（工商管理专业论文）业务流程重组在大型企业中的运用实践.pdf

! ! 竺! 型整壁兰兰叁速堡重塑垄盔型垒些主塑堡旦茎! ! 一 a b s t r a c t b u s i n e s s p r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ( b p r ) i sat y p eo fm o d e mm a n a g e m e n tt e c h n i q u e ， w h i c hc o u l dh e l pa no r g a n i z a t i o ni n c r e a s ei t sc o m p e t i t i v e n e s sa n di t sa b i l i t yt os u r v i v e a n dd e v e l o p i t sc o r ec o n c e p ti st oc o n t i n u o u s l yr e c o n s i d e ra n dr e v i s et h eb u s i n e s s p r o c e s s e so ft h eo r g a n i z a t i o n ，a n dt h e ni m p r o v ed r a m a t i c a l l y t h ee l e m e n t sw h i c h r e f e c t st h eo r g a n i z a t i o n sc a p a b i l i t yi nt h es u p p l yc h a i na n dt h ee n t e r p r i s ea saw h o l e ， i n c l u d i n gt i m e ，c o s t ，q u a l i t y , s e r v i c e ，s p e e da n d e n v i r o n m e n t s i n c e1 9 9 0 s ，an u m b e ro fe n t e r p r i s e sh a v es u c c e e d e di nr e d u c i n gt h e i rc o s ta n dc y c l e t i m e ，a n di n c r e a s i n gt h e i rc u s t o m e rs a t i s f a c t i o na n dm a r k e ts h a r ew i t ht h ea d o p t i o no f b p r h o w e v e r ，i ne a r l i e rt i m e s ，m o s tm a n a g e r sm e r e l yf o c u s e do nr e e n g m e e r m gt h e k e yo p e r a t i o np r o c e s s e sa n di g n o r e dt h em a n a g e m e n to fb p ri t s e l f t h e1 a c ko fc l e a r o b j e c t i v ea n dt h en e g l e c to f e n v i r o n m e n t ，p e o p l e a n dc u l t u r el e dt ot h ef a i l i n go f b p ri n al o to fo r g a n i z a t i o n s t h e r e f o r e ，m a n a g e r ss h o u l db ec l e a r l ya w a r eo ft h ef a c tt h a ta n e f f e c t i v er e e n g i n e e r i n gi n i t i a t i v et e n d st oo c c u ri nas t r a t e g i cf r a m e w o r kc e n t e r e d a r o u n dt h ei n d u s t r ys t r u c t u r e ，t h ec o m p e t i t i v es t r m e g y ，a n dt h ec o o p e r a t i v es t r a t e g y t h i sa r t i c l e i l l u s t r a t e st h ec o m p l e t eb p rp r o c e s si nt h ee x a m p l ec o m p a n yi ni t s e n d e a v o rt oi m p r o v et h ec u s t o m e rs a t i s f a c t i o na sw e l la st h ew o r ke f f i c i e n c ya n dc a p i t a l f