（工商管理专业论文）论企业并购中的文化冲突及整合策略.pdf

拙塞窑堑丕堂童些亟堂僮途塞虫塞擅墨 中文摘要 在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手 段。但是，大部分企业并购后未能实现期望价值，导致这一结果的重要原因之一 便是文化整合失败。许多企业在并购前一般只重视战略和财务因素，而忽略了目 标企业的文化背景，没有考虑到双方企业文化的兼容性，更没有考虑到并购后企 业文化的整合与管理。 不同的企业在并购过程中，由于存在文化差异而产生文化冲突，而文化整合 的目的和内容也就是文化冲突的根本起因。目前大部分对文化冲突的研究主要是 以跨国并购或上市公司如何并购为背景来分析文化冲突的起因，从而把文化冲突 归结为企业价值观不同、企业经营哲学不同，企业精神不同等原因。但这些都是 造成文化冲突中的一部分原因，真正导致文化冲突的原因不仅是企业精神方面的 冲突，而且还包括企业制度文化和企业物质文化、行为文化方面的冲突。 本文先对企业文化的概念、特性、内涵等做了介绍，进而剖析了并购中企业 文化的整合管理理念。随后本文从企业精神文化、制度文化、物质文化、行为文 化四个方面来阐述引起企业文化冲突的原因，从而为任何一种类型的并购行为中， 采取何种文化整合策略提供了强有力的依据。最后针对我国企业并购过程中文化 整合方面存在的诸多问题，提出了相应的对策，以期为我国企业文化整合与管理 提供一套相对系统的操作思路和方法，为我国企业并购服务。 关键词：企业并购；企业文化；文化冲突；文化整合 分类号： 韭夏窑塑太堂童些亟堂僮论毫缱s 墅坠鳗 a b s t r a c t m e r g e ra n da c q u i s i t i o n ( m & a ) i sa ni m p o r t a n tm e a r l sf o ra ne n t e r p r i s et oe n l a 唱e i t so p e r a t i o ns c a l e ，i n e r e 勰ei t ss t r e n g t ha n d i m p r o v ei t se f f e c t i v ei nt h ew h o l ew o r l d b u tm o s te n t e r p r i s e sc a l l tg e tt h et a r g e tv a l u e ；t h eo n eo f t h em o s t i m p o r t a n tr e a s o n si s t h ef a i l u r eo f t h ec u l t u r a li n t e g r a t i o n a n db e f o r et h em & a ，m a n y c o m p a n i e sa r ea l w a y s o n l yf o c u so nt h es t r a t e g ya n df i n a n c e ，b u ti g n o r et h eb a c k g r o u n do ft h et a r g e t e d c o m p a n y , n o tc o n s i d e rt h ec o m p a t i b i l i t yo f t h eb o t h ，n o tt h i n ka b o u tt h ei n t e g r a t i o na n d m a n a g e m e n ta f t e rt h em & a i nt h ee o u i s eo ft h em & a d i f f e r e mc o m p a n i e so f t e nl e a dt od i f f e r e n tc o n f l i c t b e c a u s eo fc u l t u r ed i f f e r e n c e s a n dt h er e a s o n sf o rc u l t u r a l c o n f l i c t a r ea l s o e n c o m p 勰s e di nt h ep r o c e s so f c u l t u r a li n t e g r a t i o n t o d a ym o s tr e s e a r c h e sa r ef o c u so n t h em u l t i n a t i o n a l s ，a n dc o n c l u d et h a tc u l t u r ec o n f l i c ti sc o m ef r o mt h ed i f f e r e n c e so f v a l u e ，m a n a g e m e n tp h i l o s o p h ya n ds p i r i to f t h ec o r p o r a t e b u ta l lt h e s ea r eo n l yt h ep a r t o fr e a $ o n sl e a d i n gt oc u l t u r ec o n f l i c t s ，t h er e a lr a - i o u sa r en o