（工商管理专业论文）CIX研究中心业务流程设计研究.pdf

c i x 研究中心业务流程设计研究 研究生：何丽华指导老师：马新建 东南大学 摘要 近年来，我国企业重组数量很多，但是成功率并不高。经过分析，之所以造成企业重组成功率 低下的一个重要原因是管理整合失当。 本文研究的是企业重组后管理整合中的流程整合问题。从业务流程的整合入手，在新流程中贯 彻整合后企业的战略意图，实现业务整合的同时，实现技术整合，推动组织整合和人员整合，并培 育新的企业文化，是管理整合的一条很好的实施路径。 本文的研究来自于实际的c i x 研究中心管理整合项目，文中通过运用业务流程重组( b p r ) 和 流程管理的理论和方法，对c i x 研究中心的业务流程进行总体框架和关键流程详细优化和设计，形 成了c i x 研究中心流程体系文件。该研究成果具有很强的操作性，运用到整合后企业的业务运作和 流程管理中去对企业的管理整合起到了很好的推动作用。文中广泛运用业务流程重组的思想，在 整合双方不同流程的基础上还进行了大量的优化，达到了管理提升的目的。对其他类似企业重组后 流程整合问题的解决有很好的借鉴作用。 关键词：企业重组 管理整合业务流程重组流程设计 d e s i g n m e n t r e s e a r c ho fb u s i n e s sp r o c e s sf o r c i xr e s e a r c hc e n t r e g r a d u a t e ：h el i h u a s u p e r v i s o r ；m ax i n j i a n am i s t yo fe n t e r p r i s eh a dn o tc r e a t e da n yn e wv a l u ea f t e rb e i n gr e s t r u c t u r e d , o nt h e c o n t r a r y , t h e yd e s t r o y e dt h e i rv a l u eb e f o r e b ya n a l y z i n g o n ei m p o r t a n tn 冀l s o nf o ri ti st h e u n s u i t a b l em a n a g e m e n ti n t e g r a t i o n t h i sp a p e rr e s e a r c h e dp r o c e s si n t e g r a t i o ni nm a n a g e m e n ti n t e g r a t i o no far e s t r u c t u r i n g b u s i n e s s o n eo ft h eb e s ti m p l e m e n t a t i o na p p r o a c h e si st os t a r tw i t ho p e r a t i o np r o c e s s i n t e g r a t i o n , c a r r yt h r o u g hs t r a t e g i ci n t e n t i o no fe n t e r p d s ea f t e rb e m gi n t e g r a t e di nt h e1 1 e w p r o c e s s i nt h i sw a y , i tc a l lr e a l i z eo p e r a t i o ni n t e g r a t i o na n dt e c h n o l o g yi n t e g r a t i o na tt h e s a m et i m e ，a c c o r d i n g l y , i m p e ls t a f fi n t e g r a t i o na n do r g a n i z a t i o ni n t e g r a t i o na n dc u l t i v a t et h e n e w e n t e r p r i s ec u l t u r e t h i sp a p e rh a da n a l y z e dt h es t a t l l sq u oa n d q u e s t i o n si nt h ec i x c e n t e ro fr e s e a r c h , a n d p r e s e n t e da no p e r a t i o np r o c e s ss y s t e ms e r v i n gf o rt h ec l i e n ta n dm a r k e t t h es y s t e mw a s b a s e d0 1 1t h ed e s i g no fa p p l i c a t i o np r o c 船s ，w a y sa n dm e a n so f p r o c e s sm a n a g e m e n ta n dh a d c o n s i