l o we f f e c t i v e n e s s n l ea r t i c l ei sa i m i n ga ti n t r o d u c i n gt ot h er e a d e r sh o wb p r ，w i t l lt h e h e l po fc o o p e r a t i v ei ts y s t e ma n dc a r e f u lr e f o r mm a n a g e m e n t ，c a nb ec a r r i e do u tw i t h l o wo re v e nn of r i c t i o n si nal a r g ec o m p a n yt h r o u g hc o m p r e h e n s i v es t r a t e g i cp l a n n i n g a n dm e t i c u l o u si m p l e m e n t a t i o n k e yw o r d s ：b u s i n e s sr e e n g i n e e r i n g ，r e f o r m ，w o r k f l o wa n a l y s i s 1 背景介绍 1 1 公司概况 业并 盘程五灿托人型企业中的运用实践 本文叙述的公司( 以下将简称为“公司”) 是一个世界领先的跨国化 学品公司的中国子公司，其产品包括化学制品、塑料、着色剂、涂料、 聚合物分散体、汽车和工业颜料、农用产品、精细化工产品以及原油 和天然气。 公司目前已成为中国化工业最大的外国投资者之一，总资本投资逾6 亿美元。 公司在全中国共有雇员2 干多名，并设有6 家办事处和8 家生产企业。 其业务主要集中于聚合物分散体、涂料、苯乙烯、聚苯乙烯、聚氨酯、 工程塑料、颜料、用于纺织及皮革业的整理剂、中间体、维生素、作 物保护剂及地毯纤维。 1 2 公司愿景与战略 公司的2 0 1 0 年愿景： - 作为个成功的与不断创新的跨国化学品公司，以产品及服务，成 为最具竞争力的供应商，和成为客户的合作伙伴，并创造高投资利 润。 同时，要以员工作为成功的关键，把变革看作成功的源泉。 公司的战略： - 建立与客户的持久关系，为客户提供创新的全面解决方案，来帮助 客户获得成功 一充分利用技术优势，整合研究与开发的协同作用 - 利用各种能力减少经济周期对公司运作的影响 一越过与强有力的合作伙伴的结盟，加强对原材料供应的控制力 一 提高资产的价值，确保股东与投资者对公司的满意度 一 提供创新的产品与服务，满足变化的市场需求 - 以负责的态度考虑经济、社会与生态的需求，展丌与公众的坦诚的、 1 背景介绍 1 1 公司概况 业并 盘程五灿托人型企业中的运用实践 本文叙述的公司( 以下将简称为“公司”) 是一个世界领先的跨国化 学品公司的中国子公司，其产品包括化学制品、塑料、着色剂、涂料、 聚合物分散体、汽车和工业颜料、农用产品、精细化工产品以及原油 和天然气。 公司目前已成为中国化工业最大的外国投资者之一，总资本投资逾6 亿美元。 公司在全中国共有雇员2 干多名，并设有6 家办事处和8 家生产企业。 其业务主要集中于聚合物分散体、涂料、苯乙烯、聚苯乙烯、聚氨酯、 工程塑料、颜料、用于纺织及皮革业的整理剂、中间体、维生素、作 物保护剂及地毯纤维。 1 2 公司愿景与战略 公司的2 0 1 0 年愿景： - 作为个成功的与不断创新的跨国化学品公司，以产品及服务，成 为最具竞争力的供应商，和成为客户的合作伙伴，并创造高投资利 润。 同时，要以员工作为成功的关键，把变革看作成功的源泉。 公司的战略： - 建立与客户的持久关系，为客户提供创新的全面解决方案，来帮助 客户获得成功 一充分利用技术优势，整合研究与开发的协同作用 - 利用各种能力减少经济周期对公司运作的影响 一越过与强有力的合作伙伴的结盟，加强对原材料供应的控制力 一 提高资产的价值，确保股东与投资者对公司的满意度 一 提供创新的产品与服务，满足变化的市场需求 - 以负责的态度考虑经济、社会与生态的需求，展丌与公众的坦诚的、 业务漉程重i l l 以：人型企业中的运用实践 建设性的对话，协调公司的商业利益与社会需求的关系 5 乏引商忠诚度和龟u 新性的员工 减少公司内部的等级制度和官僚体制在组织内部进行开放性的有 效的沟通 鼓励员工进行负责的创新 1 3 公司在大中华区的组织架构及业务情况 i 3 1 组织架构 目自u 公司分为7 个事业部( d i v i s l o n ) ，每一个都有若干业务单位 ( b u ) ，这些业务单位一般按产品类型分类，比如：m e 部门( 精细 化工产品) ，c z ( 塑料) 等。每一个业务单位( b u ) 都有自己的销售队 伍和客户服务主任( c s o ) 。各事业部有自己的财务部门和物流部门。 物流部门的全部运输工作和大部分仓库都已经外包，由第三方物流服 务提供商提供服务。 1 3 2 业务类型 公司目前经营的产品超过8 0 0 0 种，其范围从以吨计算的散装化学品 一直到l 公斤装的v 维生素。