通过研究企业在不同生命周期阶段的战略背景，与 战略相适应的人力资源需求，以高绩效工作系统实践为研究主线，探讨企业生存之道， 力图通过分析，找出应对不同的企业生命周期阶段的管理良方。 1 2 研究意义 金融危机背景下，企业作为重要的经济载体，首要的任务当然是活下来，其次是 保存实力，卧薪尝胆，最后才是厚积勃发。 复杂的国际国内金融形势，对于正在发展中的中国经济来说，是一次极大的考验。 对于正在积极学习、构建先进的企业管理系统的众多中国企业来说，也是一次生动的 5 0 7 3 0 2 5 0 9 6 陈向军不同生命周期阶段的k w 公司高绩效工作系统研究 案例教材。对于完全依赖资源、垄断地位、低劳动力成本、牺牲环境和后代生存环境 等作为竞争手段的企业来说，好日子或许快到头了。那些积极引进管理理念付诸实践 并不断改进的企业，将比那些管理落后的企业更能够适应激烈的国际国内企业竞争形 势。以南方出口型企业为例，有的企业产品结构单一，且长期依赖单一出口渠道，在 这次危机中受灾严重。但也有的企业，非但没有受到危机影响，反而销售收入增加， 利润增加。对比分析之后，我们可以发现，倒闭的公司不外乎三种情况，一是没有管 理体系或管理文化，比如一些私营小企业，老板就是管理制度，在市场好的情况下， 可以获利，一旦市场竞争激励起来，需要比拼成本控制等硬功时，老板往往无心恋战， 只有关门走人。二是管理体系不对路，比如一些企业盲目照搬西方管理模式，一些合 资企业盲目聘用他国职业经理人，最后造成浪费不说，还造成企业经营不力甚至亏损 倒闭。台湾明基企业并购西门子移动业务部门一事充分说明了这_ 点。国内企业t c l 收购法国t h o m s o n 电子同样也是类似的失败案例。之前闹得沸沸扬扬的麦肯锡5 0 0 万元定做的管理系统在实德公司水土不服一事也说明管理系统确实应建立在合适的 环境土壤中。三是有管理体系却没有执行力。太多案例在我们周围。最典型的是i s o 管理体系的认证，大家投入不小的资金搞认证，认证结束只将证书复印件拿来使用， 作为获取投标资格的凭证，至于体系是否得到认真执行，好像只是管理者代表每年应 付体系年检的时候才需要用。 作为近年来比较流行的管理方法，高绩效工作系统实际上在国际国内的企业中已 经有了比较成功的实践。国际上如i b m 公司的个人业绩计划，施乐( x e r o x ) 公司团 队小组实践；国内公司如联想( l e n o v o ) 公司的战略人力资源管理( s t r a t e g i ch u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n t ) ，搜狐( s o h u ) 公司的弹性工作制( f l e x i b l ew o r ks y s t e m ) 等 等。可以看到，这些企业在构建和运行高绩效工作系统方面是成功的。 当前形势下，企业通过构建高绩效工作系统建立起持续的竞争优势显得空前重 要。本文试图通过分析k w 公司不同生命周期阶段的高绩效工作系统实践，总结出 若干适合中国企业的全新的高绩效工作系统。 6 0 7 3 0 2 5 0 9 6 陈向军 不同生命周期阶段的k w 公司高绩效工作系统研究 1 3 研究思路和创新 1 3 1 本文的研究思路 1 3 2 本文的创新之处 1 课题创新。作为比较前沿的人力资源管理理论，高绩效工作系统在国际发达国 家范围内，还处于开发、研究阶段，我国更是还处于摸索实践阶段，没有成熟的理论 可以套用。本文同时结合了生命周期理论，对高绩效工作系统进行研究。 