d e r e dt h ei n d u s t r yc h a r a c t e r i s t i c so f a v i a t i o ng o v e r n m e n ti s s u e t h er e s e a r c ho ft h i sp a p e rh a sf i n i s h e dt h eo p e r a t i o np r o c e s si n t e g r a t i o no b j e c t t h e r e s e a r c hr e s u l th a ss t r o n go p e r a b i l i t ya n dc a nb ea p p l i e dt ot h ec i x so p e r a t i o nm o v e m e n t w h i c hw i l lp r o m o t et h et a s ko fm a n a g e m e n ti n t e g r a t i o ns t r o n g l ya n de n h a n c et h ec i x s m a n a g e m e n te f f i c i e n c yg r e a t l y k e yw o r d s ：b u s i n e s sr e s t r u c t u r i n gm a n a g e m e n ti n t e g r a t i o n b p rp r o c e s s d e s i g n 东南大学学位论文独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得东南大学或其它教育机构的学位或证书而使用过 的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并 表示了谢意。 研究生签名：4 碰 日期：型。 东南大学学位论文使用授权声明 东南大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所送交学位论文的 复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文本人电子文档的内 容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论文被查阅和借阅，可 以公布( 包括刊登) 论文的全部或部分内容。论文的公布( 包括刊登) 授权东南大学研 究生院办理。 期：忉舌，i t f 东南大学硕士学位论文 第一章绪论 1 1 问题的提出和背景 第一章绪论 随着我国经济体制改革和外部市场经营机制的转变，行业整合、企业重组已经成为我国经济实 体实现快速扩张、深入挖掘企业发展潜力的主要手段。据波士顿公司的数据统计，我国在过去5 年 中企业重组以每年7 0 的速度递增，无论是企业重组的数量还是规模都已经达到了相当高的水平 但是，与数量众多的企业重组极不相称的是，重组后的企业真正达到既定重组目标、实现成功整合 的比例并不高。据数据统计，只有不到l ，3 的企业真正实现了成功的企业重组，大部分重组后的企 业在其后的经营中不但没能创造新的价值，而且破坏了原有的价值，经过分析，之所以造成企业重 组成功率如此低下的一个重要原因就是管理整合失当 管理整合的本质是不同类型管理资源的重组和融合，它的内涵十分丰富，包括战略整合、资产 整合、技术整合，人员整合、组织整合和文化整合等多方面的内容。这些内容之间相互联系、不可 偏废，但不可能同步实施、一蹴而就，需要有必要的实施路径。从业务流程的整合入手，在新流程 中贯彻整合后企业的战略意图，实现业务整合的同时，实现技术整合，推动人员整合和组织整合， 并培育新的企业文化，是管理整合的一条很好的实施路径。 c i x 研究中心( 以下简称中, r i o ，是由c i 集团下属的j c 集团有限公司的航空业务部分( 企业性 质、厂) 与c i 集团下属第6 0 9 研究所( 事业性质、所) 整体组建而成。作为目前我国唯一的航空机 电产品研发中心和生产基地，中心是依据国务院企业改革调整的要求，按照“整合、凝聚、创新、 卓越”的大集团战略组建而成的，是c i 集团公司推进军品生产能力结构调整、建设集团战略所取得 的重大成果，是贯彻“精化分立，重组整合、发展壮大”结构调整思路的具体体现。中心已于2 0 0 5 年1 1 月9 日正式建成开工，原厂、所的搬迁调接工作已基本结束，2 0 0 6 年中心已进入全新的运行。 国家政策、外部环境已经为c i x 研究中心的下一步发展创造了良好的条件和契机，但是新组建 的研究中心无论从规模、体制、经营模式还是管理方式等方面都与以前有很大的不同，特别是原厂 所两家单位在体制方面具有极大差异的条件下进行合并重组，使研究中心对随后的管理整合以及可 持续发展问题必须认真思考，并审慎对待。 