第六章 工程项目成本管理ppt课件.ppt

2019/12/3,1,第六章工程项目成本管理,第一节概述一、成本的经济性质W=C+V+M其中;c+v=生产成本,剩余价值,工资,物化劳动,劳动价值,2019/12/3,2,二、工程项目成本构成是指工程项目在实施过程中所发生的全部生产费用的总和。（一）工程项目成本的构成与形式（1）工程项目成本的构成:直接成本、间接成本（2）工程项目成本的形式按成本控制的需要，从时间来分：承包（预算）成本、计划成本、实际成本按生产费用计入成本的方法来分：直接成本、间接成本按费用与工程量的关系分：固定成本、变动成本,工程量,成本,固定成本,工程量,变动成本,2019/12/3,3,（二）工程费用与工程成本1、建设项目构成=+利润+税金（1）成本）建筑工程费）设备购置费）设备安装费）工具、器具及生产家具购置费）其它工程和费用。）预备费。）固定资产投资方向调节税。）建设期投资贷款利息。（2）利润（3）税金,费用,成本,2019/12/3,4,建设项目成本构成,2019/12/3,5,2、建筑工程费用构成=成本+利润+税金（1）成本项目构成）人工费直接从事施工生产工人支付的有关费用。）材料费构成工程实体的原、辅、构配、零件、试验等费用材料消耗量材料单价。）施工机械使用费施工机械所发生的费用定额机械台班消耗量机械台班单价）施工管理费施工现场和企业组织施工生产和经营管理（人工费材料费机械费）管理费费率。）措施项目费为完成项目施工，发生的技术、生活方面的费用措施费技术措施费大型机械安拆费其它）规费允许列入成本的费用）建筑企业劳动保险费安全文明施工费。（2）利润成本利润率（、）（3）税金税前造价利润率（市区）,2019/12/3,6,建筑工程费用构成,2019/12/3,7,三、工程项目成本管理的内容,是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行计划、指导、监督、调节和限制，以实现工程项目成本最优化的过程。成本管理的内容,2019/12/3,8,四、市场经济与成本管理,社会需求,计划,任务,完成,利润,竞争,市场,行政手段,报表,结果,市场调节,效果,价格,利润=合同价-成本,2019/12/3,9,五、成本管理的发展历程,1、重置成本会计时期（19世纪80年代）（1）市场为卖方市场，只要价格高于成本，即可获得利润；（2）侧重于成本计算与纪录，提供事后的成本信息。2、标准成本管理时期（20世纪30年代）（1)市场为买方市场;(2)要求对成本进行预测，制定出产品的标准成本，为成本控制提供参照。3、管理成本会计时期（二战以后）（1）管理科学日趋成熟，成本管理理论和方法不断的被扩展充实；（2）重视成本预测、决策和规划成本。4、现代成本管理时期（1）注重全寿命期的成本管理;(2)注重成本的战略管理。,2019/12/3,10,六、成本管理环节,2019/12/3,11,第二节建设项目投资控制,一、投资控制的特点（1）甲方的、宏观的成本管理；（2）控制过程=策划+立项+实施完成,2019/12/3,12,二、投资控制的过程及内容,项目建议书,可行性研究,可行性研究报告,设计阶段,初步设计,技术设计,施工图设计,建设准备招投标,建设实施阶段,生产准备阶段,竣工验收阶段,交付使用,生产运营,后评价,投资估算,设计概算造价,修正概算造价,施工图预算造价,承包合同价,结算价,实际造价,2019/12/3,13,三、工程项目投资控制（估算）的精度,2019/12/3,14,1、项目实际投资不超过项目计划投资,2、应重视项目前期（设计开始前）和设计阶段的投资控制工作,3、以动态控制原理为指导进行投资计划值与实际值的比较,4、可采取组织、技术、经济、合同措施,5、有必要进行计算机辅助投资控制,四、投资控制的要点,2019/12/3,15,投资控制的重点:建设项目的前期和工程的设计阶段,2019/12/3,16,项目总投资目标的分析、论证（在可行性研究的基础上，再作详细的分析、论证）；编制项目总投资切块、分解规划，并在项目实施过程中控制其执行。