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对外经济贸易大学m b a 学位论文 航空信息系统软件开发项目管理问题研究 中文摘要 a c c 公司主要从事航空信息业的软件开发，主要产品有定座、离港、货运、结 算以及其他相关系统。多年来依靠政策等因素在国内航空市场形成了垄断。近年 来，随着我国经济改革不断深化，企业原有的一些优势已经或正在丧失。国内航 空公司要求对信息处理的快速及准确化程度越来越高，来自用户的压力越来越大， 各公司已经在考虑投入成本开发自己的系统。同时由于国家逐步放开航空管制， 企业面临着来自国际竞争对手的挑战，航空信息产品已直接置身于国际市场竞争 之中。在这种大环境下，a c c 公司必须保证其航空信息软件产品适应环境的变化， 向航空公司提供高质量的信息产品，这样才能立于不败之地。 为了保障软件产品的质量，公司在开发过程中引入了c m m ( 软件能力成熟度模 型) ，并且成功地通过了c m m 2 级评审。 本篇论文试图通过从事的工作实例，分析软件开发项目管理中存在的问题， 并提出改进建议。这些问题围绕三个方面进行论述： 一是首先要解决组织机构问题，只有将项目管理纳入到一个健全的组织框架 内，使得开发人员的角色与组织划分的职责相匹配，改变粗放的管理模式和观念， 才能使得开发团队具备进行软件项目管理的素质，管理才能发挥作用。 二是构建了合理的组织机构，接下来的任务就是寻找出一套实用的过程改进 标准。本篇论文从本企业实际情况入手，对企业在c m m 过程改进的实施中存在的 问题进行了分析，并就如何更好的实施c g i m 提出意见。 第三个问题是如何通过构建一个高效的项目开发团队。这里以如何成为模范 的项目经理作为切入点展开论述。项目进展的缺乏效率，与项目组的士气有极大 的关系。项目经理是沟通项目层和管理层的桥梁，对于c m m 的贯彻起着承上启 下的作用。项目经理应该在其中起着关键性的作用。 对外经济贸易大学m b a 学位论文 航空信息系统软件开发项目管理问题研究 a b s t r a c t t h ea c cc o m p a n ys p e c i a l i z e si ns o f t w a r e d e v e l o p m e n tf o rc i v il a v i a t i o n i n d u s t r yw i t hi t sp r i m ep r o d u c t so na i rt i c k e tb o o k i n g ，p a s s e n g e rp r o c e s s ， c a r g o ， a c c o u n tc l e a r a n c e ，a n do t h e rr e l a t i v es y s t e m s w i t ht h eu n i q u e a d v a n t a g e sg a i n e df o r mt h eb i a s e dg o v e r n m e n tp o l i c y ，a c cc o m p a n yh a sb e e n t h em o n o p o l yi nc i v i la v i a t i o ni n f o r m a t i o n i n d u s t r yf o rm a n yy e a r s r e c e n t l y ，h o w e v e r ，t h ec o m p a n yh a sb e e nd i s a d v a n t a g e d ，d u et ot h ee c o n o m y r e f o r mi nc h i n a s o m ea i r l i n e sa r ed i s c u s s i n gt h ep o s s i b i l i t yo fd e v e l o p i n g t h e i ro w ns y s t e m sw i t hc o n s i d e r a b l eb u d g e t s i nt h em e a n w h i l e ，t h ec o n t r o l o nc i v i la v i a t i o ni n d u s t r yi nc h i n ai sg r a d u a l l yl o o s e n i n g ，t h u st h ea c c c o m p a n yi sc o n f r o n t i n gt od i r e c ti n t e r n a t i o n a lc o m p e t i t i o n t h ec h a l l e n g e t oa c cc o m p a n yi st oa c c o m o d a t ei t ss o f t w a r ep r o d u c t st ot h ec h a n g i n g e n v i r o n m e n ta n dd e v e l o ph i g hq u a l i t vp r o d u c tf o ra i r l i n e s t oa s s u r et h ep