（技术经济及管理专业论文）建筑设计项目管理理论方法及应用研究.pdf

摘要 在经济迅猛发展的今天，建筑行业理所当然地成为经济建设的重要组成部 分，建筑设计作为整个项目的龙头，对整个工程的成败起着关键作用。正因为 设计在整个项目建设过程的重要性，才使得建筑设计模式随着工程建设模式的 发展而发展。对工程推行全过程的项目管理，是国际通行做法，也是今后我国 工程项目管理的发展趋势。 ， 本文将建筑设计项目管理从理论到实际应用进行了系统的研究。首先，阐 述了国内外建筑设计项目管理发展研究的现状，比较了国内建筑设计项目管理 与国外建筑设计项目管理的差距。总结了建筑设计项目管理的相关理论、控制 方法、指标及评价标准。接着，从资源配置管理方法、质量管理方法、进度管 理方法等方面系统研究了建筑设计领域项目管理的可行性方法，确立了项目管 理在建筑设计行业的重要地位。最后，结合实际项目对项目管理方法在建筑设 计上的应用进行了实证研究，验证了项目管理在建筑设计中的可行性。并提出 了对建筑设计项目管理的研究成果和存在的不足，为今后项目管理方法在建筑 设计领域的应用和发展指明了方向。 关键词：建筑设计项目管理进度质量成本 a b s t 础蛇t i nd e v e l o p m e n to fe c o n o m yq u i c k l y ，b u il d i n gi n d u s t r yb e c o m e st h e e c o n o m i cd e v e l o p m e n ti m p o r t a n tc o m p o n e n to fc o u r s et o d a y a r c h i t e c t u r a l d e s i g ni sp l a y i n gav i t a lr o l e ，t oe n t i r ep r o j e c ts u c c e s so rf a i l u r e i ti sj u s tb e c a u s et h a td e s i g nb u i l d st h ep r o c e s ss i g n i f i c a n c ei ne n t i r e p r o j e c t ，t h ea r c h i t e c t u r a ld e s i g np a t t e r nd e v e l o p m e n to ft h ed e v e l o p m e n t w i t he n g i n e e r i n gc o n s t r u c t i o n c a r r yo u tt h ee n t i r ep r o c e e d i n gp r o j e c t a d m i n i s t r a t i o n ，b et h em e t h o do fw o r kb e i n ga p p l l e do ru s e du n i v e r s a l l y b e t w e e nn a t i o n s ，b ea l s ot h ed e v e l o p i n gt r e n dt h a to u rc o u n t r y c o n s t r u c ti o np r o j e c tm a n a g e si nt h ed a y st oc o m et ot h ep r o je c t w i t ha r c h i t e c t u r a ld e s i g n ，t h ep r o j e c ta d m i n i s t r a t i o na p p l i e st h e m a i nb o d yo ft h eb o o kf r o mt h e o r yt or e a l i t yh a v i n gc a r r i e do u ts y s t e m a t i c r e s e a r c h f i r s t ，h a v es e tf o r t ht h eh o m ea n da b r o a da r c h it e c t u r a ld e s ig n p r o j e c t a d m i n i s t r a t i o nd e v e l o p i n gt h ec u r r e n ts i t u a t i o n s t u d y f f l g ， p a r a l l e li nt h eh o m e l a n da r c h i t e c t u r a ld e s i g np r o j e c ta d m i n i s t r a t i o na n d a b r o a da r c h i t e c t u r a ld e s i g np r o j e c ta d m i n i s t r a t i o ng a p h a v es u m m e du p a r c h i t e c t u r a ld e s i g np r o j e c ta d m i n i