（工商管理专业论文）G公司新产品引进管理改善案例研究.pdf

论文摘要 论文摘要 随着中国改革开放的进一步深化，越来越多的外企将生产基地设在中国， 而在本土保留设计部门。对于竞争激烈的i t 行业，这种现象尤其明显，因为 相对而言中国的设计能力较差，而人力资源和物质资源相对便宜。在这种形 势下，如何跨越地域和文化的限制，快速将新产品从设计阶段导入大批量生产， 同时实现较好的质量和成本控制，将对企业的核心竞争力产生重大的影响。 本文就是基于这种情况，以某通讯产品g 公司为例来研究如何提高新产 品导入过程的管理，加快外企的新产品导入速度，同时实现降低成本和提高 质量管理。 第一章从g 公司简介到运作特点分析，针对g 公司在快速成长过程中新 产品引进所产生的问题进行简要的原因分析，阐明改善的方向，将改善目标 定为时间、质量和成本，相应改革方向定位为项目管理提高、物料管理和试 生产管理。 第二章从新产品引进部门的项目管理角度来说明如何改善新产品导入流 程管理，提高新产品引进的工作效率和效果，缩短产品研发周期。 第三章主要阐述如何提高试产物料管理，从供应商管理、试产物料管理 方面改善来提高物料质量，降低成本。 第四章针对试产的流程和工艺管理，应用潜在失效分析模式和生产线管 理改善来提高试产水平，加强产品的设计验证管理，最后以案例的形式来对 所使用的方法在改善试产的流程和工艺管理方面的效果，以数据来说明达到 的改善效果。 最后是本文的结束语：新产品引进管理需要根据不同的企业背景选择不 同的管理模式，错综复杂的实际管理需要管理人员花费大量的人力物力来实 施。我们必须紧随改革的步伐，不断去探索适合我国国情的管理方法，才能 在未来的竞争中取得更大的优势。 关键词：新产品引进；管理；改善 a b s t r a c t a b s t r a c t w i t ht h ee c o n o m i cr e f o r mo fc h i n ap r o g r e s s i n g ，m o r ea n dm o r ei n t e r n a t i o n a l c o m p a n i e ss e t u p i t s m a n u f a c t u r i n g c e n t e ri nc h i n ab u tk e e pr e s e a r c ha n d d e v e l o p m e n td e p a r t m e n ta tn a t i v ep l a c e ，e s p e c i a l l yf o ri ti n d u s t r y , c h i n a sr & d c a p a b i l i t yi sw e a k e rt h a no v e r s e a ，b u tt h ec o s to fh u m a nr e c o u r s ea n dm a t e r i a la r e c h e a p e nu n d e rt h i s s i t u a t i o n h o wt o i m p r o v et h es p e e do fn e rp r o d u c t i n t r o d u c t i o n ，r e d u c et h ei m p a c to fa r e aa n dc u l t u r eb e t w e e nd i f i e r e n tc o u n t r i e s ， a n dm a k eq u a l i t ya n dc o s tu n d e rc o n t r o la tt h es a m et i m e ，b e c o m ev e r yi m p o r t a n t t oi n c r e a s et h ec o r ec o m p e t i t i v ec a p a b i l i t y b a s eo ngc o m p a n yc a s e ，t h i st h e s i st r y i n gt od e s c r i b eh o wt oi m p r o v et h e s p e e do fn e wp r o d u c ti n t r o d u c t i o n t h et h e s i sc o n s i s t so ff o u rc h a p t e r st o t a l l y ： c h a p t e r 1 g i v e ab r i e fi n t r o d u c t i o no fgc o m p a n ya n da n a l y z et h e c o m p e t i t i v es i t u a t i o n ，f o c u s o nt h ep r o b l e m sa p p e a r e d d u r i n gt h ec o m p a n y b u s i n e s sf a s tg r o w i n g ，s e tt h eg o a l sa sp r o j e c ts c h e d u l e ，q u a l i t ya n dc o s t ，a n dt h e i m p r o v e m e n tm e t h o d s a r ep r o j e c tm a n a g e m e n t ，m a t e r i a l m a n a g e m e n ta n d m