2 理念创新。本文尝试从实践的角度，根据现实中采集的数据，加以分析，试图 得出规律性的结论，提出全新的适合中国企业的高绩效工作系统模式，用以指导企业 高绩效工作系统实践。 7 0 7 3 0 2 5 0 9 6 陈向军不同生命周期阶段的k w 公司高绩效工作系统研究 第二章文献回顾 2 1 人力资源研究理论的发展 2 1 1 人力资源研究的重要意义 人力资源管理在企业成长和发展中的作用似乎是一个人所共知的事实：人力资源 管理是企业的核心竞争力。因此，很多企业在人力资源管理上投入了很大的人力i 财 力和物力，试图建设一个所谓先进的或科学的人力资源管理体系。但是，在这股热潮 的背后，还存在一些基本问题没有明确答案，无论在理论还是在实践的层面，都没有 人能给出科学的解释。第一，如何理解和解释人力资源管理对于一个组织的作用和意 义，如果纯粹从财务指标来看，目前无论是理论上，还是实践中都还不能充分解释人 力资源管理对组织的贡献，人力资源管理对于组织绩效的作用究竟表现在哪里还是一 个有争议的问题；第二，如果人力资源管理对组织绩效有贡献的话，什么样的人力资 源管理才有助于提高组织绩效? 第三，人力资源管理对于组织绩效的贡献，其运作机 制是什么? 这三个问题在理论和实践都没有能够解释清楚。 2 1 2 人力资源研究的四大类型 人力资源管理不管从研究的角度，还是从实践的角度，一般可分成四大类： 2 1 2 1 单一微观层面 单一微观层面强调人力资源管理对绩效考核、组织运作的作用；试图通过改变薪 酬分配的方式、水平、结构、政策来改变人力资源管理，乃至整个组织绩效。这些都 是在微观层面，且在单一的维度上解决组织管理的问题。实践证明，这种做法很难从 根本上解决人力资源管理乃至整个组织绩效的问题。 2 1 2 2 单一宏观层面 单一宏观层面指出，人力资源管理实践和组织绩效确实存在联系，这些从人力资 源管理实践对员工流动率的影响可以看出，中国也有很多实际的经验可供参考。 2 1 2 3 宏观层面上的复合人力资源管理活动，即战略性人力资源管理。 具体体现出来就是高绩效工作系统，或者高绩效人力资源管理系统。它将人力资 源管理作为一个总体对待，同时从战略层面上看待人力资源管理和组织绩效的关系。 将所有人力资源管理综合考察，在微观层面上去解决、分析、判断组织管理的问题， 是目前为止在组织管理和h r 领域里，乃至全球范围内非常流行的概念。 2 1 2 4 微观层面上的复合角度，如心理契约。 心理契约已不是单纯的组织行为、人力资源管理领域抽象的概念。其整个研究的 思路，是从员工与组织，或者从雇员与雇主之间心里契约的角度来看整个组织的运作。 不过这仅是一派观点，以美国卡耐基梅隆大学的著名管理学教授卢梭为代表。华人 8 0 7 3 0 2 5 0 9 6 陈向军不同生命周期阶段的k w 公司高绩效工作系统研究 学者里还有一个具有代表性的学者徐树英教授，她使用的概念是雇用关系而不是 心理契约，用雇用关系来解释个人与组织的关系，从人力资源管理的角度解释组织与 整个绩效管理的关系。 2 1 3 人力资源研究的两种角度 在讨论人力资源管理问题时，宏观分析主要有概念研究和实证分析两种方法。 2 1 3 1 概念研究 在从宏观的角度和复合的角度谈整个组织的人力资源管理和组织绩效的关系时， 人力资源管理研究基本可分为两类：一类是概念研究，一类是实证研究，通过数据说 话。概念研究主要从理论上解释人力资源管理同组织绩效之间的关系，进而对人力资 源管理进行分类。