s t r a t i o nr e l e v a n c et h e o r y ，c o n t r o l m e t h o d ，i n d e xa n dv a l u a t i o ns t a n d a r d p r o c e e dt oh a v es t u d i e dt h em e t h o d o fp r o j e c ta d 田i n i s t r a t i o n ，t oe s t a b l i s ht h e i m p o r t a n tp r o j e c t a d m i n i s t r a t i o np o s i t i o ni na r c h i t e e t u r a ld e s i g nf r o ma s p e c ts y s t e ms u c h a sa l l o c a t i o no fr e s o u r c e so f f i c ep r o c e d u r e ，q u a l i t yc o n t r o lm e t h o d ，r a t e o fp r o g r e s so f f i c ep r o c e d u r e m a n a g em e t h o df e a s i b i l i t yi na p p l y i n gt h e p r o j e c ta d m i n i s t r a t i o nh a v i n gc a r r i e do u td e m o n s t r a t i o ns t u d y i n g ，h a v i n g v e r i f i e dt oa r c h i t e c t u r a ld e s i g no na r c h i t e c t u r a ld e s i g nt ot h ep r o j e c t w i t hav i e wo ft h ea c t u a lp r o j e c tf i n a l l y a n dh a v eb r o u g h tf o r w a r d d e f i c i e n c y t oa r c h i t e c t u r a ld e s i g np r o j e c ta d m i n i s t r a t i o nr e s e a r c h r e s u l ta n de x i s t e n c e ，h a v es h o w nc l e a rd i r e c t i o nf o rp r o j e c tt h ed a y s t oc o m et om a n a g et h em e t h o da p p li c a t i o ni na r c h i t e c t u r a ld e s i g nf i e l d a n dd e v e l o p k e y w o r d s ：a r c h i t e c t u r a ld e s i g n ，p r o j e c tm a n a g e m e n t ，r a t eo fp r o g r e s s ， q u a li t y ，c o s t 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得丞盗苤堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：剖芬签字日期：五广7 年么月日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解鑫鲞盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权鑫鲞盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名： 剖芬导师签名：甲 签字日期：2 刁年月i s e t 签字日期：年月 p 第一章绪论 1 1 选题的目的及意义 第一章绪论 1 1 1 建筑设计的重要性及其发展趋势 随着时代的发展，在以经济建设为中心的今天，一个城市的建筑形象、环境质量 的好坏已经成为影响该地区经济能否持续发展的主要因素。建筑行业的发展理所当然 地成为当地发展的重要标志。其中建筑设计部门起到的作用是不容忽视的。 设计是整个项目运作的龙头，国际上非常重视设计，因为良好的设计是关乎一个 工程质量的首要因素。设计阶段工程造价的控制管理也是整个工程造价控制管理的龙 头。拟建项目一经决策，设计就成了工程项目建设和造价控制的关键，设计方案的优 劣、设计质量的好坏都直接影响着工程项目的造价、进度和质量。统计表明项目设计 阶段影响项目总投资的程度一般为7 5 左右，表明项目设计阶段对整个工程的成功与 否具有重要影响。 正因为设计在整个项目建设过程的重要性，才使得建筑设计模式随着工程建设模 式的发展而发展。对工程推行全过程的项目管理，是国际上通行的做法，也被认为是 今后我国工程项目管理的发展趋势。