（工商管理专业论文）高新企业人力资源管理研究.pdf

摘要 摘要 旨在通过本文的研究，找出加入w t o 后。山东省高新技术企业人力 资源管理应对机遇和挑战的措施，促进山东高新技术产业的发展，对 实现山东经济大省向经济强省的跨越有所作为。 本文分析阐述了人本管理理论以及人力资本理论，以此作为提出 高新技术企业人力资源管理措施的理论基础。对国内外人力资源管理 领域实务文献加以总结，研究和分析高新技术企业人力资源管理的特 点，我国高新技术企业人力资源管理的现状，知t 经济时代对高新技 术企业人力资源管理的要求，分析了浪潮集团目前人力资源状况以及 对我们的启示。在上述研究基础上提出加入w t o 后，山东省高新技术企 业入力资源管理应采取的措施。 从政策创新出发以当代人力资源理论为依据，本文提出了山东 弓 进人才政策体系设想；针对商新技术企业实施具体的人力资源管理 措施，本文提出我困现行法规框架下实施股票期权方案，以部分国有 般作为实施薪酬性j 驶票；9 j 权的股票来源：虚拟股票激励方案。同州也 分析了两利t 激励方案实施时应注意的几个方面。 本文还通过分析，从树立全新的人力资源管理理念、全球化的人 才观：建立激励机制特别是实施全面薪酬战略激励、保障机制、选择 t j l ；r ；0 、培训机制诸方面；以及加速人力资源管理手段的信息化、现代 化，对山东高新技术企业人力资源管理的发展提出了一些具体的建议。 旨在通过促进高新技术企业人力资源管理水平的提升，提高山东高新 技术企业加入w t o 后应对挑战与机遇的能力。 关键词：人力资源一薪酬一激励 a b s t r a c t a b s t r a c t t h i sa r t i c l ei sa i m e da ta n a l y z i n ga n ds h o w i n gu st h em e a s u r e sw es h o u l dt a k ei n h i g h t e c he n t e r p r i s eh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n t a f t e re n t e r i n gw t o ，w ea r ef a c i n g w i t h b o t h c h a l l e n g e a n d o p p o r t u n i t y , o n l y i nt h i s w a y , w ec a np r o m o t et h e d e v e l o p m e n to fs h a n d o n gh i g h t e c hi n d u s t r y , a n d r e a l i z et h et r a n s f o r m a t i o nf r o m g o o d t og r e a to f s h a n d o n ge c o n o m y t h i sa r t i c l ea n a l y s e st h ep e o p l ef i r s t m a n a g e m e n tt h e o r ya n dh u m a nr e s o u r c e s t h e o r y , a n dt a k e st h i s a st h et h e o r e t i c a lf o u n d a t i o no fh i g h - t e e he n t e r p r i s eh u m a n r e s o u r c e sn m n a g e m e n t i ts u m m a r i z ep r a c t i c ed o c u m e n t si nt h i sd o m a i nd o m e s t i ca n d i n t e r n a t i o n a l ；s t u d ya n da n a l y z et h ec h a r a c t e r i s t i co f h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ti n h i g h t e c he n t e r p r i s e ，t h ec u r r e n ts i t u a t i o no fh i g h t e c he n t e r p r i s eh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n ti no u rc o u n t r y , t h er e q u i s i t i o nf o rh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n to fn e w h i g h - t e c he n t e r p r i s ei nt h ee r ao fk n o w l e d g ee c o n o m y ；a n a l y z et h ee n l i g h t e n m e n tw e g o tf r o mt h ep r e s e n ts t a t eo fh