r o d u c tq u a l i t y ，a c ch a si m p l e m e n t e dt h ec m m ( c a p a b i l i t y m a t u r i t ym o d e l ) i nt h ep r o c e s so fs o f t w a r ed e v e l o p m e n t ，a n dh a sp a s s e dt h e c m ml e v e l2a s s e s s m e n t t h i sd i s s e r t a t i o ni n t e n d st oa n a l y z et h ek e yi s s u e s i ns o f t w a r ed e v e l o p m e n tp r o j e c tm a n a g e m e n tt h r o u g hc a s es t u d y ，a n dp r e s e n t s s u g g e s t i o n s t oa d d r e s st h o s ei s s u e s t h ed i s c u s s i o ni sd e v e l o p e do nt h r e e a s p e c t s ： f i r s t i f ，t h ep r o j e c to r g a n i z a t i o ns h o u l db ed e s i g n e dp r o p e r l l y t h e t e a m n e e daw e l ld e s i g n e ds t r u c t u r et oc a r r yo u ti t st a s k t h es o f t w a r e p r o g r a m m e r sr e s p o n s i b i l i t i e sc a no n l yb ec l e a r l yd e f i n e di naw e l ld e s i g n o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e t h a tc a l l sf o rd r a s t i cc h a n g ei nt h et r a d i t i o n a l m a n a g e m e n tm o d e la n dc o n c e p t s e c o n d l y ，o n c et h eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ei sd r a f t e d ，w h a ti ss i g n i f i c a n t i st oe s t a b l i s hap r a t i c a ls t a n d a r dt oi m p r o v ep r o c e s sc o n t r 0 1 t h i se s s a y s t u d i e st h ep r o b l e m si nc m mi m p l e m e n t a t i o ni na c cc o m p a n ya n dg i v e s s u g g e s t i o n so nh o wt oi m p l e m e n tc m me f f e c t i v e l y t h i r d l y ，ah i g hp e r f o r m a n c ep r o j e c tt e a mi st ob eb u i l t i nt h i sa r t i c l e ， t h ed i s c u s s i o nd e v e l o p sf r o mh o wt oa c ta sa ne f f e c t i v ep r o j e c tm a n a g e r t h i si sd u et ot h ek e yr o l eo ft h ep r o j e c tm a n a g e ri nl e a d i n gt h ep r o j e c t ( s ) h ei sr e s p o n s i b l ef o rk e e p i n gt h em o r a lo ft h et e a m t h ei n e f f i c i e n c y i np r o j e c td e v e l o p m e n ti sh i g h l yr e l a t e dw i t hl o wm o r a lo ft h et e a m a n d ( s ) h ei st h ei n t e r f a c eo fc o m n u n i c a t i o nb e t w e e np r o j e c tt e a m a n dt h ec o m p a n y s e n i o rm a n a g e m e n t 3 对外经济贸易大学m b a 学位论文 航空信息系统软件开发项目管理问题研究 一、引言 第一章软件项目管理理论 第一节概述 随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单打独斗的 作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。