在项目实施过程中，若有必要，及时提出调整总投资切块、分解规划的建议；编制项目实施各阶段、各年、季、月度资金使用计划，并控制其执行，必要时，对上述计划提出调整建议；审核工程概算、预算、标底和决算；,五、投资控制的主要工作内容,2019/12/3,17,在项目实施过程中，每月进行投资计划值与实际值的比较，并每月、季、年提交各种投资控制报表和报告；对设计、施工、工艺、材料和设备等多个方面作必要的技术经济比较论证，以挖掘节约投资、提高项目经济效益的潜力；审核招投标文件和合同文件中有关投资的条款；审核各类工程付款单；计算、审核各项索赔金额。,投资控制的主要工作内容,2019/12/3,18,第三节施工项目成本管理,一、成本管理的层次1、公司管理层次制定成本管理的总目标及各项目成本管理目标。成本管理体系的建立及运行对成本管理工作进行监督、考核及奖罚。制定成本管理的政策、制度、办法等。2、项目管理层次根据公司管理层的要求，负责本项目部所承担工程的施工成本管理，对本项目的施工成本及成本降低率负责。3、岗位管理层次执行公司及项目部制定的各项成本管理制度和成本管理程序，在实际管理过程中，完成本岗位的成本责任指标。,2019/12/3,19,二、成本管理内容,1、成本预测预测成本发展趋势；、决策选择最佳成本方案；、计划实现成本目标的实施控制；、核算对施工过程中进行核算，找出成本差异；、分析系统研究成本变动因素，揭示成本变动规律；、考核考查责任成本完成情况。,预测,计划,控制,核算,分析,考核,2019/12/3,20,2019/12/3,21,一、成本预测及决策施工项目成本预测，即是成本管理工作的起点，也是成本事前控制的关键。、成本预测的作用（）招、投标决策的依据甲方通过投资估算，确定总投资目标，编制设计及招标阶段成本计划。乙方根据成本预测来决定是否参加投标。（）编制成本计划的基础可靠的成本计划是建立在准确的成本预测的基础上。（）成本管理的重要环节推算成本费用的变化趋势及规律，有利于发现问题，加强管理。、成本预测的方法,第二节工程项目预测及成本计划,2019/12/3,22,（）定性预测方法根据已掌握的信息资料和直观材料，依靠主观经验对未来预测。）管理人员判断法。）专家意见法。）市场调查法等。（）定量预测方法根据掌握的历史统计数据，通过一定的数学形式来提示有关变量的规律性联系，用以预测和推测成本未来的变化。）时间序列预测法。）回归预测法。3）移动平均法。,2019/12/3,23,4）因素分析法。（3）因素分析法=消耗量单价这种方法准确、可操作性强，采用较多1）消耗量预算定额+概算指标+估算指标2）单价山东省建筑工程价目表统一取费标准。3、成本估算步骤（1）熟悉和研究招标文件准备、掌握资料（2）进行施工技术和组织方案策划1）施工流程2）施工顺序3）施工方法,2019/12/3,24,（3）建立项目工作结构分解（WBS）（4）根据WBS作出估价1）定额+单价2）实物+现价,2019/12/3,25,（一）编制原则,从实际出发,与其他目标计划结合,采用先进的技术经济定额,统一领导、分级管理的原则,二、工程项目成本计划的编制,弹性原则,2019/12/3,26,按施工成本组成编制施工成本计划,（二）编制依据,（三）编制方法,合同报价书、施工预算、施工组织设或施方案、市场价格、内部价格、已签合同、制度和历史资料,按子项目组成编制施工成本计划,按工程进度编制施工成本计划,2019/12/3,27,（四）成本计划的编制步骤,1、确定项目目标成本成本管理的实质是一种目标管理，而低成本是三大目标核心基础。几个概念（1）项目目标成本=合同价格-税金-项目目标利润（2）目标成本降低额=预算成本-项目成本（3）,2019/12/3,28,税金,利润,企业管理费,现场经费,直接成本,工程成本,施工成本,管理费,直接费,工程合同价,工程项目成本构成,2019/12/3,29,在项目实施前，由企业与项目经理协商，以项目目标成本作为项目成本目标确定的主要依据，同时考虑企业对项目部提出的降低成本要求，即项目施工责任成本。2、目标成本分解（1）按工作部位进行项目成本分解为分部分项成本核算提供依据。