（工商管理专业论文）BMP公司生产管理改善研究.pdf

华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 i 摘摘 要要 随着办公自动化设备行业的快速发展，市场的不断成熟，以及全球经济变化的影 响。办公自动化设备组装企业面临着越来越激烈的市场竞争，尤其是针对打印机/复 印机零配件产品方面，其品牌关注度逐渐降温。为了能在激烈的市场竞争中保持竞争 优势，许多企业更加注重对市场变化的应变能力，追求快速高效的新产品开发能力与 适应市场需求的高效的柔性化生产组织方式，产品的客户化水平、厂商服务能力等方 面成为用户越来越关注的问题。物流管理、采购与供应管理、生产与运作管理、供应 链管理中很多先进的管理方法越来越受到企业的重视， 并逐渐运用到企业的生产管理 实践当中，取得了积极的效果。 本文就是从 bmp 深圳公司（以下简称“bmp”公司）的基本情况以及办公自动化 零配件组装行业的基本的情况出发，针对 bmp 公司生产订单及时交货率不高的被动 局面，通过对历史问题和数据的仔细分析，以及生产现状的详细调查。首先分析了 bmp 公司的生产及运作管理等方面存在的问题，找出问题发生的根本原因；其次针 对 bmp 公司面临的主要问题提出公司的生产管理以及订单及时交货管理相关的改善 方法和目标，制定符合公司实际的 pdca 循环策略；最后对公司生产管理中运用 pdca 循环策略后的效果进行评估，并找出尚未解决的问题进行进一步分析和解决。 使得 bmp 公司的生产组织有条不紊，订单及时交货率稳步提高。本人希望通过分析 bmp 公司具有可操作性的生产管理优化措施， 总结 bmp 公司如何在企业生产运作中 实施 pdca 循环的经验， 能够为中国企业向国外大公司学习先进管理理念提升企业核 心竞争力方面提供一些借鉴作用。 关键词：关键词：准时交货率 pdca 循环 生产管理 供应链管理 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 ii abstract with the rapid development of office automation assembly parts industry and the market is becoming more mature and due to the fluctuations of the global economics. the companies of parts assembly of office automation industry are facing more and more drastic market competitions, especially for the parts of printers/photocopiers as its brand is now gradually in a lower attention. for the purpose of keep their competition advantages in the drastic market competition. many companies are paying much attention to the market fluctuations and enhancing their abilities of cope with these changes and seeking for the rapid and high-efficient ability of products innovation and trying to be seasoned with the market-required and high-efficient and flexible production organization mode. a customer-orientated level of products and service of the suppliers etc are extremely attracted by customers. more and more corporation executives are paying much attention to the advanced management methods of logistics management and operations management and supply chain management and then trying to adapt them into actual production practices with a result of much positive progress. this thesis is mainly focus on the situations bmp asia production is facing. after a thorough analysis of production history issues and data, a careful investigation of the current production status。