c i x 研究中心的管理整合是要将两家不同性质、文化、人员，运行思路的法人实体通过整合， 形成新企业的新价值观和文化，完成优势互补，达到技术、品牌、组织、人员、管理体系的有效融 合管理整合这个问题解决得好，研究中心才能在顺应国家政策、配合外部有利条件的情况下充分 东南大学硕士学位论文 第一章绪论 挖掘内部潜力，有效发挥传统优势，在管理创新和技术创新的辅助下，取得更大的成绩；这个问题 解决得不好，不但会白白错失优惠的国家政策和有利的外部条件，而且会为研究中心下一步发展带 来极大的困扰情况严重的话，极可能阻碍研究中心未来的生存和发展 在c i x 研究中心管理整合的众多内容中，战略整合、资产整合已经在集团公司的推进下大体完 成，技术和人员的整合已完成了简单的香加，也有了临时的组织机构。目前迫切需要借助业务流程 的贯穿作用让新组织运行尽快顺畅起来，使技术、人员、组织整合真正形成合力。本文试图通过借 助流程的思路和流程体系建设理顺中心的运作，从原有流程的描述与诊断、新流程的设计及流程的 实施与控制等几个方面讨论中心业务流程设计与实施。 1 - 2 研究目的和意义 本文的研究的目的有二，其一是为了对该企业进行业务流程设计，使其组织和流程体系适应企 业现状和发展战略，突出流程管理，加强流程的推动作用，满足该企业整合后没有一套统一的行之 有效的运作流程的现状。在目前该企业处于整合初期，运行不畅，没有形成整合合力的阶段，一套 顺畅有效的业务流程体系和与之相适应的组织结构是企业整合后运行的关键。 本文的研究目的之二就是通过对该企业业务流程设计的研究，挖掘企业内部潜力、提升管理水 平和能力。“十一五”期间c l x 研究中心原厂所的各项重点型号任务不断增加，激烈的市场竞争给 产品设计和生产都提出了更高的要求，不仅仅是完成任务，更重要的是比对手更快、更好地交付产 品。原有的厂所的结构和运作流程都很难适应新的需求，也迫切需要对运作过程特别是研发流程、 生产管理流程、物资采购流程等进行重新设计和改造。 1 3 论文的研究思路和内容 本文拟从分析c i x 研究中心原厂、所流程的现状、存在的差异和问题入手，根据航空军品行业 特点、c l x 研究中心现状，应用流程设计、流程管理的方法，具体建立起以客户和市场为中心的业 务和管理流程体系首先设计中心的流程体系框架，包括市场管理、合同管理、计划管理、科研管 理、生产管理、销售管理、客户服务等各主要环节的主干流程，以及其它支持流程。然后，设计主 要的业务和管理流程。特别是涉及跨部门的流程，并绘制关键业务流程圈。最后，对新流程进行评 价并提出维护方法。 。 图l 是初步考虑的c i x 研究中心流程管理总览，它描述出总的流程思路和流程体系建设的内容 2 东南大学硕士学位论文 第一章绪论 图1c i x 研究中心流程管理总览 本文的研究将主要采用以下研究方法： 文献研究法。在国内外关于流程管理文献基础上，探索适合c i x 研究中心的流程管理方法，这 方面是指所选用的方法要适合该企业目前规模、发展阶段、人员现状、可能投入的资源情况；另 方面是指要和该企业发展战略联系起来，只有和发展战略紧密相连，流程管理体系才有不断发挥 作用的可能。 访问研究法。中心原厂所都没有做过流程管理，流程没有显性的文字的东西，流程只存在于实 际的各部门和各环节的运作过程中，因此必须对各部门各环节的管理人员和操作人员进行访谈，才 能真实了解流程的本来面目。同时。只有通过访谈，才能甄别判断流程中什么地方存在脱节，什么 地方是不增值的管理环节、什么地方可以简化流程等等问题，设计出顺畅、增值、高效的流程。 标杆研究法。比较c i x 研究中心与同行业或有相同特点的标杆企业的异同，比较标杆企业在组 织结构和流程改进方面的具体做法，以此为流程设计优化提供依据。 东南大学硕士学位论文第二章业务流程重组和流程管理理论综述 第二章业务流程重组和流程管理理论综述 2 1 业务流程重组理论方法研究现状 1 9 9 3 年，美国麻省理工学院的迈克尔哈默教授与c s c 管理咨询公司的总裁詹姆斯- 钱皮先生 合著出版了企业再造工商管理革命的宣言 ( r e e n g i n e e r i n gt h ec o r p o r a t i o n ：am a n i f e s t of o r b u s i n e s sr e v o l u t i o a ) 一书，系统地介绍了业务流程再造理论的含义及实施问题。业务流程再造就是 要重新审视二百多年来在工商业界占统治地位的分工思想，而以流程管理的思想取而代之。其基本 内涵是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程( 使客户满意的任务) 的再设计为中心， 强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确地运用信息技术，建立 合理的业务流程。以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的的一系列管理活动1 。 传统的管理向来注重职能层级机制，业务流程重组就是要对职能式的思考方式提出疑问，强调 组织要把“流程”作为关注的核心，打破职能层级体制的界限，直达顾客 那么，流程到底是什么含义? 