这种全新的尝试，不仅考验了我国建筑设计师的 设计水平，更重要的是，锻炼了我国建筑设计师对工程项目的全面掌控能力，可以认 为是建筑设计行业今后总的发展趋势，无疑也是今后与国际设计公司竞争的重要武 器。 1 1 2 目前我国设计行业存在的问题 随着各行各业改革的更加深入，经济的加速发展，建筑设计的水平越来越不能满 足社会的需要。建筑方案的平庸一般化、施工图的粗糙、不合理普遍的表现出来，设 计部门也面临着巨大的挑战和前所未有的困境。设计队伍的无序膨胀、僧多粥少、经 济效益下滑、不正当的市场竞争、建设单位只注重设计费用的降低而不注重设计质量 第一章绪论 的价值等等，造成了技术贬值、人员贬值，诸多因素使设计单位举步维艰。通过多年 的实践很多设计者感觉到设计行业面临的问题绝不只是学术方面的问题，而是需要体 制和管理方面的深刻变革。其实我国设计行业的改革已有很多年了，很多专家和管理 者也都提出一些改革措施。但设计单位从传统企业转变为现代企业是一个复杂的系统 工程，需要广大工作者集思广益、发掘潜力。只有这样设计水平才能得到根本性的提 高。设计部门才能够摆脱困境成为竞争中的强者。 特别是目前国内设计单位在参与国际大型项目的运作、实施过程中，明显反映出 由于长期受国内建筑行业管理体制的制约而造成的：专业分工与国际不接轨；工程项 目策划、设计、咨询、监理、管理的服务链配套不完整或缺失；技术与经济结合不紧 密等问题，具体表现为： ( 1 ) 在项目策划、可行性研究阶段，难以适应国际工程承包市场的习惯，按照 业主的功能需求和定位，完成和提供满足业主要求的初步设计方案及经济估算。国内 设计单位一般在进行项目方案设计或接受可行性研究委托时，往往习惯于倾向项目的 可批性，关注于上级领导机关、审批机构的喜好、倾向性意见，而忽略对国际同行发 展趋势，最新专利技术，特定国别、市场需求特点等的调研和系统把握，方案缺乏新 颖性、创新性、针对性。设计方案中不够重视自身业绩、能力、形象的宣传包装和提 升，文字翻译的专业性不够，图文编排、印刷、装订马虎粗糙。对各部分、各分项工 程的经济估算，也往往层层加码，很多时候甚至严重背离国际同类项目造价水平，使 得方案设计难以体现中资企业的真正技术、施工水平，导致项目业主对我国企业能力 的怀疑和信心不足。 ( 2 ) 在投标、议标阶段，由于思路、理念和习惯的不同，导致对工作计划、工 作深度安排的理解不同，往往造成一方面做了许多无用功，另一方面某些重要工作的 深度又不够。由于国内设计单位普遍熟悉的初步设计，其主要作用是业主确认后提供 政府专管部门( 规划、环保、消防、劳动保护、交通等部门) 审批。在实际过程中， 政府部门审批要求的内容，工作程度就加深，审批不涉及的部分( 如具体工艺流程设 计，主要机电设备、材料的选型及技术指标等) 则从简处理。这种工作习惯在面对国 际e p c 工程的投标报价、合同谈判时，恰恰是平常从简的工作成为关键影响项目成本 的因素，为承包方留下隐患。 ( 3 ) 在项目实施阶段，设计单位按照传统设计习惯进行设计，不能及时与甲方 第一章绪论 进行沟通，设计中不能完全体现甲方意图，对一些已经暴露出来的问题不及时解决， 总是抱着出变更时再说的想法，导致设计“翻车”现象频发，工作反复，效率低下。 如何及时解决设计环节中遇到和出现的各种问题，在总体设计原则基础上，进行合理 设计优化和设计变更，保证项目质量的前提下，加快进度，降低工程费用，创造工程 效益是目前急需解决的问题。克服“重设计，轻经济；重成果，轻投入以及“多用 钢筋，少动脑筋”的弊端和现象。 ( 4 ) 在项目的后期阶段，工程即将竣工、试验、验收、移交。设计单位往往不 重视后期服务。其实，后期阶段对于设计仍然是非常重要的阶段，认真细致精心地编 写和准备操作维护手册、产品说明书、设计文件档案，组织制订试验、验收、培训、 移交方案，协助协调设备、材料、系统生产供应商进行自检和调试，配合解决、弥补 项目的局部缺陷和瑕疵，协助总承包商进行项目结算、索赔与反索赔，为业主提供后 续增值服务，归纳总结项目全过程中的设计工作经验、教训，可能就为设计单位自身 建立了良好的形象和口碑，为巩固和开拓后续工程市场奠定了良好的基础。 因此，我们意识到设计行业与国际市场的接轨不仅仅是技术上、观念上的接轨， 更重要的是管理体制的接轨，如何将设计与管理结合起来是本文讨论的重点。 1 1 3 设计项目管理与其它管理的联系及特点 设计管理学作为设计学和管理学的新兴交叉学科也逐渐为业界关注，如何应对或 适应设计发展趋势已成为建筑设计业不容回避的问题。 社会是经济的社会，管理是经济行为的重要环节。设计学在社会中的重要地位决 定了它与管理的结合。作为设计与管理结合的产物，设计管理决定了设计同管理的发 展方向，关系到设计的发展与企业的生产效益。越来越多的企业家和管理者开始意识 到设计与管理的结合是企业发展的契机。设计管理的推行开始提上企业发展的日程。 通过有效的设计管理工作，管理者同设计师之间不断取得有效的沟通。设计工作不再 是孤立的、附属的行为，而是渗透到产品开发的各个阶段。这一切使得设计者的工作 更高效，更切合企业发展的实际，更符合市场的需求。由此，设计工作已不再是单一 的技术工作。设计管理使企业的运作走向良性循环。