a n u f a c t u r i n gp r o c e s sm a n a g e m e n t c h a p t e r2d e s c r i b eh o wt os p e e dn e wp r o d u c ti n t r o d u c t i o nb a s eo np r o j e c t m a n a g e m e n tp r o c e s si m p r o v e m e n t ，t r y i n gt oi m p r o v ep r o c e s se f f i c i e n c y a n d e f f e c t ，t or e d u c et h ec y c l et i m eo f p r o d u c tr & d c h a p t e r3f o c u so nm a t e r i a lm a n a g e m e n t ，i m p r o v et h eq u a l i t ym a n a g e m e n t a n dc o s tr e d u c t i o nb a s eo ns u p p l i e rm a n a g e m e n t ，n e wp r o d u c tt r i a lr u nm a t e r i a l m a n a g e m e n ti m p r o v e m e n t c h a p t e r4d e s c r i b e n e wp r o d u c tt r i a lr l l r l p r o c e s sa n dm a n u f a c t u r i n g p r o c e s sm a n a g e m e n tb a s e o nf a i l u r em o d ea n de f f e c t a n a l y s i sa n dd e s i g n e v a l u a t i o ni m p r o v e m e n t ，a n df i n i s ht h ec h a p t e rw i t hap r o c e s si m p r o v e m e n tc a s e t h el a s tp a r tc o n s i s t so fe n dw o r d s ：f a c t o r ym a n a g e m e n ti sp r a c t i c a la c t i o n s b a s eo nt h e o r ya c c o r d i n gt od i f f e r e n tc o m p a n yb a c k g r o u n d ；w en e e dt ok e e p c o n t i n u e di m p r o v e m e n tt oc a t c ht h es t e po fs i t u a t i o np r o g r e s s i n g k e yw o r d s ：n e wp r o d u c ti n t r o d u c t i o n ；m a n a g e m e n t ；i m p r o v e m e n t 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究 成果。本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果， 均在文中以明确方式标明。本人依法享有和承担由此论文产生 的权利和责任。 声明人( 签名) ： 占年，月了日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦 门大学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸质 版和电子版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许 论文进入学校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数 据库进行检索，有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密的 学位论文在解密后适用本规定。 本学位论文属于 1 、保密() ，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密( 、) ( 请在以上相应括号内打“4 ”) 作者签名： 导师签名： 日期：。炒占年r ，, u 3 日 日期：年月日 日u舌 刖舌 随着中国改革开放的进一步深化，越来越多的跨国公司将生产基地设在中 国，尤其是劳动密集型的制造行业，中国的低成本优势对急于降低生产成本的外 资企业有着巨大的诱惑力。在这种形势下，许多大公司在本土保留研发中心，将 生产中心向中国转移，自办工厂，合资生产，外协加工等各种生产模式被广泛采 用。然而随着竞争对手对低成本优势的共享，竞争的焦点又转向了技术、速度和 制造工艺，尤其对于竞争激烈的消费电子行业，快速的市场反应和产品研发周期 的缩短，对增强企业的竞争力有着不可低估的影响，尤其对批量小，项目周期快 的消费类产品，实现快速投产，同时能够保证公司的生产动态不被竞争对手察觉， 对增强公司的竞争力有着重要作用。在这种形势下，如何快速将设计成果导入批 量生产成为至关重要的环节。