to n l yt h es p i r i t ，b u ta l s o i n c l u d es y s t e m , m a t e r i a lc u l t u r ea n dc o n d u c tc u l t u r eo f t h e c o m p a n y t h i sp a p e ri n t r o d u c e st h ec o n c e p t i o n , c h a r a c t e ra n dc o n n o t a t i o no f t h ec o r p o r a t e c u l t u r ef i r s t ，t h e na n a l y s e st h et h e o r yo f i n t e g r a t i o nm a n a g e m e n ta b o u tt h ec o m p a n yi n t h em & a t h e nt h i sp a p e re x p l a i n st h er e a s o no fc u l t u r ec o n f l i c t sf r o mf o u ra r e a s ： s p i r i t ，s y s t e m ，m a t e r i a lc u l t u r ea n dc o n d u c tc u l t u r eo ft h ec o m p a n y s oi tp r o v i d e st h e p o w e r f u la t t e s t a t i o nf o rt h ec h o i c eo f t h ed i f f e r e n tt y p eo f m & a i nt h ee n dp a r t , t ot h e m a n yq u e s t i o n si nt h ep r o c e s so fc u l t u r ei n t e g r a t i o ni l lt h ec o m p a n i e so fc h i n a , t h i s p a p e r # y e ss o m ea d v i c e s ，s ot h a ti tc a l lp r o v i d eas y s t e m i co p e r a t i o ni d e aa n dm e t h o d f o rc u l t u r ei n t e g r a t i o na n dm a n a g e m e n ti nt h ec o m p a n i e so fc h i n a , a n ds e r v em e r g e r a c t i v i t i e si l lc h i n a k e y w o r d s ：m e r g e ra n da c q u i s i t i o no f e n t e r p r i s e ；c o r p o r a t ec u l t u r e ；c u l t u r a l c o n f l i c t ；c u l t u r a li n t e g r a t i o n c l a s s n o ： 致谢 本论文的工作是在我的导师陈锡生教授的悉心指导下完成的，陈锡生教授严 谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢三年来 陈锡生老师对我的关心和指导。 在学校学习及撰写论文期间，许多同学对我的学习及论文撰写给予了热情帮 助，在此向他们表达我的感激之情。 另外也感谢父母及众多亲友，他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我 的学业。 j t 夏窑逼太璺童些绣堂僮论塞 鏖 序 如何进行文化整合是企业并购中的重要工作。作者以“论企业并购中的文化 冲突及整合策略”为题，撰写硕士学位论文，选题具有实际意义。 论文首先阐述了企业文化及文化冲突、文化整合的基本内涵和内容，然后提 了了文化整合的四种模式，并进行了分析。在此基础上，论文针对我国企业并购 文化整合中存在的问题，提出了解决我国企业文化整合问题的对策，对我国企业 并购中的文化整合实际操作具有一定的参考价值。 韭塞交道叁堂童些亟堂焦途塞 l 直 l 引言 企业兼并重组战略从1 9 世纪末期起，被西方企业迅速采用，先后历经五次高 潮，每次规模在万起以上，1 9 7 9 年后1 0 亿美元以上的并购案数不胜数。许多西方 企业通过兼并重组，一跃成为跨行业、跨地区的大集团。 近年来，国内企业为了寻求生存与发展的空间，也在寻求一条更为高效的优 化资本结构、降低成本和风险的途径。在历经了三次兼并浪潮后，许多国内企业 品尝到了兼并重组战略的甜头，从而进一步迈开了兼并重组的步伐。根据国资委 在国务院新闻办记者招待会上发布的统计报告，从2 0 0 3 年4 月至9 月，仅国有企 业的产权和资产出让行为，就涉及国有资本及权益2 2 5 亿元。 然而，就在兼并重组战略为全球企业界大力倡导实行之时，我们发现许多兼 并重组并没有达到预期的效果，少数出现“双损”，有的甚至给被兼并方“雪上加霜”。 据报道，全球并购案中，每三个就有两个徒劳无功。