就设计管理的特点而言，它跨越 了企业中传统的部门界线，形成一种新的，更加紧密的结构，有助于建立起一种杂交 优势，这对于任何一家企业都是很重要的工作。具体来说，设计项目管理的特点表现 第一章绪论 在以下几个方面： ( 1 ) 设计项目管理的对象是设计项目。这里主要强调设计项目是一系列的由临 时的设计任务组成的整体任务系统，并非其中一个或几个任务。而其目的是通过运用 科学的设计项目管理技术，更好地实现设计项目的目标。 ( 2 ) 设计项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想。设计项目管理是把设计 项目看成一个完整的系统，依据系统论“整体分解综合的原理，将设计项 目分解为若干责任单元由责任者分别按要求完成，然后汇总、综合成最终的成果。 ( 3 ) 设计项目管理的组织各有特殊性。主要表现在以设计项目本身作为一个组 织单元，围绕设计项目来组织资源，并且设计项目管理的组织是临时性的，在设计项 目终结时这个组织的使命也就完成了，其随之解散或接受新的任务。另外设计项目管 理的组织是柔性的，即它是可变的。 ( 4 ) 设计项目管理职能主要是由设计项目经理执行的。即设计项目管理是一种 基于团队管理的个人负责制，因而设计项目经理是一个关键角色。设计项目经理与财 务经理、人事经理、销售经理一样，在企业中起着重要作用，扮演了组织者、协作者、 整合者、传达沟通者及媒介者等诸多角色。 ( 5 ) 设计项目管理的方式是目标管理。并且设计项目管理是一种多层次的目标 管理。由于设计项目往往涉及的专业领域十分宽广而使设计项目管理者必须综合协调 好时间、费用及功能等约束性目标，在相对较短的时期内成功达到一个特定的成果性 目标。 1 2 国内外建筑设计项目管理发展研究的现状 1 2 1 国外现有的管理方法 国外的设计公司意识到设计与项目管理相结合比国内要早很多，发展也相对成 熟。以美国为例，美国的设计公司非常重视全员项目管理的主动性和自觉性及历史渊 源，以及管理的科学化、程序化、制度化及严格性。使每一工程项目在质量控制、为 业主服务等方面建立了合理的体系，在管理模式上与中国设计企业有本质的区别。例 如：为参与市场竞争，公司专门招收英语语言文学的硕士生撰写标书；整个公司的商务 第一章绪论 活动及拓展计划由公司录用的律师负责处理法律方面的一切事务。 在质量管理、生产程序管理、全球分公司管理等方面有自己的独到之处，有战略 性的计划。在内部机构的设置上基本是扁平式的管理，从而简捷、高效、透明，一般是 部门( 或最高) 管理者通过高级项目管理人对各部门、各阶段、各专业实行直接的管理， 唯有项目管理和质量管理例外，可见该公司对项目及其质量管理的重视程度。这一点 从以下几个组织结构图中我们就可以看出。 区域管理者 或部门主管 客户 磊了焉玎f i 璺里篁里耋 任务组织者l分包方 技术人员技术人员 主管负责人 p i c 图1 - 1 典型项目组织图 典型的项目组织是以客户为出发点的层次管理。从客户开始的一个直接的指挥链 是通过项目管理者到任务组织者直至技术人员。主管责任人要对项目进行监督，并对 合同负责，同时将生产情况汇报给区域管理者。主管责任人也作为公司服务客户的一 个纽带。项目管理者对行政、财务和项目的技术执行负责，同时向区域管理者报告生 产情况。 任务组织者是在技术方面的高级职员，他们对项目的技术或学术问题负责。任务 组织者代表性地向部门领导或公司的相关部门或分包方通报有关情况，包括：技术人 员在项目执行过程中的工作范围、周期安排、财务预算等，这些内容需经项目管理者、 相关部门领导协商并彼此接受。 美国的设计公司对设计项目管理非常系统和严格，其中对质量的控制更是十分重 视，主要通过以下一些方法。 ( 1 ) 独立校核制度及控制点 一般的设计公司均有专门从事校核工作的人员，这些人员是独立于项目组之外的 ( 相当于我们设计院的总工办) ，数量大约为公司总人数的4 左右。如h o k 公司华盛 蓦 第一章绪论 顿分公司有大约1 5 0 名员工，共有6 名校核人员，这些人员专门负责对公司设计文件 质量把关。当然该项目的项目经理同时也有责任随时抽查设计。大的校核工作一般分 三个阶段，分别在设计工期进展到5 0 ，7 0 和1 0 0 的三个阶段时进行。如一个周期4 个月的设计项目，分别应在2 个月、3 个月和4 个月时进行校核。h n t b 公司也有专门 的校核人员。应该强调的是，美国设计公司的独立校核制度不同于我们的做法，独立 校核必须有详细的校核计算书，而不是在计算书上划对钩。校核人员的主要职责是全 面校核所有设计施工图纸，保障其完整性和可施工性；详细校核结构计算，如有重大 差异( 误差5 以上) 需要报告项目经理并同设计者讨论解决方案：编制完整的校核计 算书。对于重大的工程项目，还要聘日本，法国等的设计管理，请与本工程无利益牵 连的外单位专家组成专家组，对工程项目的各个设计阶段进行技术评审。设计公司在 投标加州交通部门发包的设计项目时，还需聘请另外一个设计公司作为独立校核者， 并得到业主的许可。这种独立校核制度对于把好设计质量关至关重要，值得我们借鉴。 ( 2 ) 真接责任入 设计公司作为法人是要对图纸负责的，另外在图纸上签字的人员要负责。设计图 纸签字较为简单，一般一个专业只有一个注册师签字，避免出现事故找不到直接责任 人的现象发生。 ( 3 ) 事故的责任与赔偿 。 事故发生后，政府派人进行调查，各方要在法庭上辩讹，最后由法庭确定的责任 方进行赔偿。工程建设时发生事故，一般认为是承包商即施工单位的责任，除非其能 证明是设计的责任。 ( 4 ) 设计保险与合理使用年限 设计单位、施工单位均参加保险。对工程的保险期限，各州不尽相同，如密苏里 州是1 0 年，而堪萨斯州是7 年。一般认为在保险期内没有发生事故，那么已经说明 设计、施工没有大的问题。因为环境、管理等因素对工程寿命的影响保险期过后可能 更为重要。关于工程的合理使用年限，美方专家认为这很难讲，因为环境的影响很大， 很难给出明确的回答。我们理解合理使用年限是对于技术标准而言的，对设计者的责 任技术标准，而一旦遵守了技术标准，自然会达到某个理论上的年限。 ( 5 ) 工程的合理设计周期 一般是由设计单位与业主协商确定，各公司的实力和投入力量不同，那么实际的 第一章绪论 设计周期也不同，但首先还是以保证质量为前提。有约束力。 可见，国外对设计过程的管理及控制都非常严格，有很多值得我们学习和借鉴的 地方。 1 2 2 国内建筑设计项目管理的现状 我国目前存在的设计问题不是设计水平的落后，而是设计管理的落后。目前造成 我国设计落后局面的原因不是中国没有设计人才或缺少好的设计，追根溯源，最重要 的一点是缺乏设计管理。长期以来，在一些部门或企业中普遍存在着以下情况：一是 设计工程由于缺乏统一的管理而达不到预期的标准和目标，导致设计质量的低下；二 是设计不是由专门懂得设计的人来负责管理。在一些企业中，设计的命运往往掌握在 少数几个领导的手中，长期形成一种设计师负责设计，领导负责审批的局面，使一些 真正好的设计仅仅停留在设计师的图板上，难以成为现实。 对建筑设计项目而言，创造产品就是构思设计方案、完成设计图纸和设计文件的 过程，在这一过程中，通过建筑、结构、给排水、暖通空调、电气等专业的通力合作， 按照项目的功能特性和质量要求完成项目产品的生产；而项目管理就是科学组织项目 启动、精心策划项目产品的实施过程，合理配置项目所需的人财物资源，为项目实施创 造条件，全方位全过程对项目进行控制，项目管理的过程讲求的是对项目宏观管理方 法的科学性，关注的是项目的整体效率和效益。有人认为：过去没有推行项目管理，同 样完成了许多工程项目的设计任务。因此，项目管理的科学性被忽视了，有的管理者甚 至将项目管理过程与项目产品的生产过程相混淆，与承包制混淆，管理观念出现误区， 重视项目实施结果而不重视管理过程，使管理模式五花八门，项目管理在提高效率和 创造效益方面的功能无法充分体现。 观念误区使推行项目管理多流于形式。反映在对项目管理的涵义的误解上，误认 为抓创造项目产品的过程就是项目管理的过程，重视项目产品的生产过程，忽视项目 的管理过程，在项目总体策划、工作计划安排、进度、费用、质量控制方面的投入少， 造成项目产品生产过程中的浪费增加。 项目管理体系不完善，反映在进行项目管理时，项目执行过程中的许多内容没有 管理，有的内容管理粗放，资源不能有效配置，信息沟通渠道不畅，各项管理制度不配 套、管理结构难以适应项目管理的要求，无法构成完善的管理体系。 第一章绪论 项目管理技术落后、方法陈旧，项目管理的重要标志是运用赢得值原理对项目进 行综合控制，在设计项目管理中，由于基础工作薄弱，这一有效的管理方法很难运用于 实际项目管理过程中。 项目管理的目的在于提高管理效率、保证产品质量，尤其对设计企业项目繁多的 情况下，推行矩阵式项目管理模式，具有相当好的适应性。要求以专业为基础、以项目 为中心、质量为核心、项目经理负责制构造组织管理结构，但是，大部分勘察设计企业 组织结构仍然按职能设置机构，结构刚性大、管理层次复杂、协调任务繁重，管理效率 降低。 诸如上述现象的存在，无论企业内部项目产品设计技术水平高低，企业的竞争能 力都难于提升。因此，我国在设计项目管理方面还有很长的路要走。 1 3 本文研究的主要内容 根据目前国内外建筑设计项目管理的现状，本文针对国内建筑设计项目管理的理 论和方法进行了重点研究，主要内容包括以下几个方面： ( 1 ) 建筑设计管理的相关理论 从设计管理的定义及项目管理的定义的基础上得出建筑设计项目管理的相关 定义，强调建筑设计项目管理的本质是以建筑设计为对象的系统的管理方法，通过寻 找合适的人员建立临时性专门设计团队对建筑设计项目进行计划、组织、指导和控制， 以实现建筑设计项目全过程的整合。 建筑设计项目管理的控制方法：从建筑设计的质量控制、进度控制和造价控制 三方面进行阐述，分析出实现建筑设计项目控制的三部曲原理：寻找偏差、原因与趋 势分析、采取纠偏行动。 建筑设计项目管理的指标及评价标准，包含质量管理指标，进度管理指标造价 管理指标。 尝试应用多因素评价优选法和价值工程方法对建筑设计方案进行比选。 ( 2 ) 建筑设计项目管理的方法 第一章绪论 在剖析建筑设计的不同阶段的基础上，研究建筑设计项目管理应进行的内容及 流程。建筑设计项目管理从阶段和内容上主要包括：设计前期的文档管理；设计中的 人员组织管理；设计中的项目计划和进度管理；设计完成后期的图档管理。 建筑设计项目管理的方法 建筑设计项目管理方法作为本文研究的重点从以下几个方面进行展开： 图1 - 2 建筑设计项目管理方法分类图 ( 3 ) 建筑设计项目管理实际应用实例 通过承德市中级人民法院项目实行建筑设计项目管理的全过程，阐述项目管理方 法在实际工作中如何与实际相结合指导设计工作。