（工商管理专业论文）东航地面客运服务系统组织再造.pdf

0 2 2 0 2 5 3 3 5 刘坤强 东方航空公司地面客运服务系统组织再造 摘要 最近两年，国内民航业风起云涌，三大航空集团重组、多家民营航空公司成立、 中美航权大幅开放、航班延误赔偿，让人眼花缭乱。东航作为国内三大航空公司之一， 深刻感受到了这些事情下隐藏的紧迫竞争压力，应对的唯一办法就是通过自身不断的 创新变革来适应外部的挑战。 为此，本文将目光集中在东航地面客运服务系统，该服务系统负责东航除机务维 修以外的几乎全部的地面保障事务，通过对背景及现状的深入分析，同时借鉴其它航 空公司的先进经验，本文给出了东航地面客运服务系统组织再造的一个选择方案，并 针对组织中运行的部分管理制度提出了改进建议。 第一部分介绍了地面客运服务系统组织再造的背景，包括东航未来的发展战略要 求、环境要求及旅客要求对东航未来发展提出的挑战。 第二部分是以香港国泰航空公司为研究对象，重点分析了国泰地面客运服务方面 的运行情况，以及国泰与东航企业管理部职能相对应的管理部门。 第三部分详细介绍了东航目前地面客运服务的组织管理状况及正在运行的各项 管理制度，并指出当前情况下，地面服务系统中存在的需要改进的问题，为下一步的 组织再造提供明确的目标。 第四部分详细分析了当前服务系统现状形成的深层次原因，包括历史上的原因、 航空公司自身的原因、以及外部环境因素对航空公司的影响。 第五部分是在综合前面研究的基础上，给出具体解决问题的建议，通过组织系统 的再造，配合优化后的管理制度，全面提高东航现场航班保障的服务水平和运作效率， 提升公司竞争力，促进整体发展。 与金融、汽车、房产等热门行业相比，航空业相对较为封闭，因此学者对航空业 的研究也相对较少，本文作者身为民航业的一员，选取东航地面服务系统作为研究对 象，目的就是希望能够在风雨到来之前，为国内航空业的改革提供参考，也为我国的 民航事业发展贡献绵薄之力。 关键词：客运服务组织再造管理制度 0 2 2 0 2 5 3 3 5 刘坤强东方航空公司地面客运服务系统组织再造 a b s t r a c t i nr e c e n tt w oy e a r s ，m a n yi m p o r t a n tt h i n g st o o kp l a c ei nc h i n ac i v i la v i a t i o n s u c ha st h e r e c o m b i n a t i o no ft h r e eg r e a ta v i a t i o ng r o u p s ，t h ef o u n d a t i o no fa i r l i n e sh e l db yt h e p e r s o n a l ，o p e n i n gs k i e sb e t w e e nc h i n aa n da m e f i c a c o m p e n s a t i n gf o rd e l a y e df l i g h t c h i n ae a s t e r na i r l i n e s ( c e a ) i so n eo ft h eb i g g e s tt h r e ea v i a t i o ng r o u p s ，a n df e e l st h e c o m p e t i t i o np r e s s u r eb e h i n dt h e s et h i n g s f o ra d a p t i n gt oe x t e r n a lc h a i l e n g e ，t h eo n l yw a y i si n n o v a t i o n t i l i sa r t i c l ep l a c e dt h ee m p h a s i so ng r o u n dp a s s e n g e rs e r v i c e ss y s t e m ( g p s s ) 。a n dg p s s a n s w e r sf o ra l m o s ta l lg r o u n ds e r v i c e se x c e p tm a i n t a i n i n ga i r p l a n e b yt h ea n a l y z i n g b a c k g r o u n da n dc u r r e n ts i t u a t i o n , a n di nt h eb a s eo f r e f e r e n c e t oo t h e ro u t s t a n d i n ga i r l i n e s ， t h i sa r t i c l eg a v eac h o i c ef o rg p s s sr e o r g a n i z a t i o na n db r o u g h tf o r w a r ds o m ea d v i c e sf o r c u r r e n tm a n a g e m e n ts y s t e m p a r to n ei n t r o d