业务类型包括i n d e n t ，c t c ，t h r o u g h ， s t o c k ，j va g e n c y ，s w i m m i n gs t o c k 等各种业务模式。 s t o c k ：指公司的库存产品销售。客户下定单时，公司将货物从仓库 中发给客户即可。 i n d e n t ：客户要求的产品在公司仓库中没有，而需要从海外供应商 处定货再发给客户。客户与海外供应商直接签定合同，并直接向供应 商付款，供应商直接向客户发货。公司对此过程进行协调，并向海外 供应商收取侧金。 t h r o u g h ：与i n d e n t 一样客户要求的产品公司现在没有，而需 要从海外供应商定货。但是在此业务类型中，客户与公司签定合同并 付款给公司。货物先被记录为公司的存货再卖出，实际上不进公司仓 库 山供应商直接发给客户。 业务漉程重i l l 以：人型企业中的运用实践 建设性的对话，协调公司的商业利益与社会需求的关系 5 乏引商忠诚度和龟u 新性的员工 减少公司内部的等级制度和官僚体制在组织内部进行开放性的有 效的沟通 鼓励员工进行负责的创新 1 3 公司在大中华区的组织架构及业务情况 i 3 1 组织架构 目自u 公司分为7 个事业部( d i v i s l o n ) ，每一个都有若干业务单位 ( b u ) ，这些业务单位一般按产品类型分类，比如：m e 部门( 精细 化工产品) ，c z ( 塑料) 等。每一个业务单位( b u ) 都有自己的销售队 伍和客户服务主任( c s o ) 。各事业部有自己的财务部门和物流部门。 物流部门的全部运输工作和大部分仓库都已经外包，由第三方物流服 务提供商提供服务。 1 3 2 业务类型 公司目前经营的产品超过8 0 0 0 种，其范围从以吨计算的散装化学品 一直到l 公斤装的v 维生素。业务类型包括i n d e n t ，c t c ，t h r o u g h ， s t o c k ，j va g e n c y ，s w i m m i n gs t o c k 等各种业务模式。 s t o c k ：指公司的库存产品销售。客户下定单时，公司将货物从仓库 中发给客户即可。 i n d e n t ：客户要求的产品在公司仓库中没有，而需要从海外供应商 处定货再发给客户。客户与海外供应商直接签定合同，并直接向供应 商付款，供应商直接向客户发货。公司对此过程进行协调，并向海外 供应商收取侧金。 t h r o u g h ：与i n d e n t 一样客户要求的产品公司现在没有，而需 要从海外供应商定货。但是在此业务类型中，客户与公司签定合同并 付款给公司。货物先被记录为公司的存货再卖出，实际上不进公司仓 库 山供应商直接发给客户。 c t c ：疆本步骤与t h r o u g h 一致， 客户时，由客户自行办理清关手续。 j va g e n c y ：销售过程与l n d e n t 厂商提供而非海外供应商。 1 3 3 目前公司的服务情况 业务流程匹纽n 人型企业中的运用实践 唯一的区别是供应商将货物发给 近似，不同的是货物由国内合资 为了了解客户的需要以及他们对公司的意见，公司在去年的第四季度 进行了一项客户满意度调查。每个业务单位( b u ) 都提名了2 0 个重 要客户和5 个前客户作为调查的访问对象，公司聘请了a m i 顾问公 司进行调查。一共访问了2 9 1 个客户。访问结果表明，客户对公司的 表现感到比较满意，但在公司的开价条件、解决问题的能力、准时交 付、弹性处理交付时间和产品资料方面，客户都认为有待改善。比如 客户集中提出的几个不足之处是： 为完成一个定单须多人经手 一把货物从公司海外分公司运送过来的运送过程执行很差 一顾客投诉可能会被拖延到2 个月后才处理 1 3 4 人员情况 公司拥有较高素质的员工队伍，但是在人员安排和所须技能上仍然存 在一定问题，主要体现在如下方面： 一客户服务主任的权限、知识( 比如对s a p 的知识，对于顾客的了解) 都十分有限 一职员流动性很高，影响了服务质量和运作的连续性 一 客户服务主任的权限和责任有限，使c s o 的士气不高也妨害了吸 引和留住高素质的员工 1 3 5 技术 目i 打公司使用s a p 系统作为主要的管理系统，d r a g o n 系统作为一 种较具灵活性的补充系统。 0 0 m 2 2 4 赵群 业务流程重组在大型企业中的运用实践 有机会增加目前使用的c o s m o s ( s a p ) 系统和d r a g o n ( l o t u s n o t e s ) 之间的联系 c o s m o s ( s a p ) 在信用控制管理方面效率低下且欠缺灵活性 1 4 市场现状和趋势( 重组项目的背景) 尽管公司在当前的中国市场上取得了重大进展。但是市场的情况在不 断地发生种种变化。公司必须清楚地认识到这些变化，并据此进行相 应的调整，才能一直保持竞争优势。 