主要体现以下方面： 建筑设计项目的资源配置管理：通过人力资源计划的优化最终确定项目人员组 织图 建筑设计项目的质量管理：从编制质量计划、收集技术资料、设计评审、专业 沟通、图纸校审、不合格品控制方面详尽介绍项目管理方法的实际应用，并采用因果 分析法分析产生不合格品原因。 建筑设计项目的计划和进度管理：介绍了应用双代号网络图合理制定工期；制 定进度控制计划，并绘制进度控制表。 第一章绪论 建筑设计项目的成本管理：通过采用组织措施和技术措施对建筑设计项目实行 成本管理。把限额设计作为设计阶段工程造价管理的重要手段。 通过以上几个方面，本文将建筑设计项目管理从理论到实际应用进行了系统的研 究，为在国内建筑设计院推行设计项目管理提供了参考。 1 4 本文的创新点 项目管理理念进入中国已有几十年了，这些年来人们对项目管理从不认识到逐步 引起重视，经历了一个较长的过程。特别是随着改革开放以后，建筑市场的繁荣和繁 荣背后隐藏的一些不科学、不合理的管理方法逐渐引起人们的重视，因此，在施工过 程中实行项目管理已经在国内得到了广泛的推广。但做为整个建设项目的龙头一设 计，虽然起着至关重要的作用，却鲜有设计院对建筑设计项目的全过程引入项目管理 的理念和方法。即便有设计院部分引入项目管理理念，也没有人针对建筑设计行业的 特点进行系统的研究。本文就是从这个角度出发，针对建筑设计项目管理从理论到实 际应用进行了系统的研究。在阐述了国内外建筑设计项目管理发展研究的现状的基础 上，比较了国内建筑设计项目管理与国外建筑设计项目管理的差距。总结了建筑设计 项目管理的相关理论、控制方法、指标及评价标准。并从资源配置管理方法、质量管 理方法、进度管理方法等全方面系统研究了建筑设计领域项目管理的可行性方法，确 立了项目管理在建筑设计行业的重要地位。最后结合实际项目对项目管理方法在建筑 设计上的应用进行了实证研究，验证了项目管理在建筑设计中的可行性。在实例中， 作为在建筑设计行业较早应用项目管理理论和方法的项目，该项目取得了令人满意的 效果。 虽然，将项目管理理念引入建筑设计行业作为本文的出发点，但笔者认为对建筑 设计进行项目管理的最终目标并不仅仅是单个设计项目取得的成功，而应是经过项目 管理理念和方法的引入和使用，使设计院从资源的配置、人员结构的调整、与甲方沟 通管理等全方位的管理理念进行革新。无论是资源的节约、人员的合理利用、还是在 甲方中赢得良好的口碑等都将使设计院获得收益。通过管理方法的应用和管理理念的 提升“向管理要效益”，最终实现设计院的企业价值最大化，这才应是建筑设计项目 管理的终极目标。 第二章建筑设计项目管理的相关理论 第二章建筑设计项目管理的相关理论 2 1 建筑设计项目管理的相关概念 2 1 1 设计管理的定义 设计管理( d e s i g nm a n a g e m e n t ，简称d m ) ，即界定设计问题与目标，寻找合适 的设计师，整合、协调或沟通设计所需的资源，运用计划、组织、监督及控制等管理 手段，寻求最合适的解决方法，并通过对设计战略、策略与设计活动的管理，在既定 的预算内及时有效的解决问题，实现预定目的。 设计管理包括两个层次，即战略性的设计管理和实务性的设计管理。战略性的设 计管理是指在战略的高度上，将设计作为企业运作的一个重要组成部分，对整个企业 的各项活动贯注相应的企业设计理念，并进行相应的规划与指导。实务性的设计管理 是确保企业具有一个运转良好的设计部门，作为企业在设计方面的智囊，并实施具体 的设计任务。 设计管理使企业的运作走向良性循环，企业要依循设计的原则和策略在企业开发 生产经营活动中对各部门进行指导，以实现设计目标，使产品增值。成功的运用设计 管理，可使企业在战略策划阶段就蕴含了经营的策略，策略上的优势也为产品的企业 在奠定良好的基础。 关于设计管理的概念众说纷纭，它的意义随作者的不同而不同；有时这个术语指 制造商的设计工程管理：有时它指设计团体组织的管理，这个组织负责产品的设计、 包装或平面效果，有时它指设计在上层的管理，思考或合作战略中所扮演的角色。 本文所讲的设计管理，侧重于企业内部以设计为重心的活动。 设计管理的第一个定义由英国设计师米歇尔法瑞( m i c h a e lf a r r y ) 于1 9 6 6 年首先提出，“设计管理是界定设计问题，寻找合适设计师，且尽可能地使设计师在 既定的预算内及时解决设计问题”，他把设计管理视为解决设计问题的一项功能，侧 重于设计管理的导向，而非管理的导向。 第二章建筑设计项目管理的相关理论 英国伦敦商学院彼德( p e t e r ) 教授对设计管理下了以下定义：“从管理的角度看， 设计是一种合作性的为使产品达到某种目标的计划过程；因此设计管理是这个计划过 程中一个重要的也是最为核心的方面。