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孚日集团发展战略研究 摘要 一个企业发展的成败与否，取决于这个企业是否拥有一个成熟且稳定的发展 战略，是否拥有一个完整的包括战略分析、战略形成、战略实施等等内容在内的 战略管理流程。 孚日集团是家纺行业的龙头企业，在面对复杂的环境和巨大的发展压力之 下，在当前的经济危机大背景中，能否制定出科学的发展战略，并加强战略管理 对其生存与发展都是十分重要的。本文的研究目的就是建立在这一需要之上，作 者希望在相关企业战略管理理论与方法的支持下，通过对孚同集团外部环境和内 部资源的分析，研究并制定出该企业的发展战略，规划其企业发展的各层级战略 模式，并建立确保其战略得以实施的保障体系，籍以帮助该企业应对当前的经济 危机，并走出可持续发展的道路。此外，本项研究的意义，除了体现在孚日集团 这个企业以外，还希望能够对像孚日集团这样类型的其它纺织企业起到参考与借 鉴的作用。再者，本文所做的相关于战略管理方法与操作程序方面的研究，同时 对于其它行业的企业进行战略转型与发展也有指导与帮助价值。 本文首先运用p e s t 分析方法、五力分析模型等对孚日集团的外部环境进行 了分析，并对其内部条件进行了分类研究。在此基础上，结合s w o t 分析方法对 孚日集团的内外部环境进行了综合比较，得到的结论是孚日集团企业发展的外部 机遇良好、产业优势明显，但内部管理有待提高。 接下来，本文又运用平均符合增长率预测法确定了孚日集团到2 0 1 3 年实现 7 0 亿销售规模的战略目标，运用行业吸引力一竞争能力矩阵确定了孚同集团应选 择毛巾、装饰布、化工农药产业作为主业进行发展，运用s w o t 分析模型确定孚 日集团应采取增长型战略，运用战略聚类模型确定孚日各产业的增长型战略的选 择，包括除做好产品一市场战略外，毛巾产业主要选择多元化战略，装饰布产业 和化工农药主要做好一体化战略，注重战略联盟。 之后，本文运用竞争战略相关理论对孚日集团的竞争战略进行了研究，认为 孚日集团应根据不同的产业特点选择相应的竞争战略，装饰布产业采取差异化战 略，毛巾产业采取成本领先战略、化工农药产业采取低成本集中战略。在此基础 上，又对孚日集团的职能战略进行了研究，对市场营销战略、财务战略、生产战 略、技术开发战略、人力资源战略进行了全面的分析。 最后，为使孚日集团的战略更具有可实施性，本文还对其保障战略实施提出 了具体方案，包括构建与战略更为匹配的组织结构，建设企业战略发展所需的信 息化管理系统，形成企业文化支持战略发展的有利局面，打造有利于战略实施的 财务保障体系，建立健全符合企业战略发展需要的人才机制等。 本文的创新之处在于创造性地运用企业战略管理的理论来具体解决现实企 业管理过程中的战略性发展问题，在理论上将各种相关的战略管理方法，尤其是 战略分析的方法进行梳理和整合，使之能够为具体的企业战略发展操作所应用。 关键词：孚r 集团；发展战略；战略分析；战略形成；战略保障 r e s e a r c h0 nd e v e l o p m e n ts t r a t e g y o f s u n vimg r o u p a b s t r a c t t h es u c c e s s f u ld e v e l o p m e n to fa ne n t e r p r i s ed e p e n d so nw h e t h e ri th a sam a t u r e a n ds t a b l ed e v e l o p m e n ts t r a t e g y , w h e t h e ri th a saw h o l es t r a t e g ym a n a g e m e n tc o u r s e ， w h i c hc o n t a i n ss t r a t e g ya n a l y s i s ，s t r a t e g ye s t a b l i s h ，s t r a t e g yi m p l e m e n t ，a n ds oo n s u n v i mi st h eb i g g e s th o m et e x t i l ee n t e r p r i s ei nc h i n a i ti s r e a l l yi m p o r t a n tt o e s t a b l i s has c i e n t i f i cd e v e l o p m e n ts t r a t e g yf o ra ne n t e r p r i s ew h i c hi sf a c i n gt h es e r i o u s p r e s s u r ef r o mt h em a r k e ta n dc o m p e t i t o r s t h ep u r p o s eo ft h ep a p e ri st oe s t a b l i s ha w h o l ed e v e l o p m e n t s t r a t e g y f o rs u n v i m ，w h i c hi sb a s e do n a n a l y s i s e t e r n a l e n v i r o n m e n ta n di n t e r n a lr e s o u r c eo fs u n v i m ie x p e c ti ti su s e f u lt ot h el e a d e r si n s t r a t e g i cd e c i s i o nm a k i n ga n ds t r a t e g i cm a n a g e m e n ts y s t e mb u i l d i n g a l s o ，ie x p e c ti t h a ss o m er e f e r