各软件企业都在积极将软件项目 管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。我公司是民航局下属的一家中型 软件企业，在公司中已经实行了项目管理制度，软件项目管理是整个项目管理中 的一个重要组成部分。 从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、 质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。 实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员 的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企 业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展( 即减小开发风险) 。 软件开发不同于其他产品的制造，软件的整个过程都是设计过程( 没有制造 过程) ；另外，软件开发不需要使用大量的物质资源，而主要是人力资源；并且， 软件开发的产品只是程序代码和技术文件，并没有其他的物质结果。基于上述特 点，软件项目管理与其他项目管理相比，有很大的独特性。 二、软件项目管理内容 从软件工程的角度讲，软件开发主要分为六个阶段：需求分析阶段、概要设 计阶段、详细设计阶段、编码阶段、测试阶段、安装及维护阶段。不论是作坊式 开发，还是团队协作开发，这六个阶段都是不可缺少的。而过程管理和开发人员 管理贯穿着软件开发的整个阶段。c m m 的各个级别对软件配置管理、软件质量管 理、软件风险管理提出了由低到高的标准。有关cm m 的发展和管理内容在第2 节详细叙述。 1 、编写软件项目计划书 项目组成立的第一件事是编写软件项目计划书，在计划书中描述开发日 程安排、资源需求、项目管理等各项情况的大体内容。计划书主要向公司各相关 人员发放，使他们大体了解该软件项目的情况。对于计划书的每个内容，都应有 相应具体实施手册，这些手册是供项目组相关成员使用的。 4 对外经拼贸易火学m b a 学位论文 航空信息系统软件开发项目管理问题研究 2 、软件配鬣管理 是否进行配置罄理与软件的援模轰关，软l 孛的溉模越大，配置餐理裁显褥越 重要。软件配置管理简称s c m ( s o f t w a r ec o n f i g u r a t i o n m a n a g e m e n t 的缩写) ，是 在翻队开发中，标识、控制和管理软l 牛变更的一种管理。配鼹管理的使用取决于 项目瓶模和簸杂性以及风险水平。 3 、软件质缀管理 随着软件开发的规模越来越大，软件的质量问题显得越来越突出。软件质量 的控制不单单是一个软件测试问题，在软件开发的所有阶段都应该引入质量镣理。 4 、软件评审 敬借评窍共不是在软传开发完毕后进行评事，蕊是在软件开发熬各个阶段都 要进行评审。因为在软件开发的各个阶段都可能产生错误，如果这些错误不及时 发现并纠正，会不断地扩大，最后可能导致开发的失败。软件评审鼹相当重疆的 工 乍，也是掰前国内开发最不重视的工作。 5 、测试 软件测试是软件开发的一个重要环节，同时也怒软件璜艟保证的一个耋蘩环 节。所谓测试就是用已知的输入在己知环境中动态地执行系统( 或系统的部件) 。 颡试一般包旗单元浏试、模块溺试、集成溪试和系统测试。麴采测试结果与预期 结果不一致，则很可能是发现了系统中的错误。 6 、软侔风酸管理 软件项目管理存在着风险，如果我们提前重视风险，并且有所防范，就可以 最大限度减少风险的发生。进行风羧管理是有效静手段。 7 、项耳人员管理 项目管理需要参与项目的所有成员共阊努力才能达到特定的目标。一般情况 下，项目人员包括：项目经理和职能部门经理以及弩业队伍。 ( 1 ) 项目经理职责 项目经理在项目中起决定作用，项目经理的职责主蔡表现在接口管理、 资源管理、计划和控制管理等诸多方面，项目经理工侔是调度颂e t 资源，将 项目的工作重点投人能够完成i 厦目目标的机会和决策当中，分清“有效”和 “有效率”，弄清“徽正确静帮”帮“正确魂秧事”。 ( 2 ) 项目经理权力 项弱经理在项目中的作用鼹为重要，萁权力来源于其预觅能力、专、韭知 识和正确决策的能力。原则上，项目经理被赋予的权力多于他( 她) 所担负的 责任，褥萁较力大小主要依据稳( 耋盘) 掰承整豹弧陵大小霭定，风险越大，权 力就憨大。 对外经济贸易大学m b a 学位论文航空信息系统软件开发项目管理问题研究 项目经理对项目目标的实现负有完全的责任，对项目成功负有主要责任。 项目经理权力的大小取决于项目在组织中的地位、项目的重要性、项目的规 模、项目的风险度以及项目的组织结构形式。项目经理的权力大小是相对于 职能部门经理而言的。例如，项目是职能式结构，项目经理的权力可能在职 能部门经理之下；项目是纯项目式结构，项目经理的权力可能仅次于公司高 层管理人员；项目是矩阵式结构，项目经理在项目业务上指导职能部门经理， 在资源配置上服从于职能部门经理。 。