u c e dt h eb a c k g r o u n df o rg p s s sr e o r g a n i z a t i o n ，i n c l u d i n gt h ec h a l l e n g e s f o rc e a sd e v e l o p m e n tc o m i n gf r o ms t r a t e g y , e n v i r o n m e n t ，p a s s e n g e r sr e q u i r e m e n t p a r tt w op l a c e de m p h a s i so na n a l y z i n gc a t h a yp a c i f i c sg p s s ，a n dt h ec o r r e s p o n d i n g d e p a r t m e n tb e t w e e nc e a a n dc a t h a yp a c i f i c p a r tt h r e ei n t r o d u c e dc e n sg p s sa n dm a n a g e m e n ts y s t e mi nd e t a i l ，p o i n t e do u tt h e p r o b l e m s ，a n dp u tf o r w a r ds p e c i f i ca i mf o rt h en e x tr e o r g a n i z a t i o n p a r tf o u ra n a l y z i n gt h ed e e pr e a s o n sf o rc u r r e n tg p s s ，i n c l u d i n gh i s t o r i c a lm a s o n , a i r l i n e s i t s e l f r e a s o n , a n de x t e m a lc i r c u m s t a n c e p a r tf i v eg a v et h es p e c i f i cs u g g e s t i o nf o rs e r l i n gp r o b l e m so nt h eb a s eo fs y n t h e t i z i n g f r o n t a lc o n t e n t s b yr e o r g a n i z a t i o na n do p t i m i z i n gm a n a g e m e n ts y s t e m ，t h es u g g e s t i o nc a n i m p r o v es e r v i c e l e v e la n do p e r a t i o ne f f i c i e n c y , i n c r e a s ec e a sc o m p e t i t i o n ，p r o m o t e d e v e l o p m e n t c o m p a r e dw i t ht h ef i n a n c e ，a u t o m o b i l e ，r e a le s t a t e ，c i v i la v i a t i o ni sc l o s e r , s ot h e a n a l y s i sf o rc i v i la v i a t i o ni sl e s s t h er e a s o nt h a tc h o s ec e n sg p s sa st h ea n a l y s i so b j e c t i sb e c a u s et h ea u t h o ri st h ee m p l o y e eo fc e a t h ca u t h o rh o p et h i s a r t i c l ec a no f f e r s u g g e s t i o nf o ra i r l i n e si n n o v a t i o n , a n dc o n t r i b u t et oc i v i la v i a t i o n sd e v e l o p m e n t k e y w o r d s ：p a s s e n g e rs e r v i c e s ，r e o r g a n i z a t i o n ，m a n a g e m e n ts y s t e m 正 0 2 2 0 2 5 3 3 5 刘坤强 东方航空公司地面客运服务系统组织再造 1 组织再造的前提 中国东方航空股份有限公司( 以下简称“东航”) 是中国最大的三家航空公司之 一，也是服务于上海这一中国最大的经济、贸易、金融中心的首要航空公司。截至 2 0 0 4 年6 月3 0 日止，东航共经营航线2 2 9 条，其中国内航线1 6 4 条，香港地区航线 1 5 条，国际航线5 0 条( 包括1 3 条国际货运航线) ；每周共运行航班约3 8 9 0 班次， 服务于国内外共8 8 个城市。