（工商管理专业论文）n企业的关键人才管理研究.pdf

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t t h e c o m p e t i t i o n o f e n t e r p r i s e f o c u so nt a l e n t a t21c e n t u r y ，a n dt h e c o r ec o m p e t i t i v e n e s sa l s oi st a l e n t b u ta n ye n t e r p r i s ec a n tp a yal o to fr e s o u r c e ，a t t e n t i o n t oe v e r y o n ef o rh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n td u et oc o s tf a c t o ra n de f f e c t i n gt h ea t t r a c t i o n f o rk e yt a l e n t ，t h e nr e d u c et h ee n t e r p r i s e sc o m p e t i t i o n - s u p e r i o r s o ，e n t e r p r i s em u s ts e tu p ar e a s o n a b l ek e yt a l e n tm a n a g e m e n ts y s t e mt od e f i n e ，f i n da n de n c o u r a g ek e yt a l e n t e n t e r p r i s en t h a ti si nf a s td e v e l o p m e n tp e r i o dh a st h o u g h tt h ei m p o r t a n to fk e yt a l e n t b e f o r ea n yy e a r s ，a l s oh a ss e t u pt h eg o o dk e yt a l e n ts y s t e m b u ta l lo fe n t e r p r i s e sh a v ep a i d m o r ea t t e n t i o nt ok e yt a l e n tn o w e n t e r p r i s enm u s tp e r f e c tt h ec u r r e n tk e yt a l e n t m a n a g e m e n ts y s t e mb yn e we x t e r n a le n v i r o n m e n t s oa u t h o rt r i e s t oa n a l y s i s ，r e s e a r c h e n t e r p r i s en sk e yt a l e n tm a n a g e m e n ts y s t e mb yp e r f e c t i n go r g a n i z a t i o nr e s o u r c e ，c & b r u l e ，t r a i n i n g ，p e r f o r m a n c er e v i e w ，d e v e l o pe n t e r p r i s ec u l t u r ea c t s ，t h e ng e tt h ep e r f e c t i n g s o l u t i o n ，a n dh o p ec a nb ea sar e f e r e n c es o l u t i o nf o ro t h e rm i d d l ea n d s m a l ls c a l eo f e n t e r p r i s e t h i sr e s e a r c ha c h i e v e dt h em a n a g e m e n ts t a f f sg r e a ts u p p o r t t h es u g g e s t i o n w a ss h o w e di ne n t e r p r i s en sk e yt a l e n tm a n a g e m e n ts y s t e ms oa st or e g u l a r r e v i e wb yp r o f e s s i o n a lt h e o r y a l s o ，t h i ss t u d yr e s o l v e ss o m eq u e s t i o nd u r i n gt h e r e s e a r c hp r o c e s s 。 