（工商管理专业论文）S公司绩效管理存在的问题及改善对策研究.pdf

论文原创性声明 j _ ： 一_ ：oj ： ： _ ，：- _ 本人郑重声明：所星交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明本 ，完全意识到本声明的法律结果由本人承担l 学位论文作者签名： j ， 日期：h 口年3 月9 日 学位论文使厨授权声明 ： 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名：导师签名： t ( 刁：一亏 诧够 日期i l 舟弓月- 7 日 日期：力f 口年弓月c 莎且 论文题目：s 公司绩效管理存在的问题及改善对策研究 专业：工商管理硕士 硕士生：徐祖军 指导教师：卓鸥副教授 摘要 很多中小型企业已经认识到了绩效管理对传递企业战略，对提升员工绩效， 最终实现组织战略目标的核心力量，并且已经实施了绩效管理手段，但是在实际 操作过程中，暴露出很多问题，如绩效管理体系建立不够完善，忽视绩效实施过 程中的沟通辅导，只注重绩效考核单一环节，绩效管理执行力不强，效果较差等 等。 如何有效解决绩效管理中出现的这些问题，这已经成为很多中小型企业迫在 眉睫的头等大事。s 公司也面临着同样的问题。为此笔者通过对s 公司绩效管理 体系完整性，及绩效管理的实际执行力等方面进行了较深入的研究，运用理论与 实践相结合法、文档分析法、员工访谈法、现场观察法和文献分析法等研究方法， 找出其绩效管理中存在的主要问题，并运用绩效和绩效管理等相关理论，针对各 个绩效管理环节中出现的问题给出具体的、有针对性的、操作性较强的改善对策。 还提出了改善对策实施的具体保障措施，如建立绩效管理的推行组织机构，成立 绩效管理委员会，绩效管理角色明确定位，使他们在绩效管理中能各司其职、各 尽所能。 本文提出的具体的操作性很强的改善对策和对策实施的保障措施，能提升员 工的绩效和企业整体业绩，最终实现公司的战略目标。文中的改善对策对s 公司 有着实际的应用价值，对其它中小型企业和特点类似的公司也有一定的参考和借 鉴价值。 关键词：绩效，绩效管理，绩效考核 t i t l e ：s t u n a m e ：g e o r g ex u s u p e r v i s o r ：o uz h u o ，a s s o c i a t ep r o f e s s o r a bs t r a c t m a n ym i d d l eo rs m a l ls i z ec o m p a n i e sh a v ea l r e a d yr e a l i z e dt h a tt h ec o r ep o w e r o fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t i n t r a n s f e r r i n gc o m p a n i e s s t r a t e g y , i m p r o v i n g e m p l o y e e s p e r f o r m a n c e ，a n du l t i m a t e l ya c h i e v i n go r g a n i z a t i o n a ls t r a t e g i co b j e c t i v e s a n dt h ec o m p a n i e sh a v ei m p l e m e n t e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , b u tf a c e dal o to f p r o b l e m sd u r i n gt h ea c t u a lo p e r a t i o n s ，l i k eu n s o u n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m , n e g l e c to fc o m m u n i c a t i o n sa n dc o a c h i n gi nt h ep e r f o r m a n c ei m p l e m e n t a t i o n , s o l e f o c u so n as i n g l es t a g eo fp e r f o r m a n c ea p p 均i s a l l ，n o ts t r o n ge x e c u t i o no fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ta n dp o o rm a n a g e m e n te f f e c te t c i th a sb e c o m ea ne x t r e m e l yu r g e n ti s s u ef o rt h e s ec o m p a n i e sh o wt oe f f e c t i v e l y s o l v et h o s ee x i s t i n gp r o b l e m s t h es a m ep r o b l e m se x i s ta tsc o m p