全球并购整合业务合伙人j a c k p r o u t y 先生在总结当今并购的7 0 7 0 现象时更是指出；当今世界上7 0 的并购后 企业未能实现期望的商业价值，7 0 失败源于并购后的整合过程。失败的原因主要 是兼并后的整合失败。其中，文化整合失败是一个重要因素。 根据总部位于纽约、成立于1 9 1 6 年的世界著名商业论坛机构c o n f e r e n c e b o a r d ，最近对财富5 0 0 企业中1 4 7 位c e o 和负责并购的副总的调查，9 0 的调查 者认为：要想实现企业并购后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要。那么， 企业并购行为发生后，在文化方面究竟存在着哪些冲突? 企业应该如何应对这些 冲突? 这些问题越来越引起国内外投资者、管理者和学者的注意。 基于以上原因，作者认为，选择企业并购的文化整合管理作为研究方向，具 有一定的理论和实践意义。 研究企业并购的文化整合问题涉及到企业并购理论、企业文化理论、企业管 理理论等有关理论，而理论则是随着社会的变迁和时代的发展而不断发生变化发 展的。因此，在研究中应采用实证分析法进行分析。 为了写作本文，作者查阅了大量的国内外文献和诸多案例，对企业并购中形 成文化冲突的原因和整合策略有了较为系统深入的思考，在以下方面有一定的创 新与特色： 韭塞銮递太堂童些亟堂僮途塞 i l 直 第一，为企业并购的文化整合管理提出了较为系统的逻辑分析框架； 第二，从企业精神文化、制度文化、物质文化、行为文化四个方面来阐述引 起企业文化冲突的原因，试图通过文化冲突的表象找到其本质，打破了目前大部 分只从精神层面研究文化冲突起因的局限性； 第三，在具体的分析过程中，作者结合了案例进行阐述，体现了m b a 论文 应有的特色； 第四，对我国企业并购中文化整合的现状进行了深刻的分析，希望引起有关 方面对此的重视。 并购的文化整合是非常复杂的，涉及到多个层面，国内外在此方面的研究也 仅处于起步阶段，文化整合管理的实践需要在中国企业文化建设和企业并购的发 展中不断探索和前进。由于作者本人经验和能力的限制，本论文在研究和分析中 的缺点和错误在所难免。 2 北京交通大学专业硕士学位论文企业文化的基本概念 2 企业文化的基本概念 企业文化伴随着企业的诞生而产生，并在企业的历史演进过程中形成其独特 的一面，因而通常被看作一个企业的灵魂。当企业发生并购行为时，由于企业文 化的独特性而往往会产生大量的文化冲突，进而导致并购不能顺利进行。本章将 对企业文化的概念、特征和内容作详细的解释，以便于对文化整合管理有一个基 础性的认识。 2 1企业文化的概念 企业文化又称公司文化。这个词的出现始于2 0 世纪8 0 年代初。当时在美日 企业界之间掀起了挑战热潮，而正是在这股热潮中产生了企业文化理论。由企 业文化、z 理论美国企业界怎么接受挑战、寻求优势美国成功公司 的经验以及日本企业管理艺术这四本书的出版，标志着企业文化理论的产 生。随着对企业文化的深入研究，许多国内外学者和管理者对企业文化都有着自 己的定义，据统计；共有1 8 0 多种。纵观国内外对企业文化的认识和理解，大体 有以下几种主要观点： 一、五因素说 美国的迪尔和肯尼迪在公司文化一书中指出，企业文化是由五个因素组 成的系统，其中，价值观、英雄人物、典礼仪式和文化网络，是它的四个必要的 因素，而企业环境则是形成企业文化的又一最大的影响因素。这四个必要因素的 地位和作用则是；价值观是企业文化的核心；英雄人物是企业文化的具体体现者： 典礼仪式是传输和强化企业文化的重要形式；文化网络是传播企业文化的通道。 二、两种文化总和说 这种学说认为，企业文化是企业中物质文化与精神文化的总和。物质文化可 以通过外在形式表现出来，是显形的文化，主要指企业中的设旌、工具、材料、 技术、产品、包装等：精神文化不易表露，是隐形文化，主要指企业的价值观、 信念等。 三、文化三层次论 这种观点认为文化分为三个层次：第一层次是正规系统层，在这一层次里， 北京交通大学专业硕士学位论文企业文化的基本概念 人们会告诉别人不能改变的做事原则；第二层次是非正规系统层次，包括通过向 别人学习而获得的态度和习惯等；第三层次是技术系统层次，在这一层次中，主 要包括技能上的转移，尤其是通过学习就可以获得的知识等。 四、精神现象说 这种观点认为企业文化是以物质为载体的各种精神现象，是企业的“意识形 态”，它包含了企业最高目标、企业精神、价值观、工作作风和传统习惯、行为 规范、思维方式等在内的有机整体，是企业在运转和发展过程中形成的。 究竟什么是企业文化? 就目前国内外研究情况，对企业文化的理解形成了一 个共同的看法。从广义上来讲，将企业文化定义为一个四层的同心圆，从内向外 分别是：核心层是企业精神文化，即企业在生产运营过程中，受一定的社会文化 背景、意识形态影响长期而成的一种精神成果和文化观念，包括企业精神、企业 经营哲学、企业道德观、企业价值观、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。 它是企业物质文化、行为文化的升华，是企业的上层建筑。然后是企业制度文化， 即规范企业员工行为的制度和规范，一般包括企业法规、企业的经营制度和企业 的管理制度三个方面。