e n c ev a l u et ot h es i m i l a re n t e r p r i s e si nt h es t r a t e g i cm a n a g e m e n t t h ea r t i c l eu s e sp e s tm e t h o da n d 5 - s t r e n 舀hm o d e lt os t u d yt h ee x t e r n a l e n v i r o n m e n ta n dr e s e a r c ht h ei n t e m a lc o n d i t i o n s o nt h i sb a s i s ，iu s et h es w o t m e t h o dt oc o n d u c tac o m p r e h e n s i v ea n a l y s i so ft h ei n t e r n a la n de x t e r n a le n v i r o n m e n t o fs u n v i m t ot h ec o n c l u s i o n ，s u n v i mh a sa g o o do p p o r t u n i t y , t h ei n d u s t r i a la d v a n t a g e a leo b v i o u s ，i n t e r n a lm a n a g e m e n tn e e d st ob er a i s e d t h ea r t i c l eu s e sa v e r a g eg r o w t hf o r e c a s tm e t h o dt od e t e r m i n et h es t r a t e g i cg o a li s 7b i l l i o ns a l es c a l ei n 2 0 1 3 ，u s e st h ea t t r a c t i v ei n d u s t r y c o m p e t i t i v em a t r i xt o d e t e r m i n et h a ts u n v i ms h o u l dc h o o s et o w e l ，o r n a m e n t e d c l o t h ，p e s t i c i d ei n d u s t r ya s m a i ni n d u s t r i e s ，u s e st h es w o ta n a l y s i sm o d e lt od e t e r m i n es u n v i ms h o u l da d o p t g r o w t h o r i e n t e ds t r a t e g y ，u s e st h es t r a t e g i cc l u s t e r i n gm o d e lt od e t e r m i n et h ec h o i c e o ft h ei n d u s t r y sg r o w t hs t r a t e g y i na d d i t i o nt od o i n gp m d u c t - m a r k e t s t r a t e g y ，t o w e l i n d u s t r yc h o i c e sd i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g y ，o r n a m e n tc l o t ha n dp e s t i c i d ei n d u s t r i e sw i l l d oi n t e g r a t i o ns t r a t e g y ，a n df o c u so ns t r a t e g i ca l l i a n c e s i nt h i sp a p e r ，t h et h e o r yo fc o m p e t i t i v es t r a t e g yi su s e dt os t u d yt h ec o m p e t i t i v e s t r a t e g y , a n dt h ec o m p e t i t i v e n e s ss t r a t e g ys e l e c t i o ns h o u l db eb a s e do nd i f f e r e n t c h a r a c t e r i s t i c so ft h ei n d u s t r i e s o r n a m e n tc l o t h a d o p t sd i f f e r e n ts t r a t e g i e s ，t o w e l a d o p t sc o s t - l e a d e r s h i ps t r a t e g y ，a n dt h ep e s t i c i d ei n d u s t r ya d o p tf o c u s e ds t r a t e g yi n l o w - c o s t o nt h i sb a s i s ，t h ea r t i c l es t u d i e st h ef u n c t i o ns t r a t e g ys u c ha sm a r k e t i n g s t r a t e g y , f i n a n c i a ls t r a t e g y ，p r o d u c ts t r a t e g y ，r & ds t r a t e g y ，h rs t r a t e g y ，e t c t ot h em o r ee n f o r c e m e n to ft h es