first of all, analyze the issues that bmp asia is facing in production management and find out the root causes of these issues. secondly come up with some improve methods and objectives of the companys production and order otd management and establish the realistic pdca cycle strategy to be used in bmp asia production management. finally give an estimate of the effect that using pdca cycle strategy in bmp asia production and find out some unsolved problems in production for a further analysis and settlement so as to get the production organization of bmp asia company in an orderly way and then improve the orders on time delivery gradually the author hope to analyze some operable measures of production management in bmp asia and summarize some experiences of how to use pdca cycle strategy into bmp asia production management so that some chinese companies can study advanced management methods from oversea large-size company and then improve their companys core competitive ability key words：on time delivery pdca cycle operation management supply chain management 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 v 图表目录 图表目录 图 1-1 技术路线图.5 图 2-1 安德鲁集团架构图.6 图 2-2 bmp division架构图.7 图 2-3 bmp 组织结构图.10 图 2-4 bmp ay 生产部组织结构图.10 图 2-5 bmp 公司订单管理流程.12 图 2-6 相关的生产职能结构图.14 图 3-1 bmp 新组织结构图.22 图 3-2 bmp 公司生产部新组织结构图.22 图 3-3 质量改进的 pdca 循环.24 图 3-4 pdca 循环示意图.25 表 3-1 2009 年度订单及时交货率.26 图 3-5 2009 年每月订单交货率.27 表 3-2 bmp 公司 2010 年度 1 月至 9 月及时交货率报表.30 图 3-6 bmp 公司 2010 订单及时交货率.30 表 3-3 订单确认报表.31 图 3-7 新产品开发流程图.32 图 3-8 bmp 公司生产管理流程.33 表 3-4 员工每日产量跟踪表.34 表 4-1 jun09-nov09 交货率报表.36 表 4-2 dec09-may10 交货率报表.37 独创性声明独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取 得的研究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任 何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的 个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结 果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期：2010 年 月 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有 权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和 借阅。