第三层是企业物质文化，即是由企业员工创造的产品和各 种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文 化。最外层则是企业行为文化，即企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动 文化，包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现 象。 综上所述我们可以对企业文化作如下定义：企业文化是企业全体员工在企 业长期生产经营活动中形成，并被全体员工普遍认可并共同遵循的人本管理理 论。它是在社会文化的影响和制约下，以企业管理哲学和企业精神为核心，以企 业规章制度为载体，以物质和员工行为为外在表现的一种经济文化。 2 2企业文化的内涵 由企业文化的定义我们可知，企业文化通常是由企业的精神文化、企业的制 度文化、企业的行为文化和企业的物质文化等四个方面构成的。企业的制度文化、 物质文化、行为文化是企业精神文化的产物，因为人们总在一定的价值观下去完 善和改进企业各项制度，做出各种行为；企业制度文化、物质文化、行为文化则 4 北京交通大学专业硕士学位论文企业文化的基本概念 对企业精神文化具有反作用，它们是企业精神文化的动态体现，影响着人们选择 新的价值观。 一、企业的精神文化 企业的精神文化是企业在生产运营过程中，受一定的社会文化背景、意识形 态影响长期而成的一种精神成果和文化观念，是以企业精神为核心的价值体系。 企业精神是企业价值观的核心。每个企业由于其历史背景、经济运行环境、 经营领域及方式等不同，形成的企业精神文化也有所差异。在企业成长过程中， 慢慢形成了适合企业个性特征的思想成果和精神力量，同时随着企业生产经营活 动不断渗入员工的内心。它是企业生存发展的精神支柱，体现了企业的人格化。 同时，从它的孕育过程可以看出，它从企业员工的内心深处反映了企业的崇高使 命和最高追求，体现了一个企业独特的、鲜明的思想理念和个性风格，被员工普 遍认可，也是企业群体意识的集中体现。企业精神具有号召力、凝聚力和向心力， 是一个企业最宝贵的经营优势和精神财富。如果一个企业的精神文化顺应企业发 展和员工心声，这个企业就能够取得成功；反之，则必然走向衰败。正如美国m m 的董事长小托马斯沃森所说：一个组织与其他组织相比较取得何等成就，主要 决定于它的基本哲学、精神和内在动力，这些比技术水平、经济资源及组织机构、 革新和选择时机等重要得多。 二、企业制度文化 企业的制度文化是企业为了实现企业价值而给予企业员工行为以一定方向、 方式，具有一定规范性的文化。它不仅是企业物质文化和企业精神文化有机结合 的整体，同时也是企业精神文化的载体。它将企业文化以三种形态表现出来：法 律形态、组织形态和管理形态。法律是根据国家性质、社会制度等因素制定出来 的，法律形态体现了社会环境和时代背景等对企业的制约和影响，反映了企业制 度文化的共性。组织和管理则是根据企业自身情况去运营，因而组织形态和管理 形态体现了企业独特的经营管理特色，反映了企业制度文化的个性。企业的制度 文化一般包括企业法规、企业的经营制度和企业的管理制度。 l 、企业法规。企业法规是调整国家与企业，以及企业在生产经营或服务性 活动中所发生的经济关系的法律规范的总称。不同的国家性质、社会制度、历史 背景强烈影响和制约本国的企业文化建设和发展。企业法规给予企业以及企业员 5 北京交通大学专业硕士学位论文企业文化的基本概念 工行为以明确的方向和方式的指导，是依法管理企业的重要依据和保障。它是企 业制度文化的法律形态。 2 、企业的经营制度。企业的经营制度是指在不改变所有权的情况下，通过 划分生产权和经营权，强化企业的经营责任，促进竞争，提高企业经济效益的一 种经营责任制度。企业经营制度从组织机构的设置及各部门及其人员的权限方面 理顺了企业内部的组织功能。它是企业制度文化的组织形态。 3 、企业的管理制度和经营观念。企业内部的管理制度和经营观念，真正制 约和影响着企业文化的个性。不同的管理制度和经营观念会让企业及其员工怀着 不同的信念而努力，但奋斗的路径和目标则是各不相同。因此，企业内部的管理 制度和经营观念促使着不同的企业文化朝着个性化的方向发展。 企业的制度与企业的经营观念有着相互影响、相互促进的作用。合理的制度 必然会促进正确的企业经营观念和员工价值观念的形成；而正确的经营观念和价 值观念又会促进制度的正确贯彻，使员工形成良好的行为习惯。 三、企业物质文化 企业物质文化是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化。 企业精神文化作为企业文化的核心，其显著的特点是通过物质文化表现出来。优 秀的企业文化不仅体现在无形的层面，比如服务的质量与产品的信誉上，而且还 体现在有形的层面，比如工作环境、生活环境、文化设施上。 l 、工作环境的改造。从事不同工作的员工需要不同的工作环境。工作环境 是否能够满足员工本岗位工作的条件需求，能否让员工在工作时感到舒适与协 调，直接影响到员工工作效率的高低。因此优秀的企业特别注重为员工创造合适 的工作环境，并把它作为企业文化建设的重要内容，以调动员工积极性。 2 、文化设施建设。在物质生活水平不断提高的今天，人们越来越重视精神 需要。因此，越来越多的企业把满足员工精神上的需要作为一项必不可少的重点 工作。