（工商管理专业论文）飞鹿公司薪酬体系设计.pdf

学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 醐川年莎月开、日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名：以零诌i 导师签名：飞9 中 日期：初p 7 年历月q 日 飞鹿公司薪酬体系设计 专业：工商管理硕士 硕士生：廖俊 指导教师：邵冲副教授 邓爱文副教授 摘要 进入2 1 世纪后，中国企业在改制方面取得了很大的进展，许多企业通过改 制这种形式获得了新的发展，但在发展的同时也出现了许多的问题，特别是在薪 酬制度方面，因而需要进一步的改革。 本文研究对象飞鹿公司就是在这样背景下的一家公司，本研究通过对原薪酬 体系存在的问题进行诊断，结合文献研究和案例研究的方法，参照现代人力资源 理论、战略薪酬等理论，最终为飞鹿公司设计出一套合适的薪酬体系。 本研究主要从企业发展的阶段着手，找出飞鹿公司当前发展需要解决的主要 问题，然后再以战略型薪酬理论、激励理论和3 p 理论为基础，将公司的薪酬与 公司的战略目标实现紧密的衔接，并据此将薪酬按照岗位与业绩的标准为公司设 计岗位员工固定薪酬和绩效薪酬，从而为企业建立一种灵活可控而又有激励性的 薪酬体系。 基于战略设计的薪酬体系既有助于企业的正常经营，又可实现企业与员工的 同步发展，从而达到激励的作用。而对于薪酬的科学性和公平性方面的设计，本 研究提供具体可考的数据与资料，希望能为其他企业提供借鉴作用。 关键词。飞鹿公司，转制，薪酬体系，绩效 f e il uc o m p a n ys a l a r ys y s t e md e s i g n m a j o r n a m e ：m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n ：l i a oj u n s u p e r v i s o r ：a s s o c i a t ep r o f e s s o rs h a oc h o n g a s s o c i a t ep r o f e s s o rd e n ga iw e n a b s t r a c t i nr e c e n ty e a r s ，r e s t r u c t u r i n go fc h i n e s ee n t e r p r i s e si na r e a sc o n s i d e r a b l ep r o g r e s s h a sb e e nm a d e ，m a n ye n t e r p r i s e sh a v em a d ean e wd e v e l o p m e n t w i t ht h eg r o w i n go f m a n ye n t e r p r i s e sb u s i n e s s ，t h e r ea r em a n yp r o b l e m s ，e s p e c i a l l yi nt h es a l a r ys y s t e m i nt h i sp a p e r , t h et a r g e to ff e il uc o m p a n yi si ns u c hs i t u a t i o n b a s e do nt h e m o d e mh u m a nr e s o u r c et h e o r y , s u c ha ss t r a t e g y - o r i e n t e ds a l a r ys y s t e mt h e o r ya n d3 p t h e o r y , w eu s et h em e t h o d so f l i t e r a t u r es t u d ya n dc a s es t u d y , t oa n a l y z eo fo r i g i n a l p a ys y s t e m ，f i n i s ht h ed e s i g no fs a l a r ys y s t e mf o rf e il uc o m p a n y t h i st h e s i sf i r s tr e v i e w st h eh i s t o r yo ft h ec o m p a n y , a n dt h e na n a l y z e st h es i t u a t i o n o fo r i g i n a lp a ys y s t e m , p o 硫o u tt h ep r o b l e m sa n dr e d e s i g n i n