本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据 库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密，在 年解密后适用本授权书。 不保密。 （请在以上方框内打“”） 学位论文作者签名： 指导教师签名： 日期：2010 年 月 日 日期：2010 年 月 日 本论文属于 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 1 1 绪绪 论论 1.1 研究背景研究背景 企业在发展过程中，很多老板会忽略时间成本问题。当今市场竞争越来越激烈， 利润空间越来越小，如果还是沿用原先利润空间大时的粗放式管理模式，企业发展 不但会受到影响，而且生存空间会越来越小。随着全球经济一体化和知识经济时代 的到来，企业经营和市场竞争全球化趋势越来越明显，客户的需求越来越个性化， 需求的不确定性也随之增加。此外，随着高新技术的飞速发展，提高了生产效率， 缩短了产品更新换代的周期，加剧了市场竞争的程度。导致制造型企业面临着越来 越大的压力，优化经营成为企业经营者迫在眉睫的事情。生产管理作为供应链管理 中的重要的组成部分，是企业生产经营中重要的环节，在新的竞争环境以及现代的 企业管理管理模式下面临着重大的挑战。落后的生产管理已经不能满足企业持续发 展的需要。 准时交货率高低是生产管理好坏的一个重要指标。在当今竞争白热化的时代， 企业要赢得竞争，当然需要有先进的生产技术、优质的产品、大量的订单保证，但 是，更为关键的是，企业必须要有可靠的快速交货保证，这样企业才能真正赢得客 户、赢得订单、赢得市场。 通过建立全局性的生产管理理念，淘汰落后的生产管理方式，有效地降低库存 水平，提高生产准时交货率是企业提高核心竞争力的关键因素之一，通过生产管理 现状的分析和先进生产管理策略的实施， 对于提高 bmp 公司在国际市场的生存和竞 争能力都有着十分重要的理论与现实意义。 1.2 文献综述文献综述 1.2.1 国外研究状况 准时生产方式（just in time 简称 jit） ，是日本丰田汽车公司在 20 世纪 60 年代 实行的一种生产方式1，1973 年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起 到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 2 业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被 西方企业称为“日本化模式2” ，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物 流产生了重要影响，近年来，jit 不仅作为一种生产方式，也作为一种通用管理模式 在物流、电子商务等领域得到推行竞争3。 精益生产（lean production）是一种起源于丰田和汽车制造的流水线制造方法论 4，是美国麻省理工学院国际汽车项目组的研究者 john krafoik 给日本汽车工业的生 产方式起的名称，也被称为“丰田生产系统5” 。与传统的大批量生产相比，精细生产 只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期时间、一半的 产品开发时间和少得多的库存，就能生产品质更高、品种更多的产品6。 戴明博士的：plan-do-check-action (dr.edward deming-pdca)。它原来是戴明 博士在二十世纪八十年代提出来用在产品生产质量管理的一种管理理论，主要解决 的是如何提高产品生产的质量管理问题。这个质量管理理论被称之为戴明环7。 pdca 是英文单词 plan(计划)、do(执行)、check(检查)和 action(行动)的第一个 字母，pdca 循环策略就是按照这样的顺序进行管理，并且循环不止地进行下去的 科学管理程序8。 做事情先要有一个详细计划（策划） ，工作的时候要掌握十分重要信息、控制重 要环节（执行） ，作例行性的检讨（检查） ，从经验当中学习、改进（修正） 。