a n y t h e r e f o r ea d e e ps t u d yw a sm a d eo nt h ei n t e g r i t yo fsc o m p a n yp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m a n da c t u a le x e c u t i o ni np e r f o r m a n c em a n a g e m e n te t c ，a n de m p l o y e dt h e s t u d y m e t h o d sl i k et h e o r yc o m b i n a t i o n 、) l ，i t l l r e a l i t y , d o c u m e n ta n a l y s i s ，t a l l ( s 埘t i i e m p l o y e e s ，o b s e r v a t i o n sa ts c e n ea n dl i t e r a t u r ea n a l y s i se t c ，f o u n do u tt h em a j o r p r o b l e m si nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，a n dr a i s e dc o n c r e t e ，c o r r e s p o n d i n g ， p r a c t i c a li m p r o v i n gm e a s u r e sb yu t i l i z i n gr e l a t i v et h e o r yo fp e r f o r m a n c ea n d p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i na d d i t i o n , c o n c r e t eg u a r a n t e e i n gm e a s u r e sw c i er a i s e d , s u c h弱：t oe s t a b l i s h p r o m o t i n go r g a n i z a t i o n s l i k ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t c o m m i t t e et ob ei nc h a r g eo fc h e c k i n gd e p a r t m e n t a lp e r f o r m a n c eo b j e c t i v e sa n dt o n s e t t l ed e p a r t m e n t a li n t e r e s tc o n f l i c t s ，t oc l e a r l yp o s i t i o np e r f o r m a n c em a n a g e m e n t r o l e st om a k et h e mp l a yt h e i ro w nr o l e sa n dm a k ef u l lu s eo ft h e i rb r a i n s ，t om a k e m a t c h i n gm e a s u r e sa n dr e g u l a t i o n se t c t h es t r o n g l yo p e r a t i o n a li m p r o v i n gm e a s u r e sr a i s e di nt h i st h e s i sc a ni m p r o v e e m p l o y e e s p e r f o r m a n c ea n dt h ew h o l ec o m p a n y sp e r f o r m a n c ea n df i n a l l ya c h i e v e t h ec o m p a n y ss t r a t e g i cg o a l s t h ei m p r o v i n gm e a s u r e sa r e r a t h e rp r a c t i c a lt os c o m p a n ya n dc o u l db eo fs o m e w h a tr e f e r e n c ea n dh e l pt oo t h e rs i m i l a rm i d d l eo r s m a l ls i z ec o m p a n i e s k e yw o r d s - p e r f o r m a n c e ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l 目录 摘要1 a b s t r a c t ii 目录v i 第1 章绪论1 1 1 研究背景1 1 2 研究意义1 1 3 研究方法2 1 4 结构安排3 第2 章文献综述4 2 1 绩效和绩效管理的概念4 2 2 绩效管理相关理论6 第3 章s 公司的发展历程和绩效管理现状1 2 3 1s 公司发展历程1 2 3 2s 公司绩效管理现状1 6 第4 章s 公司绩效管理的问题与成因2 1 4 1s 公司绩效管理中的主要问题2 l 4 2s 公司绩效管理主要问题的成因2 6 第5 章s 公司绩效管理的改善对策及实施保障措施2 7 5 1s 公司绩效管理的改善对策2 7 5 2 实现改善对策的具体保障措施3 9 第6 章结论与展望4 3 6 1 结论和展望4 3 6 2 本论文不足及努力方向。