（2）按成本项目进行分解为施工要素成本核算提供依据。3、落实成本责任。明确管理层，作业层的成本责任、权限及互相关系。4、确定降低成本的技术措施，编制成本计划草案。成本管理措施：,2019/12/3,30,（1）组织措施1）实行项目经理责任制第一责任人。2）落实成本管理的组织机构和人员。3）明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权力和责任。4）编制成本计划及流程图。（2）技术措施1）制定生产合理的施工方案缩短工期，提高质量，降低成本。2)采用新工艺、新技术、新材料。3）严格质量关、杜绝返工。（3）经济措施（4）合同措施1）充分行施自己合同权利，有效利用索赔。2）限制对方的合同权利，找出业主责任。,2019/12/3,31,成本计划一般应包括以下内容；1、项目成本计划表,2019/12/3,32,2、技术组织措施,2019/12/3,33,3、降低成本计划表4、施工现场管理费计划表,2019/12/3,34,5、综合平衡，编制正式成本计划1）各部门上报部门成本计划和费用预算；2）项目部综合平衡，最终确定成本计划。三、落实成本责任（一）公司层次1、公司项目施工成本管理领导小组；2、公司职能部门；（二）项目层次1、项目经理；2、主管工程师；3、合同预算员；4、工程技术人员；5、材料人员、机械管理员、行政管理人员；财务成本员等,2019/12/3,35,四、工期累计计划成本曲线（S形曲线）,1.在网络分析的基础上，确定项目名称，按各个工作任务的最早开始时间输出横道图，并确定相对应项目单元的工程量及工程计划成本(可按委托合同价、预算成本价等进行分解)。如某分部工程（地基与基础）工程量及计划成本强度如表65、表66所示。地基与基础工程量,2019/12/3,36,(2)确定工程成本在相应的工作任务的持续时间内的分配比例(一般按平均分配)，则可得各活动的计划成本强度。计划成本强度表66,2019/12/3,37,3.按项目总工期将各期(如每周、每月)各活动的计划成本在时间成本坐标中进行汇集，得各时间段成本强度，如表66。4.作成本工期图，这是一个直方图形，如图65。5.计算各期期末的计划成本累计值，并在时间与成本坐标中一一标出这些点，两点之间以直线段连接后连成一条连贯曲线。如图65所示。上述步骤只是说明S曲线的生成原理，事实上在计算机高度发达的今天，已没有必要采用描点描迹的方法绘制S型曲线，很多的项目管理软件都有自动生成S型曲线的功能（梦龙、广联达、project软件等）。,2019/12/3,38,2019/12/3,39,作业,题目：单位工程成本计划及成本工期曲线一、目的：项目成本管理是工程项目管理中重要的基础管理。本次作业通过成本计划的编制，掌握施工项目目标成本的确定及成本计划的内容和编制方法。熟悉工程项目成本管理体系的组成和成本管理责任制度的内容。二、设计资料根据所给资料完成本次设计。三、步骤。确定项目目标成本。目标成本分解。落实成本责任。确定降低成本的技术措施，编制成本计划草案。综合平衡、编制成本计划。成果要求单位工程目标成本分解结构图（按成本项目）项目成本计划表。技术组织措施表。降低成本计划。工程项目成本工期曲线。成本管理责任制度。时间安排：2周参考资料1、工程项目管理丛培经主编2、建筑工程施工成本管理体系刘行等著3、建筑工程项目成本管理规范实施手册建工出版社,2019/12/3,40,第三节施工项目成本控制,在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力、物资、和费用开支，进行指导、监督、调节、和限制，及时纠正偏差，把各项生产费用，控制在计划成本范围内，以保证成本目标的实现。一、成本控制的实施（一）事前计划预控1、进行成本预测；2、确定成本目标；3、编制成本计划。（二)事中消耗控制1、加强施工任务单、限额领料单的管理确定实耗成本2、将实耗成本与计划成本进行核对计算成本差异,2019/12/3,41,1）实际偏差=实际成本承包成本（预算成本）；2）计划偏差=承包成本计划成本（控制成本）；3）目标偏差=实际成本计划成本（三）事后的纠偏控制1、分析成本偏差产生的原因；2、设计纠偏措施制定对策；列成对策表。