无论在 企业层面、分公司层面、业务部门层面、小组/个人层面，同样是这样一个道理，大 同小异。其区别是运用于企业层面，会形成企业的管理框架；运用于分公司层面， 会形成团队共同意识的管理体系；运用于业务部门层面（例如销售、项目工程） ，会 成为日常工作的执行管理模式和规律；运用于小组/个人层面，就是行之有效的工作 习惯和方法。从这个循环可以看的出来，放在头等重要地位的就是计划或者叫管理， 只有把管理计划做好，才能把这个循环走的下去9。 pdca 管理模式如下： (1)“plan”就是工作的计划和人员的安排。这可以从三个层面来理解：p1 是在某 个时间段的总计划，把要做的主要事项一一列出；这里需要强调是：每个任务的目 标一定要明确。p2 是每个事项的详细计划，把来龙去脉说清楚；这里要强调的是： 每个事项的指标和验收标准要明确，责任人要有耽担。p3 是根据事项的计划的工作 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 3 安排行动计划，行动的分类也是 p-d-c-a；这里也要强调的是：行动计划的根据是 p2 而不只是以当前的环境而定。 (2)“do”是周期性每周的日程表安排，是各个事项行动计划的汇合，对经理来讲 是下属的工作日程汇总，从而了解各个工作人员的时间安排。首先是回顾一下上一 周的工作完成过程，了解各行动的实际执行情况，看到哪些人落后了，需要什么帮 助； 然后根据p3和考虑事情的重要性和紧迫性方面来安排本周的工作。 有了p1-p2-p3 的计划全貌，再把所有人员的工作显示日程表，可以帮助经理人“日理万机”而不 乱，这犹如你去参观一个工厂，只要看到整个生产线的运行情况，你就能够意识到 生产的执行管理的效率。 (3)“check”也分为两个层次，就是检讨/报告和绩效考核。检讨与报告是在工作 过程中和有阶段性的，而绩效考核是具备结果性的。项目一般都是需要一段时间， 所以不可能没有工作进程表，我们不可能等到项目全部做完的时候才去检查，在项 目执行中，经常需要通过个别面谈会议、小组讨论会，每周/每月的报告等方式沟通， 汇报工作进展和提出项目进展中的问题，以便及时改进以至最终达成计划目标。如 果错误具有普遍性，那就需要做一个经过改进的执行性计划。一般认为，负责执行 的经理应当每个月作一次工作汇报，甚至在某些情况下需要每周作一次汇报。我建 议报告简单地精分为四个部分：第一是业绩，第二类是运营情况。第三类是人力资 源管理。第四类是哪些方面需要改进。管理的最终责任是达成目标和实施结果，所 以要特别提醒经理人， 检查/报告一定要与 p2 的事项指标和验收标准对应， 而绩效的 考核要与哪个时段，比如每个季度、每半年或一年，p1 的任务目标对上号。 (4)“action”就是修正和改进/优化。修正是解决目前问题的具体行动；而改进/优 化是针对比较长远或者广泛的问题，是一个连续性改进的概念，它是不能用考核的 方式来评估的。可以大致把它分为了三大类：第一类是客户满意度；第二类是流程 的优化改善；第三类是自我学习提高和进步10。 上面所述的就是我们日常管理里面谈的“pdca”模式。其实，它本来就贯穿于我 们的日常管理之中。 回到我们实际的工作情况，如果事情是单人单线，做一个算一个，大家都知道 该如何做事情，会很容易处理，但在企业内部不可能只做这些简单的工作，肯定会 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 4 有多人多线的事情，需要团队中的各个成员相互配合着做，所以 pdca 告诉了你自 己该做什么，也告诉了经理人需要做什么11。 1.2.2 国内研究状况 国内对供应链管理的研究还处于理论阶段，主要是从宏观上对供应链涉及的方 方面面进行介绍和探讨12。 目前，国内对生产管理的理论研究多局限于生产流程中操作层次的改善。生产 作为重要的职能部门，起到核心的作用，其他部门基本都是在围绕生产服务，在企 业中的地位和影响都比较高13。尽管订单及时交货率管理的历史悠久，许多企业对 它虽然重视，但采取的方法和措施仍然不够正确和有力，但将及时交货率管理视为 新的战略性功能并提出，却是在 20 世纪 90 年代以后。直到进入 21 世纪，人们的对 订单及时交货率的重要性以及它对于降低组织成本的重要性才有了初步的认识，及 时交货率被视为企业价值链的源泉，对企业竞争力的构筑具有至关重要的作用，企 业管理的重点变为生产管理与企业全部业务过程的进一步整合14。 实践证明，良好的生产管理、正确的订单评审，是企业降低成本的关键环节， 是保证生产效率的重要手段，是提高企业敏捷性的重要前提，是增强企业核心竞争 力的重要途径。现代企业如何引进并学习先进的供应链管理理念和经验，突破传统 思维的樊篱，是当前企业管理理论研究的重点15。 