gan e ws a l a r ys y s t e m i nt h i ss y s t e m , w em a k et h ec o m p a n y sp a ya n dt h ec o m p a n y ss t r a t e g i co b j e c t i v e s a c h i e v ec l o s e rc o n v e r g e n c e ，b e s i d e s ，t h en e ws y s t e mr o o t si nt h e3 pt h e o r ya n df o u r f a c t o r st h e o r y , w h i c ha c h i e v e dt h eo b j e c t i v eo fe n c o u r a g i n gs t a f fa n dc o s t - c o n t r 0 1 t h en e ws y s t e mi sf l e x i b l e ，w h i c hi sas t r a t e g y - o r i e n t e ds a l a r ys y s t e m i tc a na d a p t t oe v e r yk i n do fc h a n g e k e ，r w o r d s ：f e il uc o m p a n y , r e s t r u c t u r i n g , s a l a r y s y s t e md e s i g n ， p e r f o r m a n c e 目录 摘要i a b s t r a c t i i 目j i ；i i i 第1 章绪论1 1 1 研究背景1 1 2 研究目的与意义2 1 3 研究思路2 1 4 研究方法：3 第2 章薪酬的理论依据与设计思路4 2 1 薪酬的概念与定义4 2 2 薪酬制度的种类5 2 3 企业五层次成长理论6 2 4 薪酬设计的思路8 2 5 薪酬设计影响影响因素1 0 2 6 薪酬的4 因子决定因素理论1 l 2 7 薪酬设计的3 p 理论1 2 2 8 外部薪酬影响分析1 3 2 9 薪酬设计的结构：1 3 第3 章飞鹿公司原薪酬制度分析。1 5 3 1 飞鹿公司概况。1 5 3 2 飞鹿公司的人员情况调研与问题1 7 3 3 飞鹿公司原薪酬体系分析1 9 第4 章飞鹿公司薪酬体系设计岗位模块2 2 4 1 薪酬体系设计流程图2 2 4 2 岗位类型系数2 3 i i i 4 3 薪酬计提比例与薪酬总额的确定2 3 4 4 岗位测评的基础工作分析2 4 4 5 岗位测评2 7 4 6 薪点值的计算3 3 第5 章飞鹿公司薪酬体系设计3 5 5 1 固定薪酬的设计3 5 5 2 绩效薪酬的设计3 7 5 3 绩效薪酬的计算方式4 7 5 4 薪酬薪酬的具体计算过程与公式4 7 5 5 长期股权激励4 9 结束语5 0 参考文献5 2 j 舌记5 3 i v 第1 章绪论 本文研究的对象是一个从国有企业转制后的医药批发企业，由于原有的体制 对其自身快速的发展产生很大的制约，因而产生了薪酬体系改革的需求。 1 1 研究背景 进入2 1 世纪后，中国各地的经济总量获得了一个极其迅猛甚至于惊人般的发 展，而从经济体制上看，传统的计划经济体制的地位也正被极大的削弱，有特色 的市场经济体制正在形成或正处于由计划经济体制的转变当中，市场机制开始在 商业环境中发挥越来越大的作用，随着市场经济体制的建立，价值规律与市场调 节作用开始发挥出主导作用。 由于计划经济体制形成的历史原因的作用，相当一部分在中国过去建设与发 展过程当中起重大作用的企业开始走向下滑，经营状况每况愈下，相当部分企业 出现开工不足，甚至是难以为继的困难局面。面对这种情况：国务院对原有的国 有企业提出改制的要求，除了部分带有政府职能性质或占据垄断资源的机构还保 留全资国有的产权结构外，绝大部分国有企业均已实现投资主体的多元化，并建 立起以董事会为主要标志的现代企业管理体系。 应该说，在大环境大好的情况下，相当部分的企业却面临着破产、兼并重组 和改制的选择。应该说处于一个良性增长的大环境下中国的这些企业是幸福的， 而在这个环境下能够有机会调整的企业则是幸运的，在调整过程当中又能取得成 功的企业则是更加需要感恩的。 但改革又是一个阵痛的过程，在中国这样的一个处于高速发展的社会，企业 的生存之道就在于变化，并升华至变革。而在这样一个变动的社会，在一个每天 被告知只有变化才是唯一的不变的真理的环境中，从计划经济体制环境下转换过 来的企业是很难自发地去适应市场经济的冲击的，在这样的企业中，包括高层管 理人员在内的企业员工，都在慢慢摸索转制环境下企业的管理制度与生存模式， 以及如何让企业顺利度过这段艰难期。 