包括近年来很多人都熟悉的美国康奈尔大学教授提出来的分析人力 资源的模型，他从价值性和稀缺性两个方面把人力资源分为核心、特殊、必须和通用 四大类，对不同类别的人才采取不同管理方式，核心人才价值高、且稀缺，需要得到 足够重视：特殊的人才相比核心人才价值较低，但也非常稀缺，对待他们应采取特殊 管理方法一外包或对外合作；必须人才对组织而言，具备较高价值，但非常普遍： 还有一种人才价值较低且普遍，但每个公司都需要这样的人，他们也是人才，称之为 通用人才： w r i g h t 和m c m a h a n 指出人力资源具备这样四个特征：第一，稀缺性；第二，价 值性；第三，难以模仿性；第四，不可替代性。真正同时具有这样四种人力资源的人 才能叫做资源，才具备战略价值。然而，如何确定人力资源的稀缺性、价值性、难以 模仿性和不可替代性? 首先，你的目标是什么；第二，你的价值观是什么? 即你认为 什么有价值，这就涉及到企业使命和愿景。企业往往做不到，原因并不是缺乏人和管 理，企业的老板大部分将目标放在利润最大化上，缺乏一个清晰的战略大目标，即企 业使命和愿景。这个大目标不是进财富5 0 0 强，也不是2 0 1 0 年做到产值1 5 0 0 亿。这 个目标应该是福特汽车公司创始人提出来的，让每一个美国工薪阶层的人开上汽车， 这个目标应该是迪士尼创始人提出的要让人们过得快乐；也是g e 创始人说的要带给 人类光明。 b a i l e y 于1 9 9 3 年指出，人力资源的战略价值并不能够完全有效的利用，比如人 们的实际行为往往并不是他们最大的潜能的全部发挥结果，因此对人力资源的管理至 关重要。a p p e l b a u m 在此基础上，提出了有效的人力资源管理应该从能力、激励和参 与机会等三个方面进行考虑。 2 1 3 2 实证研究 实证研究有两个东西值得参考：一个是1 9 9 6 年以台湾企业为背景做的分析，人 力资源管理具有特定内涵，并不是所有的人力资源管理都有贡献。人力资源计分卡 一书的作者之- - 一h u s e l i d ，对人力资源管理和组织绩效关系有着精深研究，他利用 9 0 7 3 0 2 5 0 9 6 陈向军不同生命周期阶段的k w 公司高绩效工作系统研究 因素分析，将人力资源实践分为两个部分：一是“员工技能和组织结构”；一是“员 工激励 。这两类分别对组织绩效产生影响和贡献，这个研究支持了所谓的a m o 模 型。但是这样一个研究思路存在缺陷，它的缺陷就是没有考虑人力资源管理实践相互 之间也会产生影响。他仅仅提出了理论分析，并没有从概念上进行分析。另一位战略 人力资源管理专家d e l e r y 提出新的人力资源实践的分类：一是内部一致性；一是 外部一致性。也称之为内部匹配，外部匹配。这种分类主要考虑了内部一致性的特点， 但其分类的理论和实证证据均不足。 2 1 4 人力资源管理研究的若干思路 在整个研究人力资源管理和组织绩效关系的过程中，出现三个思路：l 、最佳实 践的视角；2 、权变的视角；3 、结构的视角。从不同的角度解释人力资源管理活动和 它们对整个组织绩效的影响。 2 1 4 1 最佳实践的视角。 即指无论处于怎样的环境，一定有一套最佳实践可完全通用，p f e f f e r 确定了1 6 种最佳实践，尽管他的理论晦涩难瞳，但他有其实践的证明，目前为止，这个思路仍 然具备影响力。 2 1 4 2 权变的视角。 人力资源管理的过程中需要考虑很多权变因素，包括战略、公司规模、所有制类 型以及工会有无等。不同战略需要不同的人力资源管理模型。美国曾有一个关于企业 成长发展五阶段的模型。