当前状况： 一中国是亚洲主要的化学品进口国 一 中国的化学品市场竞争较为激烈，厂商的利润率有很大不同 一 国内厂商目前仅仅简单地向客户提供实物产品 中国目前还缺乏世界级别规模的工厂设备 - 销售队伍按区域划分 石油价格很高，使化学品生产商受到很大压力 一 电子商务的发展仅仅初具萌芽，销售、采购等都是如此 未来3 5 年： 关税降低 - 出现更多的进口替代物 一 厂商向客户提供的不仅仅是实物产品，还有服务和解决方案等 一将出现世界级别规模的工厂和设备， - 跨国公司合资生产、中国本国石化企业和进口产品都将加大市场的 竞争程度 - 销售队伍和顾客服务将变成全国性的 一将出现全国性的供应链与物流系统 一电子商务将变得成熟和标准化 0 0 m 2 2 4 赵群 业务流程重组在大型企业中的运用实践 有机会增加目前使用的c o s m o s ( s a p ) 系统和d r a g o n ( l o t u s n o t e s ) 之间的联系 c o s m o s ( s a p ) 在信用控制管理方面效率低下且欠缺灵活性 1 4 市场现状和趋势( 重组项目的背景) 尽管公司在当前的中国市场上取得了重大进展。但是市场的情况在不 断地发生种种变化。公司必须清楚地认识到这些变化，并据此进行相 应的调整，才能一直保持竞争优势。 当前状况： 一中国是亚洲主要的化学品进口国 一 中国的化学品市场竞争较为激烈，厂商的利润率有很大不同 一 国内厂商目前仅仅简单地向客户提供实物产品 中国目前还缺乏世界级别规模的工厂设备 - 销售队伍按区域划分 石油价格很高，使化学品生产商受到很大压力 一 电子商务的发展仅仅初具萌芽，销售、采购等都是如此 未来3 5 年： 关税降低 - 出现更多的进口替代物 一 厂商向客户提供的不仅仅是实物产品，还有服务和解决方案等 一将出现世界级别规模的工厂和设备， - 跨国公司合资生产、中国本国石化企业和进口产品都将加大市场的 竞争程度 - 销售队伍和顾客服务将变成全国性的 一将出现全国性的供应链与物流系统 一电子商务将变得成熟和标准化 2 重组项目的基本情况 2 1 重组项目简介 公司在中国的经营准则在于领先一步，即在各经营领域取得先导地 位。因此，当卓越的客户服务已经成为所有明智的企业的至上追求， 对现有的工作程序进行有组织的检讨以便更好地满足客户需求，就成 为公司目前的首要任务之一。 本重组项目的目的是通过差别化服务水准和不同的运作模式的设定， 增强公司“定单至现金”的管理能力，以提高公司的顾客服务水平和 顾客满意度。 其主要涉及的方面有： 一使销售队伍更多地把精力投入到注重增长的活动中去 一重组客户彪务主任队伍和支挣部门，以增加效率和顾客响应 度 一改进和标准化“定单至现金”的流程 一应用适当的技术和工具，进行相应培训 这些措施将最终达到以下目的 一业务的加速增长 一减少营运资本 一提高运营效率，作好电子商务的基础准备工作 2 2 重组项目的参与人员 项目队伍由两部分人员组成： 咨询公司专家队伍： 公司物流部经理、销售部经理、市场部经理。 2 重组项目的基本情况 2 1 重组项目简介 公司在中国的经营准则在于领先一步，即在各经营领域取得先导地 位。因此，当卓越的客户服务已经成为所有明智的企业的至上追求， 对现有的工作程序进行有组织的检讨以便更好地满足客户需求，就成 为公司目前的首要任务之一。 本重组项目的目的是通过差别化服务水准和不同的运作模式的设定， 增强公司“定单至现金”的管理能力，以提高公司的顾客服务水平和 顾客满意度。 其主要涉及的方面有： 一使销售队伍更多地把精力投入到注重增长的活动中去 一重组客户彪务主任队伍和支挣部门，以增加效率和顾客响应 度 一改进和标准化“定单至现金”的流程 一应用适当的技术和工具，进行相应培训 这些措施将最终达到以下目的 一业务的加速增长 一减少营运资本 一提高运营效率，作好电子商务的基础准备工作 2 2 重组项目的参与人员 项目队伍由两部分人员组成： 咨询公司专家队伍： 公司物流部经理、销售部经理、市场部经理。 0 0 m 2 2 4 赵群 业务流程重组在大型企业中的运用实践 由公司各级管理人员与咨询公司的专家队伍共同组 成的项目小组 图11 项目小组 6 0 0 m 2 2 4 赵群业务流程重组在大型企业中的运用实践 3 重组计划 3 1 客户细分及相应的服务提供 3 1 1 客户细分的原因和原则 在过去，公司对所有的客户实行一视同仁的服务。但实际上，由于客 户的情况各有不同，其为公司带来的现实的和潜在的利益也有不同， 为所有的客户提供完全一致的服务，不仅对公司的业务发展不利，对 客户而言也是不公平的。因此，公司将客户以对公司的吸引程度归类 分成三个客户层次( t i e r ) ，并为每一个客户层次制定相应的服务水 准和服务模型。 不同的服务水准是指为不同层次的客户提供不同的价格、产品与服务 的参数。 我们找出了四种基本的服务提供模型，这四种模型的区别在其提供服 务的集中度与交叉的部门数量。各个服务模型都相应地考虑到客户市 场关系与服务成本之间的平衡，以及可靠性，简单性与功能的专门性之 间的平衡。 3 1 2 客户细分的三层模型 根据客户对公司的吸引程度，我们把公司的顾客分为三个客户层次， 由吸引程度的高低，分别命名为t 1 ，t 2 ，t 3 。 