u m a n r e s o u r c e si nl a n g c h a og r o u p o nt h eb a s i se l a b o v e - m e n t i o n e dr e s e a r c h ，t h i sa r t i c l e p r o v i d e ss e v e r a l m e a s u r e sw h i c hs h o u l db e t a k e ni nh u l n a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n to f h i g h - t e c he n t e r p r i s ei ns h a n d o n g i nt h ea s p e c to fp o l i c yi n n o v a t i o n 。b a s e do ne o n t e l n p o r a r yh u m a nr e s o u r c e s t h e o r y , t h i sa r t i c l ep u tf o r w a r dt h ea s s u m eo ft h ei n t r o d u c i n gt a l e n t sp o l i c ys y s t e mi n s h a n d o n g ；i na l l u s i o n t ot h em a t e r i a la n df e a s i b l em e a s u r e s t h i sa r t i c l e p r o p o s e s i n l p l e m e n t i n gt h es t o c ko p t i o ns c h e m eu n d e rt h ef r a m eo f c u r r e n tr e g u l a t i o no fo u r c o u n t r y t a k i n gs o m es t a t e - o w n e ds t o c k sa st h es t o c ks o u r c eo fi m p l e m e n t i n gs a l a r y s t o c ko p t i o n ；t h ef i c t i t i o u ss t o c ki n c e n t i v es c h e m e a n da tt h es a m et i m ea n a l y z e d s e v e r a l a s p e c t ss h o u l d b e p a i da t t e n t i o n t ow h e nt w ok i n d so fi n c e n t i v es c h e m e s i m p l e m e n t i n g t h r o u g ht h ea n a l y s e s i nt h i sa r t i c l e ，t h ea r t i c l eg a v eo ss e v e r a lm a t e r i a la n d f e a s i b l es u g g e s t i o n st ot h ed e v e l o p m e n to f h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ti nh i g h t e c h e n t e r p r i s e so fs h a n d o n g s u c ha st oa d v o c a t ef o rt h eb u i l d i n go fh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n t i d e aa n dt a l e n t s g l o b a l i z a t i o n ；t o e s t a b l i s hi n c e n t i v em e c h a n i s m ， e s p e c i a l l yt oi m p l e m e n tc o m p r e h e n s i v e s a l a r ys t r a t e g y , s e c u r i t y , c h o i c e ，t r a i n i n ga n d o t h e ri n c e n t i v em e c h a n i s m ；t oa c c e l e r a t et h ei n f o r m a t i o n i z a t i o n ，m o d e r n i z a t i o no f h u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n t a f t e re n t e r i n gw t o ，t h es o c i e t y o f f e r su sb o t h c h a l l e n g ea n do p p o r t u n i t y ；t h i sa r t i