这个模型从人力资源管理角度看，即企业在不同发展阶段需 要不同的人才类型，从个人的角度讲就是核心竞争力。第一个阶段是企业处于初期， 需要开拓型人才；第二个阶段企业要进行提升和成长，所以需要善于学习型人才；第 三个阶段企业迈入正规化，需要规范型人才；第四个阶段，需要创新型人才；第五个 阶段，需要职业化人才。 2 1 4 3 结构的视角 看待任何事情不能单一视角，即使考虑权变，当它跟环境相互作用的时候，因为 构造的不同，其结果也不同。有关人力资源管理实践对组织绩效的影响，目前比较流 行的是这样一种分类：高技能员工在整个员工中占的比例。如果你认同这种概念，就 可以解释为什么相同的企业经过发展后失败各有结果。人力资源管理对组织绩效的重 要贡献，就是人力资源管理中高素质员工的比例或者叫做高技能员工的比例。如果找 不出更好的指标，可以在一定程度上用学历来代表，有大量数据证明高学历一定能够 带来高回报，只不过是时间长短的问题。 针对人力资源管理中出现的这些问题，西方学者提出了一系列的概念和理论。其 中，高绩效工作系统是这些尝试中的有影响的一种思路。 l o 0 7 3 0 2 5 0 9 6 陈向军 不同生命周期阶段的k w 公司高绩效工作系统研究 2 2 企业生命周期理论的发展 2 2 1 企业生命周期理论 2 0 世纪8 0 年代初，坎培里( k i m b e r l y ，1 9 8 1 ) 、理查德( r i c h a r d ，1 9 8 3 ) 提出了组 织生命周期概念，将企业生命周期划分为创业阶段、聚合阶段、规范化阶段和成熟阶 段并分析了不同阶段的企业管理要求和特点；美国学者伊查克爱迪思( i c h a k a d i z e s ， 1 9 8 9 ) 在著作企业生命周期中提出了生命周期概念，描述了生命周期各阶段的企 业行为特征，这一理论框架被大多数研究企业生命周期理论的文献所沿用；王英( 1 9 9 6 ) 提出了企业发展的相关性和阶段性命题；陈佳贵、黄速建( 1 9 9 7 ) 在企业生命周期理论 方面进行了全面并且深入的研究，提出了企业成长的模型及三种方式；赵曙明等( 2 0 0 2 ) 研究了企业集团成长与人力资源管理的关系，提出企业集团成长的三阶段论：赵炼钢 ( 2 0 0 2 ) 从1 4 0 0 多家企业的案例中，总结归纳出企业生命周期变化规律是以1 2 年为 周期的长程循环，它由4 个不同阶段的小周期组成，每个小周期为3 年；陈云光、张 明( 2 0 0 3 ) 依据企业生命周期原理，总结了企业人力资源管理的共同特点，提出了企 业要根据自身的资源与生存环境，在生命周期的四个阶段( 幼稚期、成长期、成熟期 和衰退期) ，选择合适的人力资源管理模式。本文结合目标企业的实际情况，从便于 研究的角度出发，将企业生命周期划分为四个阶段，即：创业阶段、快速发展阶段、 成熟阶段和衰退阶段。 企 业 活 力 ： ： ： ： l 创业期 ； 发展期 ； 成熟期 ； 衰退期 ； 企业年龄 图l 企业生命周期图 0 7 3 0 2 5 0 9 6 陈向军不同生命周期阶段的k w 公司i j i 绩效工作系统研究 2 2 2 企业生命周期各阶段企业管理特点 2 2 2 1 创业阶段 该阶段企业的发展与绩效主要依靠关键人才，特别是企业创业者的个人能力和创 业激情，所以企业人员需要数量少，培训开发的职能也很少，但质量要求很高，最好能独 当一面，支撑一个部门，理想的标准是主要挑选那些有相关工作经验的应聘者。