目前，本公司共运营1 0 0 架飞机，包括9 2 架1 0 0 座以上 的喷气式客机和6 架喷气式货机、2 架c r j 2 0 0 支线客机。 航空公司地面客运服务是其经营业务的重要内容，一方面能够在旅客间树立良好 的服务形象，有利于公司品牌的建立，实现品牌附加值；另一方面，地面客运服务在 具体开展方面，涉及到大量的人力、财力、物力，是航空公司的成本控制环节。适时 地对地面客运服务系统进行优化，通过科学合理的组织再造，实现提高服务水平、改 进管理效率、加强成本控制的目标，能够为航空公司提升竞争力、快速发展创造有利 条件。 1 1 东航战略实施的需要 随着中国加入世贸组织，民航业开放的脚步逐步临近，东航作为国内三大航空公 司之一，面临着来自国内外多方面的竞争，与管理先进、实力雄厚的外国航空企业的 竞争，与机制灵活、深受地方政府扶持的地方性航空公司的竞争，与国际航空公司、 南方航空三大航空之间的竞争等等问题，都给企业的进一步发展带来相当的压力。日 前，民航总局与美国签订中美政府民航运输航空协定协议书，第一次大规模地开 放我国的航空市场。因此，东航要在今后激烈的市场竞争中取得有利地位，必须从战 略层面进行规划变革，地面客运服务系统组织再造，正是符合东航战略发展的要求。 1 1 1 东航发展战略规划 东航战略发展目标： 以企业综合价值最大化为总目标，领先发展、高速发展、绩优发展，五年内成为 亚太地区优秀的区域航空公司之一，十年内成为全球优秀的洲际航空公司之一。 东航核心发展战略： 建立以上海为核心的中枢航线网络运营模式( 枢纽战略) 。按照国内市场发展格 局，以上海、西安、昆明为网络扩张点，以上海、北京、广州深圳为网络支撑柱， 以武汉、南京、青岛等为网络连接点，分阶段、有重点地建设成上海为核心枢纽， 西安、昆明为区域枢纽，北京、广州、深圳为重要中心，武汉、南京、青岛等为 关键要塞的中枢航线网络。 0 2 2 0 2 5 3 3 5 刘坤强 东方航空公司地面客运服务系统组织再造 东航主要发展策略： i 不断扩大机队规模，保证年均至少8 的发展速度，使东航走快速、健康、持 续的发展之路。 2 加快从城市对经营模式向中枢网络经营模式转变，稳步提高航线网络中转能 力；加大上海区域市场的运力投放，不断提高上海区域市场占有率，逐步形 成以上海为中心的中枢航线网络布局，到2 0 0 5 年实现上海市场份额5 0 左右： 配合中枢航线网络建设需要，发展或合作发展各种形式的陆路、水上联运网 络。 3 完善以a o c 、收益管理、呼叫中心等为核心内容的企业运营管理信息化系统 建设，提高公司经营管理水平。 4 在考虑公司现状的基础上逐步建立集中管理模式：建设谋求长远发展、兼备 快速反应的区域化市场营销体系。 5 加快管理制度创新，改善、变革内部经营机制、运行管理方式及组织机构， 解决好用人机制、管理模式等企业发展和前进中的问题，尽快形成适应企业 发展的经营考核、人才选拔等激励和约束机制。 6 建设企业赖以生存发展、提升核心竞争能力的企业文化。克服“精细有余、 大气不足”文化特质，建立具有高屋建瓴的气派，兼收并蓄、宽容通达的风 格，具备现代理念观念的企业文化。 7 做优做精东航。将运输主业的关联产业逐步实现自主经营，非关联企业逐步 外包，降低内部产品一服务购买成本；东航与子公司间业务承担和服务支持应 签订相关商务合同，维护双方利益，清晰成本核算。 8 以“竞争促进合作”的指导思想争取国内外战略合作伙伴，有选择地扩大代 码共享合作范围，积极考虑并适时加入全球航空联盟。 1 1 2 东航战略规划对地面客运服务系统的要求 分析东航“战略发展目标”和“核心发展战略”的规划，其总体要求是实现企业 综合价值最大化，具体核心战略是建立以上海为中心的中枢航线网络运营体系，即是 实施枢纽港战略。而以东航现有的地面客运服务系统，对于实现上述规划要求存在诸 多问题，急需进行变革。一是长期以来，东航作为典型国有企业，尤其是8 0 年代末、 9 0 年代初航空公司处于“卖方市场”的形势下，其地面客运服务在机构流程设置、 服务举措上都有所欠缺，不是以旅客利益为中心、为导向，而是以绝对公司利益为导 向，这种老的思路设置，在当今情况下，与市场相违背，必然行不通。二是枢纽港建 设方面，枢纽港建设是随着经济发展到一定程度下所面临的问题，国内各地方政府及 航空公司并没有非常成熟的经验及管理体系，分析很容易发现，东航原有的地面服务 0 2 2 0 2 5 3 3 5 刘坤强 东方航守公司地面客运服务系统组织再造 体系在枢纽港建设方面，存在很大缺陷，必须进行及时调整。三是从管理的有效性方 面，东航的地面服务机构设置也不尽合理。目前，东航地面服务主要由上海保障部承 担，保障部是一个具有4 0 0 0 多名员工的大部，其管理层次过多，效率偏低，信息不 畅，这些都需要及时进行变革。 1 2 目前民航环境的需要 1 2 1 竞争日益加剧 当前民航业经营中一个显著的特点就是竞争，尤其是在一些多家航空公司同时经 营的热门航线，竞争更是激烈。以“上海一北京”航线为例，就有东航、上航、国航、 海南航、南航等十几家公司同时在飞，相互之间博弈，类似于“囚徒困境”，价格战 在所难免。而且，航空公司间的竞争已经从单纯的价格竞争转向为多角度、多方面的 综合性竞争。