4 4 参考文献4 5 后记4 7 v i 第1 章绪论 1 1 研究背景 中国不断扩大深化的改革开放，成功地加入w t o ，目前全球经济一体化， 信息时代的到来，在这一系列重大背景下，中国企业唯有积极地参与国际分工， 主动地投入全球竞争，以国际视野规划管理，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出， 立于不败之地。所有不满现状，立足于长远规划，立志于发展的企业都在积极探 索和努力实践，力图提高生产力和改善组织绩效。在研发、市场、生产制造、财 务管理中选取着力点，突出竞争优势；通过组织结构调整、组织裁员、组织扁平 化、组织分散化进行组织的变革，以提升组织的绩效。这些都是在创造一个改善 绩效的环境，提供一个提高绩效的机会，但最根本的改善和提高组织绩效的途径 是通过人力资源的管理改变组织成员的行为和理念，而其中绩效管理是核心模 块。 中国的中小型企业，在成长初期往往只专注于如何在激烈的竞争市场中站稳 脚跟，生存是他们最大的目标，结果在相配套的管理特别是人力资源管理方面则 相对滞后很多。而当企业站稳了脚跟，且业务获得了长足的发展时，滞后的人力 资源管理成了企业发展的瓶颈。企业要获得可持续的发展，必须有长远地规划和 战略安排，有效的绩效管理能将企业战略目标分解成员工的具体工作目标，通过 员工的绩效提升来提升企业的绩效，从而实现企业的战略目标。 1 2 研究意义 很多中小型企业已经认识到了绩效管理对传递企业战略，对提升员工绩效， 最终实现组织战略目标的核心力量，并且已经实施了绩效管理手段，但是在实际 操作过程中，暴露出很多根本问题，如绩效管理体系建立不够完善，忽视绩效实 施过程中的沟通和辅导，只注重绩效考核单一环节，绩效管理执行力不强，效果 较差等等。 s 公司为中国中小型外商投资公司，成立初期致力于业务的发展，由于对生 存发展的单一关注，加上合资经营的特殊性，对建立和保持竞争力优势起核心作 用的人力资源管理非常薄弱，绩效管理处于绩效考核阶段。而后业务不断扩大， 合资经营也转为独资经营，明显滞后的绩效管理成为公司发展的瓶颈成为公司高 层的共识。随后几年，绩效管理全面铺开，从制度的建立到执行，配套措施从组 织架构重建到人员调整，员工绩效和组织绩效得到明显提升，由于绩效管理推行 时间短，仍处于导入后的待完善阶段。 本文通过对s 公司绩效管理体系完整性，及绩效管理的实际执行力等方面进 行了较深入的研究，提出了对提升s 公司整体竞争力的有现实意义的建议，同时 能供其他类似企业在绩效管理体系的完善和有效执行等方面以借鉴，以通过员工 的工作绩效的提升，最终实现企业战略目标。 1 3 研究方法 本文采用了以下研究方法： ( 1 ) 理论与实践相结合法 针对s 公司员工绩效管理的具体实践和实际情况，进行问题分析和应对策略 研究。 ( 2 ) 文档分析法 在诊断s 公司绩效管理问题过程中，广泛地查阅了大量的绩效管理图表。 ( 3 ) 员工访谈法 广泛和有代表性的员工进行交谈，从而取得第一手资料和数据。 ( 4 ) 现场观察法 通过现场的切身体会，对所关注的问题做出直接的判断。 ( 5 ) 文献分析法 通过阅读绩效管理相关的文献，为分析s 公司的管理问题提供了坚实的理论 基础。 2 1 4 结构安排 本文采用文献分析法、实证研究法和现场观察法等研究方法，运用绩效管理 相关理论如绩效管理技术、绩效管理原则和实施流程等，对s 公司绩效管理的各 个环节包括绩效计划、绩效实施和辅导、绩效考核、绩效反馈和绩效结果的运用 等进行了深入的研究和分析，发现了存在的主要问题在于绩效制度不够完善，绩 效管理实际操作不到位，并找出了其成因，提出了在各个管理环节中的有针对性 的改善对策，能有效提升员工的绩效，最终实现公司的战略目标。 本文共分六章，结构如下： 第一章：绪论，介绍了本文的研究背景，然后概述了本文的研究方法和意义及论 文结构。 第二章：绩效管理相关文献综述，介绍并分析了绩效、以及绩效管理的相关理论。 第三章：s 公司的发展历程和绩效管理现状 第四章：s 公司绩效管理存在的主要问题及成因 第五章：s 公司绩效管理的改善对策及实现对策的具体保障措施 第六章：结论和展望 第2 章文献综述 2 1 绩效和绩效管理的概念 2 1 1 绩效的概念 绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同( 加里德 斯勒，1 9 9 9 ) 。绩效的含义非常广泛，由于层面不同，绩效所包含的内容、影响 因素及其测量方法也不同。对绩效包含的内容历代学者对绩效的认识不尽相同， b e m a r d i n 等认为“绩效应该定义为工作的结果，以为这些工作结果与组织的战 略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切 ( b e m a r d i n ，h j ，k a n e ，j s ，r o s s s ，1 9 9 5 ) 。