但是又 往往因为初创时期的资金缺乏、知名度低，管理水平低、管理不规范等很多原因，缺乏 对外部人才的吸引力，同时由于公司的灵活性大，从业人员少，没有明确的分工，常常是 以一当十，因此还不可能建立一套成熟的人力资源管理体系，也不可能对职位进行详细 的工作分析。在招聘录用时标准模糊，或者因为提供的薪水较少，在没有更多有经验的 人员可供挑选的情况下，又不得不挑选没有经验的人才充实。因此，员工的招聘只有强 调工作的弹性，鼓励员工刻苦工作和自我发展。 2 2 2 2 发展阶段。 经历了创业期的艰难，企业进入快速发展期。该阶段的企业发展迅速，企业规模不 断扩大，其企业发展战略的核心是如何使企业获得持续、快速、稳定的发展。该阶段 生产资源增加，销售市场和销售额扩大，但与此同时，企业的管理、组织、机构和制度 仍然停滞在以前水平，这时企业就如同一个儿童却有一副成年人的身材- 般，出现了 极度的不协调。这种情况下，单靠创业者个人或几个人维持企业运行的粗放型管理已 经不能适应企业发展的需要。由于规模的扩大、人员的增多，因此需要设置不同的部 门，这就要进行细致的工作分析，界定各个部门与部门内部成员之间的工作与活动， 这要求人力资源管理必须改变状况，由专业的人力资源管理人员或部门实施管理。 处于发展阶段的企业战略分析侧重于产品与市场的分析，企业的战略重点由创 业期的求生存转移到关注企业的中、长期发展，立足于自己的核心技术和核心能力， 以及产品的多元化发展。与企业发展战略相匹配的人力资源战略则是基于获取员工最 大潜能的累积型战略：采取三维一体的人力资源管理模式，搭建和完善组织结构，加 强组织建设和人才培养，大量吸纳高级人才，企业与员工建立共同愿景，形成被广泛 认同的企业核心价值观，建立起企业独特的文化，在员工与企业间建立信任与承诺关 系，实现员工的自我发展和管理。 2 2 2 3 成熟阶段 当企业扩张到一定的程度。业务增长速度开始放缓，甚至出现停滞现象，但是企 业声名日盛，市场占有率和收益达到最大化，企业进入鼎盛时期，这一阶段定义为成 熟期。成熟阶段是一个企业一生中最辉煌的时期，限制企业发展的一些障碍逐渐被企 业突破，企业规模、销量、利润等都达到了最佳状态，到了这个时期，企业有了一系 列规范化的制度，高层更多的是思考战略性与全局性的问题，日常的管理都由中层与 基层管理人员完成。企业发展的重点更多转移到维持稳定的运行和提高企业效益方 1 2 0 7 3 0 2 5 0 9 6 陈向军不同生命周期阶段的k w 公司高绩效工作系统研究 面。这个阶段人力资源管理活动更加规范，要依照既定的制度办理；培训开发的重点 是对中、基层管理者管理知识的培养与管理技能的提高，同时对普通员工规章制度的 培训和对所有员工进行的价值观培训也重视起来；人力资源配置上，多表现为高高 配置，即高能力的人配置到较高位置上；在绩效管理与薪酬管理上，通过调整薪酬体 系结构，适当增加长期性的报酬，以稳定员工队伍，同时薪酬总额与企业利润挂钩， 从以个人为基础转变为以团队为基础，实行团队薪酬与团队绩效挂构。通过绩效管理， 不断注入创新机制，使之青春常在，保持活力。 这一阶段企业也容易得“大企业病”。即企业易骄傲自满、沟通不畅、滋生官僚 主义、缺乏创新精神。由于企业发展相对稳定，工作的挑战性减弱、工作内容的丰富 性减弱，在很多经理人职业生涯中遭遇到了瓶颈，在面对“职业天花板 时，经理们 也开始考虑是否仍然在企业干下去。 这一时期的人力资源管理核心是激励组织的灵活性，重点在于自我更新、增强企 业活力、巩固和加强企业的核心竞争力、发展新业务，实现多元增长，进一步达到企 业盈利与成长的平衡：同时，重塑、规范企业文化。