k e yw o r d s ：k e yt a l e n tm a n a g e m e n t ；e n t e r p r i s en ；o r g a n i z a t i o nr e s o u r c e ；c b p e r f o r m a n c er e v i e w ；t r a i n i n g ；e n t e r p r i s ec u l t u r e i i w r i t t e n b y w um i nm i n s u p e r v i s e db y z h a oz e n gy a o 目录 第一章绪论1 1 1 研究背景1 1 2 论文研究目的及意义1 1 3 论文研究思路及结构3 1 3 1 研究对象3 1 3 2 研究思路与框架3 第二章相关理论及文献4 2 1 相关理论4 2 2 相关文献6 第三章关键人才管理的内容8 3 1 什么是关键人刊8 3 1 1 准确界定关键人爿的重要性8 3 1 2 关键人才的界定8 3 2 关键人才管理的核心和主要内容9 第四章n 企业关键人才管理的现状分析一1 3 4 1n 企业背景及战略介绍1 3 4 2n 企业关键人才管理现状分析1 4 4 2 1 人力资源战略1 4 4 2 2 关键人才流失分析1 7 4 2 3 组织设计及分析1 8 4 2 4 培训的实施现状及分析2 0 4 2 5 激励和挽留的主要措施及分析2 1 4 3 关键人才管理的挑战与机遇2 2 第五章n 企业关键人才管理的优化对策2 4 5 1 优化组织资源2 4 5 1 1 改进组织设计2 4 5 1 2 有效工作分析和职位评价2 4 5 1 3 建立合理的内部晋升通道2 6 5 2 完善培训2 6 5 2 1 建立内部讲师制度2 6 5 2 2 建立学习路径图2 7 5 2 3 建立企业内部大学2 8 5 2 4 f 确引导职_ q k l 涯规划2 9 5 3 更新薪酬绩效体系2 9 5 3 1 根据市场调节薪酬福利制度2 9 5 3 2 推进服务金计划。3 0 5 3 3 更加全面的绩效评估体系3 l 5 3 4 更加专业的绩效面谈与反馈3 2 5 4 发挥企业文化建设的作用3 3 5 4 1 企业文化建设的重要性3 3 5 4 2 核一t 5 价值观的推广3 4 5 4 3 树立良好的职业道德规范和行为规范3 5 5 4 4 建立和谐的员工关系3 6 第六章结束语3 9 6 1 结论3 9 6 2 后续研究建议3 9 主要参考文献4 1 攻读硕士学位期间公开发表的论文4 3 致谢4 4 n 企业的关键人才管理研究 第一章绪论 第一章绪论 1 1 研究背景 自1 9 7 9 年9 月5 同深圳蛇口招商局与香港宏德工厂签订合资协议，成立我国第 一家外资企业以来，外资企业如雨后春笋般出现在祖国的大地上。而随着经济全球化 的进一步加剧和快速发展，中国市场正在逐渐成为世人瞩目的焦点，国外资金坚定的 看好这片热土的投资前景不再只是因为廉价的劳动力成本而把加工中心搬到中 国，慢慢的产业经营链中的高端部分比如销售中心、研发中心甚至是总部都搬到了中国。 来自于国家商务部的统计数据能够很好的验证上述说法：“十一五”期间，我 国累计吸收外商直接投资预计可达到4 2 0 0 亿美元，为“十五”期问的1 5 倍左右； 全球排名由“十五”期末的第四位上升至第二位，并连续1 8 年位居发展中国家首位。 外资企业创造的工业产值已达全国2 8 左右。9 9 的世界5 0 0 强都在我国进行了投资， 超过5 0 家在我国设立了亚太区总部，且规模和数量还在不断增加。外资企业已成为 我国社会财富的重要创造者和就业的重要吸纳渠道之一，其创造的工业产值、税收、 进出口额分别达到全国的2 8 、2 2 、5 5 左右，直接吸纳就业约达4 5 0 0 万人。作 为富有活力的市场主体，外资企业有效地促进了市场竞争和市场体系的完善，其技术 和管理模式的溢出效应大幅提升了相关行业的发展水平。外资带来的先进理念和国际 规则，有力地推动了我经济体制改革的进程，也深刻改变了中国社会的面貌。 1 2 论文研究目的及意义 外资企业在面临巨大发展机遇的同时，也会遭遇激烈的市场争夺和1 人刁争夺。尤 其是后者，现阶段由于很多有实力的跨国公司都提出了扩大在华投资的新战略，包括 丌发新产品、建立分支机构、扩大经营规模、兼并品牌企业等，而实现这些目标的关 键在于人才的丌发和配置。