c l e i sa i m e da t p r o m o t i n gt h ec o m p e t e n c eo f s h a n d o n gh i g h t e c he n t e r p r i s e st h r o u g hh e l p i n g t oi m p r o v et h e i rm a n a g i n g a b i l i b k e y w o r d ：t h eh u m a nr e s o u r c e s s a l a r ya n d r e w a r d i n c e n t i v e 独创性声明 y 7 4 1 5 3 4 本人声明，所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研 究工作及取得的研究成果。尽本人所知，除了文中特别加以标注 和致谢的地方外，论文中不包含其他为获得北京交通大学或其他 教学机构的学位或证书而使用过的材料。与我一起工作的同志研 究所做的任何贡献已在论文中作了明确的说明并表示谢意。 本人签名：墨邋 f ：i 期：醴年三月堡f i 绪论 1 绪论 1 1 研究背景及意义 改革开放2 0 多年来，特别是近几年，山东经济和社会发展取得了 举世瞩目的成就。2 0 0 2 年，全省国内生产总值、金融机构存款余额、 工业销售收入突破万亿“大关”，实现了历史性突破。从总体上看，目 前山东是一个经济大省，但还不是经济强省。经济强省最重要的标志 就是经济总量中应具有较高的科技含量。提高国民经济的科技含量就 必须大力发展高新技术。今年，山东省提出：今后三年要围绕建设大 而强、富而荚的新山东，积极推进经济结构的战略性调整。要求着力 抓好高新技术产业发展，调整优化国有经济布局，形成以高新技术产 业为先导、基础产业和制造业为支撑、服务业全面发展的新格局，高 新技术产业快速发展、传统产业加快升级的新格局。综合考虑国内外 环境和山东的基本省情，要摘好经济结构调整，必须高度重视科技创 新的主导作用，高度重视信息技术在经济社会领域的广泛应用。商度 m 视人力资源的玎发利用( 【l i 东省凋整优化经济结构问题调研组， 2 0 0 3 ) 。因而，中国加入w | i 0 之后在新形势下研究山东省商新技术企 _ k 人力资源管理对于山东的高新技术企业本身和整个产业的发展， 对于实现建设大而强、富而美新山东的目标，都具有重要的战略意义。 许多学者认为人力资源是企业持续竞争优势之源。但我国绝大多 数企业的人力资源管理能力很弱。人力资源竞争力整体偏低。知识经 济时代在为人力资源管理提供发展空问的同时。也对人力资源管理提 出了新的要求。企业尤其是高新技术企业须以全新的视角来认识人力 资源在企业发展中的作用。要以战略的眼光来重新审视人力资源管理 的角色和价值增值问题，并使其成为推动企业未来国际化战略的重要 动力。近几年来，山东高新技术产业迅猛发展，高新技术企业数量急 剧增加。据统计1 9 9 9 年至2 0 0 2 年间全省高新技术企业数分别达到1 3 3 7 家、1 6 4 6 家、1 8 6 5 家、2 1 3 6 家，2 0 0 3 年截至5 月底达至1 j 2 2 1 8 家( 见下图) ， 高新技术企业已经成为山东高新技术产业发展的重要支柱。目前山东 北京交通大学硕士学位论文 圈1 1山东竹商新技术企业历年发胜情况 钉商新技术企业已形成了海尔、海佰、中创软件、浪潮等一批有较大 彤响的犬企业集团和煎点骨干企业。虽然l l i 东新新技术企业发展迅速， 成绩皿蔷，但是人力资源管理状况良莠不齐，远远适应不了时代发展 的要求。| ： i j 便是海尔、浪潮这样的骨干企业，人力资源管理观念上较 其他商新技术企业先进，也同样存在若一些不尽人意的地方。根据调 查了解笔者认为。目前山东高新技术企业人力资源管理主要有六大问 题：1 、大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心：2 、所调 查的企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策；3 、许多人力资源管理的 功能远未完善：4 、人力资源部门无法统筹管理整个公司的人力资源： 5 、十分缺乏将先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、 可操作的制度、措施的技术手段、途径；6 、薪酬福利难以有效激励员 工努力工作。因此，山东省高新技术企业迫切需要迸行人力资源管理 的改革和创新。 旨在通过本文的研究，找出加入w t o 后，山东省高新技术企业人力 资源管理应对机遇和挑战的措施，促进山东高新技术产业的发展，对 实现l u 东经济大省向经济强省的跨越有所作为。 2 绪论 1 2 论文的研究内容 本文分析阐述了人本管理理论以及人力资本理论，以此作为提出 高新技术企业人力资源管理措施的理论基础。对国内外人力资源管理 领域实务文献加以总结，研究和分析高新技术企业人力资源管理的特 点，我国高新技术企业人力资源管理的现状，知识经济时代对高新技 术企业人力资源管理的要求，分析了浪潮集团目前人力资源状况以及 对我们的启示。在上述研究基础上提出加入w t o 后，山东省高新技术企 业人力资源管理应采取的措施。 