本研究选择的就是在这样的一个大环境下进行，在改制环境下企业如何才能 稳健的经历这个阵痛的过程，在维护改革的同时如何又能让员工从心理上接受并 支持改革。 1 2 研究目的与意义 对于改革成功而言，最大的关键在于做好变革与稳定的力度的平衡，不可急 切，以免伤了员工的心；亦不可太缓，如温水煮青蛙一般也会伤害改革的成果。 在这个基础上最重要的就是让改革的成功逐步而有计划性的形成制度，既能巩固 改革的成果，又能让企业规范运营，让员工学会市场下的工作竞争环境，让高管 学会制度管理。 本研究当中所选取的参考对象就是这样的一个企业，在2 0 0 1 年是一家老国企， 机制僵化，企业经营困难，员工工资都难以按时发放，最后留下的只是一个负债 的摊子与仅存的一个品牌。在2 0 0 1 年企业进行改制，人员与机制进行了一定的调 整，企业的业绩有了很大的起色，在省内立刻跃居榜首，但由于在改制过程中只 是简单的进行所有制与管理权的变化，在计划与市场的两种体制下工作的中层、 基层人员无时无刻不在提醒改革的危险。因而公司希望通过薪酬体制改革来解决 这些矛盾。 本文的研究主要基于以下几个考虑： 1 整合飞鹿公司原有两者种体制下混乱的薪酬制度，建立一套统一的薪酬体 系，以达到对前期改革的巩固和未来战略扩张推动的双重目标； 2 建立起与企业战略相衔接的企业薪酬体系，从而实现企业与员工的共同进 步； 3 通过薪酬体系的激励作用，建立一套切实可行的激励机制。 1 3 研究思路 本文研究的内容主要是通过薪酬体系的设计与实施，来保证一个改制企业的 改革顺利完成，并通过薪酬体系的建立，带动企业的现代化企业制度的建立，如 高层治理结构、分级授权制度和企业文化建设等。 2 1 4 研究方法 图1 - 1 研究思路 本文主要通过文献研究和案例研究相结合的方法进行研究，一方面通过文献 研究而形成一定的理论基础，同时坚持理论来源于实践同时又反作用于实践的理 念，将所研究的理论结合研究对象的实际情况，认真进行实地调研和分析，从而 找出飞鹿公司原薪酬体系存在的问题，并提出新的薪酬体系的解决思路与方案。 第2 章薪酬的理论依据与设计思路 薪酬理论是人力资源管理理论的基础模块，人力资源体系其他模块的实施在 很大基础上都是依赖于薪酬体系的顺利运作。本章主要从薪酬制度的基本概念和 定义、薪酬设计的基础和模型、企业发展的阶段理论、战略与市场薪酬理论和激 励理论来设计飞鹿公司的薪酬体系。 2 1 薪酬的概念与定义 传统意义上的薪酬是指在雇佣关系为主的契约下，员工因对企业提供劳动或 劳务所获得的各种形式的收入与报酬【l 】。它包括工资和奖金、福利、津贴、股份 等具体形式，属于经济类的报酬。从基本层面说，薪酬直接体现了岗位的价值和 员工的素质的价值，与传统的工资理论不同，薪酬包涵了非货币形式的报酬部分。 薪酬的构成：包括显性薪酬和隐性薪酬。 显性薪酬是员工能具体看到与拿到的部分，包括岗位薪酬、绩效薪酬和职称 薪酬以及股权激励和分红；隐形薪酬则是企业为员工提供的各种环境与学习条件， 并不体现在员工的经济收入当中，而是作为提升员工职业能力的一种保障性、补 偿性和发展性的薪酬，可以包括培训、福利、职位晋升、职业生涯规划、管理能 力提高、资源控制能力增强等众多的形式【2 】。显性和隐形薪酬在薪酬构成当中都 极其重要，薪酬体系的设计应该充分考虑这两部分。 4 2 2 薪酬制度的种类 图2 - 1 薪酬制度分类 等级薪酬制是指按照责任和贡献大小、环境的好坏以及员工能力的高低，按 照等级逐次规定薪酬，可以分为工作导向型和能力导向型； 年功薪酬制，以终身雇用制为基础，根据员工为企业服务年限的数量作为薪 酬的划分标准，一个员工若要获得高薪酬就必须在一个服务的年限长，反之亦然。 协议薪酬制，也叫谈判薪酬制，指的是员工和用工单位通过面对面的谈判的 方式直接确定劳动者的薪酬，并将其固化为劳动契约的一种薪酬制度。这种制度 是劳动力市场竞争的结果，在很大程度上能够反应出劳动力的市场薪酬水平。 绩效薪酬制，根据员工实际取得的最终劳动成果以及衡量这些劳动成果给企 业价值带来的贡献的大小来评价员工薪酬高低的一种薪酬制度。 组合薪酬制，结合以工作导向型和能力导向型的薪酬制度的双重优点，根据 岗位的价值和对企业的贡献大小，同时也参考劳动者个人能力的差异性的不同， 综合岗位和个人的差异性这两方面作为薪酬制定的标准。组合薪酬制一般包括以 下几部分： 1 基础薪酬保障员工基本生活，属于薪酬的保健部分； 5 2 职能薪酬根据员工的劳动熟练程度、知识的丰富程度和技能来确定。 3 年功薪酬是薪酬部分中对员工为企业付出的忠诚进行鼓励性奖励，是企业 团队建设与文化中的有利组成部分； 4 绩效薪酬根据员工的业绩考核结果决定。【3 】 在本研究中，使用的就是组合薪酬的设计方式。 2 3 企业五层次成长理论 公司生命周期理论认为企业的成长、衰退都有其内在的规律，公司不同发展 阶段有不同的发展目标，需要变化的薪酬战略来支持和推动阶段性目标的实现和 矛盾的解决。