t 1 一一关键客户类：包括公司3 0 多个最大的客户和一些经研究确定 的比较具有发展潜力的客户。其每年的销售额约占公司总销售额的 6 0 。 t 2 一一一般客户类：由约5 0 0 个客户组成，销售额约占总数的3 0 t 3 一一小客户类：约1 0 0 0 个客户，销售额占总额的1 0 客户将根据其所在的不同客户层次得到不同的服务。客户层次不是一 成不变的，公司将定期地根据客户的购买和经营情况予以相应调整。 7 0 0 m 2 2 4 赵群业务流程重组在大型企业中的运用实践 3 重组计划 3 1 客户细分及相应的服务提供 3 1 1 客户细分的原因和原则 在过去，公司对所有的客户实行一视同仁的服务。但实际上，由于客 户的情况各有不同，其为公司带来的现实的和潜在的利益也有不同， 为所有的客户提供完全一致的服务，不仅对公司的业务发展不利，对 客户而言也是不公平的。因此，公司将客户以对公司的吸引程度归类 分成三个客户层次( t i e r ) ，并为每一个客户层次制定相应的服务水 准和服务模型。 不同的服务水准是指为不同层次的客户提供不同的价格、产品与服务 的参数。 我们找出了四种基本的服务提供模型，这四种模型的区别在其提供服 务的集中度与交叉的部门数量。各个服务模型都相应地考虑到客户市 场关系与服务成本之间的平衡，以及可靠性，简单性与功能的专门性之 间的平衡。 3 1 2 客户细分的三层模型 根据客户对公司的吸引程度，我们把公司的顾客分为三个客户层次， 由吸引程度的高低，分别命名为t 1 ，t 2 ，t 3 。 t 1 一一关键客户类：包括公司3 0 多个最大的客户和一些经研究确定 的比较具有发展潜力的客户。其每年的销售额约占公司总销售额的 6 0 。 t 2 一一一般客户类：由约5 0 0 个客户组成，销售额约占总数的3 0 t 3 一一小客户类：约1 0 0 0 个客户，销售额占总额的1 0 客户将根据其所在的不同客户层次得到不同的服务。客户层次不是一 成不变的，公司将定期地根据客户的购买和经营情况予以相应调整。 7 0 0 m 2 2 4 赵群业务流程重组在大型企业中的运用实践 3 1 3 根据顾客分类设定服务标准 公司将为不同客户层次的客户提供相应水准的服务。这些服务水准将 从各方面得到严格的规定，以使客户得到标准化的服务和接触经验。 具体标准见下表： 表3 1 内容t lt 2t 3 价格销售折扣最高2 0 最高1 0 无 信用额度最高1 千万最高5 百万最高1 百万 付款期限2 1 天1 4 天7 天 产品产品额度第1 优先级第2 优先级第3 优先级 联合产品开发 有无 无 服务 提前期7 天9 天1 2 天 可靠性9 5 9 0 8 5 服务渠道定制普通 分销商 售后支持主动提供例外处理例外处理 技术支持现场支持现场远程通过第三方 问题响应时间l 小时半天1 天 拜访频度1 次季度1 次年 无 3 2 业务模式的重新设计 3 2 1 各种可能的业务模式 毫 0 0 m 2 2 4 赵群业务流程重组在大型企业中的运用实践 3 1 3 根据顾客分类设定服务标准 公司将为不同客户层次的客户提供相应水准的服务。这些服务水准将 从各方面得到严格的规定，以使客户得到标准化的服务和接触经验。 具体标准见下表： 表3 1 内容t lt 2t 3 价格销售折扣最高2 0 最高1 0 无 信用额度最高1 千万最高5 百万最高1 百万 付款期限2 1 天1 4 天7 天 产品产品额度第1 优先级第2 优先级第3 优先级 联合产品开发 有无 无 服务 提前期7 天9 天1 2 天 可靠性9 5 9 0 8 5 服务渠道定制普通 分销商 售后支持主动提供例外处理例外处理 技术支持现场支持现场远程通过第三方 问题响应时间l 小时半天1 天 拜访频度1 次季度1 次年 无 3 2 业务模式的重新设计 3 2 1 各种可能的业务模式 毫 0 0 m 2 2 4 赵群 业务流程重组在大型企业中的运用实践 可用的服务模式 q _ 圈譬 器p 劂爵 卜囤! 墼i 醛l e 卜( 因 厂虱厂i 订il ! _ 、! 墅i! ! ! l 警 一d 刊田_ 3 蚪( 习 厂孙l l 型 、! 墅 简单化 功能交界 图1 2 服务模式 3 2 2 各种业务模式的优缺点 篁 拦 隶 s 壬 摧 多样化 模式模式 优点 2 优点 。 与客户关系高度密切i 与客户关系比较密切 流程责任明确，相对简单( 经手功能的专门性 人少)缺点 缺点服务费用高 服务费用高可靠性低 经手人多可能引起沟通错误和 决策缓慢 模式模式 1 4 优点优点 服务费用低( 经济规模易于分配资服务费用低( 经济规模，易于分配资 源)源) 流程责任明确功能的专门性 缺点懿点 客户关系不密切，市场理解度低客户关系不密切，市场理解度低 经手人多可能引起沟通错误和决 策缓慢 简单化 图1 , 3 模式的优缺点 3 2 3 选用合理的业务模式 9 多样化 皋挺隶 跨业务部门掌导群 0 0 m 2 2 4 赵群业务流程重组在大型企业中的运用实践 原则 一平衡考虑到经济规模的需要和建立紧密客户关系的需要 流程的可靠性和简单化是关键的要素，可以加强和改善客户服务水 平，以达到提高顾客保留率的目的 