北京交通大学硕士学位论文 2 、国内外人力资源管理理论与实务文献评述 2 1 人本管理理论 所谓“人本管理”是在深刻认识人在社会积极活动中作用的基础 上，从人性出发分析问题，突出人在管理中的地位，实现以人为中心 的管理。具体来说，主要包括以下几层涵义：依靠人、开发人的潜能、 尊重每一个人、塑造高素质的员工队伍、人的全面发展、凝集人的合 力。 人本管理理论的提出，使得人们对人的认识突破了以往过于把人 看成是“经济人”的局限。提出了人是最重要的资源、最宝贵的财富， 提出了个性需求和精神健康的理论，提出了更多依靠员工的自我指导、 自我控制以及顺应人性的管理等系列新观点、新思想；在实践中积 极推行以人为中心的管理并积累了丰富的经验。可以u ，以人为中 心的舒理成为了这个i | 寸代管理的重要特征之一。台湾著名管理学家陈 愉安教授把人本管理的核心提炼为三句话即：点亮人性的光牌：回 归生命的价值：兆创繁荣和幸捅( 章凯，2 0 0 3 ) 。这三句话，柑要地况 l i j 】了顺应人性的管理才是最好的管理。人性化的管理就是要激发人剥 真、善、荚的追求力求达到三者的统一这是人的本性的最高境界 也是人的追求的最高层次。 有效地进行人本管理关键在于建立一整套完善的管理机制和环 境，使每一个员工不是处于被管的被动状态，而是处于自动运转的主 动状念激励员工奋发向上、励精图治的精神。人本管理主要包括如 下相互联系的一些机制： 1 、动力机制。旨在形成员工内在追求的强大动力，主要包括物质 动力和精神动力。 2 、压力机制。包括竞争压力和目标责任压力。 3 、约束机制。制度规范和伦理道德规范，使人的行为有所遵循。 4 、保证机制。包括法律保证和社会保障体系的保证。 5 、选择机制。主要指员工有自由选择职业的权力，有应聘和辞职、 4 国内外人力资源管理理论与实务文献评述 选择新职业的权力，与此同时，企业也有选择和解聘的权力。 6 、环境影响机制。人的积极性、创造性的发挥，必然受环境因素 的影响。主要指两种环境因素：一是指人际关系。二是指工作本身的 条件和环境。 2 2 人力资本理论 关于人力资本理论，目前对它的定义主要有以下几种： 一种是从内容上来定义人力资本。舒尔茨认为：“人的知识、能力、 健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质、劳动力数量的增 加重要得多。”据此，些学者把人力资本定义为劳动者的知识、技能 和健康状况的总和。 一种是从形成的角度来定义人力资本。贝克尔认为：“人力资本是 通过人力投资形成的资本；用于增加人的资源、影响米米的货币和消 赞能力的投资为人力资本投资。”因此。又有些学者以此为据，把人力 资本定义为人们在教育、职业培训、健康、移民等方i i i 的投资形成的 资本。 国内学者兰邦华从人力和资本两个方面出发来定义人力资本：“人 力资本是指特定行为主体通过投入一定费用可以获得的，并能够实现 价值增值的，依存于某个人身上的价值存量”( 兰邦华，2 0 0 1 ) 。 应陔看到人力资本首先是资本是一种价值存量，它本身具有价 值并且能够创造价值。人力资本的价值很大程度上来源于对人力资本 的投资，表现为能够为现在和将来带来收益。在信息时代，劳动的价 值更多地体现在智力劳动和创造性劳动上。对于技术人才是这样，对 于管理人才更是如此。人力资本的价值存在于个人的身上，价值的增 值必须通过个人的活动来实现。它必然会随着人的流动而流动，因此 相对于物质资本而言，人力资本的流动性很强。在信息时代的高新技 术企业中，很多人才具备特殊才能，而且往往f 是因为某些特殊人彳 北京交通大学硕士学位论文 的特殊创意和特殊才华，才造就了一个伟大的企业甚至某个新的产业。 这种人才所具有的人力资本是难以替代的。 人力资本理论告诉我们： l 、人力资本不可以进行“压榨”，只有通过有效的激励才能发挥 出其应有的作用，这种报酬和激励的必要性，不仅来自于人力资本价 值补偿的需要，更来自人力资本消耗的差异。 2 、通过人力资本的硬制度，构建企业价值和人力资本价值的利益 共同体，其准则是人力资本与企业价值应同时升值利益共同体，表面 上看是对人力资本的报酬与激励方式，而实质上是一种产权结构。在 这种利益共同体下，人力资本的升值与企业价值的升值能够较好地实 现统一。 3 、通过人力资本的软制度构建企业和员工的事业共同体，其文化 价值观念必须适合于本行业的特点和发展规律事业共同体的显著特征 是在企业文化价值观念的指导下提供员工实现自我价值的空0 ；1 j ，满 足员工在楷神上的追求，并形成全体员工共同的搿业追求。 4 、只有建立软硬互动的人力资水制度，才能构建最有效的激励机 制。优秀的企业文化不仅可以使员工的精神需求得到满足，它还是孕 甫有效利益激励制度的摇篮：而有效的利茄激励机制不仅可以使员：e 的物质需求得到满足，它又是优秀企业文化的具体体现。 2 3 世界战略性人力资源管理的发展 人力资源管理：一个战略观一文是战略性人力资源管理研究 领域诞生的标志( 许庆瑞、刘景江，2 0 0 2 ) 。最具影响的战略人力资源 管理理论是由比尔等人于1 9 8 4 年在其管理人力资本一书中提出的， 他们认为应在组织中，统一管理个体的不同方面。人力资源管理综合 了组织行为学、劳工关系以及人事行政管理等学科的特点。