服务质量的好坏、服务措施的完善情况、航班正点率的高低等都已经成 为相互间竞争的战场。用波特的“五种力量模型”分析，竞争形势不容乐观。 供方：目前航空公司航材、航油、飞机的采购，都是由国家统一指挥经营，不能 由航空公司根据市场情况进行自主决策，造成采购成本企高不下。 潜在进入者：一种情况是指现有航空公司开辟新航线，另一种情况是指新成立的 航空公司( 例如春秋航空公司) 。 替代竞争者：铁路、公路及新型快捷舒适交通运输系统。 买方：消费者越来越理性，对航空公司的价格及服务的要求也越来越高，并且具 有进一步发展的趋势。 图1 1 在竞争方面，对于东航而言，虽然基地位于中国经济发展的龙头城市一上海，拥 0 2 2 0 2 5 3 3 5 刘坤强东方航空公司地面客运服务系统组织再造 有非常强的市场范围和发展潜力，但是上海同时还有另外一家基地航空公司上海 航空公司，并且，上航为上海市所属企业，在具体的政策经营上，得到上海市的很多 特殊照顾，成为东航在进行基地航空规划发展方面不得不考虑的重要因素。相比国内 三大航空集团中另外两家( 国航、南航) 所获得的当地政府不遗余力的支持，东航明 显处于劣势，因此，东航所面临的竞争形势也更为严峻。 1 2 2w t o 民航业的开放逐渐临近 国内民航业开放的脚步越来越近，早已经从原来的“卖方市场”变成了“买方市 场”。民航业的开放，一方面是w t o 国外航空公司的进入，这又包括两种情况，一 是外航在资本上与国内航空公司进行更加广泛的合作，二是国外航空公司直接大规模 地进入经营航班航线。另一方面是国内对航空公司的组建成立放宽，尤其是对民营资 本的放宽，例如，目前东航武汉公司中有均瑶集团1 8 股份，春秋航空公司完全民营 性质等，今后随着民航业的放开，类似的情况更会是屡见不鲜。 民航业越开放、越市场化，对于经营上相关的要求也越高，地面客运服务作为航 空公司间竞争的重要方面，在开放的大势下，理所当然要进行相应调整，合理变革， 以适应整个民航业发展的格局。 1 2 3 政企分开，民航逐步走向独立经营 东航作为国内三大航空公司之一，原来由民航总局直属，其经营决策、领导任免、 业务拓展等都要受到民航总局的直接干预，从民航机票价格“禁折令”，到航材、航 油的垄断销售管理，这些计划经济体制下的做法，提高了经营成本，造成航空公司经 营效益的损失，同时，这也容易导致管理层目标与企业目标相背离。目前，东航受国 资委管辖，民航总局在业务上进行指导，与以往相比较，东航的企业自主经营已经有 了很大的提高，除较为重大事宜外，企业有权进行独立决策。政企分开，独立经营， 这是国有企业改革的基本原则，以市场化的运作来提升企业的综合竞争能力是国企改 革的一个重要目的。东航原有的管理体制中，存在很多问题，在老的管理模式下，不 至于立即迸发，但随着“政企分开，独立经营”步予的逐步迈进，在市场体制下，这 些问题得到充分暴露，必须立即进行改革。 国有企业的独立经营，既是机遇也是挑战。东航作为一家三地上市公司，正在建 立更加有效的法人治理结构。地面客运服务系统，作为东航整体经营系统中重要的一 环，及时的进行组织系统再造，一方面能够改进地面服务流程，另一方面更能向广大 干部员工传递信息，即东航正在围绕公司整体发展战略，处于不断变革之中。 0 2 2 0 2 5 3 3 5 刘坤强 东方航空公司地面客运服务系统组织再造 1 3 当前民航旅客的需要 1 3 1 旅客对服务的要求越来越高，可选择的余地越来越大 随着经济发展，人们生活水平提高，选择飞机为出行交通工具的人增多，由此产 生了两个现象：一是旅客对服务的要求越来越高，二是旅客可选择的余地越来越大。 航空公司对于服务工作要提高到相当重要的位置，要善于转换思路，换位思考，从旅 客的角度来考虑旅客所需，通过优质的服务提高公司的经营水平。同时，旅客在选择 航空公司时，除了考虑航线、价格之外，很重要的方面是看服务，因此，上面所谈到 的两个现象具有很强的内部相关性。东航历来注重服务，2 0 0 2 年，获美国服务行业 最高奖“五星钻石奖”，今年，又连续第三次获得“百万旅客话民航”服务评比第一 名，成为国内唯一一家获此殊荣的大型航空公司。在这种背景下，作为东航地面客运 服务的集中体现，适合时宜的进行组织再造，其目的就是在现有的基础上，通过调整， 进一步提高东航的地面服务水平，使得越来越多的旅客把东航当作首选。 1 3 2 大众旅客需要快捷、标准化的服务 飞机与火车、汽车等交通工具相比较，其最大的特点是快捷舒适，能够最快速地 将旅客送到目的地，这是旅客选择飞机的基本要求。随着现代工作生活节奏加快，旅 客对快捷的要求更加突出，从航空公司角度看，实现快捷的目标一方面在于具有较密 的航班计划安排，另一方面，地面服务的流程也要做到规范、顺畅、快捷。旅客需要 标准化的服务包括两个方面：一是服务本身的水平，遵循行业普遍认可的服务标准； 二是同一公司在不同城市间的服务同质性，以东航为例，目前在国内有山东、安徽、 河北、江西、甘肃、武汉、江苏、宁波等分子公司，再加上东航集团所辖西北、云南 的各分子公司，相互之间各自为政，都有独立的地丽服务标准及管理体系，不可避免 的带来服务水平的不均衡，如果旅客在不同城市问乘坐东航航班，所享受到的服务却 干差万别必然会影响东航在旅客中的感召力。