一 保留分散化的模型能加强与客户的关系，并可以提高开发新客户的 能力和提高客户保留率 一些大客户是跨业务部门的，因此为每个这样的客户指定一个专门 的客户服务主任会加强与客户的联系，并有利于发掘客户的购买潜 力 3 2 4 业务模式的改进 基 疆 求 简单化多样化 图1 4 模式的使用趋势 1 0 0 0 m 2 2 4 赵群业务流程重组在大型企业中的运用实践 3 3 销售业绩提高的流程改进 3 3 1 改进的要点 为建立一个一流的销售队伍，需要在以下方面予以提高： 销售队伍绩效管理 激励系统 员工发展 销售员日常工作安排的效率 在本项目中，改进的主要思路是： 一改进销售和支持的流程，确保销售人员的顾客面对时间( c u s t o m e r f a c i n gt i m e ) ，至少可以占其全部工作时间的5 0 一实行以关键绩效评估指数( k p i ) 为基础的绩效管理系统，使销售 人员注重在关键的价值驱动性的工作上，比如对高价值客户的高度 渗透上。 一改进激励系统。使奖金在收入中的比重提高为平均3 0 ，使得绩效 不同的销售人员能获得不同的收入 一采用双重的职业发展途径，使销售人员在职业发展上有更多的空间 和选择，以此来留住优秀的销售人员 一推行在岗培训和指导，尤其是加强对管理信息系统，特别是s a p 的使用培训 提高系统的一致性，使系统中的产品、价格的数据和信息得到及时 的、可靠的更新 3 3 2 销售员日常工作安排 改进的要点在于重新分配销售员的工作时间，使得销售员能将更多时 间安排在能帮助销售增长的活动上。 0 0 m 2 2 4 赵群业务流程重组在大型企业中的运用实践 表3 2 销售厶县日堂王佳窒挂的效壅改进二览麦 销售员时间详细工作内容当前分设计分改进思路和方法 安排内容配比例配比例 市场研究与市场与顾客分析 2 1 l0 15 1 提供工具及培训， 计划销售目标设定加强销售员正确地 账户计划选择顾客和进行计 组织促销活动 划的能力 2 进行时间管理的培 训，减少重复计划 的时间 顾客交流时电话3 1 5 0 6 0 i 甸 会见拜访顾客 服务与支持产品与顾客核实 3 0 2 0 1 销售员可通过s a p 运送的跟踪 或d r a g o n 系统直接 提出服务建议书查询产品和价格信 旅行与等待 息 2 c s o 参与部分服务 工作 3 由c s o 负责处理 服务投诉，技术人 员负责处理产品投 诉工作 管理行政性应收帐款催讨 1 8 1 0 15 通过把部分工作转移 工作访问报告填写 给c s o ，来改进定单 定单处理处理 业务洫程重组北人型企业中的运用实践 3 3 3 销售人员绩效管理 为提高销售人员的业绩，需要改进绩效管理系统以作配合。 关键绩效评估指数是一些对公司的战略发展有重要关联的指标。通过 对这些指标的考核可以评估员工对公司的贡献。由于公司的经营方针 有所调整，对这些指标和各个指标在整个评估的比重也应相应地调 整，以改进绩效评估体系，以帮助测评和激励正确导向的销售员行为。 下面这些评估指标是新增的： - 最终用户的销售额目标完成情况 一 目标最终用户的增长比率 一t 1 客户群中最终用户( 非分销商) 的增长比率 一小客户销售额 一过期应收帐款在销售额中所占比率 一过期6 0 天的应收帐款 直接销售成本的比率 同时我们把财务和运营的关键绩效评估指标加入到对销售员的绩效评 估中，下面是改进后的销售员绩效评估内容和比重： 业务流程重组在大型企业中的运用实践 表33 销售厶虽缝敦谖估蠢 旧标类型描述比重评估周 期 l a 类财务 i 销售目标完成情况实际销售额目 3 5 年 标销售额 应收帐款延期应收帐款( 6 0 天)1o 季 销售额 b 类顾客发展和销售活动 最终用户销售额目标完成情况实际销售额目5 矩 标销售额 i 目标用户( 指定的业务开拓客实际销售额目5 芷 旧目标) 销售额目标完成情况标销售额 核心用户( 公司确定的最大的实际销售额目1o 笠 客户) 销售额完成情况标销售额 新客户销售额目标完成情况实际销售额目10 钲 标销售额 顾客访问目标完成情况 实际访问客户数1 0 链 目标访问客户数 c c u s t o m e rs e r v i c e 顾客服务 顾客满意度定性打分15 焦 3 3 4 销售人员激励机制 通过改变销售人员的收入结构，增大奖金在销售人员总收入中所占的 比例，将销售人员的收入与其业绩考核的结果密切相关，使得销售人 员的工作积极性得以加强，并起到鼓励优秀销售人员和淘汰落后销售 人员的目的。 销售人员激励机制改进情况如下： 0 0 m 2 2 4 赵群业务流程重组在大型企业中的运用实践 表3 4 趟售厶茵邀励扭剑改进 现状设计后 一般销业绩最佳业绩最差 售员收的销售员的销售员 八收入 收入 l 薪酬比奖金7 3 0 6 0 o 例 基本工资9 3 7 0 7 0 7 0 总计1 0 0 1 0 0 l3 0 7 0 销售经理激励机制改进情况如下 表3 5 销售经理激励机制改进 现状 设计后 平均收业绩最佳业绩最差 入的销售经 的销售经 理收入 理收入 薪酬比奖金1 0 3 0 6 0 o 例 基本工资9 0 7 0 7 0 7 0 总计 10 0 1 0 0 13 0 7 0 3 3 5 销售人员的职业发展 项目为销售人员提出了双重选择的职业发展途径，使得不同价值取向 和个人偏好的销售人员可以对自己的未来职业道路拥有的更多的选 择，以吸引和留住高素质的销售人员。 