因此，人爿需求已成为外资企业在管理工作中不得不面临 的最大挑战。 人才需求的挑战之一来自高端人爿。2 0 1 0 年麦肯锡公司的季度报告有数据显示， 4 4 的在中国投资的外资企业高管都表示，目前的高端人彳流动和短缺问题是制约企 第一章绪论n 企业的关键人才管理研究 业发展的最大障碍。2 0 11 下半年，中国地区上海德商协会公布的数据也表明，在华 的德资公司中，5 7 6 8 的被调查对象表示：目前管理工作中最大的挑战是高端人才匮 乏，在招聘工作中很难找到合适的人选。此比例大大超过了其他管理中的困难，比如 政策法规的限制，管理不透明，官僚主义等等。而2 0 1 2 年1 月6 同刚新鲜出炉的 2 0 1 1 德勤中国企业领导力发展调研报告，甚至提出5 5 的受调查企业即将出现高端人才 匮乏问题，会严重阻碍公司业绩，对于能否培养出优秀的高端人才也信心不足。 另一个挑战则来自于中低端人才，如基层的技术人员和管理人员。近年来，特别 是自去年起，随着生活成本的上升使的越来越多的员工决定留在内陆或中小城市，因 为那里的生活成本较低。一些公司已经将工厂迁到内陆，去往传统输出员工的省份。 这些地区的出口运输成本较高，但较低的劳动力成本可以在某些情况下帮助将其抵 消。而更多留在发达地区的公司则不得不缩减发展计划，或转移发展方向。如最近常 常见报的某些经济开发区已经出现多家公司倒闭或裁员或关掉劳动密集型的事业部 等情况。 还有一个特别的人口状况挑战则来自所谓的8 0 后和9 0 后，他们观点的形成受到 英特网过剩的信息和过分热心的父母的影响。这个群体的数量目前已经占到外资企业 员工的三分之二左右。人力资源实际从业人员提出，与年长的6 0 后、7 0 年员工相比， 来自于这个群体的员工要求更多的灵活性、更有意义的工作、更大的职业自由度、更 高的薪酬和更好的工作生活平衡。他们将其职业生涯视作出一系列半年到一年的小篇 章组成，将找工作变成常态行为，随时准备跳槽。因此，一旦他们的某个期望得不到 满足，很容易离职，企业就会面临员工流失率高的风险。故而，让人感觉管理他们要 比管理他们的前辈困难得多。f 如一位来自5 0 0 强企业的中国区人力资源总监所一- f i ： “这代人不愿意每周工作超过法定的4 0 小时。这些孩子希望有一种不同的选择；他们 目睹自己的父母毕生为一家国有企业工作但最终却遭下岗。他们对拼命工作没有兴 趣，他们更关注自身的权益。”去年年初发生在长三角一系列的罢工事件就是一个证 明。参加抗议的员工要求涨工资并改善：e 作环境，要求改变目前的管理模式。在某些 案例中，他们还希望建立能够真证代表白身利益的合法工会。 在这样复杂的大环境背景下，如何吸引、激励和留住人爿，它不再是一个短期的 战术问题，必须上升到长期的战略层面来，需要加以非比寻常的关注，并且投入大量 的资源。而处于人才金字塔顶端的关键人才，具有高价值的人力资本，对企_ , l k f l 勺运营 n 企业的关键人才管理研究 第一章绪论 起决定性作用，是企业价值的主要创造者，如何激励和挽留这类人才则更是重中之重， 是整个人才战略的核心。 笔者在过去5 年中始终供职于n 企业，亲身经历了该企业前期建立、迅速发展 和此前急剧扩张、目前终于趋于平稳的过程，参与了其建立和推进关键人才管理体系， 因而对关键人才对企业发展及前进脚步的巨大影响深有体会。在此阶段，笔者认识到 企业的竞争在于人才的竞争，企业的核心竞争力来自于关键人才。关键人才从事企业 的关键业务，推动企业技术和管理升级，提高企业的竞争能力和经济利益。因此，如 何凝聚和留住他她们，充分调动和发挥他她们的聪明才智，是优秀企业应该r 常思 考和解决的首要问题。在攻读工商管理硕士学位的历程即将结束之际，笔者尝试用商 学院的宝贵收获来审视本公司的关键人爿管理现状，为其进行恰当的诊断并提出切实 可行的关键人才管理方案。 同时，笔者也希望本研究能够给其他象n 企业一样的外资企业带来一定的参考 价值。 1 3 论文研究思路及结构 1 3 1 研究对象 工厂位于苏州工业园区、在全国各地合计拥有大约3 5 0 名员工的n 企业也存在 关键人才管理的问题。而且相对于实力雄厚的大企业，象n 企业这样的中小型外资 企业的关键人才管理受限于财力、物力会更棘手，更迫在眉睫的需要解决，因此从n 企业的实际情况出发来探讨企业关键人才管理存在的问题及其改善措施。希望为数众 多的中小型外资企业可以从中得到启发。 1 3 2 研究思路与框架 论文首先从关键人才管理对于现代企业( 重点指中小型外资制造企业) 的重要性 入手，引出关键人才管理的相关概念、理论、定义、基本内容及趋势；随后对n 企 业进行了背景介绍、战略介绍和人力资源战略的简述，并对关键人爿管理体系在n 企业中的运行现状进行详细的描述，深入分析优缺点、发展机会及威胁。