u n v i m s t r a t e g y ，t h i sa r t i c l ep r o p o s e st h es p e c i f i c p r o g r a m si nt h ei m p l e m e n t a t i o no ft h es t r a t e g y ，i n c l u d i n go r g a n i z a t i o n a lr e s t r u c t u r i n g ， c u l t u r a l a d j u s t m e n t ，f i n a n c i a lb u i l d i n g ，i n f o r m a t i o nm a n a g e m e n ta n dr e s o u r c e a l l o c a t i o n t h ei n n o v a t i o no ft h i sp a p e ri su s i n gm a n yk i n d so fs t r a t e g ym a n a g e m e n tt h e o r y t os o l v ee n t e r p r i s e s t r a t e g i cp r o b l e m s i ta l s oi n t e g r a t e ds e v e r a ls t r a t e g i ca n a l y s i s m e t h o dt om a k ei tu s a b l ei ns t r a t e g i cm a n a g e m e n tc o u r s e k e yw o r d s ：s u n v i mg r o u p ；d e v e l o p m e n ts t r a t e g y ；s t r a t e g ya n a l y s i s ；s t r a t e g y b u i l d i n g ；s t r a t e g yg u a r a n t e e 独创性声明 本人声明所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研 究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中 不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含本人已用于其他学位申请 的论文或成果。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中做了 明确的说明并表示了谢意。 申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。 本人签名： 耄良日期：。7 年 2 的效果。企业中的这种协同效应可以表现 在多个方面：销售协同效应；生产协同效应；投资协同效应；管理协同效应。 2 1 2 企业战略管理保障 一般来说，有效的公司战略管理需要三层体系的保障： 1 3 孚【i 集团发展战略研究 ( 1 ) 系统保障。以会议管理、经营分析，计算预算为基础建立企业计划， 执行和控制为目标的管理系统。 ( 2 ) 流程保障。以业务流程，岗位描述，绩效测评为基础架构对采购， 销售等构成的业务系统。 ( 3 ) 信息化保障。以e r p 、c r m 、p d m 等大量的信息技术为基础的保证战 略实施。 2 1 3 企业战略管理过程 一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分解为三个阶段，它们分别是战 略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及控制阶段。但在进行战略分析之 前，首先要确立或审视企业的使命。这个战略管理过程可用图2 1 来表示。 ( 1 ) 战略分析。战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关 键因素进行分析，这是战略管理的第一步。战略分析主要包括外部环境分析，内 部环境分析和战略目标的设定三个方面。 ( 2 ) 战略制定。战略分析为战略制定提供了坚实的基础。战略制定主要包 括四部分内容：公司战略，竞争战略，职能战略以及战略方案的选择。 ( 3 ) 战略实施。企业战略方案一经选定，管理者的工作重心就要转到战略 实施上来。战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，也是战 略管理过程的一个重要部分。显而易见，如果精心选择的战略而不付诸实施，或 不认真地组织实施，则以前的努力则付诸东流；反之，不但可以保证好的战略取 得成功，而且还可以克服原定战略的某些不足，使之趋于完善，同样获得成功。 战略实施主要包括战略实施以及战略控制两部分内容。 图2 - 1 企业战略管理的过程 f i g 2 - 1t h ec o u r s eo fe n t e r p r i s es t r a t e g i cm a n a g e m e n t 2 1 4 企业战略管理层次 一般来讲，在典型的大中型企业中，企业的战略可以划分成三个层次：公司 层战略、业务层战略和职能层战略n9 。如图2 - 2 所示： 公司战略( c o r p o r a t es t r a t e g y ) 的研究对象是一个由一些相对独立的业务或事业单 位( s t r a t e g i cb u s i n e s su n i t s ，简称s b u ) 组合成的企业整体。公司战略是一个企业的整 体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。