而这种满足不再仅限于一些语言或理念上的宣灌，更多的在导入精神理念 时，伴随着建立和完善员工的文化设施，积极开展健康有益的文体活动等诸多方 面内容，是许多优秀企业的重要物质文化内容。 四、企业行为文化 企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包 6 北京交通大学专业硕士学位论文企业文化的基本概念 括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是 企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的 折射。 2 3 企业文化的特征 根据企业文化的定义和内涵来看，企业文化应具有以下特征： 一、历史性和可塑性 企业文化伴随着企业的诞生而产生，并不断走向成熟，这一过程是漫长的， 具有相对稳定性，能长期对员工的行为产生影响。它是在整个社会环境的大背景 下产生的，具有时代的特征。不同时期的企业文化会有不同的内容与表现形式， 因此它具有历史性。 但企业文化又不是不可以改变的，在它的形成过程中，它不止一次的随着其 它主观或客观的原因而进行改变或调整，因此它可以被重新塑造或再造，具有可 塑性。因此，当企业文化出现危机或企业重组时，人们可以根据调整后企业的要 求，发挥巨大的能动性和创造性，去塑造优秀的企业文化。具体说来，企业文化 是通过不断的扬弃、克服、批判、继承、融合而发展变化的，这是一个动态的过 程。 二、无形性和有形性 企业精神文化深深扎根于企业员工的心中，看不见摸不着，但是当员工在做 人做事的时候，会自觉地把这些价值观念及行为准则当成原则，使员工问达成了 同一个共识，从而在企业内部形成一种“合力”，使全体员工都朝着一个目标前 进，为一个共同愿景而凝聚在一起，这就体现了企业文化的优势，这是企业战胜 困难，夺取战略胜利的无形力量。这种作用是无法度量和计算的。 同时，要想发挥出企业文化的巨大作用，则必须通过有形的载体才能表现出 来，比如企业标识、员工服装、产品、设施等。如果没有企业和这些有形载体的 存在，企业文化不复存在。 三、共性与个性 由于企业文化的产生与企业发展经过的社会背景、企业现行运行环境等因素 相关，因此必然带有社会文化所具备的一切特征，也就是说不同企业文化在某种 7 北京交通大学专业硕士学位论文企业文化的基本概念 程度上存在着很大的相似性，这就是企业文化的共性。 企业文化的个性是在每个企业特殊的历史过程中形成的。由于每个企业在社 会背景和地理位置、初始的物质资源和知识资源条件、历史经验教训等方面不同， 就会形成不同的文化特质。例如大多数西方企业，尤其是美国企业，在管理中强 调个人决策的方式，这与其注重独立精神的社会背景是分不开的；而日本企业由 于受东方传统文化的巨大影响，则更强调集体主义、团队和谐等精神，同时这些 理念会在终身雇佣制、年功序列制、职工对企业的忠诚、小组责任制等方面显示 出来，展现了日本企业文化的特色。即使是同一个国家并且产业和物质条件基本 相同的企业，也会由于演进过程的不同，也会形成有一定区别甚至差别很大的企 业文化。 北京交通大学专业硕士学位论文并购中的企业文化冲突及产生原因 3 并购中的企业文化冲突及产生原因 3 1文化冲突的概念 就概念而言，冲突是指不同事物不同因素间的相互对立和排斥，因此企业并 购的文化冲突是指不同特质的企业文化之间的相互对立、相互排斥的过程。从根 本上说，企业并购的文化冲突来自于并购双方企业文化的差异，而这种差异是不 可避免的，随着整合工作的深入，这种差异会越来越显现。企业并购后，两种特 质不同的企业文化遇在一起，必然带来经营思想、价值观念、信念态度、工作方 式、管理制度、行为准则等各个方面的冲突。由于这些文化冲突，导致了某些利 益分配时的模式或量上的变化，从而使企业内部存在多个不同价值趋向的利益群 体，进而对并购目标的实现造成了阻碍。可见，文化冲突的根本原因是现行或将 要推行的企业文化，要改变部分员工的部分价值理念与思维方式。我们可以看出， 文化冲突的影响是全方位的、全过程的，特别是对跨国、跨地区、跨行业和跨所 有制的企业并购，文化冲突会变得更加明显。 3 2文化冲突的内容 一、企业精神文化冲突 企业精神文化在整个企业文化系统中处于核心地位。因此在企业并购行为发 生后，精神文化首当其冲地受到激烈的冲击。第一，当并购双方核心价值观念相 撞时，必须通过整合使之形成一个价值观。主要有两种情况，一种是强弱并购时， 一般用并购企业的价值观取代被并购企业的价值观，同时也可适当保留被并购企 业文化中的优秀特质；另一种是强强并购时，往往是有选择的保留双方企业文化 的优秀特质，进行文化重塑，当然也可考虑各自保留其原有特质不变。不管哪一 种，在短时间内，很难使员工改变原有的思想理念与行为方式，同时员工们还会 主动或潜意识阻碍新的价值观的形成和树立。第二，企业文化形成以后，就会对 企业员工产生深厚长远的影响。企业精神作为企业员工群体的全体意识，已经为 全体员工认同，一旦这种意识受到冲击或受到否定，员工会下意识地去维护原有 北京交通大学专业硕士学位论文并购中的企业文化冲突及产生原因 的企业文化，自然而然地对新的企业文化抱以抵触情绪和态度。第三，在原有企 业的经营哲学、经营思想、经营方式被否定时，员工们对新的企业精神未能完全 理解和认同，从内心深处感到失落和不知所措，往往对新的企业精神文化采取排 斥和抗拒。