同时，介绍 了类似企业关于关键人彳管理的有关方法。在此基础上，针对n 企业设计比较适用 的关键人爿+ 管理体系，如组织设计、薪酬绩效、培训及职业生涯规划、文化建设，提 出优化完善方案。 气 笫- 二章相关理论及史献n 企业的关键人才管理研究 第二章相关理论及文献 2 1 相关理论 本文主要涉及的理论有： ( 1 ) 超y 理论 美国管理心理学家约翰- 莫尔斯和杰伊洛希在1 9 7 0 年基于复杂人假设提出一种 理论，他们认为人的动机是复杂的，包括生理的、心理的、社会的、经济的等等，不 能简单的归于某一种。因此，没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必 须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之| 、白j 的函数关系，灵活地 采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等，这样才能吸引、激 励并留住优秀人彳 它的核心管理思想有三点：a 、采用不同的组织形式提高管理效率；b 、根据不 同的情况，采取弹性、应变的领导方式：c 、善于发现员工的需要动机、能力、个性 方面的差异，因时、因地、因人、因事采取灵活多变的管理方式和奖励方式。 根据这种理论，任何类型的组织都应关注到员工个体的动机，扩大员工的工作范 围，采取参与式的、以人为本的领导方式，加大员工的责任与授权，更多的依靠职工 的自我智慧和自我管控，激励其获得胜任感等。 ( 2 ) 需求层次理论 美国人本心理学家亚伯拉罕马斯洛于1 9 4 3 年在人类激励理论论文中将入的 基本需求从低到高划分为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要 ( 即成就需要) 五个层次。马斯洛认为人都潜减着这九个不同层次的需要，但在不同 的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人最迫切f j ，j 需要爿是激励入行动的 主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。低层次 的需要基本得到满足以后，它的激励作用就会降低，其优势地位将不再保持下去，高 层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因。有的需要一经满足，便不能成为激发 人们行为的起因，于是被其他需要取而代之。高层次的需要比低层次的需要具有更大 的价值。热情是由高层次的需要激发。人的最高需要即自我实现就是以最有效和最完 整的方式表现他自己的潜力，惟此彳。能使人得到高峰体验。 n 企业的关键人才管理研究第二章相关理论及文献 马斯洛需求层次理论揭示了人的动机是由需要决定的，而需要的结构很复杂，具 有多样性和层次性。 当企业对此理论及其阶段性的特点有认识后，才能找到员工的关注点并加以关 注，以此吸引、激励并留住员工。 ( 3 ) 人本理论 以人为本，是科学发展观的核心。坚持以人为本，首先a 、要正视人的地位。b 、 要发挥人的作用。c 、要满足人的利益。利益是人的活动的根本动力。离丌利益的引 导和激励，人的一切行为就会终止。坚持以人为本，最根本的是要满足人们同益增长 的各种利益。d 、要体现人的权利。e 、要重视人的价值。人的价值，是人的社会地 位、作用的综合体现，是人存在的目的和意义。f 、要维护人的尊严。人的尊严，是 入作为人最起码最根本的准则和要求，是人作为人应有的不容侵犯的身份和地位，是 人获取他人和社会尊重的理由，是一个人品行的基础和处世的底线，也是一个人活着 的意义。g 、要促进人的发展。人的自由、全面、和谐发展，是人类行为的最终目的。 因此，无论是小团体还是大到整个社会，其基本组成要素都是人，只有做到了以 人为本，重视每个个体的需求，尊重每个个体本身，才能获得团体、公司乃至整个社 会的共同前进。 ( 4 ) 文化凝聚理论 在人力资源开发与管理中，怎样提高组织的凝聚力是一个重要方面。组织的凝聚 力强，才能吸引、激励人刊和留住人彳，爿有竞争力。凝聚力包括两个方面：一是组 织对个人的吸引力，或个人对组织的向心力：二是组织内部个人与个人之间的吸引力。 凝聚力不仅与物质条件有关，更与精神条件、文化条件有关。工资、奖金、福利这些 物质条件，是组织凝聚力的基础，没有这些就无法满足成员的生存、安全等物质需要。 组织目标、组织道德、组织精神、组织风气、组织制度、组织形象这些精神文化条件， 是组织凝聚力的根本，缺了它就满足员工的社交、尊重、自我实现、超越自我等精神 需求。 