3、协调成本计划，落实执行。,责任成本（承包成本）,目标成本（计划成本）,实际成本,金额,时间,计划成本,实际成本,承包成本,成本控制折线图,2019/12/3,42,二、成本控制运行1、材料物质采购控制1）材料供应方式甲方供料合同约定，（实物、票证、指定）；自行采购招标确定；2）材料用量控制定额控制限额发料；指标控制制定领用材料指标；计量控制出入计量，查明损耗；以钱代物，包干控制小型、零星材料。2、施工机械设备使用控制1、合理选用；2、组合使用。,2019/12/3,43,3、现场设施配置规模控制1）尽可能组织均衡施工；2）控制各类施工设施配置数量。4、质量成本控制质量成本是指为达到规定的质量水平所耗费的费用。其中包括预防和鉴定成本、损失成本。5、分包控制1）通过招标择优选择；2）加强管理。6、变更与索赔,2019/12/3,44,第四节施工项目成本核算成本核算是成本控制的首要环节，是对成本目标是否实现的检验。成本核算是成本管理的重要环节，应贯彻于成本管理全过程。1、施工项目成本核算的内容直接成本+间接成本2、施工项目成本的核算期宜以每月为一核算期，在月末进行。一、成本核算的任务1）执行国家有关成本、费用等情况。2）计算施工实际成本。3）反映和监督施工项目成本计划完成情况。二、成本核算的基本框架。1、人工费核算,2019/12/3,45,（1）内包人工费企业劳务市场（2）外包人工费包清工2、材料费核算限额领料单+退料单+报损报耗单3、周转材料、机械核算内部租赁制租金4、间接费用核算汇总分滩（进入分项成本）三、核算方法1、会计核算财务部门（统计员）用货币来反映各种综合性经济指标；（1）资产（2）负债（3）所有者权益（4）营业收入（5）成本（6）利润,2019/12/3,46,2、统计核算生产经营部门（统计员）将生产经营的大量数据，按统计方法加以整理，表明其规律性；3、业务核算技术部门（预算员）与成本管理相对应，核算范围不固定，方法灵活。四、项目成本核算台账（20个左右）1、为项目成本核算积累资料的台帐（产值、预算成本等）；、对项目资源消耗进行控制的台帐（人工、材料、配件）；、为项目成本分析积累资料的台帐（技术组织措施执行情况、质量成本等）；、为项目管理服务和“备忘”性质的台帐（甲方供料、分包）,2019/12/3,47,五、编制月度成本报告1）人工费月报表2）工程成本月报表3）工程成本分析月报表,2019/12/3,48,第五节施工项目成本分析与考核一、成本分析的作用1、有助于恰当评价成本计划的执行结果。在执行过程中会出现偏差，应在核算进行分析资料基础上。2、提示成本节约和超支的原因，提高企业管理水平。提示矛盾找出差距，采取措施，不断提高企业的经济效益。3、寻找进一步降低成本的途径和方法二、成本分析方法,2019/12/3,49,二、工程项目成本分析的方法,1、比较法从预算成本、计划成本和实际成本的相互对比中找差距，找原因从而提高成本管理水平，降低成本。（1）计划偏差=预算成本-计划成本。（2）实际偏差=计划成本-实际成本例1】某项目本年节约“三材”的目标为100000元，实际节约120000元，上年节约95000元，本企业先进水平节约130000元。根据上述资料编制分析表。,2019/12/3,50,、因素分析法对引起成本偏差的原因进行分析。）首先假定众多因素中的一个因素发生了，而其它因素则不变。）逐个替换。）分别比较其计算结果，以确定影响分析步骤。例2某基础工程成本核算后的资料如下表，试分析成本差异,及引起成本差异的原因。,2019/12/3,51,分析步骤:（1）确定分析对象，选定影响因素，并按其相互关系排序；（2）以计划值为基础，将各因素的计划值相乘，作为分析替代的基数(CP);（3）将各个因素的实际数按排序进行替换，并计算替换后的实际数值。（4）将每次替换所得的结果，于前一次计算结果相比较，两者的差异为该因素对成本的影响程度；（5）各个因素的影响程度之和，为分析对象的总成本差异。