例如，1 9 9 8 年1 1 月德国戴姆勒奔驰公司和美国克莱斯勒公司决定合 并，但由于未能制订和实施适当的文化整合策略，从而导致了合并的失败。德国 企业向来以“严谨”著称，而美国企业则以“自由”为标榜。由于在合并前，双 方并未充分考虑到来自两个不同国家的企业之间将可能发生的民族文化及企业 文化方面的冲突，导致了在合并后，双方高层运营者的经营理念发生了冲突，进 而造成经营下滑。由此我们可以明白，如果企业文化未得到整合，真正意义上的 合并就没有可能实现，从而也就与合并的初衷背道而驰。 二、企业制度文化冲突 并购活动中，被并购企业往往由于机制或管理不善而导致劣势被并购，相比 之下，并购企业在许多方面都要比被并购企业优秀，当然也包括文化层面。因此， 要想实现并购战略的实现与贯彻，必然导致对被并购企业进行组织机构的调整、 领导人员的变动，以及规章制度、行为规范的修订和完善，以确保企业内部制度 的系统性和一致性。但是，被并购企业的员工在一定时间内较难以适应这个新的 制度文化，以致对新的制度文化在意识和行为上，有意无意地抵触或不买账，冲 突在所难免。 企业并购后的制度文化的整合是比较容易引起冲突的层次，因为并购企业往 往要求被并购企业按照自己的制度规范来运行，使得制度文化成为最具有直接约 束力的文化，被并购企业由于惯性还保持原有的制度规范，导致被并购企业的员 工更加迷恋、尊重、怀念原管理体制、领导指挥，从而激化并购双方的冲突。 三、企业物质文化冲突 企业物质文化往往以实物形式出现，如企业产品、企业环境、企业面貌、企 业广告和产品包装等，它能够进一步强化员工的认同感和对企业深层次的精神文 化及制度文化的理解，当某些被并购企业对此方面要求较高，而并购企业又不能 认同或满足此要求时，双方就会产生物质文化冲突。一般情况下，这种冲突相对 小一些，因为对于这种实体行为表现的企业文化可操作性强，见效较快，员工愿 意接受，但是也应该予以重视，谨慎整合。 1 0 北京交通大学专业硕士学位论文并购中的企业文化冲突及产生原因 四、企业行为文化冲突 企业行为文化主要是体现在企业经营、教育宣传、入际关系活动、文娱体育 活动中。当员工对并购后的企业精神、企业价值观、管理制度、经营观念等不能 达成共识时，他们的行为不协调就能够从这些活动中体现出来。 3 3文化冲突的体现和演变 一、企业文化冲突的体现 当企业文化差异引发冲突时，我们可以从两个方面去理解冲突的体现：一是 个体；二是组织。 在个体层次上，企业文化冲突会使整合涉及的员工成为受害者以及表现者。 对于双方企业的管理层人员来说，如果双方的管理风格差异很大，很有可能使得 企业管理方向不能完全按照并购企业的意愿去进行，同时也会让被管理者不能明 确究竟什么样的管理模式才是主导方向的。此时，并购企业会将自己的文化和管 理强加给并购方企业管理者，如果被并购方管理人员不能及时调整自身的风格或 不愿意认同，就有可能导致其失去职位。对普通的员工来说，被并购方企业的员 工普遍有自卑、失落的心理，角色定位模糊，对未来的预期无法确定，由于改变 原有的工作方式、工作惯例后不适应，而感觉到紧张和不安。他们在很多时候成 为大幅缩减成本、合并业务与职能部门的牺牲品。这会使整合陷入停顿状态，生 产率下降和业绩不良都在所难免。 在组织层次上，当一个组织或部门面临变革，他们往往以一种集体的力量来 对抗外来文化，这反映出企业或部门文化的凝聚力很强，员工们都非常团结。在 这种情况下，并购企业不能强行要求其改变行为习惯和价值观，否则将遭遇到非 常强烈的抵制，而这种抵制程度的大小、抵制时间的缓急、抵制内容的宽窄，是 由这个组织的文化凝聚力所决定的。因此，并购企业在并购前，应考虑适当确定 文化整合的时间，不应操之过急。例如，从i b m 公司并购莲花公司这一案例中， 我们可以看出整合不仅要把握住内容，还需要耐心。对于i b m 和莲花，二者企业 文化都属于强势型，并且这两种企业文化在许多方面都不一样。i b m 公司始终以 稳重、可敬的形象出现，而莲花公司的企业文化则是“咄咄逼人的、懒散的”， 摆在i b m 高层面前的问题是，如何使二者在弗购后迅速走上健康发展的道路。i b m 北京交通大学专业硕士学位论文并购中的企业文化冲突及产生原因 的高层在并购后并没有采用急风骤雨般的文化入侵，而是采用了表面上维持现 状，实质上渗透的文化整合模式。他们在并购之初保持莲花原有的文化，同时通 过互联网等工具，使莲花的员工接触和了解i b m 文化，并逐渐产生认同感。在这 个过程中，i b m 的固有文化也做了相应调整。这次文化整合的成果是显著的，莲 花的员工都表示愿意留在这个集体中继续工作，并为其业绩的提升而努力。 二、企业文化冲突的演变 并购企业的文化冲突一般会经历四个发展阶段： l 、感觉到差异的存在。员工首先注意到与其工作息息相关的人与事的变化， 比如不同的领导风格、管理者的行为态度、员工行为准则等，在细节方面，比如 不同的工作环境布局、举办活动的方式和内容等也引起了员工的注意。当发现许 多原先被认同的行为或理念，现在受到了截然不同的评价时，员工会感觉到迷茫 和失落，角色定位开始模糊，对未来不知所措。 2 、差异被员工扩大化。随着时间的推移，两个企业可感知的差异日益尖锐 和突出。人们开始不断作出总结，形成这些差异的根本原因是由于深层次的价值 观和经营理念方面的差异。 3 、差异被员工们聚焦并形成典型。