他们指出 人力资源管理的研究领域已经扩展为对影响组织和员工之间关系的所 6 国内外人力资源管理理论与实务文献评述 有管理决策和活动的研究。因而，人力资源管理的应用领域也更为广 泛。同时他们也把工作系统设计作为人力资源管理的一个重要领域而 加以讨论( 廖泉文、陈万思，2 0 0 2 ) 。而后，在这短短2 0 年里，关于战 略性人力资源管理的研究爆炸式地增长。1 9 9 6 年，美国管理协会杂志 ( a c a d e m yo fm a n a g e m e n tj o u r n a l ) 与产业关系协会杂志( i n d u s t r i a l r e l a t io n s ) 均出版了以人力资源管理实践与公司绩效为主题的专刊； 1 9 9 7 年美国人力资源管理国际杂志( i n t e r n a t i o n a lj o u r n a lo fh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n t ) 也出版了同类主题的专刊。学者们对人力资源 管理战略作用的研究兴趣飞速增长。 同时，学者们对“战略”有着不同的认识。战略概念的不同，对 实践问题看法的不致，导致战略人力资源管理领域存在着多种不同 的观点。查德维克和凯培利( c h a d w i c k c a p p e l l i ) 于1 9 9 9 年阐述 了战略人力资源管理的研究现状以及在该领域实践性研究工作中缺乏 一致意见的潜在原因。他们认为，战略人力资源管理，关注入力资源 管理的政策和实践与企业行为结果的关系，因此，所有相- 芙研究方法 都是战略性的。战略人力资源管理与早期主要关注个体人力资源舒理 实践的研究棚比，它的贡献在于能够说明组织层次行为结果的变化性。 德熙诺和杜特( d e l c r y d o t y ) 1 9 9 6 年确定了七项战略性人力 资源管理工作：内部职业机会，难规培训系统。评价方法，利益共享， ：【作安全，员工意见投诉机制和工作定义。有些文献用这七项工作来 检验人力资源管理的三个主要理论观点：一般性、权变性和配置观， 分析结果对这三个理论都提供某种程度的支持。大多数学者认为权变 性的观点更适合于战略人力资源管理，认为如果与企业战略没有协调 性和一致性的人力资源管理工作。以及存在内在矛盾的人力资源管理 系统，实际上是对人力资源管理工作的混淆，并会导致目标不明确性， 从而妨碍个体和组织的行为( 赵曙明，2 0 0 1 ) 。 目前，多数学者对战略人力资源管理给予密切的关注，他们认为 战略人力资源管理领域仍存在许多有待解决的问题，需继续深入研究， 才能充分发挥人力资源管理的战略性作用。主要有以下问题：环境的 作用及其动态性、人力资源管理与组织战略的关系、对人力资源管理 北京交通大学硕士学位论文 工作的评价、人力资源管理与企业绩效的关系。 2 4 国内外人力资源管理实务文献评述 2 4 1 企业生存需要正确的价值观 通常来说，企业文化反映了一个企业内部隐含的主流价值观、态 度和做事的方式。这种价值观、态度和做事方式可以使一个企业保持 相对长期的繁荣，也可以使一个全球性的大公司一夜之间破产。 2 0 0 1 年，沃尔玛( w a lm a r t ) 公司全球的销售额将近2 2 0 0 亿美 元，科润额达到1 0 3 亿美元，公司全球雇员超过1 0 0 万，成为世界上最 大、而且财务和业务运营健康的企业。在沃尔玛的诸多成功驱动因素 之中，企业文化被认为是其成功的根本原因。【j 姆沃尔顿先生在上 个i 土! = 纪8 0 年代忉提出了包括敬业、分享收益、沟通、超出客户期望等 十条业务经黼原则，这十条原则最终成为沃尔玛公司的企业文化。指 导菥沃尔玛全球业务的发展。 同年，荚国安然( e n r o n ) 公司因做假账，被追宜斫i 破产，成为茭嘲 历史上最大的公司破产丑闻。管理学家也在企业文化上寻找到了安然 公司破产的原因。9 0 年代术期，业务上的成功和华尔街的吹捧，使安 然公司丌始变得自高自大。公司内部过于强调个人表现导致了空虚和 贪婪态度的孽生：内部的互相评估制度导致了唯诺适从的文化，企业 内部不再有反对的声音：出于追求漂亮的财务数字导致了内部的失控， 内部交易、腐败和虚夸的营业收入以及隐藏的债务随之产生，最终导 致了企业的破产( 陈雷川，2 0 0 3 ) 。 2 4 2 有效沟通是员工贴近企业的最佳通道 国内外人力资振管理理论与实务文献评述 在i b m 公司有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是 必然的。i b m 能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的目的，i b m 将这种管理已经发展成为了高效绩文化( hi g h pe r f o r m a n c ec u l u r e ) ，这种高效绩文化的精髓之就是双向沟通。 在i b m 不存在单向的命令和无处申述的情况。i b m 至少有四条制度 化的通道给你提供申述的机会。 第一条通道是与高层管理人员面谈( e x e c u t i v ei n t e r v i e w ) 。员 工可以借助“与高层管理人员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈 话。 