1.3 论文的研究思路与方法论文的研究思路与方法 本文首先对准时制/精益生产的发展现状进行介绍，再次对 pdca 循环的理论体 系进行研究，提出了基于 pdca 循环的生产系统改善方法体系，并论述了各方法的 作用和相互之间的关系，然后以企业为例对该方法体系进行了研究，并对应用运营 情况进行评估，最后对 pdca 循环应用在 bmp 公司取得的成果进行总结描述。 第一部分，绪论，对选题的意义，准时生产的国内外发展现状和发展趋势进行 描述。 第二部分，对 bmp 公司现状进行研究，并求存在的问题及其原因进行分析。 第三部分，在理论分析的基础上，分析企业现状和需求，提出 pdca 循环在生 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 5 产体系中的应用方案，并对应用全过程进行阐述。 第四部分， 对 pdca 循环在生产准时交货率应用前后的诸多方面进行对照评估， 包括库存成本、生产效率、质量、交付等方面。 第五部分，对本文应用研究的问题和关键要素进行了总结。 论文整体结构及其技术路线见图 1-1。 图 1-1 技术路线图 理论研究 供应链管理理论 准时交货提高 研究方法 结论 生产管理理论 准时制理论 研究方法及内容 公司现状介绍 准时交货现状 bmp 公司概况 生产管理现状 客户订单管理流程 pdca 循环及其运用 生产流程的优化 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 6 2 bmp 公司生产管理的现状及分析公司生产管理的现状及分析 2.1 bmp 公司的概况公司的概况 bmp division 是英国安德鲁工业集团全资的子公司， 安德鲁集团创始于 1895年， 是一家私人独资的制造工业集团，在英国已经有了 115 年的历史，总部位于英国兰 开夏郡的阿克宁顿市，业务范围遍布欧洲，北美和亚洲。安德鲁工业集团包括三个 分支，如图 2-1 所示： 图 2-1 安德鲁集团架构图 通过在工艺流程，产品和人员的重大投资，集团的三个分支都成为在各个行业 （textile在无纺布行业/bmp在办公自动化行业/laundry在干衣机行业） 的领军企业。 三个分支全球范围内的运作主要包含以下的设计和制造： ?高工程技术的纺织辊产品； ?工程纺织品组件； ?通用人造橡胶产品； ?特殊的轻型组装品； andrew group 安德鲁集团 texitle division 无纺布行业 bmp division 办公自动化行业 laundry division 干衣机行业 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 7 安德鲁工业集团的产品涉及以下的范围： ?污染控制； ?家用电器； ?数字打印； ?粉尘过滤； ?自动化； ?丝网印刷； ?干衣机纺织； ?航天航空； ?办公室自动化； ?医疗纺织； bmp division 创建于英国伦敦，至今已经有了 35 年的历史，主要是制造办 公室自动化行业的 oem 产品，业务开展于英国，逐步在北美扩展，近几年随着 规模的扩张，于 2004 年进入了亚洲市场。现在全球范围内已经建立了多家的工 厂，具体分布在英国/法国/美国/墨西哥/新加坡/中国，详见下图 2-2： 图 2-2 bmp division 架构图 bmp division 办公自动化行业 bmp europe bmp 欧洲 bmp asia bmp 亚洲 bmp america bmp 美国 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 8 在安德鲁集团的大力支持下，通过几十年的努力，已经成功地和全球几大品牌 打印机复印机厂商建立长期稳定的合作关系，代表性的客户包括 lexmark（利盟）， xerox（施乐），hp（惠普），kodak(柯达)。 2.1.1 bmp 深圳公司的基本情况介绍 百恩实业（深圳）有限公司创建于 2004 年 6 月，注册资金是 100 万美金。bmp 公司名字是由以下三个单词缩写而来的built manufacture partner(建立制造业合作 伙伴关系)。公司的经营理念是 you see challenge（你给予我们挑战） ，we see solution （我们给予你解决方案） 。近几年来，在 bmp 英国总部的大力支持下，员工人数已 经由开创初期的3人发展现在拥有455人的规模； 月销售额也从2007年前的平均250 万元人民币迅速上升成现在的 1500 万元人民币。 bmp 深圳公司现在主要有两个生产 车间，在 2004 年开始的时候只有一个装配车间，2007 年收购了另外一间 bmp 拥有 50%股份的 griffin 公司，合并后新增加了一个 pu 清洁刮刀的生产车间。 