一方的员工认为对方的员工的样子、做 事方式几乎所有的方面都很相像，于是用一些简短术语为他们建立一个典型的 “形象”，此后这些术语就成为对方员工形象的代名词。同时，员工也会用一些 简短术语描述自己这一方的形象，而这些术语是与描述对方的术语截然不同的。 当两个企业属于不同的国家或者一个国家不同的地区时，这种情形会更加严重。 一旦典型化，就意味着一方放弃进一步探究、理解甚至接受另外一方的文化的愿 望和努力。 4 、压制。这个术语概括了文化冲突的最后一个阶段。此时，一方文化压制 了另一方文化。压制方成为胜利者，对公司战略、政策的制定以及行为方式的导 向等方面都会有着强硬的要求，而对方则被看作失败者，文化也是劣等的。这样 一来，双方员工就会不自觉的成为敌对方，强烈抵制对方的任何举措，使得企业 丧失了解和采用对方一些更好的经营方式、惯例的机会。 1 2 北京交通大学专业硕士学位论文并购中的企业文化整合管理 4 并购中的企业文化整合管理 在企业并购活动中，如果双方企业不能很好的解决其中的文化冲突，那么很 有可能导致并购的失败。因此，只有通过有效的文化整合管理，克服文化冲突， 达成文化认同，从企业的有形资源的整合成功达到无形资源的真正融合，才能从 根本上提高企业的竞争力。本章将对企业并购的概念、类型作详细的解释，并从 并购的角度对企业文化及文化整合的概念和内容提出新的理解。 4 1企业并购的概念 随着企业集团化浪潮的兴起，企业并购已经成为企业在经济全球化竞争中获 取优势的重要战略。准确地理解和掌握企业并购概念及其类型，对于推动企业并 购及并购后顺利推动和实现企业文化整合具有十分重要的意义。 一、企业并购定义 企业并购( m e r g e ra n da c q u i s i t i o n ) 是指通过企业间的合并与收购，对企业 各种要素进行重新组合，组成新的企业，它是资产重组的主要途径，简称并购 ( m & a ) 。其中合并( m e r g e r ) 是指两家或更多的独立企业合并组成一家企业。 这又可分为两种情况：一种是吸收合并或称兼并，即一个企业将一家或更多的企 业纳入自己的体系，合并一方存续，其它各方解散；另一种是新设合并，又称联 合兼并，即两个或两个以上企业共同联合起来，产生一个新的联合企业，合并各 方均解散。收购( a c q u i s i t i o n ) 是指一家企业通过购买目标企业的股票或资产， 以实现对该企业控制权的经济行为。由于兼并与收购有着共同的行为动机和逻 辑，而收购又是兼并的一种重要手段和形式。因此，在国内也有人将企业并购称 之为企业兼并。 二、企业并购的类型 在企业并购理论上，依据划分标准不同而有不同的企业类型： 1 、按照行业的相互关系将企业并购分为横向并购、纵向并购及混合并购。 横向并购是生产同类产品或类似产品或同类产品经营部门的企业之间所发生的 并购行为，这是一种常见的并购方式。其目的是为了迅速扩大规模，提高规模效 北京交通大学专业硕士学位论文并购中的企业文化整合管理 益和市场占有率。纵向并购是指与本企业生产过程或经营环节相互衔接、紧密联 系的企业之间或者具有纵向协作关系的专业化企业之间的并购，形成从原材料供 应到产品生产到运输、销售的一体化。其目的是为了使生产过程各环节密切配合， 减少损失、运输、仓储，节约资源和能源，发挥综合协作的优势。混合并购是指 横向并购与纵向并购相结合的企业并购。其目的是为了实现多样化经营，分散经 营风险。 2 、按照目标企业与收购者的合作态度，企业并购又可分为善意并购和敌意 并购两大类型。善意并购是指收购者事先得到了目标企业经营者的同意，使其与 收购者密切合作，并劝导本企业的股东向收购者出售股份的企业并购行为。这种 类型的并购因被并购方的合作而使得并购方能获得被并购方详细的资料，从而使 并购确定性强、风险小，并购后组织内有着良好的关系，从而深受并购方的青睐。 敌意并购是指目标企业经营者拒绝与并购方的合作的企业并购。这使得并购方通 常采用对被并购方发出公开收购要约、在市场上发行证券等策略来获得被并购企 业。 3 、按照并购时的融资渠道可分为杠杆收购( l b o 收购) 、管理层收购( m b o 收购) 和联合收购三种类型。杠杆收购是指并购企业通过发行一种高利率风险的 债券，即“垃圾债券”来筹资，由此而形成的巨额债务由未来被买下的目标企业 的资产及收益来偿还的并购形式。这种以被并购企业资产和收益作保证的筹资具 有很高的风险性。因为并购企业在并购完成后，要将被并购企业的资产拆分、变 卖，以偿还债务。若变卖不顺利，会对并购企业产生不利影响。管理层收购是杠 杆收购的一种，它是通过企业管理人员与外界金融机构合作，买下他们以前所管 理的企业的重要股份，从而达到从实质上控制该企业的行为。联合收购是指两个 或两个以上的企业联合起来共同收购一个目标企业，其目的不在于将目标企业分 而取之，而在于共同拥有并管理它。这种收购首先要选好合作伙伴。其次要在事 前就各自应承担的费用及所要收购的对象达成协议。 4 、按照对目标企业的支付方式可分为现金收购、股票收购和承担债务式收 购。现金收购是使用最广泛的形式，大多数并购都是通过直接支付现金而完成的。 现金的形式有汇票、支票等。股票收购是指当现金支付超过并购方的能力时，并 购方使用股票换股票或资产的方式进行收购。承担债务式收购是指并购企业承担 1 4 北京交通大学专业硕士学位论文并购中的企业文化整合管理 被并购企业的部分或全部债务的收购，这种形式往往发生在优势企业并购劣势企 业的并购中。 