因而，薪酬模型的选择和实施必须依据企业的发展阶段而定。【4 】在 管理咨询业流行着一种新的企业成长诊断模型。这个模型把企业成长分为初创、 聚合、规范化、成熟、成熟后五个层次，企业在经历这五个层次也将碰到领导、 自主性等各种各样的危机，每个层次和每次危机对企业来说，既是一个发展的障 碍，但也意味着是一次完善自身的机会。1 5 】如图2 2 所示。 图2 2 企业发展阶段图 企业在经历不同阶段所面临的任务与特征参见表2 1 。 表2 1 企业在经历不同阶段所面临的任务与特征 6 在发展过程中五个不同成长阶段的组织行为 发展阶段初创聚合规范化成熟成熟后 集中的，功能 组织结构 非正式分散的和地域性的 一线和生产组团队和矩阵 性的 高层管理创业者化指令授权监督参与 创业者化，作坊有基本组织，组织架构基本完有良好的管理系有良好的管理模 式管理；没有成形如虚设；有整。职能和流程重统，但执行力和式和系统；有切实 型的组织：老板初步流程、大叠现象严重；沟通不够：有良可行的目标管理 领导一切，强制量错误：有很管理体系业已成好的目标管理， 和k p i 管理；良好 管理特征忠诚，对抗性沟少制度、基本 型，可执行性差：但无系统的检核 的企业文化 通无效传统职能基本具和监督；企业文 备，缺乏创新：人 化成型，但凝聚 力资源系统缺乏规力不够 范 管理层激工资和绩效 所有权个人奖金利润分成团队奖金 励的要点加薪 企业诉求创造督导授权协调合作 解决问题和 管理核心生产和销售运营效率市场扩展组织整合 创新 突破突破保养疗伤突破 建立管理系统，建立管理系规范管理系统，重精细化管理系重塑企业发展战 重点是规范，而统，重点是规点是流程，而非局统，重点是局部略和精细化局部， 管理思路 非精细范，而非精细部k p i ，而非系统重点是战略分析 和精细化模块，而 非改善 资料来源：新华信人力资源管理项目咨询报告 由于每个阶段对企业的要求不同，企业的战略将发生改变以适应市场的变化。 在此情况下，企业的人力资源战略也必定随之调整，企业的薪酬制度也将改变。 该理论为本文的研究有很大的指导作用。 通过调研并结合公司的实际情况进行分析，飞鹿公司正处于由聚合阶段向规 范化阶段转变的过程。公司的成长由初创的领导者创新转化为公司的行政命令执 7 行，同时由于公司规模与组织结构的扩大，公司的组织活动不再局限于一个地区， 而开始向跨区域、乃至全国范围内推进；高层对于公司的管理已不能再依靠于以 往的命令，在公司授权方面提出了很大的需求，但同时由于管理的不规范授权正 处于设想却不敢实施的状态。而在此阶段对于薪酬制度提出的要求是工资、绩效 和奖金以及长期激励，在管理上要求更多的是于规范与激励。 2 4 薪酬设计的思路 1 企业战略指导薪酬的策略 在复杂多变激烈竞争的市场经济中，竞争性企业要争得并保持自己的优势， 必须加强战略管理。而完整的企业战略必然包含人力资源战略，制定和实施企业 战略都需要精明强干、精力充沛、绩效优良的工作团队和员工。因此任何选择进 行战略管理的企业，在制定企业战略的同时，必然以同样的方法和程序制定企业 的人力资源战略。 6 1 而薪酬策略便是人力资源战略的重要组成部分，它不仅是对现有财富的合理 分配和资源的重新配置，而且通过调整分配方式、分配结构和程序来约束或激励 公司成员为企业创造更多的财富。它必将符合并合并与企业的发展战略当中，必 须将企业的阶段性发展目标与企业的长期规划目标结合起来，从而在保障员工积 极性的同时又能顺利推进企业的长期战略，这是薪酬策略在企业战略当中最重要 的作用。 在本研究当中，公司的薪酬策略由公司战略支配主要通过薪酬预算的方式来 实现，简单而言，就是中短期的战略规划直接决定每年的人力资源费用预算，而 通过人力资源费用预算又直接确定飞鹿公司每年的薪酬费用总额，通过这样的方式 将企业战略与薪酬政策建立起紧紧的关联。 薪酬预算主要根据收益与收入匹配的原则，费用应该是与企业的销售收入直 接匹配成正比关系，简而言之，每年根据公司的发展战略，确定当年的市场销售 收入计划，并根据销售计划分配各项费用支出的预算，从而决定当年的人力资源 费用总额和人员招募计划，并因此细分到薪酬标准与编制数量。 通过这种方式，一方面企业的战略能与员工的薪酬紧密联结起来，另外一方 面企业的薪酬总额变得切实可控，从而为企业搭建了一个切实可行的成本控制模 8 式。 2 淡化员工资历，强调由岗位价值决定岗位薪酬 新的薪酬体系不再考虑年功对薪酬的影响，重新树立薪酬科学标准：即岗位 的薪酬应该按照岗位和员工对于企业价值的贡献的大小来决定。通过建立以工作 分析为基础，运用科学的岗位测评确定岗位薪酬，并以此作为依据设计岗位人员 的固定与绩效薪酬，从而建立有科学依据的、系统化的薪酬体系。 