2.1.2 bmp 深圳公司的主要产品与分析 bmp 公司所属行业是办公室自动化行业，主要打印机复印机行业相关的 oem 产品。现在主要有两个生产车间组成，零配件装配车间和 pu 刮刀车间。零配件装配 车间主要是负责生产小批量多品种的打印机复印机周边零配件。pu 刮刀车间主要是 负责生产大批量少品种的 pu 弹性橡胶相关产品。公司的主要产品如下： ? pu 清洁刮板； ?供油清洗网； ?供油滚轴； ?延展型硅海绵滚轴； ?吸墨毛毡； ?打印机复印机组件； bmp 公司最专业的核心领域如下： ?全球领先的工业纺织品材料和组件； ?全球领先的精密工程的 pu 弹性橡胶材料和组件； 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 9 ?原配件和轻型装配； bmp 深圳公司的产品是以在安德鲁工业集团和 bmp 英国产品为依托，最核心 竞争力的产品如下： ?针刺无妨毛毡； ?高密度水刺无纺布； ?通用的工业纺织品材料； ?弹性橡胶浇铸产品； ?模注弹性橡胶； ?轻型装配和子装配； bmp 深圳公司 90%以上的产品都是供给全球三大打印机复印机厂商，例如 lexmark/利盟，xerox/施乐，hp/惠普。产品基本是在利盟/施乐/惠普开发阶段就已经 介入，所以产品的基本寿命都比较长，一般都超过 5 年。由于利盟/施乐/惠普都是打 印机复印机的生产厂家，故公司的产品的需求都比较稳定。 2.1.3 bmp 深圳公司发展现状以及存在的问题 随着近几年公司的快速发展，人数已经当初的 3 人发展成将近 500 人的规模， 由当初一条简单的装配生产线发展成初具规模的两个大生产车间，也就是说，bmp 公司已经从创业初期进入了成长期。在创建初期，效率高是其所有企业追求的直接 目标，在创业初期一般企业具有较高的运作效率、对外界有较快的反应速度，是由 其简单直线制或直线职能制结构和高度集权决定的，企业老板对员工的观察和控制 都很直接。在公司进入成长期后，市场竞争愈加激烈，企业更关注投入资源的回报 率、竞争优势的培育、以及成本的不断降低。这就对管理模式、流程设计、责权利 的明晰、职能与部门划分的合理性有了更高要求。然而，bmp 公司随着公司发展阶 段的不同，组织结构仍然维持不变。 公司现在有以下几个部门组成： 装配生产部/pu 刮刀生产部/品质部/开发部/人力 资源部/财务部/报关部/工程部，组织架构如图 2-3： 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 10 managing director 执行总监 pu 生产部品质部开发部工程部采购工程师报关部财务部人事部人事部ay 生产部 图 2-3 bmp 组织结构图 其中，ay 生产部组织结构图如下图 2-4： iso 9001:2000 page 1 of 1. doc no. bmpas date; 25th sep 2008 百恩实业生产部组织结构图 revision a owner, management 生产物料经理 伍国春 文员 杨丽琼 物料采购 张小蓉 web组领班 邹俊双 tube组领班 雷富 组装领班 曾杏平 磨床领班 黄丽英 仓库主管 农春逢 物流管理员 何曼 订单管理 罗旋珠 fuser项目 向琼燕 仓管 覃伟明 仓管 简勇 仓管 陈荣生 仓管 郑春平 仓管 张战锋 仓管 郑得方 仓管 金中元 仓管 陈桂华 夜班领班 肖平 操作员 44 人 操作员 15 人 操作员 32 人 操作员 22 人 夜班 仓管 卓军材 操作员 32 人 图 2-4 bmp ay 生产部组织结构图 2.2 bmp 公司的生产管理现状公司的生产管理现状 bmp 深圳公司在成立之初由于规模很小，订单数目不多且数量不大，管理模式 是一种由总经理直接参与的直线型管理，总经理直接参与到生产员工的招聘，订单 的确认，生产和物料计划的编排及其控制，生产的组织等。由于生产订单数目不多 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 11 且量不大，这种老总直接参与的管理模式起初并无太大的弊端，虽然没有统一规范 生产订单的评审及其生产管理的详细流程，基本能保证生产组织能按照计划顺利进 行，每个订单基本上能满足客户的要求及时交货。但随着工厂规模的不断扩大，客 户的订单越来越多，客户需求越来越多样化，各种弊端纷至沓来。每个客户订单评 审不合理，没有清晰的生产及其物料需求计划，生产组织由于订单数目的增多而杂 乱无序，对客户的需求响应速度慢，为避免物料短缺采购人员通常以准备高库存的 原材料应付，以致于订单及时交货率很低，客户怨声载道。 另外，由以上生产部组织结构图可以看出，生产物料经理不仅要管理整个生产 部，还要兼顾物料采购和仓库的管理。