4 2企业文化从并购角度的解释 企业作为市场经济的主体，它的存在价值不仅在于有其经济意义，也在于有 其文化内涵。企业内部一旦构成了强有力的企业文化，将发挥难以估量的作用。 有序且统一的企业文化对外能够形成独特的企业形象定位，产生品牌效应，为拓 展市场、实现生产力配置的优化和增加产品的附加值服务；对内则能够形成强大 的凝聚力，起到行为导向和激励的功能，协调且控制员工的心理和行为，从根本 上保持企业利益和员工利益的一致性，使企业在多交的市场中永葆生机活力。在 实践中，企业文化的作用体现在企业经营的每一个方面。 企业并购要想达到扩大规模、增强竞争实力的目的，实现不同文化特质的企 业整合成功，必然包括实现企业文化整合的成功。那么从企业文化的角度来理解 并购，则可以得出以下几方面的结论： 一、并购活动全程贯穿于文化整合历程 企业并购活动中的整合一般分为两部分，一部分有形整合，主要是资产债务、 组织结构、经营战略等，这部分可以通过硬性资源整合方式如合约的形式解决； 另一部分是无形整合，主要是文化整合，这部分需要在并购前做充分的准备工作， 如了解双方企业文化的内容，找出差距，制定整合措施，在并购后长时间内，通 过实施有效的整合措施，并对整合效果进行跟踪与反馈、巩固时，才能实现协同 效应。由于企业文化具有可塑性，当现有企业内外部环境向并购后企业的内部环 境和外部环境过渡时，现有的企业文化就要向未来的企业文化变迁。尤其是当并 购后的企业战略发生重大转变或企业大举扩张时，企业文化的变化程度则越大， 从而也导致了企业并购成功的难度越大。只有当有形整合和无形整合全部都顺利 完成时，企业并购活动的目的才算是圆满实现。因此，从文化整合的角度看，并 购活动全程贯穿于文化整合历程。 二、并购的目的决定其在本质上要求企业文化实现整合与重塑 一般意义上的企业并购，是指任何一项由两个或两个以上的实体形成一个经 济单元的交易。因此，两个企业在文化方面的协同效应的大小，取决于两方面的 北京交通大学专业硕士学位论文并购中的企业文化整合管理 共同作用：一是并购双方自身的文化内涵。如果一个企业的文化被内部和外部认 同的程度越高，则其凝聚力和号召力也越强，那么其协同效应也越强。二是并购 双方的文化差异。并购双方的文化差异越小，那么协同效应也越强，越能获得并 购的规模效应。因此，选择企业并购对象的重要考虑因素和出发点之一就是并购 企业双方文化协同效应的大小。同时，由于企业文化所固有的特征，企业文化主 要是通过影响员工的心理和行为，进而影响着有形资产的利用和整体的协作，最 终影响企业并购预期目标的实现。其作为一种意识形态的东西，与有形资产通过 其自身的产出决定效率相比，作用不所不同。因此，与其他整合相比，企业文化 整合更具深层意义，是决定并购双方能否融为一个具有共同目标、相同价值观和 利益共同感的组织之根本。 4 3企业并购中的文化整合 一、企业文化整合的概念 企业文化不仅仅是简单的文化堆砌，而是由各种不同特质的文化的融合和统 一。当某个企业对其他企业实施了并购之后，原来不同特质的企业文化共处于同 一时空环境之中，根据这些文化内驱力的紧迫程度，经过冲突与选择的互动过程， 必然会发生内容与形式上的变化，形成一种新的文化体系。然而，由于并不能保 证这个新的文化体系就具有最优秀的文化特质，因此就需要对文化整合的方法、 方式、过程等进行科学、有效的管理。 企业文化整合有以下几层含义：第一，企业文化整合的目标是建立一种更加 具有生命力和市场竞争力的新的企业文化体系，这种新的企业文化体系是对整合 前所有的企业文化特质有选择的吸收。第二，企业文化整合一项重要内容就是降 低或缓解并购中引起的企业文化冲突等障碍。第三，当企业内出现激烈的文化冲 突，以致酿成严重的文化危机时，可以通过变革来重建企业文化。第四，企业文 化整合是一个综合的管理过程，不仅涉及内部各个层次的整合，而且趋于企业整 体范围内的一体化整合。一个企业的文化作为其特质，可以使它与其他组织的文 化相区别，同理，一个企业的内部机构也存在不同“部门文化”。要想使这些“部 门文化”共同为企业文化目标的实现而达到统一，就必须实现企业文化内部整合。 二、并购中企业文化整合的特征 1 6 北京交通大学专业硕士学位论文 并购中的企业文化整合管理 l 、积极性和消极性 并购中企业文化整合有其积极的一面，也有其消极的一面。积极的方面表现 为企业文化整合时，双方能够根据整合的目标，客观的、合理的选取对企业的未 来发展有利的要素，并将这些要素按科学的方式结合起来，形成完善的、有力度 的企业文化。例如强强并购中，双方都能够理性去分析各自企业文化的优劣势， 并在这些分析的基础上创建新的企业文化，这将使新的企业更加强劲，更利于企 业的发展。 消极的方面表现为当发生企业文化冲突时，轻则导致业绩短期下滑，重则导 致整合失败。尤其在力量相当的并购中，如果双方不能够以积极的、善意的态度 去了解和尊重对方，那么，双方很容易产生敌对的情绪。同时因为双方实力相当， 一旦互相抵触，就会导致整合不能顺利进行，影响并购后的企业文化的建设与贯 彻。 2 ，渐进性和逆向性 与企业文化形成的过程一样，并购后企业文化的形成和稳固也需要一定的时 间，也就意味着企业文化整合也需要一定的磨合期。在这一时期中，员工的精神 慢慢与企业文化保持一致，其将慢慢遵守各种管理制度和行为规范，并通过行