第二条通道是员工意见调查( e m p l o y e eo p i n i o ns u r v e y ) 。i b m 通 过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资 待遇等方面有价值的意见。 第三条通道是直言不讳( s p e a k u p ) 。在i b m ，一个普通员工的意见 完全有司能会送列总裁的信箱墨，可以使员工在毫不牵涉其直属经理 婀陆况下获得两层领导对你关心的问题的答复。 第四条通道魁巾诉( 0 p e n d o o r ) ，i b m 称其为“门户丌放”政策。 员1 1 ：如果有关于工作或公司方面的意见应该首先与自己的直属经珊 恳淡。与自己的经理恳谈是解决问题的捷径，如果有解决不了的m 题 你f t j _ 以通过0 p e n d o o r 向各事业单位主管，公司的人事经理，总经理或 任何总部代表申述，你的申述会得到上级的调查和执行( 林几2 0 0 2 ) 。 员工需要特别通道。特别通道对企业意义重大。i b m 的四条特别通 道，可谓纵横交叉，密而不漏。直达员工，大有与员工肝胆相照的坦 诚。 2 4 3 信息时代高新技术企业雇佣关系再建 企业雇佣革命是与技术革命联系在一起的，不论是技术革命还是 雇佣革命，其本身都可以改变文明，两者的结合具有毁灭性的结果， 需要企业结构的根本性再建。企业构建工程涉及的是转变方法，通过 这种转变方法最大成功地实现这种人一技( 术) 伙伴关系。 北京交通大学硕士学位论文 2 43 1 续的企业学习与员工授权 技术变革是竞争的主要驱动力之一，在产业结构变化以及新兴产 业创造方面的发挥着重大作用。它还发挥着巨型均衡器的作用：侵蚀 那些其领地防御坚固的企业的竞争优势。同时将其它企业推向竞争前 沿。 在卡迪拉克( c a d i l l a c s ) 还带有尾部稳定器的那些同子里，企业世 界是相当稳定的，美国能够充分控制它所开辟的大部分市场，企业和 大生产线被设计出来，从而产品低廉的成本被机械地、重复地生产出 来。今天，不断的变化和国际化竞争就是标准企业世界已经从漂 浮在蓝色平静水面上的预言转变到了乘木筏驶八汹涌的白色水流之 中。 授权意味着为结果而授予责任，而不是任务。个人或小组必须 能够自主的决定如何最好地取得结果。人们必须接受训练和教练，从 而在做某项工作时充满信心。与管理者和专家们不同，大多数员y - 自 1 工作仍然是单训乏味、匝复性的工作对于如何完成工作过程仍没有 发南+ 权。而今天这种状况正在发生变化，新的企业向员工提出了挑战， 给他们授权，从而使他们在工作过程中发挥创造系创造性、充分运t f 玎 大脑、起带头作用，f 在：【作过程中进行改造。 在态度上，授权是转变的核心。被授权的员工受到挑战，对如何 进行工作需要自己进行决策，而不是按照别人设计的程序一步一步去 做。当管理者向员工授权时不管是个体。还是小组，他们必须确保 这些员工有必要的训练是没有意义的( 但这种情况却是经常发生) 。当 人们对自己能够完美的从事工作感到有信心时。他们才会感觉到被授 予的权力。他们感到处于某种控制之中，并因此学会如何改进工作方 法。我们发现，当受到挑战时，大多数员工能够改进他们的过程。许 多小的改进累计而质量、生产率和顾客满足方面的大转变。小型的、 具有挑战性目标的、自我指导的小组可以在改进工作中积极而有效。 作为结果。员工提高了能力，而生产率则更高。 1 0 国内外人力资源管理理论与实务文献评述 2 4 32 员工能力分析 为了使贡献最大化。人们需要在工作中投入能量和热情。个人的 能力是由意义和兴奋引起的。当人们相信所做的工作有意义肘，就会 投入能量。当工作使他们感到兴奋时，他们可以工作得非常努力。能 量的提高是随着人们对个人思想和活动价值的认知而提高的。一个企 业的能量是所有员工能力的总和。因此，所有的员工应该能够自由地 创造和发明有意义的思想，应该将自己的意义与企业界的目的结合在 一起。 前景规划、意义、兴奋 授权( 报姑纬皋授予责任) 激砌 对结果的奖蛐 为了使工作有意义，管理者必须确立一个企业前景规划，它可以 在l ：【i 织上中激励员工，并激发每个人的想象力。人们必须相信竹景 规划它必须赋予工作意义。管理者应浚向员工授权从而实现与1 j i 姒规划订关的结果，并且应该提供奖酬和激励。一个总体| ! i 】企, j k f i ，u 最 规划可能指导与一个特殊工作过程相关的部分f i 景规划和设立。当：i ： 作过程的前景规划明确时个人或小组应该浇能够自出地改进他们的 工作方式，从而达到预期结果，实现前景规划。能量来自于创造性地 实现结果的挑r 饯这一结果在前景规划和确立中有一定意义。 2 4 4 百年大计，培训为本 在愈来愈激烈的竞争中许多企业已把培养和重用人才放到了首 位，这也是诸多跨国企业成功的决定性因素。可口可乐公司就特别注 重对有潜力、能力强、意愿高的员工进行培训，因为把他们培训好， 他们可以一个人胜任两个人甚至三个人的工作，这使公司的人力资源 成本可以降低很多。拥有115 年历史的可口可乐( c0c8 一co 北京交通人学硕士学位论文 1a ) 公司，去年被美国商业周刊以696 4 亿美元的价值列 为世界品牌之冠，连大名鼎鼎的微软也只能屈居其后。可口可乐人事 部c l a u d i a 说：“可口可乐是一家培养人才的公司，生产碳酸饮料不过 是我们的副业”( 王英，2 0 0 3 ) 。 