牛津英语大词典( o x f o r de n g l i s hd i c t i o n a r y ) 对这个词的定义 是：一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现； 一个或一系列连续的操作。最简单的流程由一系列单独的任务组成。有一个输入和一个输出，输入 经过流程后变成输出。流程对输入的处理可能是将它转变( u a n s f o r m ) 或转换( t r a n s f e r ) 成输出， 或仅仅照料( 1 0 0 ka f t e r ) 其通过，以原样输出。采纳了流程观念的组织会发现，在他们的订单处理 的活动中，有许多步骤与所需要的输出根本无关。有时甚至难于找到某些步骤为何设立，取消这些 不必要的步骤可以大大节约成本，同时还能为顾客提供更快的服务。这样做无疑非常好，但是却需 要打破职能部门之间的界跟 强调组织中的流程并不是一个新观念。哈佛商学院迈克尔波特教授的“价值链”模型可以说 是这方面最著名的例子之一波特认为经营流程是一条链。波特将企业的活动分为两类：基本活动 和辅助活动。基本活动为公司的产出增加对于那些愿意购买这些产出的顾客而言的价值，辅助活动 支持目前和未来的基本增值活动。在向顾客提供产品的流程中，价值链上基本活动之间的密切衔接 有助于物流和信息流在这些活动之间的顺畅通过。每项活动及活动间的衔接都要强调对顾客的增值， 确保各项活动能带来的价格增加不高于该活动的费用。图2 为一个组织的“内部价值链图3 为一 m i c h a e l h a m m e r a n dj a m e s c h a m p ) , , r 删n c c r i n g t l i c c m p o r a f i o a ：a m a a i f c s t a f o r b u s i n t 镕r e v o l u t i o n , l o n d o n ： n i c h o l a sb r e a l c yp u b l i s h i n g , 1 9 9 3 4 东南大学硕士学位论文第二章业务流程重组和流程管理理论综述 个组织的“外部价值链”。每一个组织都向其所在环境下的一条供应链即外部价值链贡献价值。 在考察组织流程时，我们首先定义一组基本的高层流程。这些高层流程适用于各类组织。图4 为高层组织流程示意。其中，战略流程：通过这些流程组织规划和开拓它的未来，包括战略规划、 产品，服务开发，以及新流程的开发等经营流程：通过这些流程组织实现其日常功能，例如“赢得。 顾客、满足顾客、顾客支付、现金与收支管理等。保障流程：为战略流程和经营流程的顺利实施提 供保障的流程，例如人力资源管理、管理会计、信息系统管理等。 上述三个组织流程可以向下分解，具体化为下一层次的流程，后者还可以继续分解，直至达具 体的单项任务。图5 是这种流程“层次”的示意图所谓业务流程重组就是重新设计这些流程，从 而显著地改善组织的绩效2 。 业务流程重组的优点是抛开现有流程中所隐含的全部假设，对企业的业务流程进行根本性的再 思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧 性的成就全新设计方案的主要缺点是实现所要求的组织变革相当困难风险很高，企业经历的痛 苦比较深，对正常运行的流程干扰很大。据资料显示，在盛行对流程进行全新设计的美国，流程全 新再造项目的失败率高达7 0 以上。面对如此窘境，迈克尔- 哈默经过反思，在- 2 0 0 1 年出版的企 业行动纲领一书中写道：“我不再把根本性看作企业再造这一经营理念的核心概念，最起码不 再是重要的概念。现在，我感到最能够准确表达企业再造理念的词汇是过程这个词。o 图2 内部价值链 m i c h a l e p o r t e r c o m p e t i t i v e a d v a n t a g e c lc r e a t i n g a n d s u s t a i n i n g s u p e r i o r p e r f o m m n ，n e w y o r k ：t h e f r p r s 1 9 8 5 2 j o ep e p p a r d p h i l i pr o w l m a d t h ee s s o f b 惦i n c 站p t 嘟r e 醇i c c f i n 譬c o v # # t0p r 舶t i c eh a l le u r o p e1 9 9 5 迈克尔哈默，企业行动纲领，2 0 0 1 5 东南大学硕士学位论文 第二章业务流程重组和流程管理理论综述 圜3 外部价值链 图4 高层组织流程 图5 流程的层次 6 第三层 东南大学硕士学位论文 第二章业务流程重组和流程管理理论综述 2 2 流程管理理论方法研究现状 。流程管理”的对立面 h i e r a r c h ym a n a g e m e n t ，中文译作“科层制管理”，也有译作“层级式管理”。 科层管理的含义与历史要从亚当斯密说起。亚当斯密( a d a ms m i t h ) 1 7 7 6 年出版的国民财富的 性质和原因的分析( 即国富论) 中，提出了生产经济学的概念和专业化协作、劳动分工的经济 效益理论1 。这套思想历经十九到二十世纪，一直主导着传统企业的生产和管理方式。 