3 强调激励机制的薪酬设计思路 马斯洛将需求分为5 个层次：生理需求、安全需求、归属及爱的需求、尊重 的需求和自我实现，并假设已经满足的需求，不再是激励因素。而人的需求都是 按照一定等级层次排列，没有满足的需求构成该人当前行为的主要动机：同时，人 的需求不是同时并存的，而是由一种低层次的需求向高层次的需求不断的发展中 的，低层次的需求满足后，高层次的需求立即产生。川 赫兹伯格区分了两种层次的激励：保健和激励因素。 保健因素，如工作安全、工资、福利、工作条件等。保健因素的缺乏会造成 员工的不安全和不满意。然而，它们的存在并不足以产生激励工作的力量) 【8 】。 五层次需求理论和双因子理论是薪酬体系中绩效激励部分的理论基础，对本 研究有着非常重要的影响。 在薪酬设计中，充分考虑保健与激励这两个影响因子，将薪酬分为固定薪酬 和绩效薪酬两部分，既通过固定薪酬来实现员工的薪酬保健作用，同时又将绩效 应用与薪酬中，从而达到激励的作用。 4 兼顾内部与外部公平的薪酬设计思路 企业的经营是在社会这个大环境中进行，人才在行业间与区域内的正常流动 是市场经济的一个重要特征，为了保障企业的优秀人才不流失，应该提供一个与 外部环境相比有竞争力的薪酬；同时，为了做到内部的公平，不同类型的岗位之 间的价值是有区别的，而这应该在薪酬上得到切实的体现。只有这样才能做到外 部与内部公平的统一。 5 引入岗位类型的概念 不同岗位对于人的要求不同，岗位之间对于企业的价值贡献有大小之分。因 而在处理不同岗位之间的价值的时候，除了岗位薪酬测评的方式测定岗位的薪酬 大小，同时还通过引入岗位类型的概念，通过不同类型的岗位确定薪酬种固定与 9 浮动薪酬的不同比重，从而可以实现不同职系的公平，如销售类与行政类岗位的 绩效薪酬比重就上如此。 在本研究中，岗位类型主要分为三种类型：上山型、下山型和平路型。在完 成工作分析的基础上，针对飞鹿公司的1 0 0 多个岗位的特征，全部划归在这三种 类型当中，公司的管理层可以根据行业的特色为上山、平路和下山型岗位设定具 体的固定薪酬比重，如上山型为4 ：6 ，下山型为6 ：4 等。 岗位类型的划分主要依据是根据岗位对与员工能力与职责要求的强弱不同进 行划分，具体如下： 上山型：此类岗位的责任比技能与解决问题的能力重要。如公司副总裁、销 售经理、负责生产的干部等。 平路型：技能和解决问题能力在此类岗位中与责任并重，平分秋色。如会计、 人事等职能干部。 下山型：此类岗位的责任不及技能与解决问题能力重要。如科研开发、市场 分析干部等。 2 5 薪酬设计影响影响因素 2 5 1 企业外部环境因素 1 劳动力市场的供求关系 当劳动力市场供大于求时薪酬水平将出现下降的趋势反之则会出现上升的趋 势，这一点对企业吸引和争夺人才有效控制人工成本至关重要 2 行业的市场薪酬水平 由于员工会借鉴市场来判断自己的价值，现在企业间和行业间的人才流动比 较频繁，如果一个企业的薪酬水平低于行业标准，那么所能吸引的人才的质量和 稳定性都会出现问题，而为了维持相对的人员稳定，公司的其他支出也会相对增 加，从而加大企业的运营成本。 3 地区的消费水平和国家的法规 经济发达地区的消费水平相对较高，员工的生活成本也随之提高，在这样的 地区的同行业的薪酬也相对要比发展中地区的薪酬要搞；另外，在发达地区的最 低工资水平等法律政策的要求也和发展中地区的标准会有差异，所以，在制定薪 1 0 酬的时候这些外部因素都应当考虑。 2 5 2 企业的内部影响因素 1 企业的发展阶段和战略 处于发展阶段不同的企业的薪酬政策的导向是不同的，如创业期或者发展期 的企业薪酬中的固定部分和福利相对要低，而长期激励部分相对高；而成熟期的 企业薪酬在保障部分和福利都比较高，而长期激励较少； 2 企业所处的行业地位 处于行业领导者地位的企业一般都要制定领先的薪酬，只有这样才能保证优 秀的员工的流失率和对优秀人才的吸引；而作为追随者的薪酬策略必定是等于或 低于领先者的薪酬标准； 3 企业的业绩与支付能力 薪酬受到企业的经营业绩影响，虽然薪酬的固定部分在企业的业绩发生波动 时很难调整，但是绩效薪酬和福利将受到企业的支付能力的很大影响； 4 薪酬策略的影响 企业所处的行业地位与自身的发展阶段决定企业对于薪酬策略的选择会有所 不同，一般而言，可供企业选择的薪酬策略有市场领先、市场追随、成本导向策 略，由于飞鹿公司所处的行业领先地位，以及当前的横向扩展战略，使得薪酬设 计选取的策略更加倾向与市场领先策略。 2 6 薪酬的4 因子决定因素理论 虽然薪酬设计受到的企业内外部具体因素影响很多，通过研究分析，最终发 现对于薪酬影响最大只有4 种：行业的市场薪酬( 外部薪酬) 、岗位职责、员工素 质和绩效业绩，具体如图2 3 。 薪酬体系设计的四个依据 愚黑黑愚 依据市场。