具体措施是建立“学习型组织 、 提供企业发展远景规划、建立人力资源储备库，采取比竞争对手更积极人才垄断战略； 通过岗位工作设计，明确人员职责；加强针对性培训，解决老员工知识老化问题；激励手 段多样化，吸引、留住企业所需人才；制定关键岗位的人才接力计划，以防止关键人才跳 槽或突发事件的发生。 2 2 2 4 衰退阶段 随着企业发展停滞，业务出现了负增长，市场占有率和利润大幅下滑，甚至出现亏 损，企业面临生存的危机，这一阶段定义为衰退期。 衰退期人力资源管理的特点是职工队伍不稳定，员工士气不高，不公平感增强，对 自己职业生涯发展期望值降低，敬业精神弱化，人才浪费严重，企业缺乏积极上进的组 织气氛。管理的重点向“成本管理”倾斜，开源节流，人力资源管理的重点是人力成本 控制，通过资源的精细化分配，节约成本以延缓衰老，一般采用制定提前退休政策、淘汰 机制、精兵简政等手段。企业的人力资源是低低配置，即低级人才低级使用。 衰退并不完全意味着企业走向灭亡，更多时候是企业发展阶段中的一个低谷。要 走出低谷就要求企业蜕变。因此，企业会采取收缩战略，控制成本，重组、整合企业业务， 剥离亏损业务和与公司核心竞争力没有关系的业务与资产，有计划地培育新的增长点， 购进能发挥企业的核心竞争优势的业务与资产，重新建立顾客导向的管理系统，实现企 业的再造与蜕变。相应地，企业的战略分析将侧重于资产经营与计划的组合和资源的 分配，将有限的资源科学合理地分配到能给企业带来活力和发展的业务中，并在需要时 引入企业外部力量的合作，求得进一步的发展。企业的战略重点在于创新，通过组织结 构的再设计、企业管理制度创新、管理方法创新、企业价值链创新、人才管理的重整、 改组高级管理层、引入新鲜血液、建立学习型组织等一系列改革措施，增强企业的活 i 3 0 7 3 0 2 5 0 9 6 陈向军不同生命周期阶段的k w 公司高绩效工作系统研究 力和动力，培植出企业新的核心竞争力。 衰退期的企业人力资源战略核心是人才转型，对职工后期发展出路给予指导，在 新的领域内进行人才招聘和培训，实现企业的二次创业。此时需要正确预测人力资源 结构变化，重新规划人力资源；合理化地减少冗员，在裁员基础上招聘富于创新精神 的人才，更替高层管理者；以长期激励报酬为主、强调外部竞争性的薪酬体系；加大 产权激励的力度，打破用人机制、强调精神激励的激励机制；实施以创新和创造的价值 与综合效益为业绩考核重点的绩效管理；以建立学习型组织为导向的企业，培训灌输 危机意识，为变革者营造良好氛围。 2 3 高绩效工作系统的理论发展 2 3 1 高绩效工作系统的涵义 高绩效工作系统是一个相对比较前沿的课题，一般意义上的高绩效工作系统理论 认为，为了取得高绩效，需要挑选和培训员工，让员工具备较高的工作技能；需要通 过合理的薪酬体系设计，培养员工对企业的情感承诺，让员工主动做出工作努力；需 要通过合理的工作设计，让员工有更多的机会参与工作决策和管理。高绩效工作系统 的三个核心维度分别是能力( a b i l i t y ) 、激励( m o t i v a t i o n ) 和机会( o p p o r t u n i t y ) ，称为a m o 结构。 n a d l e r 、g e r s t e i n 和s h a w ( 1 9 9 2 ) 认为，高绩效工作系统是“一种能充分配置组织 的各种资源，有效地满足市场和顾客需求，并实现高绩效的组织系统”。 h u s e l i d 、j a c k s o n 和s c h u l e r ( 1 9 9 7 ) , 贝1 j 把高绩效工作系统定义为：“公司内部高度 一致的