则上题:1)影响项目成本的因素有三个X1工程量变化X2工时单价变化X3劳动效率不同,2019/12/3,52,2)确定计划成本(替换基数)CP=300000.820=480000元3)确定三个因素对成本的影响程度A、用实际工程量替换计划工程量;X1=32000；X2、X3不变C1=320000.820=512000元由C1-CP=512000-480000元=32000元即由于工程量变更，使成本支出增加了32000元。B、用实际工时单价替换;即X2=25元C2=320000.825=640000元由C2-C1=640000-512000=128000由于单价的提高，使项目成本支出增加了128000元,2019/12/3,53,C、用实际单位用工时间替换。X3=0.7;X1、X2不变C3=320000.725=560000元C3-C2=560000-640000=-8000元即由于单位用工时间的降低(劳动效率提高)，使成本节约了8000元从以上三步替换分析看出，各因素对成本的影响方向及影响程度，所有因素的影响额相加，就是该成本的总偏差。则总成本偏差=128000+32000-8000=80000元D、综合分析：上述分析结果表明：该项费用的工程量计算有误，工时单价的波动较大,是使成本增加的主要原因。劳动效率的提高使成本有所降低.项目管理人员可参照以上分析结果，采用相应对策来降低成本，如属工程量变更引起的超支可向业主索赔；而工时单价提高可通过合理安排工作时间加以调节和纠正。,2019/12/3,54,3、差额分析法因素分析法的简化。4、挣值法（赢得值法）又称费用偏差分析法，是测量项目施工成本和项目进度的一种方法。此法将计划工作与实际工作进行比较，确定项目在成本支出和时间进度方面是否完全符合原定计划要求。三条曲线：（1）计划投资额曲线（计划值）BCWS=计划单价计划工程量（在某一时点）（2）实现投资额曲线（挣得值）BCWP=计划单价实现工程量（3）消耗投资额曲线（实耗值）ACWP=实现工程量实际单价,2019/12/3,55,BCWS,SV=BCWP-BCWS,CV=BCWP-ACWP,BCWP,ACWP,C1,C2,C3,C,T,总投资额,总进度,核算时间,2019/12/3,56,通过三个基本值的对比，可以对项目的实际进展情况做出明确的测定和衡量，有利于项目进行监控，也可直观综合反映项目成本和进度的进展情况。三个基本值都是关于进度（t）的函数，在理想状态，上述三条曲线应生重合于BCWS，如果管理不善ACWP会在BCWS之间上，说明费用引起超支，BCWP在BCWS之下，说明进度已滞后。(1)费用偏差0节支CV=BCWP-ACWP0超支实现的计划投资额实耗投资额=节支(2)进度偏差0拖期SV=BCWP-BCWS0提前实际完成的投资额计划应完成的投资额=工程拖期,2019/12/3,57,例61,某工程项目总成本为312万元，总工期为150天。现工程已进行了60天，按计划项目的计划成本发生额为120万元，已完成的工程计划成本额为110万元，实际成本发生额为116万元，要求回答以下问题（1）费用偏差(CV)是多少?(2)进度偏差(SV)是多少(3)进度执行指数(SPl)是多少?(4)成本执行指数(CPl)是多少?(5)对进度和成本执行情况进行分析；,2019/12/3,58,解：(1)BCWS120万元BCWP110万元ACWP116万元SV=BCWP-BCWS=110一120=10万元实际完成的投资额计划应完成的投资额=工程拖期,ACWP,BCWP,BCWS,150,60,312,120,116,110,SV,CV,2019/12/3,59,实耗投资额实现的计划投资额=超支(3)进度绩效指数(4)成本绩效指数,(2)CVBCWPACWP110一116=6万元,2019/12/3,60,(5)从CV和SV可发现，本项目成本处于超支状态，项目实施落后于计划进度。从CPI和SPI可发现，这两个指标比例都小于1，说明该项目目前处于不利状态；所以必须要分析这其中存在原因，并采取相应的措施。成本超支的可能因素有很多，如合同变更、成本计划编制数据不