改进思路 在原先的职业发展路径中，销售人员只可能被晋升为销售经理，那么 只有管理型的销售人员才能得到较多的升职机会。 当前设计的双向职业发展路径，使得那些不喜欢或不适合销售管理工 0 0 m 2 2 4 赵群业务流程重组在大型企业中的运用实践 作的出色销售员能继续留在销售第一线，同时还能得到晋升。 3 4 服务的改进 定义： ， 服务模式的改进是为公司提供一些方法和手段，可以更好地进行定单 处理和满足，服务提供。以提高顾客满意度。 服务改进的目标 建立一套强有力的顾客服务模式，可以为顾客提供优良的服务。这套 服务模式的建立遵循以下原则： 顾客接触点的简单化和集成化 高效处理“定单至现金”过程的能力和该过程中的服务优化 信息透明化和易于获得 不同层次的顾客服务水准 本节主要涉及的内容： “定单至现金”流程改进 顾客响应能力的增强 1 6 0 0 m 2 2 4 赵群业务流程重组在大型企业中的运用实践 作的出色销售员能继续留在销售第一线，同时还能得到晋升。 3 4 服务的改进 定义： ， 服务模式的改进是为公司提供一些方法和手段，可以更好地进行定单 处理和满足，服务提供。以提高顾客满意度。 服务改进的目标 建立一套强有力的顾客服务模式，可以为顾客提供优良的服务。这套 服务模式的建立遵循以下原则： 顾客接触点的简单化和集成化 高效处理“定单至现金”过程的能力和该过程中的服务优化 信息透明化和易于获得 不同层次的顾客服务水准 本节主要涉及的内容： “定单至现金”流程改进 顾客响应能力的增强 1 6 0 0 m 2 2 4 赵群 业务流程重组在大型企业中的运用实践 流程改进对于组织和计算机应用软件系统的影响及措旖 本节的内容与销售员效率提高部分的内容有密切联系 3 4 1 当前情况 根据对于顾客的问卷调查的统计，顾客认为当前的服务水平有以下的 不足： 在“定单至现金”流程中，并未根据顾客的不同情况提供不同水平 的服务，( 对大小客户、新老客户都提供相同服务) 对应收帐款和顾客信用的管理都是事后进行 一缺乏信息透明度和整合度( 尤其是对于价格和是否有货) 在定单处理和报价的过程中，需要多个部门人员经手 其他问题： 在员工中存在部门本位主义的倾向 顾客服务主任( c s o ) 没有清晰的职业发展途径 3 4 2 “定单至现金”流程改进 改进思路： ( 1 ) 增强c s o 和高级c s o 人员在销售和定单满足工作中的参与 ( 2 ) 通过d r a g o n 系统的改进，增强价格模块功能 ( 3 ) 在s a p 中增加“产品分配”功能，使得销售员和c s o 可以在s a p 中方便地查询到紧缺产品的顾客分配情况 ( 4 ) 向销售人员提供每天的库存报告，使他们可以得知每天的精确 的存货信息 ( 5 ) 允许中国大陆各公司的c s o 可以直接向海外供应商沟通和发 i n d e n t 类型的定单，而无须通过香港公司的c s o 中转 ( 6 ) 把信用管理和应收帐款管理加入到关键绩效评估指标中去，以 更好地评价“定单至现金”的绩效 ( 7 ) 根据顾客所在的层次( t 1 ，t 2 ，t 3 ) ，对其定单给予不同的处 理优先级 以下将对上述的每一点改进思路作具体阐述，包括具体的改进措施和 可能的实施影响等，以便公司上下有关人员能够充分地准备和完善地 0 0 m 2 2 4 赵群业务流程重组在大型企业中的运用实践 进行实施改进。 实施改进1 ： 为侵销售最可以安谗更多的时间在拓展薪客户和暇务好大客户c s o 需要更多地参与销售和定单完我i 作， 具体措施： 加强c s o 对于指定层次的顾客的报价和定单完成工作的参与( 高级 c s o 还须主动获得定单) 下表说明了在改进后的销售、服务的负责情况： 表3 6 顾客类型销售服务 t 1 客户经理高级客户服务主任 t 2 销售人员( 销售代表 高级客户服务主任客 或销售经理) 户服务主任 t 3 没有主动销售( 可以客户服务主任 推荐给分销商) 实施影响： c s o ( 尤其是高级c s o ) 的岗位将变成一个与顾客有密切联系的岗位， 他( 她) 们需要对整个“定单至现金”的流程有深入的理解，主动地 进行一些销售性的工作，比如打电话给顾客和主动接揽定单，报价， 主动进行应收帐款管理和信用管理，以及其它一些增加顾客价值的活 动 c s o 对这些工作的参与，可以建立他( 她) 们与顾客之间的联系，减 轻销售人员的工作负担，使销售队伍可以更多地关注于那些高价值的 商业机会，比如可以花更多地时间在增长快，利润高的客户上。 