因此，地面客运服务标准化，更加能 够体现优质的客运服务水平，能够让旅客在不同的地方都能够感受到令人满意的服 务。基于这两方面的原因，东航也很有必要对地面客运服务系统进行再造，使得服务 更加到位。 1 3 3 高端及特殊旅客需要个性化的高品质服务 目前国内航空公司与国外航空公司在竞争中存在的明显不足就是高端旅客流失， 同样的国际航线，国内公司的公务舱及头等舱的客座率远低于国外航空公司。因此， 我们经常在报纸等媒体上看到国外航空公司经济舱优惠机票广告，正是因为外航在公 0 2 2 0 2 5 3 3 5 刘坤强 东方航窄公司地面客运服务系统组织再造 务舱、头等舱牢牢把握住了中高端旅客，获得了较丰厚的收益，他们才能够让出部分 经济舱利润，一方面打压国内同行，另一方面起到有效宣传效果。 对于中高端旅客在选择航空公司时，主要考虑的就是航线、时间、服务，由于航 线、时间等因素要受到行业管理部门、机场等方面的制约，因此，对于航空公司而言， 服务成为竞争制胜的重要因素。航空公司客运服务分为两大块：一是机舱服务，是旅 客在飞行过程中享受到的集中表现的服务形式：二是地面服务，是旅客乘坐飞机的综 合地面保障，更加能够体现以人为本的航空公司管理服务水平。其中，机舱服务较为 显性，对于服务好坏旅客能够具有直接的反应；地面服务相对而言，比较隐性，换句 话讲，地面服务做得好，旅客并不会有直接的特别感受，他们会认为理所当然，但是 地面服务做得不好，旅客却能够立即感觉到，产生抱怨。因此，长期以来，国内航空 公司在地面服务方面掌握的标准是不出问题基础上再谈改进。现今，谁最先突破常规， 创新具有针对性的服务，体现个性化原则，谁就能够率先在竞争中占据有利形势。 1 3 4 旅客需要服务延伸，获得超值感觉 一般的客运服务，能够保证旅客顺利成行；具有超附加值的服务，则能够给旅客 留下深刻印象，使得旅客在再次选择航空公司时，将此作为首选。例如东航正在大力 推进的枢纽港工程，为旅客提供“中转服务”，为使旅客选择东航航班从上海中转， 目前推出“市区半日游”活动，即中转间隔时间超过4 小时，就免费安排旅客至市区 进行游览，尤其是对于那些国外不曾来过上海的旅客，这一措施具有相当的吸引力， 使他们充分感受到一种超值服务，从而促进公司业务的开展。7 月份，东航浦东机场 中转人数突破3 万，提前实现原定1 0 月份工作目标；8 月份，中转人数突破4 万， 形势一片大好。 1 d 0 2 2 0 2 5 3 3 5 刘坤强 东方航空公司地面客运服务系统组织再造 2 其它航空公司地面客运服务系统 从航空公司的经营管理上看，国外航空公司要比国内航空公司领先很多，长期以 来，外航在激烈的市场竞争中锤炼出的成熟管理体系，经过实践证明，具有很强的实 用性与指导性。因此，研究其它航空公司地面客运服务系统，主要也就是以外航为分 析对象，这里，选择香港国泰航空公司为例，重点介绍其地面客运组织体系。 2 1 国泰航空公司的基本组织结构 国泰航空组织架构中的层级，从上至下为：董事会主席一行政总裁( c e o ) 一一 常务总裁( c o o ) 董事( d i r e c t o r ) 一总经理( g m ) ( e 级) 一一经理( d 级) 一经理( c 级) 一副经理( b 级) 一普通员工( a 级) 。 上面从a 到e 的五个层级就是一般所说的“国泰五级管理制”，其中董事以上 属于高层管理层。 2 1 1 高层管理层 高层管理层架构与东航基本类似，国泰的董事会主席相当于东航股份公司的董事 长，行政总裁相当于总经理，董事则相当于东航的副总经理。 不同z 链在于 1 国泰高层中设置有常务总裁一职，东航没有类似职务。 常务总裁在行政总裁之下，类似于常务副总，主要负责国泰的日常运营，包括市 场、服务、航务，而行政总裁更多着眼于公司战略以及较长远的规划，国泰的信息管 理董事就是直接向行政总裁报告的。常务总裁的设置，一方面可以分担行政总裁的工 作压力，另一方面或许也是国泰接班人培养计划的一种方式，保持领导人变动的平稳 过渡。 2 董事分工更加细化，职务名称直接反映职责范围 如果说国泰董事类似于东航副总的话，那么，国泰董事的职数相对要多，而且从 职务名称上对其分管内容基本上可以一目了然。目前，国泰设置的董事有1 0 个，具 体名称如下： 信息管理部董事 市场销售董事 航空服务董事 航务部董事 企业规划及业务改进董事 企业发展董事 0 2 2 0 2 5 3 3 5 刘坤强 东方航宰公司地面客运服务系统组织再造 。工程部董事 财务部董事 人事部董事 货运部董事 2 1 2 五级管理制 国泰的五级管理制指的是：总经理( g m ) ( e 级) 一经理( d 级) 一经理( c 级) 副经理( b 级) 一一普通员工( a 级) 。 在此就国泰五级管理制与东航职级设置作一个大致的类比： 国泰国泰职务名称东航类似职务职级 比较 职级 e总经理( g m )机关部门或二级单位正职国泰g m 下没有副职，d 级经理直接分管 ( 正处或享副局)一个部门，职责明确。 d经理机关副职、二级单位正处 c 经理 科级部门经理 国泰管理比较扁平化特别是在机关，有 b副经理 副科级 些职责就由一个c 级经理一个人负责，在 他下面不一定有b 级或a 级人员。 