墨菲等学者认为绩效是行为。 对我们现代企业有很强的实践指导意义的定义为：个人绩效是指员工在某一 时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和( 雷蒙德a 诺伊，2 0 0 1 ) 。行为 绩效包括任务绩效和关系绩效两方面，任务绩效指所规定的行为或与特定的工作 熟练有关的行为，关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为 ( n s e h i t t ，w b o r m a n ( e d s ) ，1 9 9 3 ) 。 确实，客观全面的员工绩效考核除了要对员工进行工作业绩考核外，还必须 进行工作能力和工作态度的考核，因为工作业绩的考核结果主要说明员工现在的 工作情况，属于事后管理。而工作能力和工作态度的考核结果除了表明员工在工 作过程中表现出来的情况之外，更多地在考核员工的未来发展潜力，从某种程度 上也属于事前管理，是为下一个绩效周期做准备。考核工作能力和工作态度，可 以避免员工为应对绩效考核，急功近利，而采取损害公司长期利益的短期行为。 工作能力是指员工顺利完成所在部门赋予其工作和任务的素质和潜质的总和。工 作态度是工作能力向工作业绩转换的中介，包括服从性、协作性、积极主动性、 执行力、责任感等等。 在企业绩效管理中，我们既要关注考核周期内的工作结果，即完成短期的关 键绩效指标，同时也要为下一个考核周期的绩效的进一步提升做好准备。这就要 求我们更要重视岗位胜任能力的考评，即工作能力和工作态度的考评。那样就可 避免员工的短视行为，而更加注重综合素质的提高。结果是员工重视目前考核周 期内的绩效表现，同时管理者对员工岗位胜任能力的考核也为员工下一期考核周 期的绩效表现储备了能量，奠定了坚实的基础。通过对关键绩效指标和岗位胜任 能力的综合考量，能实现员工绩效在每个考核周期步步提升，进而实现组织绩效 在每个绩效管理循环中得到稳步提高，确保企业可持续的发展。 对于绩效的评估方式，以下定义也值得我们借鉴：绩效，简单地讲就是事物 运动的过程( 狭义上：业务运作过程) 中所表现出来的状态或结果，它包含质和量 两方面，可以通过定性和定量两种方式进行描述和反映，最终通过客观评估和主 观评估等评价方式表现出来( 杜映梅，2 0 0 6 ) 。关键绩效指标，通常属于定量指 标，通常采用客观评估，而工作能力和工作态度属于定性指标，采用主观评估方 法。值得一提的是主观评估方法不等于评估结果主观化。 2 1 2 绩效管理的概念 迄今为止，对绩效管理认识有很多种，整体看来主要表现为以下三种观点： ( 1 ) 绩效管理是管理组织绩效的系统( 牛成佶，李秀芬，2 0 0 5 ) 。 持有这种观点的代表人物是英国学者r o g e r s 和b r e d r u p 。b r e d r u p 认为绩效 管理是由计划、改善和考察三个过程组成的。它的核心在于决定组织战略以及通 过组织结构、技术事业系统和程序等来加以实施。所以它看来更象战略或事业计 划等，而个体因素即员工并不是绩效管理所要考虑的主要对象。 ( 2 ) 绩效管理是管理员工绩效的系统。 持有这种观点代表人物是艾恩斯沃斯、奎因和斯坎尔等。员工绩效管理着重 于对员工的行为和产出进行测量、管理，将员工放在整个绩效管理的中心，重点 是探讨绩效管理的过程和对员工绩效的测量技术( a i n s w o r t h ，m a n ds m i t h , 1 9 9 3 ) 。 ( 3 ) 绩效管理是管理组织和员工的综合系统。 持有这种观点代表人物是考斯泰勒，他将绩效管理看作是管理组织和员工绩 效的综合体系。绩效管理，是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程， 形成组织目标预期的利益产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。 绩效管理从广义上说包括绩效管理的基础性工作( 目标管理和工作分析) 、绩效指 5 标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果利 用几个环节；从狭义上说绩效管理通常被看作一个循环，这个循环的周期通常分 为四个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈面谈。绩效管 理的内涵是对绩效实现中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活 动( 魏云良，2 0 0 5 ) 。绩效管理的指导思想就是为了持续改善组织和个人的绩效， 最终实现企业战略。 在实际企业绩效管理中，我们要将员工放在整个绩效管理的中心。绩效管理 的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工 的绩效达到改善组织绩效的目的。这个理念特别需要传递到管理者和员工的头脑 中，避免员工错误地将绩效管理当成是对他们进行约束的行为。绩效管理具体包 括绩效计划、绩效实施与辅导、绩效考核和绩效反馈四个环节，通过持续不断的 沟通过程，推动个人和团队做出有利于目标达成的行为，形成组织目标预期的利 益产出。