价格”为相应的技艇， 知讽及经验付翻 二一二“ c o m p e t e n c i e $ a n dv a l u e s _ 笛函_ 图2 - 3 决定薪酬的4 因子 2 7 薪酬设计的3 p 理论 根据薪酬的4 因子理论分析，在薪酬设计中主要考虑4 个因素：业绩、员工 能力、岗位职责和市场薪酬。而为了将这4 个因素直接转化为薪酬的结构，在本 研究中借鉴了美世咨询的3 p 理论，即将业绩对应与p e r f o r m a n c e ，员工能力对应 于p e o p l e ，岗位职责对应于p o s i t i o n ，再参考外部( 市场) 薪酬，便形成了具体可 操作的3 p 薪酬设计模型。模型可参考图2 4 。 匡三国 图2 - 43 p 理论模型 资料来源：美世咨询3 p 人力资源开发模型 1 2 通过完善3 p 各自所代表的价值，可以因此而制定出薪酬的岗位价值、员工能 力薪酬和绩效薪酬，从而完成薪酬体系的最主要模块的设计。 2 8 外部薪酬影响分析 根据飞鹿公司所处的行业地位，公司的薪酬政策采取的是市场领先策略。为 此，在进行薪酬体系设计时对于外部行业薪酬的影响要着重加以考虑。 由于考虑到飞鹿公司处于一个区域性范围内，而该区域专业机构的数据无论 是在完整性还是时效性方面都达不到要求。因而在实际操作中主要采取实地调查 和访谈的方法对于部分核心岗位与代表性较强的岗位在行业内其他几个主要竞争 对手范围内进行调研。 考虑到企业间的竞争关系，对于核心岗位的调研主要采取以下方法通过情报 关系获取内部数据和招聘时对竞争对手薪酬的调查，同时参考专业机构数据获得。 薪酬调查主要考察五个角度：【9 】 1 明确调查对象； 2 进行岗位配比； 3 收集分析有用的薪酬信息； 4 将薪酬信息与岗位价值结合起来； 5 调整薪酬以适应行业薪酬变化。 外部薪酬的应用： 1 主要用于检测整体薪酬的竞争性是否符合公司的薪酬战略，也就是说公司 最后薪酬标准能否达到原先设定的薪酬市场领先的标准； 2 作为各个岗位薪酬设计后调整的参考依据，虽然根据科学的理论设计出一 整套的薪酬可以符合大部分岗位薪酬的实际情况，但是针对部分核心岗位和战略 性人才，在保证制度公平的情况下应该有一定的灵活性，因而外部薪酬可作为调 整的一个重要依据。 2 9 薪酬设计的结构 根据3 p 理论以及外部薪酬的影响，建立岗位薪酬以对应p o s i t i o n ，任职资格 体系对应于p e o p l e 和绩效薪酬以对应p e r f o r m a n c e ，从而实现人岗匹配和人与绩效 匹配。而根据岗位薪酬所测定的岗位价值，通过任职资格的匹配程度形成薪酬结 构的固定薪酬，以达到薪酬的保健作用；通过绩效管理实现绩效薪酬，从而形成 薪酬结构的绩效薪酬。各部分关系请参考图2 5 。 福利“咒骂秽 兰鲨j 图2 - 5 薪酬结构图 1 4 第3 章飞鹿公司原薪酬制度分析 飞鹿公司是由北京的一家医药行业上市公司控股公司组建的大型医药商业贸 易企业，成立于2 0 0 1 年，坐落于饱含人文气息的岳麓山下，崛起于人杰地灵的潇 湘大地，目前已成为湖南省最大的医药商业批发公司。 3 1 飞鹿公司概况 3 1 1 飞鹿公司的发展概况 飞鹿公司的主营业务在医药快速批发医药，公司秉承“竭尽全力、多快好省、 持续满足顾客需求 的经营理念，立足本省，辐射中南，不断开拓华南、华东与 华北，构建全国性的医药营销网络，在“大批量、低费用、优服务 不断改善。从 而真正将医药批发模式转化为自身企业的运营模式一快速批发。 另外一方面，按照现代化标准打造物流配送中心，建立一种的新型交易平台， 从而使得库存吞吐量显著增加，物流速度将大大加快；建立全电子化的进、销、 存管理系统，建设了现代化网络信息平台，联动公司上、下游客户。与全国各地 的数千家医药企业建立了全面的业务网络，电子化作业确保实现了快速分销和配 送的优质高效服务； 因而业绩增长迅速，在2 0 0 1 年被收购的时候飞鹿公司的销售额仅有1 亿元， 仅仅1 年后，其销售额猛增到6 9 亿元，2 0 0 4 年的销售额超过1 0 亿元，而整个湖 南省的药品销售总额在当年也不过6 0 余亿元。人员也从最初的7 0 余名员工的小 企业发展壮大到拥有员工1 0 0 0 多人的大企业。 3 1 2 行业发展状况 在中国，医药物流行业的发展可以分为2 个时期，在1 9 8 5 年前由于政策限制， 医药商业基本是政府计划调控；但在1 9 8 5 年之后的医药行业的计划体制改革后批 发站的渠道也不再是医药流通的唯一方式，流通渠道多样化，医药商业公司大量 增加，医药商业企业的经营模式得到有效探索，出现了一批新兴的医药流通企业。 这个时期，医药商业企业数量多、规模小。 但是企业数量众多的背后是质量的不足，我国医药流通企业在组织规模化、 营销对象针对性、技术和设备电子化化、经营行为规范化等方面，都处于发展的 初级阶段。