换言之，一个组织的凝聚力，归根到底不是取决于外在的物质条件，而是取决于 内在共同的价值观。依靠建立良好的群体价值观，建立优良的组织文化来凝聚员工， 才能得到长远的发展。 第二二章相关理论及文献 n 企业的关键人才管理研究 2 2 相关文献 在一切资源中，人才是第一宝贵的资源，又叫人力资源，是现代管理学的核心， 而关键人才更是核心中的核心。不断提高关键人才管理的水平，不仅是当今发展经济、 提高竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个企业长期兴旺发展的 重要保证。 具体到一个企业，其持续成长的前提就是留住关键人才。关键人爿是企业最重要 的战略资源，是企业价值的主要创造者。因此需要在猎头公司或者竞争对手光顾之前 就清楚谁是你的关键人才，专业地评估其风险和价值，并采取预防性的措施来稳住他 她们那颗“躁动的心”，管理并留住有创见的关键人刁1 ，甚至在其已经提出辞职时争 取将其留下。 赵刚先生在高科技企业成长与关键人才管理研究一文中提到关键人爿。是企业 的根本，具体指掌握核心技术、控制关键资源、身处关键岗位、从事核心业务、创造 关键业绩，对企业战略目标和企业文化有认同感的员工。他认为企业：( 1 ) 要发现 关键人才，认识到关键人才，重视关键人刊，需要有一个科学的关键人彳的测评体系， 通过关键指标来建立起对关键人才的考评测评体系；( 2 ) 对关键人才要有关键政策； ( 3 ) 对关键人才要有特殊的激励机制。这种激励机制除了r 常方面，更要有长远的 股权激励、带薪休假制度等激励方式，包括晋升的体系：( 4 ) 要有关键人才运转机 制。关键人才也有不适应企业的发展可能要被淘汰，适应和发展有能上能下的机制； ( 5 ) 打造以关键人才带动为核心的企业文化。 樊晓熙先生在科学识别、培养、保留关键人才一文中指出人刊竞争同益激烈， 关键人才越发成为稀缺资源，这一趋势迫使获耿关键人爿的方式更多的从外部招聘转 向内部培养，但0 j l i 人员是企业的关键人爿+ ? 如何成就关键人才? 如何留住关键人 才? 才是关键人才管理最迫在眉睫需要解决的问题。沦文对此做了一般分析，其中关 键人才被定义为高素质、高绩效、符合企业核心价值观。 贾长松先生在关键人才快速培养中也认为现在企业之问的竞争越来越激烈， 企业的发展也越来越需要人爿，关键人爿的内部培养很重要。这不光关乎企业的发展 壮大，更关乎企业的生死存亡。关键人爿的培养是分三个方面的：( 1 ) 企业文化推 动能力的培养；( 2 ) 系统管理能力的培养，包括公司管理、组织系统能力、财务能 力、客户管理和运营能力；( 3 ) 技术的培养。 6 n 企业的关键人才管理研究第二章和关理论及文献 彼得切斯、罗伯特j 托马斯等专家则认为现阶段，企业应针对关键人才的来源 及性质的变化采取新的关键人才管理战略，包括如何确定关键人才需求、如何培养及 发掘关键人才的技能和能力，如何合理配备关键人爿，以及如何凝聚人心，提高关键 人才敬业度等内容。这是一种战略、全面的关键人刁观，因此企业应该将关键人刁管 理从辅助职能转变为不可或缺的具有竞争力的职能。 综合学者的论点，大家都意识到关键人才管理的重要性，只是针对性或方法各异。 第三章关键人才管理的内容 n 企业的关键人才管理 j j f 究 第三章关键人才管理的内容 3 1 什么是关键人才 3 1 1 准确界定关键人才的重要性 2 1 世纪，企业的竞争在于人才的竞争，企业的核心竞争力来自于人爿。然而， 任何一个企业在进行吸引、挽留和激励等人力资源管理时，都不可能做到面面俱到， 投入很多的资源和精力留住每一个人。因为在次要的人力资源身上花费过多的资源， 意味着浪费成本，削弱其对关键人才的吸引力，最终影响到自身的竞争优势。因此， 如果企业想避免因人才造成惨重的损失，准确的界定、识另| j 并激励关键人彳。是非常必 要的。 3 1 2 关键人才的界定 通常，关键人才的数量会占员工总数的极少数( h e w i t t 的调查报告显示其受访对 象的比例大多在5 - - 一1 5 之间) ，是企业的稀缺资源，或者说币是因为他她们的存 在才推动了企业的高速发展和前进。关键人彳通常具有四个特点：( 1 ) 在企业发展 过程中处于关键的地位。比如管理、市场、技术等职位，他们的人数不多，但能创造 企业8 0 以上的价值，在企业日常生产、经营、技术进步、改革发展中处于重要地位； ( 2 ) 掌握着企业的核心业务、捌有专门技术、控制关键资源，在生产经营中具有不 可替代的作用，对企业竞争力、经营业绩起决定性作用和贡献；( 3 ) 在企业不同的 发展阶段，始终是企业管理创新、技术创新的领导者和创始者。