a主管，协调员1 0 岗以下人员 o f f i c e r 表2 1 另外，国泰的机关人员相当精简，通常一个人承担很多职责。在国泰很少看到机 关部门叠床架屋的层层设置，二级单位很少有和东航机关完全对应的部门，一两个人 就把所有对应的职责承担了。 2 2 国泰服务系统构架 国泰服务系统比较复杂，并且很难对服务系统有一个明确的界定，对比国泰和东 航，双方的组织结构设置以及各自公司对服务的理解也不尽相同。在这里，主要围绕 国泰航空服务董事所管辖的部门来陈述一下国泰的服务系统。 在国泰航空公司，航空服务董事管辖7 个部门和1 个子公司，分别为客舱服务 部、香港国际机场部、机场部、顾客关系部、航班准时部、保安部、企业应变部和国 泰占7 0 股份的h a s 子公司。对比国泰公司其他董事，航空服务董事管辖的部门员 工数量最多，大约有7 2 0 0 多人，其中，又以客舱服务部和香港机场部人数最多，分 别有约5 7 0 0 多和近1 4 0 0 人。下图为国泰服务系统大致组织结构图，图中双线框的四 个部门设有总经理( e 级) ，单线框的三个部门设有经理( d 级) 。 0 2 2 0 2 ，3 3 5 刘埠强 东方航空公司地面客运雅务系统组织再造 2 2 1 客舱服务部 图2 1 客舱服务部下面设有d 级的部门6 个，具体职责如下： l 培训发展部：类似于东航乘务培训中心，负责各层次乘务员的培训，同时也承担一 部分外部客户的培训。 2 客舱服务标准部：负责改进和落实优质客舱服务，制订客舱服务标准，为乘务员达 到服务标准提供技术和服务支持，保持机上免税品销售利润，印制服务手册，操作手 册等，提供高质量的机上读物。 3 乘务员管理部：分三个团队，分别针对客舱服务经理、乘务长、乘务员，负责对 他们的表现做评估，提供发展机会。 4 运行支持部：负责日常运作管理，确保航班运作正常，向乘务员提供各种支援，包 括航班信息，航站和航线信息，准备航班资料等，负责管理电子航班报告系统，管理 乘务员津贴，安排地面交通，选择乘务员外站住宿地点并监控其服务情况。 5 乘务员关系部：下设两个部f 1 - 沟通部和策略部，沟通部负责与乘务员的沟通，包 括内部刊物以及网页资料的制作更新，以及与乘务员工会的谈判。策略部负责向管 理层提供统计数字以为r 常和长期的决策服务。 6 餐食管理部：负责公司本部及外站餐食机供品管理，下分计划和改进、中餐改进部、 设备和物流部、餐食项目和计划、另外还有7 个地区餐食管理经理( 分别负责欧洲地 区、北美地区、东南亚北亚地区、西南亚南亚地区、澳大利亚新西兰地区和日本 韩国地区) 。 国泰客舱部的职能和东航大致相同，只是具体管理方式上有所区别。东航是分中 队进行管理，国泰则按乘务员不同层级分组。 比较不同，也是东航近同在作机构变动的是锓食机供品管理。在国泰，制订标准、 对餐食的日常管理和监控职责都在客舱服务部。当然，还涉及其他部门的参与( 在第 三部分阐述餐食机供品管理的职责分工与合作) 。 壅 0 2 2 0 2 5 3 3 5 刘坤强 东方航空公司地嘶客运服务系统组织再造 2 2 2 香港国际机场部 香港国际机场部有员工近1 4 0 0 人，主要负责国泰在香港机场的地面服务以及代 理客户航空公司在香港机场的地面服务。下设7 个部门，具体职责如下： 1 客运部：负责国泰公司在香港机场的地面航班保障服务，包括票台售票、办理值机 手续、登机口服务。 2 客户航空服务部：负责代理航空公司在香港机场的售票、值机、登枫口服务。 3 运行部：负责航班调度、桥位安排、与机场及国泰内部部门的协调沟通，管理h a s 子公司。 4 行李服务部：负责行李交付、查询、赔偿。 5 标准与改进部：负责排班、计算加班费、管理贵宾室、服务质量管理、服务改进和 产品更新。 6 总务部：成本控制、后勤支持、内部沟通与交流。 7 值班经理：实时航班现场监控 该部门类似于东航上海保障部，但其职能范围比上海保障部狭窄，并且相当一部 分工作是外包的。其中，客舱清洁由国泰公司工程部负责，行李搬运及地面交通由国 泰占7 0 股份的子公司h a s 公司负责，轮椅等特殊服务交给w o r l d w i d e 公司代理。 其组织结构图如下： 0 2 2 0 2 5 3 3 5 刘坤强东方航空公司地面客运服务系统组织再造 2 2 3 机场部组织构架及其职责 机场部有员工5 7 人，其职责是制订机场服务标准并不断改进，确保国泰在全球 各站点的机场运作和服务达到其统一的标准，为机场服务提供人员培训和各种技术或 其它资源的支持。其下设有5 个部门，各部门职责如下： l 客户服务和产品开发：负责国泰全球贵宾室服务标准制订、成本控制和运营监控， 管理代理方贵宾室服务，推出新的服务产品，不断改进贵宾室硬件设施，协调国际航 协关于地面服务标准、手册、t i m 资料等。 2 机场运行：制订机场运行标准，编写作业手册，开展业务交流与沟通，保持和提高 行李服务水准，监控机场运行表现，确保质量，控制运行成本，监控配载与平衡的服 务质量。 3 合同与服务：负责签署地面代理协议。 4 培训与发展：负责机场员工培训 5 系统支持：负责与机场服务有关的系统的技术支持 图2 - 3 国泰相比，东航没有相应的机场部。