在国外，大医药公司由于采用代理制，通过建立现代化的配送中心及 大规模连锁制，实行统一的科学管理，效率高，整体实力强，从而实现流通的高 效率和对生产企业、消费者提供的良好服务。而国内医药流通行业都是在小区域 范围内服务少数的商家与消费者，技术、设备单一且陈旧，人员规模与质量都达 不到要求，在管理方面更是在沿袭旧有体制和市场化之间徘徊，这样的状况直接 导致医药批发企业市场规模不大，运营费用率居高不下，盈利能力较低，行业亏 损面不断扩大。据中国医药商业协会提供的数据显示：医药批发企业的费用率高达 1 2 5 ，是美国医药的4 倍，虽然我国企业的毛利润率较高达1 2 6 ，可净利润率 却只有0 1 ，由此可见国内的医药商业企业的经验能力亟需提高。 在这种情况下，整合资源从而提升物流能力和盈利能力的需求的提出就成为了 一种必然。宏观方面，国家政策通过加强认证资格对一些资质较差的企业进行淘 汰，另外在行业内，企业间也开始进行各种兼并和重组，企业购并、联合与物流 中心建设成为两大主题，以期打造现代化的物流中心。因而受国家政策和市场发 展压力的影响，我国医药流通业加速了整合( 重组、并购) 速度，医药物流市场也 上演了整合大战和大规模的现代化设施建设的场面。自2 0 0 2 年起，医药物流市场 出现了大型物流项目建设，拉开了医药物流行业现代化建设的序幕。 在这样的大环境当中，做强就必然需要做大，通过走大批量发展的道路是医药 流通行业的发展必然之选。因而，飞鹿公司出于自身的发展战略需要，公司除了 需要在业务结构与数量上不断扩张，因而在人力资源方面就提出了一个非常迫切 的需求：一方面内部人员编制需要扩大导致营运成本的增加，另外一方面行业的 低盈利水平决定公司的运营成本需要得到一个控制，企业的规模扩张与良性发展 产生了矛盾，企业原有的高速度扩展路线受到了挑战。 而同时，区域内的企业兼并、重组除了使得市场竞争压力增加，还带来了人员 的抢夺，公司人员特别是骨干人员的流动率开始变大，往往公司刚刚培养出来的 骨干人员在新岗位上还没有发挥价值前就被竞争对手挖走，因而如何在不断提高 内部人员素质的同时，还要保障自身人员的稳定，公司高层也已经清醒地认识到 “搞好内部管理，练好内功，从内部生钱 是企业进一步发展、获取持续竞争优 势的必要条件。 1 6 在此情况下，公司迫切需要在人力资源方面进行一次改革，而当前最迫切的就 是进行一次以围绕薪酬体制改革为核心的变革。 3 2 飞鹿公司的人员情况调研与问题 匕屁公葡：i 在改革丽共有一缴邵门8 个，二缴邵i 1 8 个，哭有员上1 0 0 0 多人， 在一个公司内部拥有这么多的部门，可以说管理跨度与幅度都很大，在管理的难 度也极大。请参考图3 - 1 ： _ - a _ 4 i u 嘲 l壁壅叁l 4 一 ，- - _ _ - _ “_ _ _ o 哪，- - - l _ _ - * _ _ _ o l 董事会 l 监事会 l 5 _ _ _ _ _ h 。_ 翻_ _ 一l _ _ _ _ - 口_ “_ d 。_ _ _ q _ _ 一 ，_ _ - - _ o 叫 l 总经理 l - 一_ o _ 目# 团固阑旧 倒剧匿澍 塑塑型堕氅际购旷l 釜煎核蔓鲤i 营销部。i 已笪皇叠= = l 匿萱场夸日 陌务部1 r 研发部l 匿 圉 孪户服务爵； 图3 - 1 飞鹿公司组织结构图 资料来源：飞鹿公司，2 0 0 5 年 1 公司人员年龄与知识结构 飞鹿公司作为改制后成立的新公司，员工普遍比较年轻，基层和中层管理人 员基本上都是新招聘或者新提拔的年轻人，因而公司人员整体年轻而有激情，创 造力强，能接受新事物，对于改革和合理化建议的接受程度比较高，在生活和工 作的追求方面按照马斯洛的需求模型还处于底层的几种需求，对物质和短期的发 展需求比较强烈；而超过4 0 岁的员工大部分来自于改制前的原体系以及部分后勤 人员；具体数据见图3 2 。 1 7 图3 - 2 公司人 篷j 员年 4 0 岁以上历岁以下 1 6 i1 1 薯 2 自吨0 7 嚣 二二_ 员工年燃丝一一 龄与学历结构 2 员工的任职时间 在公司任职不到2 年的员工超过6 0 ，说明一方面人员的流动性很大，另外一 方面公司的凝聚力对于员工的吸引力不强。人员的流动一方面加大了人力资源的 成本，同时对于公司的扩展战略也有极大的负面限制。具体情况见图3 3 。 3 员工流失原因调查 根据调查，员工离开公司主要的原因是对于企业的归属感不强，老员工由于 从计划经济体制转型过来，对于竞争性环境与工作方式不适应，从而在新的环境 中一直无法找到自身的定位：而对于新员工，在加入公司的时候没有系统的企业 文化培训，个人的发展基本上都是在老员工和上司的传帮带中成长，而一旦成长 到一定层次的管理岗位后，薪酬的调整又往往比较滞后，且缺乏科学性与系统性， 员工对于企业的管理和薪酬的满意度不高是主要原因。请参考图3 - 4 和图3 5 。 1 8 ! 