实施改进2 ： 增强系统中价格模块功能 具体措旌： 一 在d r a g o n 上详细列出所有产品的地区性和顾客价格r i n d e n ta n d s t o c k ) 定期地更新服务器上的价格信息 0 0 m 2 2 4 赵群业务流程重组在大型企业中的运用实践 一允许通过系统内置的公式自动将地区价格转换为本地价格或客户特 别价格，同时也允许手工处理 赋予不同的用户优先级和权限，比如允许读、更新、创建或删除 一提供关键的支持功能，以处理价格变动 为产品设定底价 一进行定期的价格讨论，以决定每种产品的价格趋势与定价战略 为未来电子商务运作和产品出口进行一些准备工作， 实旅影响 一使价格变得更有透明度、连贯性和可控制 提高价格的精确性和及时性 放弃使用过去使用的手工电子表格，节约工作人员的时间 一使得相关人员不必经常通过询问别人( 客户服务主任等) 以获知有 关价格信息 做一些电子商务的准备工作 未来计划中出口增长的基础工作 实施改进3 ： 增加可售痒存查询功能( p r o d u c t a i i o c a t i o n ) 具体措施： 一使用s a p 上的“产品分配”功能，提供和维护紧缺产品的分配水准 和使用的信息 一在i n d e n t 和s t o c k 、a k 务中，记录按地区和客户的可售产品情况。 在前者业务中，按照供应商和销售的承诺；在后者中，按目前库存和 即将入货的情况 一按照一定的周期，给相关的销售人员和客户服务主任发送分配信 息报告 赋予不同的用户优先级和权限，比如允许读、更新、创建或删除 将销售定单、承诺可能性( a t p ) 检查、产品分配和可售库存的信 息整合起来，确保有关人员可以获得一致的、准确的信息。 为将来把供应商和各地区的s a p 系统整合起来作一些准备 为电子商务作准备 实施影响 提高“产品分配”信息的精确性、集成性和可控制性 1 9 0 0 m 2 2 4 赵群 业务流程重组在大型企业中的运用实践 通过a t p 检索，使“产品分配”数据与可售库存信息持续地结合起 来 减少手工表格的使用 做好一些电子商务的准备 实施改进4 ： 为销售入英提供每8 的存赁状态报告 具体措施： 增强对s a p 的使用，使之可以提供精确的和即时的存货状态信息 每天向销售人员分发存货状态的报告，使销售人员不必经常通过他 人( 比如c s o ) 的帮助来查询存货信息 为未来电子商务作准备 实施影响： 提高库存信息的精确性、集成性和可控制性 减少手工表格的使用 做好一些电子商务的准备 实旋改进5 ： 危诲中国大磕的客户服务i 任与海外供斑商直接沟通 具体措施： 中国大陆的客户服务主任可以直接与向海外的供应商联系和下定 单，而无须通过香港公司的客户服务主任中转( 茬i n d e n t 业务苈苛 中一包括以下业务单位： m e ( f 铲细化i ) ，e d ( 涂辩) c c ( l v 料l 实施影响： 缩短定单至发货时间，减少人手 缩短信息链，更为可靠地满足客户定单 实施改进6 ： 把阃题记录作为关键绩敬评估指数2 一 具体措施： 使s a p 系统可以记录“问题记录”( c r e d i tn o t e s ) ，把它们归 类到适当的目录中，并自动提供报表，帮助k p i 的跟踪和测评 在s a p 中设置程序，保证可以找到有关问题原因的相应编码，并作 出完整的报告与记录 在s a p 中要明确标出问题的负责人、责任人与分类 2 0 0 0 m 2 2 4 赵群业；流程重组在大型企业中的运用实践 实施影响： 增加一个关键绩效评估指数，作为在“定单至现金”流程中跟踪一 些未满足事项的评估指数的补充 实施改进7 ： 基于客户甚次的定单优先级播亭 具体措旌： 基于客户层次( t i e r ) ，维护“发货优先级”( d e l i v e r yp r i o r i t y ) 字段， 在处理s a p 中的“发货期清单”( d e l i v e r yd u el i s t ) 时，客户服 务主任根据“发货优先级”和其它一些因素来决定定单的优先顺序。 实施影响： 在“现金至定单”流程中，可以为不同级别的顾客，根据该级别服 务标准，提供不同层次的发货服务 允许客户服务主任控制和管理对顾客预期的不同程度的满足 3 5 保证销售和服务改进的“定单至现金”流程改造 3 5 1 原有流程举例： 公司各部门原先都有完整的工作流程。在此以c z 部门的s t o c k 业 务类型的“定单至现金”操作流程为例作介绍。 0 0 m 2 2 4 赵群业；流程重组在大型企业中的运用实践 实施影响： 增加一个关键绩效评估指数，作为在“定单至现金”流程中跟踪一 些未满足事项的评估指数的补充 实施改进7 ： 基于客户甚次的定单优先级播亭 具体措旌： 基于客户层次( t i e r ) ，维护“发货优先级”( d e l i v e r yp r i o r i t y ) 字段， 在处理s a p 中的“发货期清单”( d e l i v e r yd u el i s t ) 时，客户服 务主任根据“发货优先级”和其它一些因素来决定定单的优先顺序。 实施影响： 在“现金至定单”流程中，可以为不同级别的顾客，根据该级别服 务标准，提供不同层次的发货服务 允许客户服务主任控制和管理对顾客预期的不同程度的满足 3 5 保证销售和服务改进的“定单至现金”流程改造 3 5 1 原有流程举例： 公司各部门原