摘自项目经理案头手册第5 0 页 6 对外经济贸易大学m b a 学位论文 航窄信息系统软件开发项目管理问题研究 第二节软件项目管理的组织模式 在一个持续经营的企业中，往往同时存在着运行管理( o p e r a t i o n ) 和项目管 理( p r o j e c t ) 这两种主要的管理模式，一些经营管理活动经常采用项目的方式来 实现，因此项目管理本身的组织管理方式必然要受到企业的组织结构的影响，不 同的企业组织结构、不同的项目组织方式，在项目管理上都有不同的特点。 一、项目组织结构分类 就组织系统而言，项目组织结构一般有以下四种： 1 职能型组织结构 它是一个按层级系统以职务等级梯度递阶构成的以职能为基础的以树型结构 的方式建的组织形式。 2 项目型组织结构 项目型组织结构，也称独立型组织结构。是作为一个独立的部门在所属的大 体系中存在，这种组织结构一般适用于大型的或具有连续性的项目。 3 直线参谋型组织结构 项目经理常常是扮演一个信息中心的角色，有时被赋予更多的权力。对中小 型组织和项目比较适用，但对于规模较大的组织及大型项目则不适用。 4 矩阵型组织结构 这种结构利用职能部门来获得专业化管理，但在这些职能部门之上，配置了 一些对组织中的具体产品、项目负责的经理人员，统称为项目经理。矩阵型组织 结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混合，兼具两者优点。它既有项目型 组织结构注重项目和客户的特点，又保留了职能型组织结构职能专业特点( 技能) 。 其中弱矩阵型保留了职能型组织的许多特点，项目经理只相当于协调员的角色。 强矩阵型具有许多项目型组织的特点，项目经理具有相当大的权限。介于二者之 间的是平衡矩阵型组织结构。有时在一个组织中同时存在以上几种矩阵模式，形 成复合矩阵组织结构。矩阵型组织结构中每个项目和职能部门各司其职，各负其 责，协力合作，共同为组织和每个项目的成功贡献力量。项目经理对项目的结果 负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源。 在矩阵组织结构中，每个项目经理由总经理授权并直接向总经理负责，对项 目的成功负完全的责任。而职能部门则从另一个角度进行管理，既保证技术是先 进的、优秀的，对各种资源做出合理的分配和有效的控制调度，并在各个项目之 间实施全面的信息沟通与交流。 矩阵组织是组织形式中复杂的一种形式，必须考虑它的适用条件。一般在下 对外经济贸易大学m b a 学位论文航空信息系统软件开发项目管理问题研究 列四种情况下宜于采用矩阵组织： ( 1 )生产交付复杂的、一次性的产品； ( 2 )带有创新而又需要及时完成； ( 3 ) 设计、试制和试验产品时，需要多种熟练技术 技术； ( 4 )当市场迅速变化要求对产品经常做出重大改动 够的时间。 又需要更新或采用新 允许构思到交货有足 由于组织( 公司或企业) 规模不同，矩阵组织出现了三种不同的形式( 见第二 点所述) 。主要反映在项目经理拥有权力的大小上。前面提到的这种形式的项目 经理直接向总经理负责，对小型组织比较适用。因为同时进行的项目不多，总经 理有足够的时间来协调项目与项目之间或项目与职能部门之间产生的矛盾。 当组织规模扩大，项目增多时，总经理无法直接照管所有项目，并解决它们 产生的矛盾，于是在一般的矩阵组织结构中出现了一个新职务项目管理主任， 由他专门协调各个项目经理，使总经理可以从日常事务与监控工作中解脱出来。 项目管理主任主要从事各个项目的协调管理，通过计划指导，在项目、职能部门 和高层领导之间起联络作用。 二、矩阵型组织结构划分 1 弱距阵结构 由各职能部门派协调人参加项目，参加者向本部门领导报告，跨部门的协调 在各部门派出的协调人之间进行，没有专职的项目经理。有了通过非部门领导的 协调人之间的横向沟通，其工作效率较前者略高，但由于无人对项目负责，项目 组织效果很有限。 2 平衡距阵结构 在弱距阵结构的基础上，指定其中的一名协调人作为项目经理，负责项目的 管理，其他各部门委派的协调人不仅要向本部门报告，在项目过程中还要向项目 经理报告，项目经理有一定的权利安排参加者们的工作。由于项目经理的出现， 使项目管理得到了一定程度上的保证，会大大提高项目的工作效率。 3 强距阵结构 在平衡距阵的基础上，增加与各职能部门平行的专门的项目管理办公室，负 责企业内的项目管理，专职的项目经理都归项目管理办公室管理。由于有了专门 的组织负责项目管理，项目管理作为企业内的一项任务长期存在，并能够不断地 积累、发展，项目经理成为常设岗位，这样从组织上、人员上都使项目管理得到 对外经济贸易大学m b a 学位论文 航空信息系统软件开发项目管理问题研究 了保障。 三、 项目组织结构的变化系列 职能组织型、项目组织型和矩阵组织型可以表示为一个变化系列，基于工作 人员在自己部门的工作时间和在项目组中的工作时间之比，列出上面所述的组织 结构变化系列图 。 组织形式 距阵式 孵绍 职能式 弱距阵结平衡距阵强距阵 项目式 构结构结构 项目经理权限很少或无有限有限小到中等很高甚至 全权 全职工作人员比例几乎没有 o 一2 5 1 5 - 6 0 5 0 9 5 8 5 1 0 0 项目经理任务兼职兼职全职全职全职 项目经理常用头衔项目协调项目协调项目经理项日经理项目经理 贝贝 项目管理行政人员兼职兼职兼职 全职全职 图i - i 组织结构变化系列图 。