他她们掌握着企业 产品的发展方向，了解行业发展规律和技术进步的信息；( 4 ) 是企业的“发电机”， 他她们为企业发展提供“能源”，是真正决定企业战略目标发展和达成的人。一句 话概述：企业的员工可分为二类，一类是推动企业发展的人，另一类是被企业发展推 动的人。前者，无疑就是我们常说的关键人彳。 目前，大部分的企业不再只是停留在简单的书面定义和文件规定上，而是喜欢使 用更专业的工具来识别关键人才，比如从战略性和稀缺性的角度( 见图1 ：关键人彳+ 识别矩阵图，由一家知名外企设计) 来界定：一方面看对企业的战略或业务的重要性， n 企业的关键人才管理研究第_ ：三章关键人才管理的内容 或者直接一点说就是看对企业的价值贡献及成本的收益性；另外一方面，看人才市场 上的稀缺性，他她的可替代性是否很高。如果这两方面都属于很重要的人就是关键 人才，象决定战略的首席执行官、对业务全权负责的销售总监、掌握核心技术的研发 职位、重要的t 型技术销售人员等等。 低 独特人才1 f 常设职位 以任务或项目形式与外界合作，以减少 企业成本。如专家顾问、咨询公司等。 辅助性职位 采取外包方式或者根据特别任务招募； 根据目标完成情况考核，关注差错率； 提供限丁流程、规章的操作性培训： 为r 作结果( 计件计时) 付薪。 关键职位 关注对公司战略贡献的评价； 提供定制化的培训，重点培养，关注 k _ j 投入，形成企业独特的核，t l , 竞争力。 重要职位 内部选拔与培养为主，并不断深化关系， 强凋k c f 合作，以增强公司核心竞争力。 采取倾斜的薪酬策略，为职责、绩效、 能力而付薪。 通， j 职位 根据经验外部招募： 根据职责进行考核； 提供满足i ：作要求的短期培训； 采取有针对性的薪酬政策，为绩效付薪。 低 对公司战略或业务的重要性 高 ( 幽1 ：关键人才识别矩阵幽) 其实，国内外对于关键人才界定和识另| j 的相关研究早已经进行了很长一段时间的 摸索前进，还发明了很多和矩阵图类似性质的建模，比如海氏评价模型、i p e 评价模 型、h e w i t t 公司评估模型、c r g 职位评估图等等，大多提供了比较完整的职位价 值评价体系，有的甚至能量化不同职位的相对价值，在这罩就不一一阐述了。 3 2 关键人才管理的核心和主要内容 ( 1 ) 关键人才管理的起源 1 9 11 年泰勒的科学管理原理一书的问世标志着企业管理由漫长的经验管理 阶段跨入划时代的科学管理阶段，随后在实践中暴露出本质的弱点即对员工的忽视： 与生产高效化伴生的是人的工具化，以及工人对工作的厌烦、劳资矛盾的激化。接着， 9 高 人才市场的稀缺性 第三章关键人才管理的内容 n 企业的关键人才管j ：n i ) l ：究 文化管理应运而生。这就是现代人才管理的起源，关键人才管理是其中的一个重要分支。 人才管理包括关键人才相比以往的管理理论，有几个重要变化：a 、员工不仅是 生产的成本，还是投资、丌发的对象，是企业赖以生存和发展的首要资源：b 、著名 经济学家舒尔茨提出，人爿是效益最高的投资领域；c 、教育和培训是人爿丌发的主 要手段，也成为人力资源部门的重要职能，对人才的丌发重于对人才的管理；d 、人 才管理，不仅仅是人力资源部门的事，更是直线主管、部门经理的事。各级经理的一 个重要职责即管理人、培养人；e 、人是企业管理的中心，因此人力资源部门是企业 的战略支持部门；f 、对人才的管理重点已经从直接管理人的行为转向管理人的思想， 进而影响人的行为；g 、关键人爿管理的主要目的是提升人力资本。 ( 2 ) 关键人才管理的特性、任务 与传统人才管理不同，关键人才管理的主要特性表现在“战略性”层面上：首先， 在战略指导思想上，关键人才管理是“以人为本”的人本管理；其次，在战略目标上， 关键人才管理是为了“获取竞争优势”的目标管理；再次，在战略范围上，关键人刊 管理是“全员参与”的民主管理；最后，在战略措施上，关键人才管理是运用“系统 化科学方法和人文艺术”的权变管理。 具体到现代企业的关键人爿管理，它的基本任务可以归纳为“战略变革”、“战 略焦点”和“战略整合”三个基本层面，概括地说就是：在市场竞争压力和法规环境 的约束下，进行大刀阔斧的组织变革，在工作系统设计和契约化管理规范的组织基础 上，以绩效管理与薪酬管理作为组织战略性激励的两个焦点和支撑点，特别注意企业 股权制度安排建立长期激励机制，最终努力达成企业员工关系整合和文化精神高度凝 聚的最高战略性激励境界。 ( 3 ) 关键人爿管理的核心 专家认为关键人才管理强调的核心理念，可以用战略性激励五个字来概括，因此 激励是关键人才管理体系的核心内容。从组织来看，所谓激励就是强化刃f j 些与组织目 标相契合的个人行为，即引导个人行为最大限度的丌发和运用其人爿资源去实现组织 目标。 