同时要坚持绩效管理的战略导向定位，绩效管理是为组织的战略服务的。 在具体的企业绩效管理操作中，首先是将企业的战略具体化为每年的年度工 作目标，然后层层分解为部门工作绩效目标、组别工作绩效目标和员工工作绩效 目标。企业通过高效的绩效管理将抽象的、长远的、遥不可及的战略分解成具体 的、可操作的、可实现的阶段性短期目标。 2 2 绩效管理相关理论 2 2 1 激励理论 决定员工绩效的因素包括能力、激励和机会( 斯帝芬罗宾斯，1 9 9 7 ) 。激励 就是激发人的内心活动状态，以此推动并引导人的行为指向预定目标。该激励理 论是设计和分析绩效管理体系的基础。员工绩效管理体系实质上就是激励系统， 绩效管理强调建立一个良好的激励机制，让员工甘心为组织的目标实现而不懈努 力工作。所以绩效管理体系研究、设计和实施的核心内容是如何通过绩效管理系 统的实现来激励员工的工作热情、工作效率和工作潜能最终实现组织的目标 以下是建立绩效管理系统的理论依据的激励理论代表： 6 ( 1 ) 强化理论 斯金纳对强化理论认为，如果人们采取某种行为而受到肯定和嘉奖时，他们 极有可能重复这种行为，并且当这种奖励是紧跟行为之后，他们则最有可能重复 这种行为；但如果某种行为并没有受到肯定、嘉奖或者受到批评、惩罚，该行为 重复可能性则非常小( l a w l e ri i i 。e d w a r de ，1 9 9 4 ) 。 优秀的管理者应利用强化理论，努力发现员工的成绩和优点，及时给予表扬， 奖励，以强化员工有利于组织目标实现的行为；而对于工作中出现的不利于组织 利益的行为或者态度，也要及时给员工指出，甚至批评，如果严重则给予适度的 惩罚。一言蔽之，奖优罚劣，奖惩分明。 ( 2 ) 马斯洛需求层次理论 美国行为科学家马斯洛指出人的需求有五个层次，这五个层次的需求不是平 行的，只有先满足了低层次的需求后，人们才会去追求更高层次的需求，该需求 层次是逐步增加的。这五个层次的需求从低到高依次是：生理需求、安全需求、 社会需求、尊重需求、自我实现需求( 托马斯s 贝特曼，2 0 0 1 ) 。 该理论揭示了人的心理需求及其变化规律，对管理者调动人的工作积极性具 有很大的指导意义。我们在员工绩效管理过程中，要充分考虑到员工需求的层次 性，一方面要增加管理者和员工的双向沟通，体现民主作风，给员工以人格和工 作的尊重。另一方面对不同层次的员工采取不同的激励方式，对员工需求的不同 阶段采取不同的激励手段，从而最大限度地发掘和激发出员工巨大的潜能。 ( 3 ) y 理论 麦格雷戈的y 理论认为每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责 任；绝大多数人都具备做出正确决策的能力，该能力不仅仅局限于管理者；如果 员工对某项工作做出承诺他们会进行自我管理如自我指导和自我控制，以完成任 务( h u b b a r t t ，w i l l i a ms b r i n g ，1 9 9 5 ) 。据此麦格雷戈建议：让员工参与决策，为 员工提供富有挑战性和责任感的工作。 该理论对我们的绩效管理指导意义为，我们应该让员工充分参与工作计划和 绩效指标的制定，让员工主动寻求承担责任，增强员工的责任感。同时制定的员 工工作任务必须具有挑战性，以激发员工的目标实现欲望，充分发挥自我管理的 能力。 7 ( 4 ) 管理公平理论 该理论认为，管理公平包括分配公平和程序公平，分配公平和程序公平能提 高员工的满意感、组织承诺、对管理者的信任，有助于改善员工的行为表现 ( k i k o s k i ，j o h nf ，1 9 9 9 ) 。 我们在绩效管理制度的制定和实施中，需特别注意“程序公平 ，管理制度 要配套、尽量完善，让管理有制度可依，有制度必依，执行制度必严，违反制度 必究，减少人治的主观成分，从制度上保证程序上的公平。同时要最大程度的实 现“分配公平 ，做到考核结果和结果运用的客观公平，从而提高员工的满意感 和工作积极性。 ( 5 ) 双因素理论 赫茨伯格( f h e r z b e r g ) 的双因素理论把对人的激励的因素分为保健因素和 激励因素。使工作不满意的因素是外界环境引起的，这些因素的改善只能消除职 工的不满，它们没有激励人的作用，但有预防、保持人的积极性，维持工作现状 的作用，但不能调动他们的积极性，这种因素称为保健因素。使职工感到满足的 因素是工作本身产生的，这些因素满足，可以激发职工的工作热情，这类因素称 为激励因素，包括工作表现机会、工作带来的快乐、工作成就感等。 在绩效管理中要特别注意，绩效考核不能流于形式，不能搞平均主义，否则 最终员工领取的绩效奖金不相上下，绩效奖金就被矮化成了保健因素。而晋升、 培训、职业发展规划是很好的激励因素，能使员工强烈感觉到自我价值在工作中 得以体现的工作成就感，在绩效管理中要很好的加以运用。 2 2 2 常见绩效管理方法 目前企业的绩效管理模式主要有3 6 0 度综合考核，基于k p i 的绩效考核，基 于b s c 的绩效考核，基于啪的绩效考核，主管述职考核等考核模式。实际上各 种绩效管理方法之间没有优劣之分，只要适合企业实际情况并且设计运用得当都 是有效的。 ( 1 ) 3 6 0 度综合考核 3 6 0 度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者是被考核者的上级、 下属、同级和外部考核者。