项目管理中的项目组织结构，h t t p ：w w w5 1 c m m c o m p l b c m m z d l h e m 。摘自项目经理案头手册第2 8 页。 对外经济贸易a 学m b a 学位论文航空信息系统软件开发项目管理问题研究 第三节建立面向管理的过程c 姗2 级概述 一、o m m 简介 我国目耵谈及的c m m 是指“软件能力成熟度模型”，其英文全称为c a p a b i l i t y m a t u r i t y m o d e lf o rs o f t w a r e ( 英文缩写名是s m c m m ) 。c m m 是美国卡内基一 梅隆大学软件工程研究所( 以下简称s e i ) 的研究成果；c m m1 1 版发表于1 9 9 3 年。s e i 是美国国防部出资于1 9 8 4 年设立。从1 9 8 6 年开始，s e i 针对软件组织改 善其软件过程，特别是美国国防部对软件承包商的能力评价问题，研究“过程成 熟度框架”。1 9 8 7 年9 月，s e i 发表了关于过程成熟度框架的简要说明和成熟度 调查问卷。以这一过程成熟度框架为蓝本，在美国联邦政府促进下，从1 9 8 7 年到 1 9 9 1 年在美国的一些大公司的软件组织进行了软件过程能力成熟度模型的评估实 践。根据这4 年的实践经验，特别是从美国政府和工业界反馈的关于软件过程评 估的信息，s e i 在原过程成熟度框架的基础上开发出了“软件能力成熟度模型 ( c m m ) 0 0 版”。在c m m0 0 版发表后的两年里，先后产生了3 0 多稿草案， 于1 9 9 3 年2 月发表了“软件能力成熟度模型1 1 版”和“能力成熟度模型的关键 惯例1 1 版”( 有时简称为c m m ) 。 软件产品的质量在很大程度上取决于构筑软件时所使用的软件开发和维 护过程的质量。软件过程是人员密集和设计密集的作业过程；若缺乏有素的训练， 就难以建立起支持实现成功改进软件过程的基础，改进工作亦将难以取得成效。 c m m 描述的这个框架正是勾列出从无定规的混沌过程向训练有素的成熟过程演 进的途径。 c m m 在美国已成为事实上的标准。鉴于c m m 的巨大应用前景，s e i 已在 美国注册了c m m ，c a p a b i l i t y m a t u r i t y m o d e l 和c a p a b i l i t y m a t u r i t y m o d e l i n g 的专 利和商标。与此同时，围绕以c m m 为基础的软件过程评估和软件能力评价建立 了从审核员培训到提供评估和评价的一整套服务体系。 s e i 给c m m 下的定义是：对于软件组织在定义，实现，度量，控制和改善 其软件过程的进程中各个发展阶段的描述。这个模型便于确定软件组织的现有过 程能力和查找出软件质量及过程改进方面的最关键的问题，从而为选择过程改进 战略提供指南。 如前所述c m ml ，1 版包括两部分：“软件能力成熟度模型”和“能力成熟 度模型的关键惯例”。“软件能力成熟度模型”主要是描述这种模型的结构，并 且给出该模型的基本构件的定义；为便于读者理解，还进一步对成熟度模型及其 构件做了大量解释。“能力成熟度模型的关键惯例”除了重复叙述能力成熟度模 型结构及其构件外，以大量篇幅详细描述了每个“关键过程方面”涉及的“关键 惯例”。“关键过程方面”是指：一组相关联的活动；通过执行这些活动可以实 对外经济贸易大学m b a 学位论文航窄信息系统软件开发项目管理问题研究 现既定的过程能力。所谓“关键惯例”是指：使关键过程方面得以有效实现和制 度化的作用最大的基础设施和活动。各个关键惯例按每个关键过程方面的5 个“公 共特性”( 对执行该过程的承诺，执行该过程的能力，该过程中要执行的活动， 对该过程执行情况的度量和分析，及证实所执行的活动符合该过程) 归类，逐一 详细描述。按c m m 的规定，作到了某个关键过程的全部关键惯例就认为实现了 该关键过程，实现了某成熟度级及其以低各级所含的全部关键过程就认为达到了 该级。 c m m 把软件开发组织的能力成熟度分为5 个可能的等级。除了第1 级外， 其他每一级由几个关键过程方面组成。每一个关键过程方面都由上述5 种公共特 性予以表征。c m m 给每个关键过程规定了一些具体目标。按每个公共特性归类的 关键惯例是按该关键过程的具体目标选择和确定的。如果恰当地处理了某个关键 过程涉及的全部关键惯例，这个关键过程的各项目标就达到了，也就表明该关键 过程实现了。这种分级的思路在于把一个组织执行软件过程的成熟程度分成循序 渐进的几个阶段，这与软件组织提高自身能力的实际推进过程相吻合。这种成熟 度分级的优点在于，这些级别明确而清楚地反映了过程改进活动的轻重缓急和先 后顺序。这一点很重要，因为大多数软件组织只能在某一段时间里集中开展少数 几项过程改进活动。 c m m 总体结构图示说明参见图1 2 。 图1 - 2 能力成熟度模型的结构。 c m m 的开发者们结合他们的软件产业环境和软件产品质量保证的需要，在 c m m1 1 版中把具有最高能力成熟度的组织设定为处于这样一种情况下的组织： 整个组织都持续致力于过程改进；这个组织具备足够的手段用于事先发现过程的 长处及短处和防止发生缺陷；它拥有丰富的软件过程成功经验的数据并且可用于 。 