由于生产管理本身及其复杂，此外由于客户 需求的多样性导致经常更改订单交货期，为满足客户的需求该经理只好将重心偏向 于生产，导致有时物料采购不合理，库存维持着一个高水平，公司现金流流通不顺 畅。 在公司近几年的高速发展中，虽然由于生产管理的不足引起了众多问题，然而 由于 bmp 公司的资金异常雄厚，通过高库存直接地掩盖了众多的生产管理问题，例 如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定及市场销售不力，如此众多 问题在一定程度上并未引起高层管理的重视。 2.2.1 bmp 公司的生产管理流程 bmp 公司订单管理流程如下图 2-5： 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 12 开发部询问供应商重 新报价 报价及其合同条款被客 户接受？ 订单管理流程订单管理流程 revision referenced procedures sop-03-01 new product instruction procedure associated documents form-03-008 initial bom 准备最初的 srn/bom 递交给总监批复 订单属于新产品样品 单？ no yes yes no 2 34 现有产品升级？ 更新现有报价 /bom 客户样品单？ 5 form-11-004 rev b iso 9001:2008page bclause 7.21 of 1 doc. no. sop-04-01 1 purpose 25th sep 2008 百恩实业生产部组织结构图 revision a owner, management 生产物料经理 伍国春 文员 杨丽琼 物料采购 张小蓉 web组领班 邹俊双 tube组领班 雷富 组装领班 曾杏平 磨床领班 黄丽英 仓库主管 农春逢 物流管理员 何曼 订单管理 罗旋珠 fuser项目 向琼燕 仓管 覃伟明 仓管 简勇 仓管 陈荣生 仓管 郑春平 仓管 张战锋 仓管 郑得方 仓管 金中元 仓管 陈桂华 夜班领班 肖平 操作员 44 人 操作员 15 人 操作员 32 人 操作员 22 人 夜班 仓管 卓军材 操作员 32 人 图 2-6 相关的生产职能结构图 由公司生产部组织结构图可以看出，公司生产部门分管范围相当广泛，从订单 接收到成品出货整个流程都要兼顾，还要兼管采购和货仓。众所周知，一个管理成 熟的公司其组织结构相对清晰明朗，权力及其职责范围跨度小，每个部门都有自己 专门的职责和分工，这样才能更好整合本部门资源完成本部门的工作目标。但目前 bmp 生产部分管范围却包括：订单接收，订单评审及确认，物料采购，供应商管理， 生产及其物料计划编制，生产过程管理，生产效率管理，生产线管理，出货计划管 理，出货安排，还有整个仓库的管理。 很明显，生产部门分管的范围太大，随着 bmp 公司规模不断扩大，人员不断增 加，管理工作需要做的越来越细和彻底。如果没有一个科学的生产管理流程，过于 臃肿的机构将不能发挥最大的生产效益，无形中增加了管理成本，间接导致生产部 运作不流畅，作为衡量生产部绩效最大指标订单及时交货率也就会受到很大影响。 另外，由于公司采购部门划分在生产部门之下，采购员如果下订单不及时，而 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 15 且不及时跟踪供应商物料交货日期，不对供应商及时进行管控，将明显会导致物料 供应不及时，造成生产线断料，耽搁订单的生产从而进一步延迟客户订单的原来确 认的交货期日。 造成这种现象发生的主要原因bmp深圳公司的组织结构未能随着公司的发展而 做相对应的调整，现有的组织结构已经成为公司生产活动分散，资源浪费的罪魁祸 首。众所周知，高效能、高效率和高安全性是组织结构的三大目标，也是企业行为 的目标，然而，bmp 公司现有的组织结构，已经对公司的效率和效能造成了严重的 影响。 (2) 客户订单评审不合理 长期以来，bmp 公司经历了产品从小品种小批量小规模逐步发展壮大起来的， 在公司的创业期，客户订单都是凭着生产管理的人员的经验进行评审，比如，目前 该产品有多少订单？该产品的产能如何？生产大概需要多少时间？物料估计什么时 候能够到位生产。很多数据并没有形成统一的书面文件进行管控。这种随意的靠经 验管控的方法在面对客户订单数目小且产品制造过程简单时能够勉强应付。但是在 经济高速发展的今天，这种靠经验评审的方法就会显现出越来越来多的弊端。