与国泰机场部相应的职能，在东航有相当一 部分在上海保障部，一部分由企业管理部承担，一小部分在市场营销系统的国际业务 部，一部分职能在运行管理部，另外一部分职能在东航是缺失的。 0 2 2 0 2 5 3 3 5 刘坤强 东方航空公司地面客运服务系统组织再造 上海保障部承担的部分职能有：员工培训，但主要限于上海两场以及分公司。标 准制订主要针对上海地区，一部分通过上报企管部推广到分公司。 企管部承担职能：统一服务标准。但在人员数量和专业性上，不如国泰机场部那 样分工细，因而也不如国泰那样深入。产品开发虽然公司层面有，但如果有机场部， 可以更多提供机场服务方面的建议可协助推广落实。 运行管理部：配载与平衡，在东航，运行管理部负责上海地区航班的配载与平衡 工作，外站则交给代理做。在国泰，全球范围的配载平衡都在香港完成，由机场部人 员监控，具体操作则外包给h a s 公司。 国际业务部：负责签署地面代理协议，与国际航空协会( i a l 隗) 联系。 与国泰相比东航相对缺乏的职能是：没有明确的部门专门负责对所有外站地面服 务标准的制订及监控执行，没有部门能对外站代理以及贵宾室等选择提供专业性的意 见并确保其水准。 2 2 4 其它管理部门职责 客户关系部：是国泰航空公司专职处理旅客投诉的部门，共有1 4 个人，这些人 不仅具有定客户服务经验，最重要的是非常懂得写信的技巧，能写非常专业而有技 巧的回信。因为在国泰，所有投诉的回复必须由客户关系部答复旅客，相关责任部门 只负责调查并将结果报告给客户关系部。 保安部：共1 9 人。主要职责是为公司提供及确保所有港口( 包括旅客、货物行 李、邮件食物) 保安措施的安全；在国泰航空的飞机、物业和员工的保安问题上提出 意见。 航班准时经理：共有2 人。主要职责是确保飞机准时到达目的，协调各部门不断 改进流程，以保证时间表的贯彻，制订公司航班准点的规则。虽然人数少，但国泰一 直把航班准时作为非常重要的服务质素。每天的公司新闻都会报道前一天的正点率以 及去年同期的水平，在国泰的年报中，正点率也是列在上面的重要指标。 企业应变部：负责制订公司应急措施程序，对b 级以上人员进行应急训练，举行 模拟演练。 2 3 企管职能在国泰的设置情况 东航设有企业管理部，专门负责管理东航地面空中服务质量、服务项目产品开发、 法律事务、航空市场监控、餐食机供品、服务操作标准部、计量能源、经营责任考核 和v i 视觉形象系统。通过多种渠道，对东航客运业务进行全面管理，有效监控。下 面，对比国泰航空，就该项职能进行研究分析。 1 6 0 2 2 0 2 5 3 3 5 刘坤强 东方航空公司地面客运服务系统组织再造 一、服务质量管理 在国泰，没有公司层面的服务质量管理部门，基本上客舱服务质量由客舱部自行 控制，机场服务质量由机场部控制，同时在香港机场部也有人员负责质量的控制。对 服务质量最权威的评价是旅客问卷，问卷由产品部的研究部制订，由乘务员在飞机上 发放，旅客则是事先电脑随机选择好的。国泰的问卷量很大，如0 4 年2 月为1 7 5 9 1 份，为全部客流量的1 9 。 虽然国泰没有公司层面的服务质量管理专职部门，但却有设有总经理的投诉处理 部门，即客户关系部。 二、产品开发部 国泰的产品开发部由市场销售董事分管，有2 2 人，分设项目、客舱产品、客舱 娱乐系统、地面产品和研究( 亦即：表现评估) 五块。 其实，在国泰产品开发部也是一个与其他部门有诸多职能交叉或者说联系的部 门。产品部除了提供产品调查和分析外( 主要是旅客问卷，在国泰称为r e f l e x ) ，在 国泰的机场部和香港国际机场部都有相应人员负责产品的改进，在制订餐食标准时， 客舱部餐食管理部也要参考根据r e f l e x 所提供的分析意见。 三、法律事务 国泰的法律事务设在人事部，只有1 个人，另外有一个兼职的秘书。法律事务主 要处理劳务纠纷、旅客诉讼等纯法律事务，不负责审核经济合同。 在国泰，采购合同都必须交由公司采购部审核，采购部负责所有对外采购项目： 包括发动机、贵宾室租赁、地面代理、餐食机供品、航油、航材等。( 国泰采购部有 4 8 人。) 采购部主要参与评估并审核供应商资质，作市场和业务的分析。 四、市场监控 在国泰没有对应部门，一部分职责可能通过收益管理部门完成。 五、餐食机供品部 前面已述，餐食机供品管理主要在客舱部，但供应商选择、合同签署需要由公司 采购部参与决策，审核合同。在餐食标准制订和选择过程中，还需要接受产品部提供 的市场分析和反馈意见。 六、标准部 在国泰没有公司层面的标准部，基本上各单位都有自己的标准管理人员负责制 订、修订相应的标准和程序。 七、计量能源 计量职能在工程部，能源管理似乎没有相应单位，但航油采购在采购部。 八、考核和v i 在国泰，没有月度、季度考核，也没有绩效工资。国泰人事部每年会推动一个评 估制度，即上一级领导对下一级在年初制订目标，年中、年尾作一个表现评估，这些 1 7 0 2 2 0 2 5 3 3 5 刘坤强 东方航空公司地面客运服务系统组织再造 都是到个人的，并进入个人在国泰的档案。国泰的年终奖励由公司董事会根据年度计 划完成情况作出决定。 v i 作为一项职能设在市场部，因为国泰早已完成v i 设计和推广工作，因此目前 没有专人全职负责，而是有市场部的人员兼管。 