如何实施软件质量保证方正电子s e p g 鲍海燕 对外经济掇易大学m b a 学位论文 航空信息系统软件开发项目管理问联研究 对新技术进行“费效”分析和提出对本组织软件过穰的更改建议；它能发现那些 可能发掘出最佳软件工程惯例浆合理化建议并馒之在整个组织里实现转化。这种 能力成熟度被定义为c m m 的第5 级，称之为“( 持续) 优化级”。 男一方颟，现实的软件娥晕尚裔不少组织还不具备稳定的环境用于软件开发 和维护，它们缺乏健全的管理惯倒，其软件过程能力无法预计；它们的软件过程是 一片混沌；并且它们的软件过程总是随着软件开发工作的推邀而处于变更和调整 之中。这释请况被c m m 定义为第l 级能力裁熬度，称之为“初始缀”。 第2 级为可重复级。在处于可冀复级的组织里，顾客的需求和本组织的工作 产秘难受控的并且建立起了蘩本静顼秘管理缎偷。藉彗盂产生较件产菇豹一系弼过 程有如一连串“黑盒子”；尽管管理者可能不知道在“黑盒予”里具体发生了什 么，褪楚，德麓掌握过程熬产甥器鄢醴确试过程是孬歪鬻鹭校验点，鼠瑟在发生 问题时做出反应。 第3 缓怒( 雳臻) 定义缀。在这一级，对予在憋令缝缓薰孀予软件开笈秘维 护的标准过程以文件形式被蹰定下来。针对备个基本过程建立起文件化的“标准 款待 ：耋程”，这是繁3 级g 力成熟度楚突出憋点。这终搽准软譬过摇( 包括工程 过程和管理过程) 被集成为一个相关的整体；这些标准软件过程有助于软件经理 秘技术人员受霄效地履行他 | 、l 的职责。实践袭明，对软件过载搬以标准化的过程， 也就鼹发掘商效软件工程惯铡的过程。而标准软件过程的建立和实施剐为本组织 软件项目的实施提供了公共的工程环境。较普遍的看法是，只有当达到了第3 级 能力成熬度辩，才表明这个缀织的软件能力“成熬”了。函为，在虱达这一缀看， 表明上述的“黑盒子”被打开了。 第4 级疑定量管理级。始予这级的组织已经熊够为软件产晶和软释过程设 定定镦的质量目标，并且能对跨项目的重要软件过程活动的效率和质魑予以度量； 可戳利焉零缀缓静软件过程数据痒汇集各矮瓣较箨避翟产生静数据并貊敬分辨。 处于第4 级悬，该组织的各个软件过程是用各种确切定义并鼠一致地尺度来说明 熬；这骜足瘦是蠲吸谖徐矮嚣戆软臀j 莲程蟊产物静定爨基磴。 篇5 级鼹持续优化级。 ：、c 洲与i s o c m m 和i s o9 0 0 1 都涉及矮量警理帮过稳管理，并置帮受窭类钕豹雳害关系 驱动，两者之间有着相似之处。因此，往往产生这样的问题：符合i s o9 0 0 1 的 软孝争鳃织达裂c m m 熬哪一缀? 达到c m m 瓣第2 或3 级熬软释组缀跫委符合i s o 9 0 0 17 一个组织打算摊进质量管理或改进软件过程时是采用i s 0 9 0 0 1 还是采用 c m m ? i s o9 0 0 1 被认为是适用于所有各类专业领域的一种质量保证模式j 但是，对 对外经济贸易大学m b a 学位论文 航空信息系统软件开发项目管理问题研究 于软件组织来说，尽管加上了i s o9 0 0 0 3 作为实施指南，i s o9 0 0 1 似乎仍然不够 贴切，留给审核员作解释的回旋余地相当大。于是就软件能力评定而言，按i s o 9 0 0 1 进行认证时，不确定性很大；换言之，同是通过了i s o9 0 0 1 认证的组织，其 间的软件能力可能有很大差别。 c m m 是专门针对软件组织设计的一种描述软件过程能力的模型。c m m 研制 的主要目的有二：一是用于帮助事先确定承包商的软件能力：二是用于软件组织 的过程改进。考虑到按i s o9 0 0 1 对软件组织进行认证审核时存在的较大不确定性， 在设计c m m 时，注意了尽量缩小审核员解释的回旋余地，因此，不仅对每个关 键过程方面给出了明确的目标和体现这些目标的各个关键惯例，而且对各个关键 惯例都给出了明确的定义和详细的说明，以期按c m m 进行评估时能有较大的一 致性和可靠性。 如上所述，c m m 与i s o9 0 0 1 的设计思路不同，并且一个是“专用”，一个 是“泛用”，因此，尽管两者都由于涉及质量管理和过程而有着相似之处，但也 存在很大差别。在c m m 中，虽然有的问题谈的还不够充分，但大体上包容了i s o 9 0 0 1 ，i s o9 0 0 1 却不能包容c m m 。 那么，软件过程改迸应该以c m m 为基础( 也许再补充一些i s o9 0 0 1 的内容) ， 还是致力于i s o9 0 0 1 认证? 对于一个软件组织来说，市场可能要求它拥有i s o 9 0 0 1 证书。无疑，瞄准c m m 的要求进行软件过程改进将有助于本组织通过i s o 9 0 0 1 认证审核。就软件过程改进而言，虽然这两份文件都可用，不过c m m 给出 的指南更详细并且视野更宽阔，因此c m m 应该是较好的选择。 从本质上说，在构筑竞争优势时应该致力于改进，而不是只为得到i s o 9 0 0 1 证书或达到某个c m m 成熟度级。 对外经济贸易大学m b a 学位论奠 航空信息系统软件开发项日管理问题唰f 究 第二奄a g o 公词项目管理的案例描述 第一节a c e 公司及其系统简介 一、公蠲簦奔 a c c 公司自1 9 9 1 年成立以来，坚持以市场为导向，依托国内民航业的发展， 紧跟因际民靛监戆发溪趋势，走“技术领先，科技兴犍”之黪，先露开发了“孛 国民航收入管理计算机系统”等十几套大型航空收入管理信息系统，由1 0 余个项 髫通过了全国民靛专家委员会鉴定并获奖。 