通过考核，形成定性和定量的考核结果，积极地反馈 l 至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。通过这种理想的绩 效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、下属、同事甚至顾客处获得多种角度 的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以 后的职业发展更为顺畅( 孙健，2 0 0 3 ) 。3 6 0 度考核更注重对人和事、过程和结果 同时兼顾的综合考核，考核标准必须公开透明化，考核主体多元化，考核要素也 自然多元化，这样可减少考核的主观性和考核偏差，考核结果相对客观全面，能 激励员工提高自身全方位的素质和能力，但其成本较高。 在现实的绩效管理中，考虑到3 6 0 度综合考核实施难度大，成本高，很多企 业并没有全盘照搬该考核方法，而是借鉴其做法，对部分定性的指标如工作协作 性指标的考核设定，将考核主体定为跟工作密切相关的人，如同事、内部客户、 上级等。 ( 2 ) 目标管理法 对有些工作成果和工作行为难以量化的常采用这种考核模式。目标是衡量组 织，部门和个体活动有效性的标准，如何使全体员工，各个部门积极主动，想方 设法地为组织的总目标努力工作就成了决定管理活动有效性的关键( 马献文， 2 0 0 6 ) 。目标管理最早是管理学大师德鲁克开创研究的。主要通过绩效目标的设 定，到确定完成绩效目标的时间框架，再到比较实际绩效和绩效目标之间存在的 差距，弥补差距后再重新设计新的绩效目标这样一个过程来达到个目标管理循环 ( 方葆青，2 0 0 6 ) 。 目标管理的核心是用客观的目标考核和结果管理代替管理者的主观和严格 的过程管理和控制。通过让员工积极参与目标的制定，高度的决策参与让员工获 得高度的满足感，能充分调动员工的积极性和产生强烈的主人翁意识，促使他们 进行自我控制、自我指导和自我管理，从而最大限度地发挥他们的工作能力、创 造力和潜能。 目标管理法使事后考核与事前的计划控制相结合，使绩效管理具有动态管理 的功能和效果。目标管理法既是绩效管理的基础又是绩效管理的根本方法，绩效 管理的其它方法如k p i 法、b s c 法等都是以目标管理为基础发展的。 ( 3 ) 关键绩效指标法( 1 i ) 关键绩效指标( k p i ) 法也叫关键点特征选择法，指确定那些足以反映考核对 9 象的本质特征和行为( 郑晓明，2 0 0 2 ) 。关键绩效指标法的重点是提取关键绩效指 标，指标的设定通常是在企业战略分析基础上的，关键绩效指标是对企业运作过 程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对企业内部某一流程的输入端、输出端 的关键参数进行设置、取样、计算以及分析，衡量流程绩效的一种目标式量化考 核指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理 系统的基础。 基于k p i 的绩效管理方法是以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为企 业战略目标的达成服务的，这有助于迅速实现企业目标，目的是将企业战略转化 为企业员工的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效 益。 确定关键绩效指标的应遵循以下原则： 根据洛克的目标设置理论，确定关键绩效指标应该遵守s m a r t 原则( 郭洪 林，2 0 0 5 ) ，内容如下： 具体的( s p e c i f i c ) ：切中目标、适度细化，随情境变化 可度量( m e a s u r a b l e ) ：数量化的，行为化的，数据或信息具有可得性 可实现的( a t t a i n a b l e ) ：在付出努力的情况下可以实现，在适度的时限内实 现 现实的( r e a l i a i c ) ：可证明的、可观察的，有时限的 有时限的( t i m e b o u n d ) ：使用时间单位、关注效率 2 2 3 绩效考核和绩效管理的区别 对于绩效考核和绩效管理往往被人们误认为是一个相同的概念，实际上虽只 有两字之差，但无论在观念还是实践上，他们是截然不同的。绩效管理是一个包 括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估的、绩效反馈面谈4 个环节的闭环的完 整的系统。而绩效考核只是绩效管理系统的其中一个环节，远非绩效的全部。 从下面可以清楚地看出，绩效考核与绩效管理存在着明显的区别： ( 1 ) 绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是绩效管理系统中的一个环 节。绩效管理是具有完善的计划、监督和控制的手段和方法的一个体系，而绩效 考核只是考核的一个手段：绩效考核实际上是管理控制的一项内容。( 李德伟， 2 0 0 6 ) l o ( 2 ) 绩效管理是一个过程，是对过程的管理，是一种动态的管理，绩效考 核是对一个阶段的结果进行评价，是静态的管理。 ( 3 ) 绩效管理中对过去的一个阶段的成果总结只是其管理工作的一部分， 还要对企业将来的发展有提供可靠的决策依据，以帮助企业和管理者f ； 瞻性地看 待问题，对企业和员工的未来发展进行合理有效的规划，而绩效考核则是对过去 的一个阶段的成果总结。 ( 4 ) 绩效管理是以帮助员工个人及组织改善和提高绩效，以最终实现企业 战略目标为目的的，绩效考核是对过去一段周期绩效的评价。 尽管两者存在本质的区别，但绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的重要组 成部分，绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料依据，帮助员工和企业 不断提高绩效，改善企业的管理水平，最终实现企业的战略目标。 2 2 4s w o t 分析 s w o t 分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于2 r 世纪8 0 年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实 情况的方法。s w o t 分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析 得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标 s w o t 分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研 发等各个方面。 竞争优势( s ) 是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的 能提高公司竞争力的东西。 竞争劣势( w ) 是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处 于劣势的条件 公司面临的潜在机会( o ) ：市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理 者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司 财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。 危及公司的外部威胁( t ) ：在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈 利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益 的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响 第3 章s 公司的发展历程和绩效管理现状 3 1s 公司发展历程 面向国际销售市场的家电业，竞争很激烈，特别是家电消费异常庞大的欧美 市场，竞争异常激烈。价格、质量、服务、品牌是各竞争者博弈的关键点，这些 都是销售公司的关注点，而其中价格、质量和物流服务是否具有竞争优势主要取 决于生产制造公司。面向国际销售市场的国内家电制造企业分为三大类：大中型 民营企业，他们有着自己总部的品牌，生产自有品牌和贴牌家电；中小型民营企 业，全部生产贴牌家电；外商投资企业，他们也有自己总部的品牌，生产总部自 有品牌和贴牌家电。他们的共同点都是另由销售公司负责产品的销售，或是总部 所属销售公司，或是客户。生产企业只是全力负责生产和出货。在贴牌家电的订 单的竞争是是他们竞争的主要方面，属同质化竞争，生产成本、产品质量和物流 服务为竞争的三大项目。自有品牌的竞争是差异化竞争，对制造企业来说，生产 成本、产品质量和物流服务同样是他们保持竞争优势的业务关键点。所以总部在 自有品牌产品方面，每年对下属制造企业提出更高的成本降低、质量提升和按时 交货的要求。 从2 0 0 7 年以来中国家电企业面临着严峻的外部的政策环境。中国政府为了 加快中西部大开发，寻求地区经济的平衡发展，对东部沿海的企业提出产业结构 调整的要求，并配合以优惠政策的调整。东部沿海的家电制造企业属于高能耗制 造行业，其占产品9 0 耗料的主要原材料冷轧板的保税进口受此政策的影响，东 部企业加工贸易冷轧板保税进口的保证金台账的虚转优惠政策被取消，转为实 转，为此每年企业须付出几百万元人民币的保证金，较大影响了资金的周转。冷 轧板和其他原材料均以1 0 以上的幅度上涨，而产品的销售单价却并没有随之上 升。 严峻的政策环境和大幅上升的材料成本和激烈的国际市场竞争促使各家电 制造企业纷纷通过管理的加强，特别是人力资源管理的提升试图提升他们的整体 竞争力。 作为一家电制造企业，s 公司于2 0 0 4 年初在中山市成立，由欧洲一上市电 器集团公司和广东一小型民营企业合资而成。2 0 0 9 年初转为由意大利总部全资 控股企业。该公司生产制造电暖器和电烤箱等小家电，销售由集团在全球各地设 立的销售公司负责。是典型的研发和销售在外，而单纯专注于生产制造的橄榄形 企业。生产效率、生产质量、交货周期、物流服务和制造成本是公司关键业务点。 s 公司的组织结构如下表所示 囤 l t：e o 图3 - 1s 公司组织架构图 在合资的5 年中，由于合资体制的影响，企业管理跟现代企业管理差距较大。 ( 1 ) 原民营企业老板占股4 9 ，不仅是公司股东，同时也是公司行政总裁。 