公 司战略主要强调两个方面的问题，一是“我们应该做什么业务? ，即确定企业的 1 4 青岛科技大学研究生学位论文 使命与任务，产品与市场领域；二是“我们怎样去管理这些业务”，即在企业不 同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等。竞争战略( s b u s t r a t e g y ) 也称事业部战略，是在企业公司战略指导下，各个战略事业单位制定的 部门战略，是公司战略之下的子战略。竞争战略主要研究的是产品和服务在市场上 的竞争问题。竞争战略主要包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。职能层 战略( f u n c t i o n a ls t r a t e g y ) 是为贯彻实施和支持公司战略和竞争战略而在企 业特定的职能管理领域制定的战略。职能层战略的重点是提高企业资源的利用效 率，使企业资源的利用效率最大化。职能层战略一般可分为市场营销战略、人力 资源战略、财务战略、生产战略、研究与丌发战略等。 图2 - 2 企业战略的层次 f i g 2 - 2e n t e r p r i s es t r a t e g i cl e v e l s 2 2 企业战略管理的相关理论 孚f 1 集团发展战略研究 2 2 1 增长型的战略理论 企业整体战略可分为增长型战略、稳定型战略和紧缩型战略。增长型的战略 主要有： ( 1 ) 横向一体化 横向一体化指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩 大。该类增长可以从三个方向进行：扩大原有产品的生产和销售；向与原产 品有关的功能或技术方向扩展；与上述两个方向有关的向国际市场扩展或向新 的客户类别扩展。通过横向一体化，可以带来企业同类生产规模的扩大，实现规 模经济。由于该类增长与原有生产活动有关，比起其它类型增长更易于实现，故 一般来说，企业早期的增长多以此为主，且实现的方式以内部增长为主。据对美 国1 8 9 5 1 9 7 2 的公司增长战略分析，1 8 9 5 至本世纪初的公司增长主要以横向一 体化为主。我国工业企业的增长在相当长的时期内也以横向一体化为主，8 0 年 代以来，其它形式的扩张才较多出现。 ( 2 ) 纵向一体化 纵向一体化指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展。现实中，多数 大型企业均有一定程度的纵向一体化。该类扩张使企业通过内部的组织和交易方 式将不同生产阶段联结起来，以实现交易内部化。纵向一体化包括后向一体化和 前向一体化。后向一体化( b a c k w a r di n t e g r a t i o n ) 指企业介入原供应商的生产 活动；前向一体化( f o r w a r di n t e g r a t i o n ) 指企业控制其原属客户公司的生产 经营活动。如化学工业公司可向石油冶炼、采油方向扩展，以实现后向一体化； 也可向塑料制品、人造纤维等方向扩展，以实现其前向一体化。下图大致描述了 制造业公司纵向一体化的可扩展部门。 纵向一体化是公司增长到一定阶段的主要扩张战略。据班诺克观点，公司通 过横向一体化打败竞争对手，达到市场多头垄断地位后，便会进入纵向一体化扩 张，以占领其供和市场领域。一旦公司在一个生产部门占领重要地位之后，向多 种部门扩张便成为其唯一的增长战略。 ( 3 ) 多样化战略 多样化是一个意义广泛的概念，它可以涉及相关产品的活动，也可以涉及不 相关产品的活动。由于横向一体化已涉及同类产品的多样化，纵向一体化已涉及 相关但不同生产阶段产品多样化，所以这旱的多样化仅指不相关产品的多样化。 但是，严格区分相关与否，并不容易。因为在实际中，多数公司多样化扩张的部 门均多少与其原有市场营销和技术开发有联系。尤其是研究与开发，多来自于现 存生产活动的需求，但可用于其它无关部门的生产之中。 1 6 青岛科技人学研究生学位论文 多样化扩张是基于对市场风险和环境的不确定因素的防范意识。具有多样化 经营的公司，可以减少某种不可预测因素的冲击。此外，一些原生产产品市场需 求的下降，也会促使公司寻求多样化机会，以充分利用其生产能力。而当某一产 品出现旺盛市场需求时，也会诱发新的公司介入此类生产活动。 企业增长的各种战略和方法，均可导致企业的多部门、多区位发展。当企业 规模增加到一定程度时，这种多部门、多区位的格局，对企业充分利用各地优势、 降低生产成本、扩大盈利起着重要作用。 2 2 2 企业竞争战略理论 企业要进行有效的竞争，主要战略有： ( 1 ) 成本领先战略。所谓成本领先战略，是企业努力发现和挖掘所有的资 源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领 先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。成本领先战略也称作低 成本战略。成本领先地位可以给企业带来很多战略益处，也是众多企业追逐的目 标。但要取得这种地位并不容易，需要采取一种或多种有效的措施，如实现规模 经济、获得廉价的原材料、设计出便于制造的产品以及充分利用生产能力等。 ( 2 ) 差异化战略。所谓差异化战略，是指企业向顾客提供的产品和服务在 行业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价。如果一个企业的产 品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企 业将取得竞争优势。由于差异化战略的目的在于创造产品和服务的独特性，因此， 很难通过一种简单的标准程序和方法获得差异化优势。但这并不意味着在追求差 异化优势时科学的系统是无效的。毫无疑问，为了保证差异化的有效性，必须注 意两个方面：第一，企业必须了解自己拥有的资源和能力，是否能创造出独特的 产品：第二，从需求的角度看，必须深入了解顾客的需要和选择偏好。企业所能 提供的独特性的产品与顾客需要的吻合是取得差异化优势的基础和前提。 ( 3 ) 集中化战略。所谓集中化战略是将目标集中在特定的顾客或某一特定 地理区域上，即在行业内很小的竞争范围内建立独特的竞争优势。与成本领先战 略和差异化战略不同的是，集中化战略不在于达到全行业范围内的目标，而是围 绕一个特定的目标开展经营和服务。采用集中化战略的逻辑依据是：企业能比竞 争对手更有效地为其狭隘的顾客群体服务，即企业或由于更好地满足其特定目标 的需要而取得产品差异，或能在为目标顾客的服务过程中降低成本，或两者兼而 有之。从总体市场上看，也许集中化战略并未取得成本领先或差异化优势，但它 确实在较窄的市场范围内取得了上述一种或两种地位。 1 7 孚f 1 集团发展战略研究 2 3 企业战略管理的分析方法 2 3 1p e s t 分析模型 p e s t 分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行 业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特 点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治( p o l i t i c a l ) 、经 济( e c o n o m i c ) 、技术( t e c h n o l o g i c a l ) 和社会( s o c i a l ) 这四大类影响企业的 主要外部环境因素进行分析瞳伽。简单而言，称之为p e s t 分析法。如图2 3 所示： l 套啊掬娃蠡 经渗久lj j 每境 图2 - 3p e s t 分析模型 f i g 2 - 3p e s ta n a l y s i sm o d e l 1 8 社会文化盂f = 境 s o c i i l 青岛科技人学研究生学位论文 ( 1 ) 政治法律环境 政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法 令等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同 的限制和要求。即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不 同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。 重要的政治法律变量包括：执政党的性质、政治体制、经济体制、政府的管 制、税法的改变、专利数量、环境保护法、产业政策、投资政策、政府补贴水平、 反垄断法规等。 ( 2 ) 经济环境 经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个 国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过 这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业 所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等 因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。 重要监视的关键经济变量：g d p 及其增长率、中国向工业经济转变、贷款的 可得性、可支配收入水平、居民消费( 储蓄) 倾向、利率、通货膨胀率、规模经济、 消费模式、劳动生产率水平、汇率、证券市场状况、外国经济状况、进出口因素、 不同地区和消费群体间的收入差别、价格波动、货币与财政政策。 ( 3 ) 社会文化环境 社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、 风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰 和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组 织活动以及组织存在本身的认可与否：审美观点则会影响人们对组织活动内容、 活动方式以及活动成果的态度。 关键的社会文化因素：人口结构比例、人口预期寿命、人均收入、生活方式、 平均可支配收入、购买习惯、对道德的关切、储蓄倾向、性别角色、投资倾向、 平均教育状况、污染控制、对能源的节约、社会活动项目、社会责任、城市、城 镇和农村的人口变化。 ( 4 ) 技术环境 技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变 化外，还应及时了解：国家对科技开发的投资和支持重点；该领域技术发展动态 和研究开发费用总额；技术转移和技术商品化速度；专利及其保护情况，等等。 2 3 2 五力分析模型 2 3 2 1 五力模型简介 五力分析模型是迈克尔波特( m i c h a e lp o r t e r ) 于8 0 年代初提出，对企业 1 9 孚【| 集团发展战略研究 战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的 竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜 在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种 力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。 2 3 2 1 五力模型详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行 业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买 者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目 f j 在同一行业的公司问的竞争。