这些系统的投产，使中围民航企业收入结算技术实现了由手t _ n 计算机化的 飞跃，著一举达n - - - 卡世纪九十年代潮际水平，a c c 公司选出此初步形成了包播噬 国内外客、货、邮航空运输及地面服务费收八分成与代理结簿为主体。向财务管 理系统服务、清算及b s p 数据处理等中性业务延伸、扩张的业务格局，成为中国 民航收入管趱矫包稚务及系统产品鼹务的主鬻供应商，并代寝中国萄内各航空公 司假如了国簖航空协会清算所，成为国际航空运输协会( i a t a ) 合伙人组织成员 之一。藏霄，在海终市场竞争孛裙显实力，洚耨黧鞍靛空公镯、澳f j 航空公镯提 供代理结算服务。 佟为中圜氏航信纛集涵公霹旗下麓核心垒、韭，a c c 公司楚溺内民蠡覆翌第一个获 得国际软件行业c m m 认证、第一个通过i s 0 9 0 0 2 国际质量体现台认 i 芷和u k a s ( 英 藿皇家诀迁认霹委赞会) 国黪标准歆 蒌戆佥渡。 二、a c c 公司的媳织结构 繁一层为蕊经理及毫层鹱导班孑，下设诗捌经营郝，鼓零部，客户疆务藩， 海外业务部及国内业务部。 系统开发蕊瑷器筑一觳癫诗划经蘧部，鼓零部，客户黢务部派爨缝或。这些 部门派出高级经理，项目经理或业务经理。计划经营部主要负责项目的审批和质 量曝 夔，技术瓤主要受责技本静歼发王终，宓户服务郄则受黉舷空公霹鼹户端， 包括市场的挖掘和产龋的投产等工作。海外业务部及国内业务部主营业务在为国 内终航空公司用户提供 系统方面的服务，当他们对正在使用的软传枣翥求的时 候，识可以参与项目的开发。不过这魑并非其主营业务，所以未显示在项目组织 结构圈中( 图2 - 1 ) 。 d 对外经济贸易大学m b a 学位论文 航空信息系统软件开发厦目管理问题研究 圈2 - 1a c c 公司组织结构 量、a c c 公司遣篱的几太主要系统 l 。 中溪爰簸浚入管理诗霎疑系统 该系统熄本公司在引进荚航国际票证自动分摊和新航国际票证销售控制系统 部分模块豹纂孬窭上，通过采取集中处耀与分枣式数据聚集摆臻合夔方式，遴行二 次开发完成的中国民航“八五”重点颈i t 和圈家技改项目。 2 ， 孛困蔻靛嚣舔客运收入警鼗系统 该系统为航空公司加强销售管理，提高工作效率，真正实现对每张票整个的 控裁，确保链售款弱及辩回笼，奏效防壹“掰骧票”笛舞弊行毙造成熬损失，提 供了技术商的保障；舔统生成的各种报表能够为航空公司提供技术、准确和全面 斡决策依据。系统予1 9 9 4 年率先在中国南方靛空公司投产，随后摺继在国靛、东 航、西北航、西南航、云南航和澳航等各大航空公司推广，数据文件的格式和标 准化程度获褥了国际航协的认可。 3 中阐民航国际货运收入管理系统 该系统是本公司擐据国搭货运业务处理娥莲移科学工作滚程设诗鲍，集货运 销售、运输控制和配比、清算一体化的综合激收入管理计算机系统。 4 中豳民航园内客运牧入管理系统、隰内货运收入管理系统 针对国内客运、货运结算特点和用户的个性化需求，经过不断的修改完蒋和 系统嚣级，功姥更加强大，爨加贴近耀户。到2 0 0 2 年东靛、赢舷所露的分、予公 司基本都实现了国内客运系统分布式；国内货运系统用户增加到1 0 家。 5 中隰民航撼露服务费收入管理系统 对外经 i f 髓易大学m b a 学位论文 航空信息系统软件开发项目管理问题研究 该系统是一套与机场中央信息系统、航空交通管制中心航班动态系统、机场 财务系统紧密相连的系统，荣获了1 9 9 9 年度民航总局科技进步三等奖。 6 中国民航国内航线邮件运输收入管理系统 该系统能够独立完成从空白票证入库到邮件运输收入清算的全过程，确保民 航国内航线邮件运输票证结算工作规范有序地进行。该系统荣获1 9 9 9 年度民航总 局科技进步二等奖。 7 中国目前唯一的b s p 数据处理中心 本公司研发的“中围b s p 数据处理系统”，荣获了1 9 9 7 年度民航总局科技进 步二等奖。2 0 0 2 年3 月，b s p 周开账计划的实施，加速了航空公司销售资金的回 收，使中国成为世界第6 8 个b s p 中第5 个实施b s p 周结算的国家。2 0 0 3 年1 月， 中国b s p 又将划款日在周开账的基础上提前了4 天，进一步降低了航空公司资金 风险。此外，该系统还承担着香港、台湾的b s p 数据处理业务。 8 灵活报表系统 由a c c 公司自行设计、开发的联机收入分析系统，即通常所说的灵活报表系 统，使目前国内第一个针对航空企业的完全集成化、包含查询、报表制作、数据 分析和决策支持的管理分析工具。在西南航、东航和南航等公司投产后反响良好。 对外经挤贸易大学m b a 学位论立航空信息系统软件开发项目管理问题研究 第二节a c c 公司软件开发项目的管理 a c c 公司在1 9 9 1 年同i b m 合作开发第一套航空收入管理系统，i b m 先进的项 目管理思想和模式就带入了a c c 公司。从那时到现在，a c c 公司在系统开发项目中 通过不断地总结经验和教训，已经形成了从调研到设计编码到最后投产一整套系 统开发项目管理方式。下面本文将介绍各个开发项目阶段、参与者以及管理方式。 