在既定的制度环境约束下追求自身利益的最大化，是整个人类行为最基本的表现 形态。因此，关键人才管理的首要任务，就是遵从这种天然特性，按照一视同仁的公 平原则，设计和建立统一、规范、具有可操作性的激励机制，并在关键人才群体中推 1 0 n 企业的关键人才管理 l j f 究第三章关键人才管理的内容 行实施。这就是制度激励，是企业需要建立的一种长期稳定的根本性激励制度，它是 管理激励的基础或前提。我们都知道，管理中的人是一种复杂的社会动物。因而要求 管理主体有高超的“运动人”的技能和技巧，有效激发每个员工的积极性，使之最大 限度地运用其人才资源，为企业生产经营做贡献。因此相对而言，管理激励可以说是 企业一种动态权变的同常性管理策略，它是制度激励的具体实现形式。现代企业的关 键人才管理模式具有东西方文化背景的适应性和差异性。西方文化强调契约管理，东 方文化则强调人伦纲常。制度激励理论和管理激励理论，实际上是企业关键人爿激励 管理活动在市场经济具体文化背景下的理论反映。 经典激励理论主要是在管理激励层面上展丌的，大致可以分为激励因素论和激励 过程论。激励因素论是关于管理激励问题的基本理论，主要是从需要、动机等个人行 为要素角度研究激励的动因问题。最著名的经典理论，当属马斯洛的需要层次论和赫 兹伯格的保健与激励双因素论。激励过程论侧重从组织目标与个人目标相关联的角 度，研究激励实现的基本过程和机制。其奠基理论主要是弗隆激励一期望值理论，后 来，波特和劳勒在此基础上做了修f 完善，形成了比较完整的激励机制理论体系，即 “波特一劳勒模型”。 ( 4 ) 关键人才管理的主要内容 微软的前主席比尔盖茨曾经在公丌场合说过：“失去最优秀的2 0 位人才，微软 就不再是个重要的公司。”言外之意即关键人彳的留置是企业基业常青的基石。因此， 企业真f 的价值是关键人才群体。一个优秀的企业家，必须拥有一些核心技术、营销 人员和好的企业管理者，这些关键人彳的群体就是企业大半的财富所在，他她们的 动机和行为直接影响着企业的发展。企业不论大小，不管是何种投资结构，都要拥有 这样的一批关键人才。 而在关键人刊越发成为稀缺资源的今天，他她们己成为人爿市场上主要的争夺 对象。因此，如何对关键人才进行管理，成了企业日常经营活动中的一项重要决策， 许多管理者对此深感困惑。其实关键人才管理的基本内容概括起来很简单，只要回答 下面的3 个问题即可：a 、如何识别关键人彳；b 、如何培养和发展关键人彳；c 、如 何激励和挽留关键人才。但是，如何做到真正的解决问题，则远远不是那么简单的事情。 h e w i t t 广州办公室总经理c h r i s t i a nd o e r i n g e r 在解释他所提倡的关键人爿管理体 系时曾经提到过一种j ：f i x , 寸简单易行的操作方法：“为关键的人爿+ 建立一些小团体，如 对于初级的管理者和一些技术人员。这样，公司就可以发现高品质的潜在人彳。在早 第三章关键人才管理的内容n 企业的关键人才管理f i j 究 期就为他她们制定一些培养计划，这样就可以避免这些人刁的流失。” 还有一些通常的手段也很有效，象提供有竞争力的薪酬福利、进行个体化的职业 生涯规划( 包括内部晋升、培训) 、创造有活力的企业文化等等。再详细一点，就是 在整体薪酬范畴中做针对性的调整，如提高激励比重，推出宽带薪酬架构及弹性福利 方案；提供清晰的职业生涯规划；提供挑战性的工作实践机会：推行直线领导对他们 的指导项目：加强侧重企业文化和团队合作方面的培训；提供轮岗的机会；建立更多 层次的沟通渠道笔者曾翻阅众多知名公司所做的关键人爿管理计划。比如宝沽， 它的工资水平通常由专业咨询公司在市场调查的基础上确定，以确保具有足够的竞争 力吸引和留住员工，并根据金字塔原则使极少数的关键员工保持更高的超过7 5 分位 甚至到达9 0 分位的工资水平。而作为全球最大的多元化跨国公司之一的西门子，则 倡导员工应该有主见，热情活跃，喜爱本职工作。它致力于为员工提供有兴趣、有挑 战、有意义的工作，因此人力资源部门必须根据员工兴趣与特长为员工设计工作岗位 与职业生涯，给每一名员工良好的职业发展前景，从而使员工心甘情愿的为西门子服 务终身。并且因此设计了针对性极强的企业文化。另外一些公司为了增强人爿的归属 感，则规划了退休金、股票购买、股票奖励、股票期权、年金计划等一系列制度。 n 企业的关键人才管理研究笫u q 帝n 企业关键人才管理的脱状分析 第四章n 企业关键人才管理的现状分析 4 1n 企业背景及战略介绍 n 企业，是德国n 集团( n 集团成立于1 9 6 5 年，以专业生产和销售优质减速机、 电机、变频器及伺服控制系统闻名于世。