一 澳大利亚悉尼大学美术学院院长钮曼( r o nn e w m a n ) 先生较为推崇彼得乔布 ( p e t e rg o r b ) 先生关于设计管理的观点，“d e s i g nm a n a g e m e n ti st h ee f f e c t i v e d e p l o y m e n tb yp r o j e c tm a n a g e r s o f d e s i g n r e s o u r c e sa v a i l a b l et oa n o r g a n i z a t i o ni nt h ep u r s u a n c eo fi t sc o r p o r a t eo b j e c t i v e s 即“设计管理就 是项目经理为了实现共同目标，对现有的可资利用的设计资源进行有效的调用。 世界著名的设计管理杂志( d e s i g nm a n a g e n m e n tj o u r r a l ) 编辑托马斯沃尔顿 ( t h o m a sw a l t o n ) 对各种关于设计管理的看法归纳如下： 口设计就是想象力有策略的管理设计，把设计管理当你实现梦想的具有远见 性的领导者。 口超越价值管理的界限，设计管理其实是态度管理。它描述了公司的特征和现象 好的设计管理能了解组织的特性并传达看法。 口设计管理是核心策略，创办人帮助最后的使用者了解公司。 口设计管理从对公司有利的建议入手，它与实际相联系，如想像、任务、目标、 战略和行为计划。 当然，这样的表述似乎不太符合我们的习惯。我们希望得到一个确切的关于设计 管理的定义，以便于传达。但实际上这很难，这是一个观念转换的问题。不是所有的 事物都可以给一个明确的定义的，很多时候，我们会发现描述比界定简单得多。设计 管理也属于这一类。但仍然有勉为其难而且不错的定义，比如： 口设计管理是完成设计合作计划的核心部分，它是运转设计资源的一套知识体 系，包括设计计划、组织系统、设计人员、评估机构等等。 叫o n on o b o r u ( 日本合作策略学家) 口设计管理是一个正式程度设计活动的完成，在公司内通过长期合作项目的沟通 来调节设计资源，以使所有合作活动达到一定水准。 r o b e r tb l a i c h ( 前h e r m a nm i l l e r 、p h i l i p s 设计主管) 口设计管理是一个研究领域，它把设计管理作为一个管理的工具，研究管理者、 设计师和专家的知识结构，用以实现组织目标并创造有生命力的产品。设计管理旨在 第二章建筑设计项目管理的相关理论 有组织地联合创造性及合理性去完成组织战略，并最终为促进环境文化做出贡献。 郑庆源( 韩国产业设计振兴院院长) 口设计管理就是选择适当的设计师，协调他们的工作，并使设计工作与产品和市 场政策一致。 彦根巴尔苏( b o 公司的设计管理负责人，欧洲设计管理方面的知名人士) 2 1 2 项目管理的定义 项目管理源自项目理念与观念，简单看，“项目管理”包含两方面的内容： ( 1 ) 项目管理属于管理的大范畴，是一种管理形式； ( 2 ) 项目管理的对象是项目，是对项目进行管理。 而随着社会发展和项目的复杂化，项目管理得到了较大的发展，逐渐成为- - i - 管 理学科。在管理事务上有了明显的贡献。尤其当传统的组织面对工作无法用传统的管 理方法解决时，项目管理可以发挥相当大的功效。相关研究学者很多，其观点如下： c l e l l a n d ，d i 以目标论为出发点定义项目管理为：为达成特定目标，由具有不 同专业知识技术的人员，及运用各种资源所组成的临时性管理团队。 k e l l y ，w f 以任务论为出发点定义项目管理为：一群人集合在一起为执行特定的 任务，由项目经理担任项目小组领导者，负责项目工作的协调与指导。 k a s t ，f e 以功能论为出发点定义项目管理为：一种整合的管理功能，以系统观 念为基础，对特定目标实施综合的规划管理，由项目经理则是规划项目作业重点的主 要人物。 b e n n i s ，w g 以结构论为出发点定义项目管理为：属有机的、适应的生态结构模 式，组织项目相关的问题，以集合不同专业技术人士共同解决。 刘宏基，1 9 7 8 年以程序论为出发点定义项目管理为：个企业为了完成某项目 计划或作业，乃自各部门单位中微调与该项计划有关的各专业技术人员，成立一个临 时性专业技术小组，专门负责处理该荐作业。但它特别强调临时性的意义，即任务一 完成，项目小组立即解散，人员随即返回原来部门单位担任原来职务。 王庆富，1 9 9 6 年以系统论为出发点定义项目管理为：运用系统观念于管理项目 工作上，以确使项目能在既定的时间与预算下，完成最终目标。 在综合前人定义的基础上，可以理解为：项目管理是以系统观念管理具有特定目 第二章建筑设计项目管理的相关理论 标的项目，组织具有不同专业技术人员成立临时性团队，指派项目经理为领导者负责 项目的工作，由其实施综合的计划、组织、指导和控制，运用各种人力和资源，在既 定的时间和预算下完成特殊的任务。 项目管理的基本法则与一般性的管理并无太大差异，也应重视计划、组织、执行、 控制与沟通等功能管理的原则。但是具体操作上项目管理是更强调弹性与创新的管理 形态，所以具有其独特的特性。从其限制的角度讲项目的特质有以下几点：( 1 ) 具特 定的目标；( 2 ) 具预定的限制；( 3 ) 具时间的限制；( 4 ) 具有限的资源；( 5 ) 具单一 的负责人，但有不同部门的人员参与。 2 1 3 建筑设计项目管理的定义 实际上，建筑设计项目管理本质上就是项目管理，项目管理的基本原理、方法适 用于建筑设计项目管理。