一、项目级管理 每年年初公司主要由各部门提出系统开发计划，并将项目报计划经营部，由 计划经营部统一上报总经理批准。经批准后的项目开始成立项目小组，讨论拟出 项目经理人选和小组成员。计划经营部在各项目中派出人员参加质量的监督与管 理。同时计划经营部组织人员对项目的执行过程制定规范、培训和审计。 规范的制定和质量控制小组：由计划经营部牵头，技术部门抽调人员参与制 定过程改造的规范。公司在决定实施c m m 之前，组织技术部门的人员赴美进行了 为期半个月的培训。然后聘请国内某专业c m m 评审公司进行过程改造的咨询，并 成立了一个全部由技术人员组成的s e p g 小组，这个s e p g 小组的主要任务就是研 究c m m ，并制定本公司软件过程改进规范。经过两个多月的封闭式研究，该小组出 台了( ( a c c 公司软件过程改进规范( c m m 二级规范) 和( ( a c c 公司项目建设管理 规范。规范涉及到很多方面。 二、过程级管理 在开发项目内部的管理上，依照计划经营部组织制定的过程管理规范进行。 在实际工作中，项目的开发往往被切割成为两个部分，由不同的部门负责。 1 需求的提出 ( 1 ) 客户服务部 占公司软件开发总体9 0 的项目来自该部。客户服务部掌握良好的 国内航空公司用户资源。他们最贴近国内航空公司用户，了解用户的需 要。在客户服务部内部设立的业务研究开发科，专门负责研究航空公司 需求和跟踪国际先进系统的发展趋势。 ( 2 ) 海外业务部和国内业务部 海外航空公司用户提出的需求，由海外部立项；国内业务部根据自 己使用本公司系统的实际情况，提出需求。部分需求与客户服务部提出 的需求可能重叠。 ( 3 ) 技术部门和公司下属子公司 为了增加业绩，技术人员努力寻找技术性强的项目如平台移植等。 由于需求可能重叠，技术实现部门又是两个，所以开发也可能发生重叠。 2 设计编码和测试 对外经济贸易大学m b a 学位论文航空信息系统软件开发项目管理问题研究 歪于开发项目的技术实现，公司有两个机构可以承担，一个是技术部，另一 个是公司f 聪予公司，划分艨则是按照不同雏系统，国际系统交技术郏，国虑系 统交公司下瘸子公司做技术开发。然后立项部门抽调业务人员，技术实现部门抽 调技术人员，共同组成软件产品开发项目组，项目经理则由两个参与部门协商确 定。照务入员和技术人员定期向本部门汇撮，同时与颁舀经璎进行沟通。 3 ， 质魑控制 由计划缎营部、立项部门和技术实现部门共同派出人员参加质量控制小缀。 质量控制组定期跟踪项目进展，监督是否按照：a c c 公司软 牛过程改进规范( c m m 二缀舰范) 和 ( a c c 公司颈琢建设管理藐范执行，并提凼意觅和建议。 4 项目小组的组成 由立项部门抽调妲务经域和业务入员，技术部门抽调技术人员，共同组成软 件产鼯开发项目组，项目经理则出两个参与部门协商确定。一般由技术部门的技 术骨干褪当。照务经疆帮技术入员定期向本部门汇报，同靖与矮嚣缀疆迸行沟通。 翻前a c c 公司经过努力，已经通过了几个开发顼霸的c m m 2 级评审，正式确认 为其开发项目的过程级控制达到c m m 2 级水平。a c c 公司正朝者c m m 3 级的方向实施 改遴。 兰、闻黻 l 。立项涉及簪部门，信息沟通不畅造成资源浪费 计划经营处的立颈职能流于形式。上述各部门只怒把项舀统一撤计划经絮处， 再由计划经营部上报总经理批准。有时上报的过程需疆一段时间，而项目的前期 调磷工作已经展开。立项部f j 之间形成竞争关系，技术开发部门之闰谗有竞争。 比如襁实际操作时开发项目交给谁做技术开发常常打破系统分界。凭借以往的合 蕈关系，各立矮部门霹藐会籁囱予交给哪个秘秘秧按零开发。有时这些竞争蒺至 以牺牲了效率为代价。 蠢予孬潼豹美系肖些震求是重鼗晌或稳耘翡，嚣夕 簸空公司稳攀瘫靛空公司 有相通之处。但是由予缺乏统一管理，信息沟通不畅，甚至出现过重复开发某个 提囊功能熬藩滚。这逑戏了炎源毂严溪滚费。摄摇王曼在掌握黪数据采整，款1 9 9 8 年到现在，仅阐际客运系统已经完成的新项目有5 0 在国内三大集团投产使用并且 运行嶷好一年以上，儇是l 弋璁终国航空公司络算侄务的海外娥务帮却没有投产使 用，他们仍然在进行手工操作。这其中包括功能较强的s p a 囱动分摊系统和b s p 票证自动导入分摊系统，海# b l k 务部的b s p 票证仍然肖人工录入，s p a 仍由人工根 据纸壤协议文件进行手工分摊。 对外经济髓茹大学m b a 学位论义 航空信息系统敞件开发项目管理问题研究 2 备部门的利益关系难以协调，影响系统开发效率 冬西发磺曩竣魍壤闷题：鬟求提出部门秘技术并发邦门瓣关系剪时迮难以诲 调。以国际客运系统为例，公司大部分的国际客运开发项目立项都来自客户服务 部，蕊技术则由技术开发部承担。两部f j 各蠢优势，属于相互 f 充棚互依存的关 系。客户服务有着良好的客户关系和深厚的航空背景，担负糟需求诵研、系统分 柝和设计、功能测试、系统试投产和客户培训任务，技术开发郝则配备了许多技 术能手负责系统分褥和设计、编码、攀元模块测试等工作。公司的国际客运软件 产品魁以航空业国际分摊系统为核心进行延伸功能的开发，客户服务部人员缩构 稳定，积累了大量懿鼗务窝系统熬谈，在怼搜术方黪旌务指学，戈箕跫蘸煮系统 培训的方面越到了巨大的作用。在这期间项