总部设在德国汉堡，在全球拥有1 0 多个全 资生产厂，3 0 余个独资子公司和6 0 多个销售办事处，目前全球直属员工已超过2 6 0 0 人) 在华投资成立的全资企业，投资总额累计已达4 2 5 0 万美元。中国市场历来是n 集团最具潜力的海外市场，n 企业自2 0 0 1 年进入中国以来，先后在北京、苏州、天 津等地投资建设了现代化组装及生产基地，并在北京、天津、沈阳、大连、青岛、上 海、南京、杭州、重庆、武汉、洛阳、长沙、西安、广州、深圳等地先后成立了销售 分公司。其中苏州工厂因发展势头最猛，被定位成n 集团的亚太地区生产制造中心 和中国地区总部。 n 企业最早期以提供最高标准的减速机、电机和变频器以及优质的服务为已任， 并秉持专业化的经营理念，基于集团同一标准，将德国原装品质和迅捷的服务奉献给 中国的广大客户。其业务范围涵括所有用来组装传动装置的机械和电子元件，产品也 几乎涵盖了所有系列，如：同轴斜齿轮减速机、平行轴斜齿轮减速机、斜齿轮伞齿轮 减速机，斜齿轮蜗轮减速机和行星齿轮减速机。功率自0 1 2 k w 至2 0 0 k w ，扭距自1 0 n m 至2 0 0 ，0 0 0 n m 。另外，n 企业的工厂还配有现代化变频器工作室，可以轻松实现变 频器的培训、调试、测试和维修。 发展到今天，n 企业在动力传动与控制领域早已处于国际领先地位，其业务范围 己远远超出普通意义上的传动装置及配件制造。如果需要，n 企业可以根据客户的特 殊要求，选择最为适合的传动装置，提供完善的传动系统解决方案。其核心业务被定 位成：卓越合作伙伴关系是全球化发展的基础。运动是传动工程的核心要素，任何停 滞都与此背道而驰。负载必须有序传动，性能必须可靠发挥。提供全球适用产品和全 球化服务的产品环境，使性价比与市场形势保持一致，对客户的任何要求和意见迅速 作出反映，帮助客户早同实现收回投资和盈利的目标。 第四章n 企业关键人才管理的现状分析 n 企业的关键人才管理研究 日前，n 企业已在钢铁、环保、物料搬运、汽车、舞台、食品、饮料、制药等各 行各业都取得了骄人的业绩。这种成绩完全得益于悉心聆听客户声音，跟客户紧密合 作的策略。因此，n 企业更加坚信：任何时候，都要跟客户一起，找到最佳驱动方案 解决之道，并一步步坚实成长帮客户创造价值，客户成长，自己才能获得成长。 并期待有一天，“驱动无处不在，n 企业成就未来”的口号响遍全中国。 4 2n 企业关键人才管理现状分析 4 2 1 人力资源战略 4 2 1 1 人力资源战略 n 企业进入中国至今已经营企业十多年，从最初建立团队时的十几人发展到目前 的3 5 0 多人。其中包括外籍管理人员、中方管理人员及员工、外籍兼职顾问和实习培 养生。据分析，员工类型有如下特点： ( 1 ) 企业的管理人员和普通人员的比例，见下图： ( 图2 ：人员比例图一) 1 4 整全些塑苤壁叁垄篁婴研究第四章n 企业关键人才管理的现状分析 ( 2 ) 企业的销售人员、生产人员、研发及技术人员、支持人员的比例，见下图： ( 图3 ：人员比例图二) ( 3 ) 企业员工学历的分布比例，见下图： ( 图4 ：人员比例图三) ( 4 ) 企业的高管历来由一半外籍、一半当地员工构成，中层管理人员及普通员 工全部为当地员工。 n 企业目前的组织架构平稳，分为销售部( 包括电机、减速机和变频器) 、研 发服务部、生产部、质量部、物流部、采购部、财务部、人事部、r r 部，见下图： 1 5 第1 叫章n 企业关键人才管理的现状分析n 企业的关键人才管理究 总经理 _ 生产总! 随研发经理| | ! j f 务总慷采购经理人事经理销售剖总 生产部 ：l 发服务部财务部采购部人事部 销售部 质量部i t 部各地分公川 物流部 ( 幽5 ：组织架构图) 结合n 企业未来5 年的发展战略，并围绕目前的实际状况、经营策略、方针，n 企业的当前人力资源战略设置如下： ( 1 ) 因n 企业打算扩建苏州工厂三期，同时南下到深圳设立新工厂。因而需立 即丌始培养未来可以转移的跨部门领导人才、中层管理人员、资深技术工种，并在当 地市场建立人才库、猎头关系； ( 2 ) 应对即将提升的产能，快速补充、储备销售人才，继续扩张销售分公司和 销售队伍； ( 3 ) “量身定制”仍是核心销售策略，继续提高现有研发人员的技术水平和保 证其团队的稳定性。人力资源政策继续倾斜； ( 4 ) 研发人员之外的关键人才梯队每半年重新审视一次，且人力资源政策继续 倾余i ； ( 5 ) 在不影响上述项目的前提下，努力保证现有团队的稳定和发展。 4 2 1 2 企业非常重视关键人才管理 n 企业自2 0 0 1 年进入中国以来，就因关键人才遭遇几次惨重的教训。一次是在 北京刚设完厂，从厂房设计初期就丌始参与的一位维修工程师辞职没能引起