十九世纪末二十世纪初，泰勒( e t a y l o r ) 将亚当斯密的思想运用到对工人劳动的管理上，用 标准化、系统化和科学化的管理代替过去的经验管理，从而使生产率大为提高。按照这种理论，美 国汽车业的先锋开拓者亨利福特( h e n r yf o r d ) 一世在汽车装配工序中将分工进一步细化，放弃了 “一人一车”，将生产过程拆开，设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产从此成为人类历 史上的现实。福特将劳动分工原理应用在生产上，使得每个工人的工作都简单易学。然而，人员协 调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂异常，原有的管理显然已跟不上高效率工厂系统的 需求。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德斯隆( a l f 司s l o a n ) 在此基础上，将劳动 分工的理论应用到管理上，将管理人员依专业组合在各个职能部门之中，建立了面向“职能分工”的 管理 二次世界大战后，人们对物质的需求迅速增加，产品供不应求，客户很少挑剔品质和服务，而 企业也只关注于产量、成本、增长与控制。企业生产规模的不断扩大，要求有更严密的预算、计划 等管理体系。因而企业逐步建立起一种按职能部门划分的、标准的、金字塔式的集权控制模式，即“科 层式”管理模式。究其层级结构之所以形成的根本原因是有效管理幅度的限制( 每个人的管理范围有 限) ，即当组织规模扩大到一定程度，必须通过增加管理层次来保证有效领导。然而在企业规模一定 的情况下，管理幅度与管理层次成反比。当管理幅度较小。而管理层次较多时企业就趋向高耸式 结构，形成金字塔结构。 而现在，流程管理被认为是这样的一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形 成的是一套“认识流程、建立流程、优化流程，e 化流程、运作流程”的体系，并在此基础上，开始 一个“再认识流程”的新的循环同时，也有着流程描述与流程改进等的一系列方法、技术与工具。 亚当斯密国民财富的性质和原因的分析，1 7 7 6 7 东南大学硕士学位论文 第三章c i x 研究中心业务流程现状分析 第三章c i x 研究中心业务流程现状分析 3 1c i x 研究中心概况和现状 c i x 研究中心( 以下简称“中心”) 位于南京江宁经济技术开发区，是由原j c 集团有限公司的 航空业务部分与6 0 9 研究所整体组成，于2 0 0 1 年1 2 月1 5 日挂牌成立，2 0 0 5 年1 1 月9 日正式建成 开工。中心是我国在航空功能系统方面唯一的综合性研究机构，专业涵盖飞机功能综合控制与管理、 环境控制、第二动力、燃油、液压与操纵、电源传动等系统；现有职工3 0 4 0 余人，其中研究员级高 级工程师3 0 余人，高级工程师2 0 0 余人，各类专业技术人员共1 8 0 0 余人；新区占地面积4 3 0 亩， 建筑面积近9 万平方米，新建了科研行政大楼、理化计量楼、液压试验及装配厂房，燃油试验厂房、 环控试验厂房、= 动力试验厂房、e p u 应急动力系统试验厂房、综合加工厂房( 舍精密数控加工，钣 焊、热处理及表面处理) 、动力厂房、库房等基础设施；目前主要科研生产设备共有1 3 0 0 台套；建 设总投资约6 亿元，建成后的2 0 0 6 年军航空产品销售额将突破7 亿元，非航空产品年销售额将达到 2 5 亿元，可实现利润0 4 亿元。 c i x 研究中心是独立的法人实体，由新的j c 集团公司董事会直接管理，中心主任为法人代表， 实行独立核算，自负盈亏，自主经营，按现代企业制度模拟运作，实行企业化管理。 从中心的内外环境分析来看，尽管近年双方的任务量饱和，年均取得了超过3 0 的增长，但是 外部竞争压力越来越大。国家不对科研院所实行全额拨款、下拨的事业费不足以维持中心的日常运 转，需要中心培养自我生存和发展的能力；事业单位逐步转制是国家对科研院所管理方式转变的总 体趋势。军品任务的增长受国家政治气候的影响波动大；经过5 年的大幅度提升，已经逐步进入“平 台期”。国家对于国防建设的投入不断加大，但是型号项目和预研项目直接靠国家计划分配的项目是 不够的，需要依靠自己的实力去争取的项目越来越多；兄弟厂、所都在积极拓展空间，抢潍占位， 客观上要求中心对预研项目加大投入，拓展未来生存空间，对中心的科研力量提出了更高要求。社 会对高素质人才的争夺日益激烈，人才的市场化流动已经成为必然的趋势；中心到东部发达地区后， 一方面吸引和留住人才的区位劣势得到缓解，另一方面外部市场环境对中心人才思想的冲击也在增 强中心迫切需要提高其核心竞争力，而核心竞争力的实现过程来源于以价值链为主线的流程运作 和整合力量 中心在整合之初首先经过高层研讨明确了中心的战略、使命和远景6 ，具体表述是： 焦裕松。