同时，它也是一种设计管理，更注重实务性的设计管理。当 然，也有学者从策略性的角度理解设计项目管理，如设计管理顾问r o b e r tb l a i c h 对设计项目管理的地位及其过程曾有如下简略定义：项目管理乃是结合设计的切题性 与公司长远目标，及于各层次的公司活动中协调设计资源，以促使设计成为公司活动 中一项正式的计划，并且予以执行，以达到公司所订的目标。 结合设计与项目管理的定义，对建筑设计项目管理的定义基本如下： 建筑设计项目管理是以建筑设计项目为对象的系统管理的方法，它通过寻找合适 的设计项目经理、设计师、工程师、概算人员等建立一个临时性专门的设计团队( 设 计小组) 对建筑设计项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现建筑设计项 目全过程的整合，建筑设计所需资源合理配置和建筑设计项目目标的综合协调与优 化。 这是一种理想状态的建筑设计项目管理的定义，它更注重其实务性、操作性，属 于设计管理层次中较低层次的功能性设计管理。这里主要强调，建筑设计不仅是设计 师最大创造力的发挥，同时也需要工程设计、资金投入、质量管理、施工配合、后期 服务等配合设计的工作。建筑设计工作涉及到设计院中相关的各个部门的协作，在设 计过程中，不断地需要工程师和市场人员以及决策者加入进来，对项目的工艺性、市 场反映以及预期进行校正。只有与这些人员保持良好的沟通、协调关系，才能很好地 把握市场变化、设计潮流走向以及预测发展趋势。 第二章建筑设计项目管理的相关理论 在建筑设计项目的全部生命周期内，项目管理人员要不断进行沟通、设计资源配 置，不断做出科学决策，综合协调好时间、费用及功能等约束性目标从而使设计项目 执行的全过程处于最佳的运行状态，在相对较短的时间内成功的完成设计目标。 2 1 4 建筑设计项目管理的特点 根据目前建筑设计市场的情况，设计公司接受委托的设计项目属于设计产品有其 独特性，亦具有其时间限定和造价控制，在项目进行过程中，项目经理负责与委托公 司协调并组织公司内部设计人员进行具体工作，项目结束后，设计师自动终止该项目 的设计工作。从建筑设计项目的运作过程来看，建筑设计项目管理已具备一般项目管 理的目标性、整体性、临时性等特点。其具体特点体现在以下几个方面： ( 1 ) 建筑设计项目管理的对象是建筑设计项目，这里强调设计任务是由一系列 临时设计任务组成的整体设计任务系统，其项目管理目标是运用科学的项目管理技术 更好的实现建筑设计项目的目标。 ( 2 ) 建筑设计项目管理的全过程贯穿着系统工程的思想。建筑设计项目管理是 把设计项目看成一个完整的系统，依据系统论“整体一分解一综合的原理，将设计 项目分解成若干个设计单元由设计人分别按要求完成，然后汇总、综合成最终结果。 同时建筑设计项目管理强调综合管理，充分考虑专业间的协调与控制，保证总体目标 的实现和最优化。 ( 3 ) 建筑设计项目管理的组织具有特殊性，主要表现在以设计项目本身作为一 个组织单元，围绕设计项目来组织资源，并且设计项目的组织是临时性的，设计项目 终结时这个组织的使命也就完成了。 ( 4 ) 建筑设计项目管理职能主要由项目经理执行。即设计项目管理是一种基于 团队管理的个人负责制。 ( 5 ) 建筑设计项目管理的方式是目标管理，并且是一种多层次的目标管理。由 于设计项目往往涉及的专业较多，而项目经理必须协调好时间、费用、使用功能等。 第二章建筑设计项目管理的相关理论 2 2 建筑设计项目管理的控制方法 2 2 1 建筑设计项目控制定义 列尔涅尔在控制论基础中对控制作了以下定义：为了改善某个或某些对象的 功能和发展，需要获得并使用信息，并以这种信息为基础，加于该对象上的作用。列 尔涅尔强调了控制的目的性和信息性。而在建筑设计项目中，所谓控制是指在设计项 目按事先制定的计划朝着最终目标挺进的过程中，由于前期工作的不确定性和实施过 程中多种因素的干扰，设计项目的实施进展必然会偏离预期轨道。为此，建筑设计项 目的管理者根据设计项目监督提供的信息，对比原计划，找出偏差，分析原因，研究 纠偏措施的全过程，所以建筑设计项目的控制过程是一种特定的、有选择的、能动的 动态作用过程。 根据以上定义，可以分析出实现建筑设计项目控制的三部曲原理：一是寻找偏差， 二是原因与趋势分析，三是采取纠偏行动。 设计控制原理并不复杂，但由于建筑设计的实际过程中，不同的项目背景，不同 的环境，不同的运作方式，都会对建筑设计的控制产生影响，同时也反映出不同层面 的设计项目控制强度和水平。 2 2 2 建筑设计的人力资源控制 ( 1 ) 设计人员的配置主要遵循以下原则 人事匹配的原则。这是工程设计项目中人力资源配置的基本原则。设计项目在 不同的阶段有不同的工作任务和不同的专业岗位，因而需要配置不同素质、不同数量 的人力资源。在工程设计过程中，设计处、项目设计部( 总体组) 应利用这一原则始终 做到以任务量来配置人力资源( 包括协作队伍) 。在方式上，项目设计部( 总体组) 要不 惜破破原有操作体系，不怕打破个人的专业、岗位界限，不怕高职称低使用( 即高职低 用) ，以便达到设计项目中专业人员匹配的优化。 提高效益的原则。在通常情况下，工程设计项目中的人