图3 - 5 薪酬激励效果 3 3 飞鹿公司原薪酬体系分析 3 3 1 原有的薪酬体系 公司原有的薪酬体系来自于公司组建初期的工资制度，主要是岗位工资制， 即员工的薪酬是根据所处的岗位而定，且薪酬的标准没有具体的依据。员工薪酬 在公司业绩变动的情况下有一定的浮动，但是变化幅度与个人的考核关联度不高， 且无法形成有说服力的薪酬依据，绩效考核在业务部门之外的其他部门之外实施 效果较差。员工往往只知道当期的薪酬总额，而不知道为何获得这样的薪酬。大 部分员工对于薪酬制度存在不理解的情绪。 原有的薪酬结构请参考图3 - 6 。 1 9 图3 - 6 原有薪酬结构 资料来源：飞鹿公司，2 0 0 5 年 公司是由原有的国有企业改制过来，国有企业下的人员有一部分仍然留用， 老新人员参杂，计划与市场经济管理方式参杂在企业运营的日常工作当中；而且 由于公司发展过快，从7 0 人的队伍扩张到1 0 0 0 多人，队伍管理出现混乱，员工 满意度下降迅速；员工流失率较高，入职1 年以内的员工占三分之一；员工对于 薪酬满意度不高；公司业务发展出现了瓶颈，以往的靠领导带着打天下的模式在 规模化运作面前出现很大的危机，高层管理人员每天忙于应付各种日常事务，已 经无法去考虑公司长远的发展战略。 3 3 2 原薪酬体系问题分析 原有的薪酬制度无法发挥激励作用，主要体现为传统的人事管理，对于企业 战略的推动，企业文化的假设和人员的激励作用没有体现出来，表现在： 1 薪酬政策导向不清 薪酬政策缺乏清晰的定位，作为区域内的行业领行者，公司的薪酬政策在领 先策略和追随策略中左右摇摆，个人的薪酬往往通过谈判的个人方式实现，缺乏 系统性，往往为了避免矛盾的计划而选择妥协，薪酬的权威受到挑战。 2 薪酬的制定缺乏科学依据，部分老体制下的人沿用年功薪酬，虽然人浮于事， 却报酬甚高，公司内部人员不满情绪很高； 3 薪酬费用缺乏控制，没有与企业战略进行衔接，每月的工资总是随公司的业 绩出现比较大的调整； 4 薪酬缺乏指引性，缺乏一个完整的薪酬等级制度，每个人只知道当前的状况， 2 0 而不知道未来的发展，缺乏上升通道与指引，员工积极性不高； 5 薪酬的发放缺乏可信度，考核的结果由领导完成，员工缺乏参与，不了解考 核的过程与公平性。 在此情况下，公司的高层管理人员普遍意识到，对企业从上到下进行一次以 薪酬体制改革为核心改革，“而公司人事制度一薪酬制度、职业升迁、培训可以促 使这些改革。【1 0 】 2 1 第4 章飞鹿公司薪酬体系设计一岗位模块 本章主要从薪酬设计3 p 模型的模块一p o s i t i o n 出发，从薪酬设计的基础工作一 工作分析着手，通过岗位价值测评的工具推算出公司的薪酬总额对应的薪点值以 及岗位所对应的薪酬点，从而为薪酬体系的整体设计而奠定基础。 4 1 薪酬体系设计流程图 薪酬体系的设计主要从工资计提比例出发，从而获取薪酬总额，在此基础上， 将薪酬通过岗位类型系数划分为固定和浮动薪酬两部分，浮动薪酬主要通过绩效 管理实现，固定薪酬通过固定薪点实现。请参考图4 1 薪酬设计流程图。 一兰竺雾妻竺土尘三二兰! ! 一l j 竺望登三兰土兰型量三雪皇i 竺! 竺宴皇j 一竺! 登墨量 开始 提出年度 经萱目标 结柬 提比 确定月标准 赫酬总额 收豢月安 l 示馏售颞信息 确定月 交际蕲酬基颞 岗位测评 岗位测评兽分 许曲薯点和掠 睦圄窜譬点 与打睫圈定 一书量皂 l l i 对公司员工驭 嚣进行管理 确定 备街位职棒 确定各澌位 工凰定藉点 员工匿定薪醐 确定 恩定蔫点蕾 蜀工谭纳 员工薪圈岫曼威 一二= = = = = = = = = 一 一一 公司 弹纳薪酬总颞 弹功薹点 对各岗位员工 进行绩敛管理 确定各街位 员工昔评系蠹 一一一 一一 图4 - 1 飞鹿公司薪酬体系设计流程图 l i i l l l j 一一一 i；i_。 一 一 一 一 一一 一 i1上 4 2 岗位类型系数 岗位类型系数可以确定固定薪酬与绩效薪酬在员工价值和岗位价值中的比重， 系数的大小由薪酬委员会拟定，最后由总经理办公委员会确定； 岗位类型主要根据职系的类别来划分，可以分为：技术岗位、管理岗位、行政岗 位、操作岗位，销售岗位和市场岗位。根据飞鹿公司的实际情况，在比重中做了 如下设计，见图5 - 3 。 资料来源：飞鹿公司，2 0 0 6 年 图4 - 2 岗位类型比重分配图 4 3 薪酬计提比例与薪酬总额的确定 薪酬总额的计提方式以薪酬计提比例的方式实现。在年初预算通过薪酬计提 比例乘以计划销售额的形式进行确定的，以这种方式，公司的薪酬总额可以保持 与公司的业绩保持一致，而不至于人力资源成本超越企业的发展，以至于导致企 业的运营成本增加；另外一方面通过比例的方式而不是数值的形式，可以避免一 个固定的数值而使得薪酬管理变得僵化。通过这样的薪酬计提方式，一方面从员 工的角度看，在薪酬计提比例一定的情况下，公司的业绩只要按照公