以创新管理促进调整融合；珏科学发展构建和谐中心工作报告2 0 0 5 矗 东南大学硕士学位论文 第三章c i x 研究中心业务流程现状分析 中心战略：全面整合，不断巩固行业领先地位( 技术、制造、服务) ，成为国际一流的航空机电 研究发展中心；中心的使命：实现客户的期望，追求航空人的理想； 中心的愿景：传承优势，成为国内领先、国际一流的机电研究中心 中心建成开工之际为了中心的顺利运行，建立了新的组织结构，任命了新的领导班子，图6 是c i x 研究中心的组织结构图7 。 。 图6c i x 研究中心组织机构图 虽然有了统一的组织，但厂、所双方的运作模式完全不同，短时间还是只能各自按自己原有的 模式运行 3 2 业务流程问题诊断 根据中心目前流程现状和管理状况，有针对性的了解业务流程和管理流程存在的问题，通过流 程调研问卷对所有部门的现有流程及其存在的问题进行显性化描述。经过对中心业务流程的调研情 况来看。中心目前在业务流程方面主要存在两方面的问题：一是厂所两家运作流程不同，且两套不 同的运作系统同时并存；二是厂所两家的流程已经不适应新的竞争需要，也需要迸一步改进。 3 2 1 两家的运作流程不相同 原厂，所两家的运作流程不同，体现在计划、采购、生产，交付、售后服务等一系列业务环节， 特别是在具体操作的细节上处处存在差异，例如成品管理流程，原厂所均有( 见图7 、图8 ) ，运行 7 c l x 研究中心( 2 0 0 5 ) 6 2 号，c i x 研究中心关于组织机构设置方案的请示 9 东南大学硕士学位论文 第三章c i x 研究中心业务流程现状分析 也可以，主要区别是双方的油封和封装管理体制不一样，现在要建立的是如何兼顾双方的产品特点 而且又比较有效的管理制度和简便的流程。 i i 翟名靠t 盛晶f 理蠢理( 曩聃所) i 蠢程桷号i - 一日期生教日期 蠢程协控一每r 】t 一l ，t 疆青任 窜檀誊t 审i 哺 用户代表事业并质量控验贯j 经营计魁员保f 发i! 员竖蕾计崩赴娃长 将m $ t t * i 一。 ：# 凝j i 2 嚣 蝙 l 。- ! ! 苎! !| i i 挎渊卟 ：! l 一 h 8 ；徽：；p j 。懈? ；i 蚓 储帆车 i ：! 竺! 竺! _ i 。穗：；嚣2 i ；麓：韶| k i ：2 ：2 ：i 2 嚣u 。j- 。l 赣性 f i o | ”8 髻紫”一i 8 埴g 自4 li f 畿2 努籍嚣k驯皴? # ；i 皴；i 4l* n * a 幂z * 埘 图7 原6 0 9 所成品管理流程图 嚣程名称，虐品t 理i 曜( 1 i l i 厂) 靠嚣号i日期生鼓日用 蠢程协t l l 控帮门蠢意责任人审檀者 审缸i 二装匠矿工舻蜘赴 质量控验曼臣蕾计划员保譬发i 员经营计材处蛀长 ： l 。 一 5 整收产b 壁记仓库白 i 。 警 j l 。 宦村成品人痒 + 将8 t 幢产目甜乜 f - 产目* 女存t # $ 期控i # 赭# # i1 ， 。销麓嚣潆目 1 。审辩生 l ”! 竺! l ，描i ；茹矧， i * a b # # 堪p 一& 性 r ” l l ! 竺一 l 盖l 嚣? ；嚣i +川# i ? ；i ；： i月 * 空* q 8 图8 原厂产品管理流程图 i o 东南大学硕士学位论文 第三章c i x 研究中心业务流程现状分析 3 2 2 原有流程已不满足新的需求 “十一五”期间，厂、所双方的各项重点型号任务不断增加，激烈的市场竞争给产品设计和生 产都提出了更高的要求，不仅仅是完成任务，更重要的是比对手更快、更好地交付产品。原有的厂、 所的结构和运作流程都很难适应新的需求，也迫切需要改善组织结构和流程，特别对运作过程中主 要的研发流程、生产管理流程、物资采购流程等进行重新设计和改造 3 3 业务流程问题的原因分析 产生上述问题的原因主要是由于双方体制、能力以及行政隶属关系等方面的差异，为整合带来 一定的阻碍，双方虽然已经搬入南京江宁基地，合并成了中心，但双方还各自保留着自己的运作体 系，泾渭分明。在业务流程上的问题产生的原因有以下几个方面： a ) 业务模式差异原厂是工厂的业务模式，按订单生产，研发力量薄弱。原6 0 9 所是事业单位， 研发力量强，生产管理松散；业务模式的差异是由厂，所原本不同的体制决定的。 ”业务流程差异业务模式的差异直接导致业务流程的不同，特别是具体的生产组织方式存在 极大的差异。这种巨大的差异导致合并后的中心内仍有两种不同的模式各自为战。 订厂、所原有流程均已经不适应新的竞争环境的需要。 从外部环境看，尽管近年双方年均增长都超过了3 0 ，但是外部竞争压力越来越大。事业单位 逐步转制是国家对科研院所管理方式转变的总体趋势差额拨款、甚至不拨事业费迫使中心必须培 养自我生存和发展的能力。从行业分析来看，军品任务的增长受国家政治气候的影响波动大；经过 5 年的大幅度提升，已经逐步进入“平台期”。国家对于国防建设的投入不断加大。但是型号项目和 预研项目直接靠国家计划分配的项目是不够的，需要依靠自己的实力去争取的项目越来越多；兄弟 厂、所都在积极拓展空间，抢滩占位，客观上要求中心对预研项目加大投入，拓展未来生存空间， 对中心的科研力量提出了更高要求 中心迫切需要提高其核心竞争力，而核心竞争力的实现过程来源于以价值链为主线的流程运作 和整合力量。