瞳订一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价 这五种力量不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化如下图所示 图2 - 4 五力分析模型 f i g 2 - 4f i v e s t r e n g t ha n a l y s i sm o d e l ( 1 ) 供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业 中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给 买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本 的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时， 供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方 集团会具有比较强大的讨价还价力量： 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业 所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 青岛科技人学研究生学位论文 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太 高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体 化。 ( 2 ) 购买者的议价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行 业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨 价还价力量： 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大 比例。 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经 济上也完全可行。 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。 ( 3 ) 潜在进入者的威胁 潜在进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企 业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场 份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这 些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新 领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道丌 拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面， 这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者 的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情 况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的 可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价 与所要承担的风险这三者的相对大小情况。 ( 4 ) 替代品的威胁 两个处于同行业或不同行业中的企业可能会由于所生产的产品是互为替代 品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式 影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提 高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生 产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、 或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源 自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价 2 1 乎同集团发展战略研究 格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来 自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代 品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。 ( 5 ) 同业竞争者的竞争程度 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整 体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争 对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就 构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品 介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。 一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就 是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋 于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎 相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相 当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性 行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出 竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以 及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包摇资产的专用性、退出的固定费用、 战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。 行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且企 业必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为j 下面交锋有必要而且有益处， 例如要求得到很大的市场份额，否则企业可以通过设置进入壁垒，包括差异化和 转换成本来保护自己。当一个企业确定了其优势和劣势时( 参见s w o t 分析) ，企 业必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产 品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企 业的举动做出反应。 根据上面对于五种竞争力量的讨论企业可以采取尽可能地将自身的经营与 竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的 市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市 场地位与竞争实力。 2 3 3s 们t 分析模型 2 3 3 1 s w o t 模型简介 s w o t 分析法最早是由旧余山大学的管理学教授于2 0 世纪8 0 年代初提出来 的，所谓s w o t 分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部 优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后动 用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的 青岛科技大学研究生学位论文 结论，而结论通常带有一定的决策性。运用这种方法，就是对研究对象所处的情 景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划 以及对策等。 s w o t 分析法总体上来说是一种较准确和明晰的分析方法，它能较客观地分 析和研究一个单位的现实情况。利用这种方法可以从中找出对自己有利且值得发 扬的因素，以及对自己不利且需要回避的因素，发现问题并找出解决办法，从而 明确未来的发展方向。根据分析的结果，企业可以将问题按轻重缓急分类，明确 哪些问题目前急需解决，哪些可稍后解决，哪些是属于战略上的障碍，哪些是属 于战术上的问题。s w o t 分析法针对性很强，管理者可依之协调管理，做出j 下确 的规划和决策。 2 3 3 2s w o t 分析模型详解 s w o t 分析法常常被用于制定公司发展战略和分析竞争对手情况，在战略分 析中，它是最常用的方法之一。它由“s 、“w 、“0 ”、“t 4 个英文字母 组成的，它们分别代表着一个单词，也就是说s w o t 实际上是由4 个部分组成的。 s ：s t r e n g t h ，优势，是在竞争中拥有明显优势的方面，如产品质量优势、 品牌优势、市场优势等。 w ：w e a k n e s s ，弱势，是指在竞争中相对较弱势的方面。一个公司具备相当 的优势并不代表它就没有弱点，厂商只有客观评价自己的弱势，所采取的对策才 会对企业发展真正有利。 o ：o p p o r t u n i t y ，机会，即外部环境( 通常指宏观市场) 提供的比竞争对手 更容易获得的机会，而这种机会往往可以比较轻松地带来收益。例如一个城市要 转移它的繁华地带，而我们是这个城市中的房地产商，拥有一定的经济实力，毫 无疑问，在未来的繁华地带拥有一两片土地的开发权将意味着一个绝好的发展机 2 0 z io t ：t h r e a t ，风险，主要指一些不利的趋势和发展带来的挑战，一般指一种 会影响销售、市场利润的力量。厂商一般会对可能出现的风险制定预防和管理的 方案。风险本身并不可怕，可怕的是没有一套预警机制和相应的避免管理风险的 机制。 s w o t 分析法有两个基本的组成部份，分别是优势与劣势分析( s w ) 和机会 与风险分析( 0 t ) 。它们就仿佛是企业的两个报警器，时刻提醒着企业注意其面 临的机遇和挑战。只要企业真正进行优势与劣势分析和机会与威胁分析，就能看 清企业的真正处境和今后的发展潜力，防患于未然。 2 3 3 3 优势与劣势分析 当几个企业处于同一市场，并且它们都有能力向同一顾客群提供相同或相近 的产品和服务时，如果其中的一个企业具有更高的赢利率或赢利能力，我们就可 孚n 集团发展战略研究 以认为这个企业比另外一个企业更具有市场竞争优势。也可以这样认为，竞争优 势即指一个企业在市场竞争中超越其竞争对手的能力，正是这种能力使得实现企 业的主要目标赢利成为可能。但是，赢利率并非是企业竞争优势的完全体现， 企业有时更需要增加市场份额，或者通过奖励管理人员或员工来获得他们的忠诚 度。竞争优势可以指一个企业或其产品有别于甚至高于其竞争对手的任何优越 的凶素，这些因素主要包括生产的规模、产品的设计、质量、适用性、可靠性、 企业形象以及服务质量等。