比如， 未对每个产品的生产标准时间做深刻仔细的调查研究将会导致生产管理人员对产品 生产时间估计不足；未对生产操作人员效率进行跟踪将会导致产品实际产出严重落 后于计划；未对每个产品延长期（从接单到出货的时间）进行研究将会导致在评审 客户订单交期时很难达到客户需求日期；不要求客户按每个产品延长期下单将会导 致计划远在客户的需求日期之外等等。 (3) 采购管理流程不完善 bmp 深圳公司对于新物料、新供应商的开发完全由开发部工程师负责，同时开 发部工程师负责提供新物料的图纸、技术规范、检验规范等外购件开发所必须的资 料，由开发部负责新物料、新供应商的开发、询价、打样、核价、进度，现有的新 供应商、新物料的前期开发基本没有采购部和品质工程师的参与。虽然，品质部在 供应商选择方面目前有一套完整的审核方案，然而实际上并未有执行到位，可以说 是形同虚设。 只是在产品获得客户确认后，再程序化地将新供应商资料交给品质部 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 16 录入合格供应商目录，同时将物料清单以及相关的供应商资料交予采购人员录入 erp 系统。 由于产品开发初期没有品质部工程师的参与，在后期产品批量交货的时候会出 现一些质量问题，问题出现后品质部在对供应商实地考察审核时，会出现开发部前 期确认好的新供应商，实际上在有些方面都并不能满足作为合格供应商的条件，例 如产能不足，资金有限，也没有质量体系保证提供持续稳定的产品等。 同时，由于前期产品的开发阶段，产品开发人员的成本意识薄弱，基本没有考 虑 moq 最小订购量对后续采购成本控制的影响， 同时在批量生产是对产品的交期和 运输等方面考虑不周，也会对材料成本控制造成一定的影响。 在 bmp 公司进入成长期的今天，公司已经不再能够满足原有的 oem 市场，新 的战略目标是开发中国巨大的耗材市场，然而，现有的新产品开发过长的周期，已 经满足不了新市场需求的快速反应速度。采购流程的不完善，已经不利于 bmp 深圳 公司新业务的开展。 (4) 生产员工效率低下/进度无详细跟踪 由于 bmp 产品多数属于来料加工和组装，且品种繁多但批量不大，目前并没有 统一的流水线运作。大多数产品包含十几个或者几十个物料，在一个工作台上由一 个人统一组装完成。一直以来，生产管理领班没有对每个产品的生产时间进行仔细 测量，只是大概凭自己的生产经验估计一个产品大概需要的生产时间。没有对每个 生产员工的当日产量进行仔细评估，对未达标的员工也没有详细询问原因及其严格 管理，导致有时候生产订单不能按计划如期完成时有发生。看似每个员工每天都在 忙，但是效率却十分低下。 导致此种结果的主要原因如下： ? 流程不完善。流程是一个企业正常运营的基础。一个企业的运作效率是否低 下，首先应检查：企业的流程是否合理，是否简单和高效，是否有改进的地方，改 进的可能性会有多大。检查一个流程，应该首先要检查流程系统的本身。其次，还 应该检查流程是否格式化、模版化，流量是否合理和稳定，每一管道上设计的流量 是否合理，而实际流动中是否达标和超标。之所以企业能在竞争激烈的市场上被顾 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 17 客一一识别出来，关键原因是在其流程上流动着企业与众不同的基因，流动着企业 的形象代言人，即每类员工的行为方式，流动着企业基本的价值趋向和理念。 ? 制度不支持。如果流程没什么问题，就需要检查管理制度是否真的支持流程 及流动的内容，制度是否充分具备人情关怀：过于严格，大家会变着法子钻制度的 漏洞，甚至出现集体对抗制度；过于宽松，约束力就会不够。如果说，流程是水， 那么制度就是流水的管道。如果管道不严密，管道的粗细搭配不合理，或者管道根 本没有衔接起来，那么将直接影响系统的流动性。此外，还应关注流程上游的内容 是否正确，内容是否混乱？ ?监督管理不到位。即便企业有很好的流程和管理制度，但是如果监管不力， 或者监管不到位，或者监管越位，或者监管手段落后，或监管人员的素质不高，甚 至如果组织架构太复杂，都一定会降低整个系统的运营效率。如果身处高位的人没 有被监管的意识，甚至领导带头超越流程和制度，那么监管力量必定将大大削弱。 ?技术不匹配。大家都很忙，都叫累，但整体效率不高的第四个原因是管理手 段问题。正常情况下，管理手段落后会极大限制企业的管理效率，尤其是制造业里 面最明显。更为重要的是，设备落后将会影响到员工的情绪，而情绪是会相互传染 的，从而影响到每个人的工作积极性。同时，管理技术手段不但要与企业的实际环 境相匹配，而且应与企业的外部环境相适应。如果企业内部的局部工作效率高，但 与之对接的外部环境的工作效率低，大家就只能处于无休止地无奈等待之中，必然 工作效率也会随之下降。 ?员工素质不高。很明显，员工的职业素质会极大地决定着工作效率。有些企 业之所以效率低下，就直接与企业员工的品质有关，特别与质有关