2 4 41 鼓励员工自己争取培训 可口可乐公司一直提倡员工和企业的同步成长，而不能失重于任 何一方面。因此，可口可乐公司的培训也相应地分为两种，一种是员 工的“自我培训”，这种培训主要是针对外语和计算机等基础知识；另 一种是企业提供给员工的“内部培训”与总部提供的相关管理培训。 可口可乐公司每年年底都会让公司的高、中层管理人员和一般员 工填报自己想要参加的培训内容，公司则将这些培训内容加以分类， 井在月度计划中逐步执行。公司也会对员工的业绩及工作表现和员工 的潜能进行预测，分析其未来的发展方向，确定其岗位调整以及应参 加的培训。 2 4 4 2 培训抓重点 在可e l 可乐公司，培训也分为商、中、低三种。高层员：l 的培训 主要足以总部培训发展组提供的培训项目为主。对中层员工的培训则 主要侧重于他们掌握新的管理知识、新的技能。至于一般员： ：则侧重 于本职岗位的专业技能培训，在培训中主要抓住潜力好、能力强的员 工进行重点培训这些培训主要是多提供给他们一些新领域的知识与 技能以达到升职后工作岗位的需求。而企业中层的重点员工与基层 的重点员工一般来说是企业培训的重点，公司会集中资源对他们进 行强化培训。 可口可乐公司在人力资源的工作中发现，有潜力、能力强、意愿 高的员工能够给企业的人力资源成本减少很多。他们往往乐于接受工 作挑战，喜欢适应不同的工作岗位，因此这部分人也是培训的重点。 2 4 4 创造条件，用感情和事业留人 国内外人力资源管理理论与实务文献评述 美国高新技术人才短缺，除了政府大量从海外“进v i ”人爿、二 流人才吃香外企业间相互“挖”入也愈演愈烈。这种现象不仅仅发 生在美国，加拿大高新技术产业也传出“留住高手3 年就算成功”的说 法，字里行间透着无奈。许多高新技术公司慨叹：网络经济时代，求 才难，留才更难。 2 0 0 2 年美国幸福杂志发表了人们最愿意工作的1 0 o 家美国 公司名单。美国西南航空公司、英特尔公司、微软公司、摩托罗拉公 司、p g 公司等都榜上有名。人们为什么愿意在这些公司工作，这 些公司又是用什么方法来吸引自己员工的呢? ( 秦朔，2 0 0 2 ) 重视人才。据了解，人们愿意在这l00 家公司工作的根本原因 是：管理人员特5 j i i 是公司的总经理对员工的重视，把“尊重每个员 ： ”作为公司的基本理念之。 提供挑战性的工作。研究表明使工作具有挑战性是激励员工的 个非常重要的方法。在这方面，1 0 0 家美国公司表现在以下几个方面： 首先，给员工较大的工作自主杈，使员工在工作中能够做自己想做的 玳。晰能在工作中发挥自己的聪明才智，从自己的工作中获得成就感： 第二，通过内部提升为员工创造发展途径。许多公司有明文规定1 【 务空缺【 f 内部提升来填补；第三，通过内部工作轮换来保持员工对工 作的兴趣，在同一岗位上做久了之后难免会产生枯燥的感觉，许多公 司就采墩内部换岗的方法，定期或根据需要和要求让员工交换彼t ：i i , j ：i 二作，员：工= 在一个新的工作岗位上会对工作产生更大的兴趣，觉得工 作更有挑战性同时，也能通过不同工作时间的比较找到更适合自己 的工作：第四，为了吸引员工，许多公司提出了不解雇员工的政策。 令人多少有些感到意外的是，当被问到为什么愿意在这些公司工 作，而很少有人会回答是因为钱。金钱成为一个比较次要的因素。这 是为什么呢? 学过心理学的人都知道，钱是保健因素。当没有钱的时候，人会 产生不满，但有了钱之后，又不会产生太大的激励作用。因此，这1 0 0 家美国公司均将工资作为保健因素而不作为激励因素来对待，这些公 司给员工的工资保证是不低于社会上同样职业的平均水平。在采取经 北京交通大学硕士学位论文 济手段来吸引员工时，这些公司主要是通过员工持股，而不是通过提 高工资来实现的。在这1 0 0 家公司中，有9 家公司所有的员工都持有本 公司的股票。 由于公司的工作环境好，福利好，使得一些公司即使工资不是特 别高，也乐于留下来工作，吉列公司的一位员工说：“有许多公司想把 我挖走，答应给我加薪，给我房子补贴，但我这里工作的刺激性是加 薪3 0 都弥补不了的。” 我国已经加入世贸组织，面对市场全球化竞争，要想占得先机和 上风，人的因素至关重要。因此，企业家的当务之急就是要学会如何 善待员工，高新技术企业要学会“如何留住宝贵人才”。职业安定、职 业忠诚等价值观在今天的高新技术世界已经没有什么意义；传统的观 念是，“我给你薪水、待遇、朝九晚五个安定的工作环境，你就该感 到满意”。但这些都过时了。新的观念是“哪里待遇好，哪里最能让我 施展拳脚，我就去哪m ”。 2 4 5 建立公平、有竞争力的薪资体系 “市场的竞争归根结底是人才的竞争。”为了建立一个反映市场 规律，对内公平、对外有竞争力的薪资体系来吸引、留住企业发展所 需要的人才，上海交大昂立股份有限公司对原有的员工薪资激励体系 进行再造，并于2 0 0 3 年1 月1 同开始实施了一套以职位评估系统为核心 内容的新的薪酬体系。 2 4 5 1 、三方联合，确保职位评估的公正。 在对薪资体系再造中，交大昂立首先从最基本的岗位描述和岗位 评估开始，同时引进外部力量一一美世咨询公司( m e r c e rc o n s u l t i n g ) 加入到薪资体系的设计和再造中。 