l 叠- 0 2 2 0 2 5 3 3 5i 坤强 东方航寄公司地面客运服务系统组织再造 3 东航地面服务系统现状 上海是东航的基地，负责承担东航主要的地面服务工作的部门是“上海保障部”， 其负责上海浦东、虹桥两个机场的东航公司和代理客户航空公司的各项客运服务业 务，包括办理旅客值机、行李查询、旅客引导、贵宾室等特殊服务、行李货物装卸、 飞机清洁、机组乘务运送等一系列服务保障工作。对于东航所属的各分子公司的客运 服务，则由各分子公司自行管理负责。 3 1 目前组织机构设置 由于目前东航地面服务系统是以属地化管理的原则，即上海地区由上海保障部负 责承担，各分子公司也设有相应的组织机构进行当地的管理。因此，目前组织机构设 置主要以上海保障部为研究对象，进行分析。下图为具体负责地面服务工作的上海保 障部及企业管理部在东航组织机构中的相对位置： 图3 1 1 9 0 2 2 0 2 5 3 3 5 刘坤强东方航空公司地面客运服务系统组织再造 图3 1 中双现框的企业管理部、上海保障部、运输服务部共同构成了东航整个地 面客运服务系统的运行构架，其中企业管理部作为制定服务标准、开发服务项目、监 督检查服务执行情况的职能部门，对地面客运服务体系起到指导性的管理功能；上海 保障部则作为东航在上海基地的主要地面客运工作的承担部门，集中代表着东航总体 服务的形象和水平；各地分子公司下属的运输服务部则由各分子公司自行管理，负责 当地地面客运服务工作。 3 1 1 管理机构 按照国有企业的习惯性行政级别编制，上海保障部在东航内是属于副局级机构， 东航按照行政级别的不同，对各级管理人员进行了岗位等级设定，从行政副科级至正 局级( 股份公司) 分别被编为9 岗、8 岗、l 岗，保障部总经理在东航股份公司 内属于2 岗编制，保障部下设有办公室、人力资源部、会计部、保卫部、业务培训部、 生产协调中心、党委工作部、工会及客运部、地面服务部、综合服务部、总务部、圆 通公司，组织机构图如下： 图3 2 上海保障部的领导体制实行总经理负责制，总经理对保障部总体工作负责，对重 大决策进行裁决，全权处理日常经营管理活动，对全体员工行使奖惩权利；副总经理 协助总经理，对分管业务工作负责；保障部所属各部门经理对总经理负责；保障部总 经理办公会议是保障部所有行政事务的最高决策形式，会议一般每月召开一次，如遇 0 2 2 0 2 5 3 3 5 刘坤强 东方航空公司地面客运服务系统组织再造 特殊情况可临时召集，会议由总经理主持或授权副总经理召集并主持，会议决定的事 项由办公室负责督促落实，有关执行情况需及时向总经理报告，总经理办公会议主要 成员包括总经理、党委书记( 副书记) 、副总经理、纪委书记、工会主席( 副主席) 、 办公室主任、党委工作部部长，其他出席人员根据会议具体议题而定。 决策层管理职责： 总经理( 2 岗副局级) ：根据东航公司总体发展规划，负责制定上海保障部经营 管理方针和目标；组织建立、健全地勤服务保障体系，确保生产安全正点、服务优质 高效；组织制定年度工作计划，并对各部门工作进行绩效评估：行使权限内的干部任 免权；对全体职工行使奖惩权；协调部门间的关系，针对生产经营中存在的问题，研 究制定解决方案。 副总经理( 分管生产运行、3 岗正处级) ：对保障部生产运行工作负责；负责保 障部生产运行方面年度工作计划的制定，并督促实施；及时处理生产中的各项重大问 题；指导生产运行方面的基础管理工作，推动整体服务水平的提高；指导生产运行方 面的安全管理，监督安全生产责任制的实施；及时处理地面服务工作中出现的重要问 题，保证装卸和客舱清洁工作质量。 副总经理( 分管行政后勤、3 岗正处级) ：对保障部行政后勤工作负责；制定并 组织实施行政后勤方面的年度工作计划；指导后勤方面的综合治理工作，加强生产、 生活区域的环境建设：加强设备管理，做好后勤保障工作；协助总经理对生产、生活 中的重大事故进行调查与处理。 决策支持系统管理职责 办公室( 5 岗副处级) ：协助上海保障部领导组织、协调和处理部有关日常工作； 负责行政管理和办公秩序管理；负责各类文秘事务管理；负责重要会议的组织，公文 决议的起草和督查落实；负责收集行业内信息资料；负责合同签订与管理。 人力资源部( 5 岗副处级) ：负责保障部组织规划、员工配置、人才管理、薪资 福利、劳动保障和教育培训管理等人力资源管理工作；制定人员需求计划，进行职务 分析，定岗定编；负责教育培训管理，制定部培训政策及计划；负责保障部员工的劳 动保护工作。 会计部( 5 岗i n 处级) ：负责制定并监督执行保障部财务管理规定；负责控制成 本费用开支，为增收节支、改善经营管理提出合理意见；做好相关财务资料的审核、 登记、结算。 运行保障部门管理职责 业务培训部( 5 岗副处级) ：负责建立和完善各部门业务工作程序，制定服务质 量标准，为规范公司地面服务保障工作提供依据；监督检查现场服务质量，负责服务 质量投诉管理；督促检查地面代理协议的执行情况：实施东航公司及上海保障部培训 计划。 0 2 2 0 2 5 3 3 5 刘坤强 东方航空公司地面客运服务系统组织再造 生产协调中心( 5 岗副处级) ：全面负责保障部生产信息的传递，安排生产任务： 协调各部门之间的生产协作，发现问题及时处理解决；负责公司在浦东和虹桥机场客 运服务、地面装卸、客舱