而原有厂所的流程都不能满足新的竞争环境的需要，都需要通过业务流程重组来重新 组织企业，提高企业的绩效，因此中心迫切需要通过流程设计和推行来统一厂所的业务流程，理顺 中心的运作，提高企业的绩效，达到真正的整合目的。 东南大事硕士学位论文 第四章c i x 研究中心业务流程设计 第四章c i x 研究中心业务流程设计 4 1 业务流程设计的原则、目标和方法 在对c i x 研究中心的业务流程进行流程梳理、流程设计时，首先应明确其原则，目标和方法， 以规范后面的流程设计工作，并作为评价流程设计结果的依据。 4 i 1 原则 根据c i x 研究中心流程设计的特点和条件。本次流程设计韵原则有以下几点： a ) 结合中心目前的原厂、所不同业务运作和人力资源管理现状，以管理整合为目的和出发点， 以流程设计为管理持续提升手段； ”选择能帮助c i x 研究中心增强核心竞争力、促进融合的关键管理流程； o 注重流程的标准化和规范化； 一清楚地界定流程所涉及的横向关系； 一确定流程涉及各层面的职责划分； 一明确在什么环节作出决定； 一明确各个环节的输入、输出和整个流程的关键控制点 d ) 明确各部门在流程中的职责，与当前组织结构相结合，建立横向流程，加强各部门之间的协 调和配合； e ) 流程的建立依据“以市场为导向，以客户为中心”的原则，同时注意满足内部客户的需求 4 1 2 目标 根据c i x 研究中心流程设计的特点和条件。本次流程设计的目标有以下几个方面： a ) 中心管理整合，对“原厂、所”原有的业务流程“求同存异”，规范固化促进整合； 建立完整的流程体系框架，作为流程持续改进完善的基础 c ) 导引流程管理的思想、流程管理的方法和工具； d ) 导引以。市场为导向、客户为中心”的观念； e ) 完成对中心关键流程的梳理、规范、优化和设计，重点解决中心流程体系中迫切需要解决 的核心流程建立问题； 东南大学颂士学位论文第四章c l x 研究中心业务流程设计 4 1 3 方法 c i x 研究中心的流程非常复杂。需要用一个系统的方法，才能清楚有效地描述和总结出流程方 面的核心问题和主要发现，并易于理解和执行 针对c i x 研究中心业务流程的特点，采用逐层分解的方式来进行流程描述对全部流程按一定 的标准进行分类分类是识别和描述流程的重要方法。 c d c 研究中心流程体系将按体系层次分为三个级别，它们分别是： 一级流程：按价值链图划分的以功能域为核心的流程； 二级流程：在每个功能域内以过程或次级功能为核心的流程； 三级流程：对过程或次级功能进行细分，主要以业务活动或子功能为核心的流程。 ，。一 耷 l c i x 研究中d 士 1 一级流程i i 二级流程l l r 三级流程i 层次分解体系构建 图9 流程体系层次 识别流程以后，针对c i x 研究中心流程体系的特点，按照流程管理的方法论，利用关键流程筛 选工具，在统一认识的基础上，对中心现有流程体系进行关键流程筛选，并以此为依据开展关键流 程优化工作。筛选关键流程从价值贡献维度、核心糯助维度，改进收益维度、改进风险维度、客户 导向维度、闯题频率维度六个维度进行，具体的筛选工具见表1 表1c i x 研究中心关键流程筛选工具 分值( 分值越大、程度越深) 判断依据 l23 45 ( 1 ) 这个流程对客户的价值贡献大吗? ( 2 ) 因这个流程造成内外部客户投诉多吗? ( 3 ) 您认为这个流程优化可节约的成本? ( 时间、物资、资 金消耗) ( 4 ) 您认为这个流程对中- t l , 目前阶段的重要性评价 ( 5 ) 这个流程是否频繁出现问题吗? ( 6 ) 您认为这个流程是否严重制约中心目前的生存与发展? 注：针对以上问题，你认为最符合关键流程条件的打5 分，最不符合的打1 分。 1 3 东南大学硕士学位论文 第四章c i x 研究中心业务流程设计 在该项目的实施过程中，确立了c i x 研究中心业务流程设计的原则、目标和方法后，项目组首 先通过对全员进行理念导入原理培训，宣传流程的思想，通过初步的流程描述将流程显性化，接着 运用关键流程筛选工具识别关键流程，然后开展关键流程研讨发现流程中存在的问题，并开展流程 的进一步研讨将流程中问题的解决方法达成共识，最后形成流程的正式稿汇入中心的流程体系手册 文件。这一过程耗时4 个月，除了项目组的辛勤工作外，员工参与也非常广泛，有许多关键流程的 关键员工都参与了流程的描述和流程研讨，深入细致的工作保证了流程设计和优化结果的有效性。 下面是业务流程设计的总体框架和关键流程的详细优化和设计。 4 2 业务流程设计的总体框架与分析 战 略 管 理 4 1 1 总体框架 总体框架即一级流程，用价值链图表示。c i x 研究中心的一级流程的描述见图1 0 ： 图l o 总体框架图 4 1 2 总体分析 总体框架基本确立以后，进一步根据一级流程域中内容确定以过程或次级功能为核心的流程做 为二级流程；再进一步对过程或次级功能进行细分，主要把以业务活动或子功能为核心的流程做为 三级流程。以此建立c l x 研究中心的流程体系。 经过数月的努力，逐步建立起由】9 个一级流程、舳个二级流程和2 8 3 个三级流程组成的流程 1 4 东南大学硕士学位论文 第四章c i x 研究中心业务流程设计 体系，详见表2 。 