出交大昂立公司管理高层、人力资源部、各职能部门主管与咨询 公司共同组成评估委员会，对公司的j 0 个典型岗位及其余的岗位进行 - 1 4 国内外人力资源管理理论与实务文献评述 了评估，最终确认了2 0 0 多个岗位，并创建了新的职级系统。 交大昂立公司原有的薪资体系一般按办事员、科员、主任科员等 职级定薪，不利于公司内部不同职能部门不同职位的横向比较。而新 的薪资方案则由咨询公司、人力资源部会同各职能部门主管根据人事 权限，系统性地应用职位评估方法进行评估定级：咨询公司负责评估 所有中高层人员及营销、研发、生产、人事、财务等不同类别不同层 次的j 0 个典型岗位，建立职位基准：人力资源部制定岗位职责，参与 除中高层外的所有职位评估；各职能部门参与制定岗位职责，并负责 部门员工的职位评估。 公司所有岗位在职级图谱中都对应相应的职级。对于职级图谱中 来明确标明的岗位或者岗位贵任发生重大变化的岗位，都要按照评定 职级操作流程和操作规范重新评定，在评定中，也会参照相近或相关 岗位的职级。 不过，任何员工的岗位职级一旦确定将不能随意变动。有特殊原 区l 衙要重新确定l i j _ l 级的，必须严格按照原评定程序进行评定，并向公 司薪资训憋领导小组说明原因。此外，员工所评定的岗位职级并不完 个代农该岗位人头在公司管理体制中所处的瞥理地位。 昂立公司在岗位评估中还采取了以下儿个方丽来减少评估结果 f l 】偏蒸： 、中高层管理人员由咨询公司作为第三方进行评估。 、评估典型职位，建立职位基准。 、任何人员不参与自己职位的评定。 、岗位评估由人力资源部与职能部门共同进行，岗位职级评定 结果由咨询公司审阅。 、公司对岗位职级进行年审，并在组织结构和岗位职责发生重 大变化时及时修订。 2 4 5 2 定级、定薪，提倡以岗定级。以能定薪 在对所有岗位的职位进行评估、确立了职级之后，咨询公司根据 对昂立薪资数据的收集、分析，提出了薪酬方案的初步建议。在此基 北京交通大学硕士学位论文 础上，昂立公司提出了全面整合薪资体系，以市场中值为基准，建立 一个以岗位职级工资为基础、岗位绩效考核为依据的综合薪资体系， 推出了一套基于职位评估且具有市场竞争力的标准薪资系统。 新的系统按公司2 5 个职级序列，比照市场中值标准，规定了各级 岗位的标准工资范围。在昂立公司整个职级系统中，管理层级分为6 档： 高级管理层。部门经理，部门主管，专业人员，一般职员，普通技工。 其中，在某些级别有重叠。 昂立公司目前采用的是窄幅工资级别，与职位级别一对应。职 级越高，薪资幅度越宽，工资弹性越大。每级的最低薪点与最高薪点 差异各不相同，可从最低职级月薪差异的二三百元，至最高职级月薪 差异的上万元。 笔者认为，在交大昂立公司原有的薪资体系中，较少体现个人能 力的差异。而在新的体系中，人员与职位的匹配度和工作绩效是极为 匝要的。在新的薪资体系中，从水同一岗位的人，因个人能力与表现 不耐，会有不同的薪点其结果将是极大调动员工积极性。 2 4 5 3 岗位绩效考核工资，强调员工业绩表现 “岗位l | ：j _ l 级魁确定和调憋相应岗位员工薪资幅度的躲砌：个人能 力和绩效表现则作为确定具体薪资水平( 即薪点) 的最主要依掘。”笔 者认为交犬昂立公司新的薪资体系非常重视和强调员工的绩效表现， 这也是与原有薪资构成区别虽大的一点。新的薪资架构出岗位职级工 资与岗位绩效工资两部分组成。 只要职级确定，薪点确定，每个员工每年的可预见性收入是十分 公开、透明的。根据岗位性质的不同。昂立公司将所有人员按岗位进 行分类，实行不同的岗位职级基本工资与岗位绩效考核工资之问的比 例。每个员工接薪资结构比例，可明确自己年度的岗位绩效考核工资。 但值得强调的是，昂立公司实行的岗位绩效考核工资不是每个员工理 所当然的收入，而是必须通过自己的努力才能获得。当然，每个员工 也可以从自己绩效考核工资的兑现中，清楚地了解公司对自己工作表 现的评定，从而提高改进自己的工作业绩。在新的薪资体系中，昂立 1 6 国内外人力资源管理理论与实务文献评述 公司将以季度的绩效考核为主要依据，使公司的人才培养、岗位调整、 人员惩罚建立在一个更加客观、公正的平台上。 2 4 ，6 企业文化的建设要与时俱进 海尔集团建设的重点。经过1 8 年的发展，海尔集团已经形成了具 有自己特色的企业文化。企业文化的某些优秀部分曾经支撑了集团的 高速企业文化作为企业能否实现可持续发展的关键因素之一直是 发展，而随着时问的推移和竞争环境的变化，企业文化的某些方面已 经成为制约海尔集团进步发展的障碍。分析海尔文化，指出其中不 合时直的部分，对海尔集团和广大难在“从优秀走向卓越”的中国企 业都大有裨益。 2 4 6 1 、短期文化，过度追求指标 海尔集团在将“敬业报困。追求j 缸越”i l f j 企业糈= i i 转化为可执行 的备项指标的时候，其。附艮重要的项指标就是进军世界5 0 0 强，而 9 1 i 点 世界5 0 0 强的核心指标之一就姓销信额。因此，追求销售额就成为海 尔集团的最终日标( 至少从企业员工的角度看是如此) 。这可以从两个 方面反映出来：第一，销售人员的薪酬完全跟指标挂钩。这一点本无 可厚非。但是配合第二方面，却发生了质的变化。第二。销售人员的 晋升、淘汰完全取决于指标的完成情况所体现出来的排名。若连续三 个月完不成指标，则职位直接下降级。对各个产品的销售额进行横 向排名，连续三个月排在最后一名，则就地免职。 对