该总裁奉行家长式管理在企业家族成员多，裙带关系复杂，几年来没有大的变 革。 1 3 ( 2 ) 保留了该民营企业大部分员工，从基层员工到部门经理主管都是原有 的一套人手。 一方面公司生产的产品类似于合资前的产品，原有的人员有丰富的生产经 验，生产启动速度快。另一方面缺少人员特别是管理人员的更新，在管理中还是 沿用原民营企业的小作坊式的人治的管理作风。 ( 3 ) 外资方专注于研发和销售，给s 公司予技术的支持，并全权负责其产 品的全球销售。在制造管理方面不具经验，所以外资方在s 公司的管理上没有任 何支持。 由于那几年制造成本的优势，加上总部强大的研发优势和完善的全球销售 网络优势，每年s 公司的订单量以平均1 0 的速度直线上升。公司员工也由合资 初期的5 0 0 人增加到目前的1 5 0 0 人左右。业务的大量增加和人员的快速增长使 原来一直沿用的管理制度和管理人员难以适用。一度出现管理失控：物料管理混 乱、生产效率低、不良品率大、保税加工贸易管理薄弱而承受巨大的海关罚款、 交货不及时而客户满意度大幅降低等等。原有的管理制度、管理模式和原有的管 理人员已不能适应公司的发展要求。在2 0 0 8 年初s 公司做了巨大的变革，从合 资转为全由外资方控股，原行政总裁离职，部分部门经理和部分主管均已更换。 虽然组织的人力资源对生产力的贡献难以精确衡量，可恰恰它又是生产力 三要素中最核心的因素，因此人力资源转型是企业转型的一大关键。s 公司高层 清楚地认识到这一点，为配合公司业务快速发展的需要，故在人力资源转型上大 步整合现有人力资源，改善现有人力资源结构，完善人力资源管理制度，从而为 企业的整体转型提供战略性人力资源服务支持。且在2 0 0 8 年中在c e o 的带领下， 由人力资源部负责全面推行绩效管理，采用了一贯的业绩导向的评估方法，采用 关键绩效指标法，同时兼顾岗位能力胜任指标的考核，以实现公司年度目标并取 得企业可持续的发展。通过s w o t 分析，s 企业现采取s o 战略和w o 战略。s 公司 的战略为继续扩大生产业务，提高产品质量，降低生产成本，提高物流服务水平； 通过内部提升培养，外部引进保证中高层管理人员的供应，为生产业务的发展和 扩大经营提供人才保证；增加现有组织架构的有效执行力度，提升绩效管理水平。 从下表3 i s w o t 分析可以看出，s 公司采取s o 战略和w o 战略。 1 4 表3 - 1s 公司s w o t 矩阵分析 s 优势w 劣势 l ，与供应商、经销商建立的 l ，部分中层经理缺乏 长期良好稳定的合作关系。 现代企业管理理念。人 力资源管理比较薄弱。 2 ，雄厚的资金储备特别是核心部分绩效 管理有待进一步完善。 3 ，总部以下优势确保了s 公 2 ，原民营企业家长式 司稳定大量的订单。的管理思想仍残留在 总部强大的国际品牌优势，超某些管理人员脑中。 强的产品研发能力，全球各主 要销售市场建立了完善的销 售渠道 o 机会s o 战略w o 战略 1 。总部全球市场占有率呈上升势头。s 公司的 生产业务警现发展和上升趋势。全球中高档家 1 通过内部提升培养， 电市场份额日趋集中，须集中家电采购成品优1 ，s 公司将继续扩大生产业 外部引进保证中高层 势，品牌优势，研发优势和销售渠道优势才能在务。 管理人员的供应，为生 竞争中取得较大的优势，故该市场进入门坎很 产业务的发展和扩大 高。 经营提供人才保证。 2 ，总部在中国的销售份额扩大，s 公司的生产 业务继续扩大。发展中国家特别是中国的经济 2 ，增加现有组织架构 崛起涌现出一大批富有的中产阶层，该阶层对 的有效执行力度，提升 中高档国际品牌家电有较大的需求。 绩效管理水平 t 威胁 l ，世界政治局势波动，石油能源和铁矿石的 紧缺，家电原材料塑料和冷轧板价格在2 0 1 0 年 价格上升很快。 2 ，全球最主要生产基地中国水电资源将持续 紧张，组织的生产成本将持续增加；三高企业不 被重点扶持，且面临西迁的压力 3 全球油价的持续上涨，交通运输能力的持续 紧张，s 公司的物流成本将持续增加。 1 5 3 2s 公司绩效管理现状 3 2 1 绩效管理流程 s 公司的绩效管理包括绩效计划、绩效实施和辅导、绩效考核及绩效反馈四个封 闭的环节。绩效管理流程如下图所示： ：獗：! 一- ：；j i i j 困- - - - 一 ! ；j 甄：二 互口 图3 2s 公司绩效管理流程图 资料来源：s 公司内部资料 1 6 3 2 2 绩效计划环节 ( 1 ) 绩效考核目标的设置 s 公司的绩效目标考核分两大类，关键绩效指标和岗位胜任能力指标，岗位 胜任能力的考核分为工作能力和工作态度的考核。 第一、关键绩效( k p i ) 指标 将高层确立的公司战略目标根据部门职能划分和业务内容分解和细化为部 门关键指标，关键绩效指标一个部门一般为3 至5 个左右。绩效指标主要由部门 经理根据公司战略目标自行确定，交c e o 审核，交人力资源部备案。 第二、工作能力考核( 见表3 2 ) 对员工进行业绩考核的同时，还必须进行能力考核，因为工作业绩的考核结 果主要说明员工现在的工作情况，而工作能力的考核结果除了表明员工的现在工 作情况之外，更多地表明员工的未来发展潜力。考核工作能力，可以避免员工绩 效考核中的短期行为。工作能力是指员工顺利完成所在部门赋予其工作和任务的 素质和潜质的总和。员工的能力考核的原则：