然后通过开展关键流程筛选工作，运用表1 的筛选工具，确定中心关键流程3 3 个，同时在后期 的流程研讨过程中又对3 3 个关键流程的名称、范围、内容等进行清晰的界定。关键流程见表2 中备 注栏。 表2c i x 研究中心流程体系表 麓 妻黪鬻褥譬级瘌霪臀笺浚羹麟级瓣唆蕊笺浚缝瓣缀溺麟塞缀溺黪鬻麓荔醚l ；镪甥 l 战略规划流程域 1 1战略制定流程 1 1 1 内外部信息收集流程 1 1 2 内外部因素分析流程 1 1 3 企业战略制定调整流程 1 2战略实施流程 1 2 1战略实施计划制定流程 1 2 2 战略实旆计划执行和改进流程 2 市场拓展流程域 2 1市场开发流程 2 1 1市场调研活动流程 2 1 2 公关活动流程 2 1 3展会参与流程 2 2预研项目立项流程 2 3 批生产和维修合同签定流程 2 4型号研制合同签定流程 3计划管理流程域 3 1 经营目标制定下达流程 3 2综合计划制定流程 3 2 1 销售计划制定流程 3 2 2 生产计划制定流程 3 2 3市场拓展计划制定流程 3 2 4 客户服务计划制定流程 3 2 5 物资采购计划制定流程 3 2 6 非生产物资采购计划制定流程 3 2 7 质量管理计划制定流程 3 2 8 科研管理计划制定流程 3 2 9 工艺管理计划制定流程 3 2 1 0 冶金管理计划制定流程 3 2 1 l 成本管理计划制定流程 3 2 1 2 技改建设计划制定流程 3 2 1 3企业管理计划制定流程 3 2 1 4 人力资源管理计划制定流程 3 2 1 5 设备管理计划制定流程 3 2 1 6 安全生产及环保管理计划制定流程 东南大学硕士学位论文 第四章c i x 研究中心业务流程设计 麟鬻辎缫缓耥麟鬻缫缀缫鳓鹾麓黼鬻黼鳓麴笺戮缀l 鬟渗 3 2 ，1 7财务管理计划制定流程 3 2 1 8投资管理计划制定流程 3 2 1 9 监察审计计划制定流程 3 2 2 0情报档案管理计划制定流程 3 2 2 1网络信息管理计划制定流程 3 2 2 2 综合计划调整更改流程 ， 3 3经营目标管理流程 3 3 ，1 经营目标业绩管理办法制定流程 3 3 2经营目标考核实施流程 4 科研管理流程域 4 1科研项目规划流程 4 2科研项目管理流程 4 2 1研发过程管理流程 4 2 2 预研项目管理流程 4 2 3外委研制管理流程 5 生产管理流程域 5 1 生产计划编制流程 5 1 1主生产计划制定流程 5 1 2分厂生产作业计划制定流程 5 1 3物料需求计划制定流程 5 1 4生产能力计划制定流程 5 2 生产准备管理流程 5 2 1工装生产流程 5 2 2生产设备管理流程 5 2 - 3辅科管理流程 5 2 4技术准各流程 5 3 加工生产流程 5 3 1在制品批次管理流程 5 3 2 外协生产管理流程 5 3 3安全生产管理流程 6 采购管理流程域 6 1采购计划流程 6 ，i 1年度物资采购计划制定流程 6 1 2月度物资采购计划制定流程 6 1 3i 临时增补物资采购计划流程 6 2 供应商管理流程 6 2 1 供应商选择流程 6 2 2供应商评估流程 6 3 采购实旌流程 6 3 1采购需求确认流程 1 6 东南大学硕士学位论文 第四章c i x 研究中心业务流程设计 黪麟缓黼潲麟戮鬻缫缫溯瞩缫黼鬻缫缪缫黝镤缓麟麟勰 6 3 2 采购执行流程( 指定采购) 6 3 3采购执行流程( 招标采购) 6 3 4 采购执行流程( 比价采购) 6 3 5采购执行流程( 定点采购) 6 3 6采购执行流程( 零星采购) 6 3 7 采购入库流程 6 3 8 采购合同评审流程 ， 6 3 9 采购付款流程 6 3 1 0配送管理流程 6 3 1 l 采购目录建立与维护流程 客户服务管理流 7 程域 7 1 售后服务流程 7 1 1 客户信息收集处理流程 7 1 2客户满意度调查流程 7 2 客户投诉处理流程 7 2 1 产品排故流程 7 2 2 外场服务支持流程 8 库存管理流程域 8 1 库存计划制定流程 8 2 原材料仓库管理流程 8 2 i原料入库管理流程 8 2 2原料出库管理流程 8 2 3原料库存盘点流程 8 3 零件仓库管理流程 8 3 1 生产部零件仓库管理流程 8 4 备品备件仓库管理流程 8 5 成品仓库管理流程 8 5 1 成品管理流程 9 质量管理流程域 9 1 质量体系建设流程 9 1 1 质量目标管理流程 9 1 2 质量体系文件的建立和更新控制流程 9 1 3 质鼍体系内部审核流程 9 1 4 质量管理体系培训实施流程 9 1 5 管理评审流程 9 1 6 q c 小组活动实施流程 9 1 7 设计文件的标准化审核流程 9 2 质量标准建立流程 9 3 质量检验流程 9 3 1 材料、器材质量检验流程 9 3 2 成品质量检验流程 1 7 东南大学硕士学位论文 第四章c i x 研究中心业务流程设计 黪獭麟燃鳓燃戮戮溺麟绷嬲鳓麟缪缫渗缀鬻鬻獭鬻戮戮麟溯 9 3 3紧急放行流程 9 4 质量分析流程 9 4 1 质量统计流程 9 4 2质量数据分析流程 9 5 质量控制流程 9 5 1不合格品处理流程 9 5 2 纠正措施管理流程 9 5 3 质量问题追溯流程 技改基建管理流 l o 程域 1