其中特别要明确企业究竟在哪一个方面具有绝对优 势，只有这样，企业才可以扬长避短、避实击虚。 企业是一个整体组织，由于竞争优势来源的广泛性，致使对优劣势的分析必 须从整个价值链的每个环节上进行，并认真做好本企业与竞争对手在一些方面的 对比分析工作，其中包括产品是否时尚，是否有畅通的销售渠道，制造工艺是否 先进，定价是否合理等。若一个企业在某一方面的优势是其它企业所不具备的， 那么，这些不具备的方面便成为企业的关键因素。但关键的一点是，衡量一个企 业及其产品是否具有竞争优势，不是站在本企业的角度上来观察的，而是站在现 有潜在用户的角度。同样，企业在维持现有竞争优势的过程中，必须深刻分析自 身的资源状况与发展潜力，进而采取适当的企业战略。一个企业若在某些方面具 有了竞争优势，势必会吸引其它一些竞争对手的注意，因而竞争不可避免。一般 情况下，企业经过一段时期的发展，已经初步具备某种竞争优势，继而需要维持 这种竞争优势的状态。这时，若竞争对手直接进攻企业的优势领域，或采取其它 更为有力的措施，就会使企业的这种优势受到挑战或威胁。 总之，影响企业竞争优势的持续时间，主要包括三个基本因素：这种优势的 建立需要多长时间? 竞争对手做出相应优势需要多长时间? 企业能够获得的优 势有多大? 企业只有理清了这三个问题，才能明确自己在建立和维持这种优势中 所处的地位。 2 3 3 4 机会与风险分析 社会、科技、经济、文化等方面的快速发展，特别是经济全球化、区域一体 化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求日趋多样化，这一切都使得企业 的生存环境更为开放和复杂。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。因 此，环境分析j 下日益成为一项重要的企业职能。 企业环境发展趋势主要分为两类：一类为环境风险，另一类为环境机会。环 境风险是指环境中不利于企业发展的趋势所形成的障碍，若不采取相应的战略措 施，这种不利趋势就会对企业的竞争优势起到弱化作用。环境机会是指对企业行 为富有吸引力的领域或方面，而在这一领域或方面，公司将拥有绝对竞争优势。 2 3 3 5s w o t 分析法在在企业发展战略中的应用 s w o t 作为一种有效的评估方法，可以作为一种了解企业本身的优势、弱势、 青岛科技大学研究生学位论文 机会、风险的重要理论工具，并且可以根据环境的变化来调整企业的策略和资源， 以实现企业的发展目标。企业目标的达成在很大程度上依靠企业的策略做保障， 针对企业现有的内外环境与条件的变化，要实时对那些可能对企业产生冲击的因 素加以评估。 s w o t 分析法在企业发展战略领域的运用，可以使管理者很好地把握企业的 发展方向，并随时调整企业的经营重点。它有效地降低了因不确定因素而带来的 损失使企业能够很好地发挥自己的优势，取得市场的主动权。 在企业发展策略领域运用s w o t 分析法，分为以下四个方面： ( 1 ) 在外部机会良好、内部条件有利的情况下，可以采取增长型战略，如 开发市场、增加产量等措施，从而紧紧抓住企业这一发展的绝好机会。 ( 2 ) 在面临外部机会，内部却受劣势限制的情况下，可以采取转型战略， 设法清除内部不利的条件，尽快形成利用外部环境的能力。 ( 3 ) 在内外皆弱的情况下，应采取防御型战略，设法避开威胁消除劣势。 ( 4 ) 在外弱内强的情况下，宜采用多种经营策略，使自己的优势得到更加 充分的发挥。 2 4 企业战略管理的选择方法 2 4 1 行业吸引力一竞争能力矩阵 g e 矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这 些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。 在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以g e 矩阵为基础 进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务( 或事业单 位) ，每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维 度上可以根据不同情况确定评价指标。 绘制g e 矩阵，需要找出外部( 行业吸引力) 和内部( 企业竞争力) 因素， 然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。当然，在 开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。 ( 1 ) 定义各因素。选择要评估业务( 或产品) 实力和市场吸引力所需的重 要因素。在g e 内部，分别称之为内部因素和外部因素。确定这些因素的方法可 以采取头脑风暴法或名义群体法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足 道的因素纳人分析中。 ( 2 ) 估测内部因素和外部因素的影响。从外部因素丌始，并根据每一因素 的吸引力大小对其评分。若一因素对所有竞争对手的影响相似，则对其影响做总 体评估，若一因素对不同竞争者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和重要 竞争对手的影响。在这里可以采取五级评分标准( 1 = 毫无吸引力，2 = 没有吸引力， 孚f 1 集团发展战略研究 3 = 中性影响，4 = 有吸引力，5 = 极有吸引力) 。然后也使用5 级标准对内部因素进 行类似的评定( 1 = 极度竞争劣势，2 = 竞争劣势，3 = 同竞争对手持平，4 = 竞争优势， 5 = 极度竞争优势) ，在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对