不同的管理文化，技术水平的差异，以及语言的沟 通障碍都会对新产品导入产生重大影响。 g 公司的运营模式是充分利用丹麦的研发优势，在中国设立了制造基地，同 时将自有工厂不能满足的产量外协加工，这种模式导致管理队伍庞大，组织机构 复杂，新产品引进工作处于非常重要的地位。本文就是基于g 公司在新产品引 进中遇到的各种实际问题进行分析，针对影响新产品引进绩效的各个方面进行原 因的剖析，制定相应的对策，同时讨论如何使用各种工具加强各种制度和流程的 执行力，加快新产品引进速度以缩短产品研发周期，试图找出一种模式能够缩短 新产品引进周期，打造外企的优秀制造中心。 鉴于笔者知识水平有限，文中偏颇甚至谬误恐还是在所难免，敬请各位师长、 学仁批评指正。 g 公司新产品引进管理改善案例研究 第一章项目背景及问题分析 第一节g 公司简介和环境分析 一、g 公司简介 g 公司是其丹麦母公司g 集团在中国设立的生产基地。g 集团的发展历史 可以追朔到一百多年前，目前的主营业务分为助听器，电子诊断设备，办公通讯 产品，蓝牙通讯产品，整个集团在全球拥有员工五千余人，年产值约2 0 0 亿人民 币”。随着全球工业格局的变化，g 集团采取了在丹麦保留设计和市场部门，将 全部生产基地转移到了中国，采取自有工厂和外协加工并行的策略。 g 公司成立于2 0 0 1 年，主要运营业务为完成g 集团为手机配套的蓝牙无线 耳机和办公通讯设施的生产，目前共有员工一千多人，生产线3 0 余条，2 0 0 5 年 总共完成新产品引进1 5 个，年产值约2 5 亿元。在公司成立之初，母公司的规 模不大，g 公司的产能基本能够满足总公司的生产要求。随着母公司近几年的快 速成长，逐渐在相关领域占据了行业领先地位，原来的生产产能设计已经不能达 到公司的要求，如图1 1 所示。在这种形式下，总公司将更多业务进行了外包。 图1 1g 公司产能和总公司需求对照 数据来源：g 公司内部统计数据 。数据来源：g 公司内部统计数据 第一章项目背景及问题分析 二、g 公司环境分析 1 行业特点分析 随着通讯行业消费类产品市场的快速发展，通讯业产品的特点发生了改变， 主要体现为以下几点： ( 1 ) 产品技术含量降低：在g 集团在2 0 0 0 年进入该行业的初期，核心技 术掌握在少数几个公司手里，尤其是声学技术方面，g 公司集团在业界充当着领 头羊的角色。随着市场的扩大，尤其是在2 0 0 5 年，行业的专利性技术已为业界 所共有，行业竞争环境已经逐渐从技术竞争转向速度和成本方面的竞争，行业的 高利润时代已经结束。 ( 2 ) 产品种类增多导致设计量增大：由于手机的种类繁多，必然导致手 机配套设施的需求种类也多，同时办公通讯产品需求多样化，产品的外形和功能 设计工作量较大，使得研发成本上升。 ( 3 ) 产品周期缩短：手机配套的产品必然和手机有着相似的生命周期， 这就要求产品的设计周期短，新产品导入速度快。 随着产品生产准入条件的降低，生产成本在产品的总成本中所占比例越来 越大，市场对产品的研发周期要求越来越短；同时随着市场的扩大，竞争对手也 越来越多，相对于严谨的台式和日式管理体系，适应于小规模生产的松散、随意 的管理模式已经不能适应行业竞争的要求。 2 内部环境 相对于对市场机遇的把握使得公司业务发展的有利态势，总公司采取了大 部分产品外协加工的形式，目前外协产量占了总公司产量的8 0 ，这个比例还在 日渐扩大。 丹麦总公司的管理水平发展没有及时跟上规模的发展，管理模式和系统的 建设跟不上公司的规模发展要求，快速膨胀时期的不科学管理导致总公司管理较 为混乱，如图1 2 所示的全公司组织架构图，管理层次多，组织结构复杂，职能 部门的设置不科学，职责没有清楚的规定，内部矛盾日益激烈。 g 公司新产品引进管理改善案例研究 圈圜 资料来源：g 公司内部资料 图卜2g 公司总公司组织结构 在这个组织架构中，g 公司被摆在供应商的位置上，直接面对专业代工厂的 竞争。面对业务快速膨胀的形势，相对于原来小规模的管理模式，g 公司尚未适 应业务快速膨胀的形势，使得g 公司相较于专业代工的外协厂，管理水平形成 一定的差距。表l - 1 列出了g 公司在2 0 0 5 年项目周期、成本和质量的对照。 表卜1g 公司和b 公司2 0 0 5 年项目周期、成本和质量对照表 总 项目平项目平均平均单位 项目批量生产第一个月质量 项 均周期试产成本产品生产 指标( ) 目 最终检验可靠性测 数 ( 天)( 万元)时间( 秒)直通率 合格率试通过率 g 公司 3 02 2 01 8 0 3 5 9 6 9 98 0 外协厂b 公司 2 21 5 01 0 0 2 5 9 89 9 5 9 5 数据来源：g 公司内部统计数据 第一章项目背景及问题分析 在这种形势下，拥有供应商选择权的全球采购部、研发项目部和新产品引进 部近期对g 公司的成本、质量和配合程度等方面越来越不满，这样就给国际采 购等部门将项目外移的理由，分配到g 公司的新项目日益减少，甚至总公司有 将g 公司出售，将业务l o o # b 包的意图，g 公司如果不能快速提高管理水平， 降低生产成本，将使得公司不得不忍痛割爱，将g 公司关闭，这就使得g 公司 的各方面改革迫在眉睫，势在必行。 3 g 公司运作特点分析 g 公司的生产模式在建立之初就考虑适合小批量、变化多的产品制造，和专 业性的代工厂生产模式有较大的区别。和其他代工厂相比，g 公司采用短生产线 模式，以1 0 到2 0 人为生产单位，可以灵活调配和生产切换。以g 公司和典型 的外协加工厂b 公司相比较，两种模式的比较如表1 2 所示。 表1 - 2g 公司和专业代工厂的生产模式比较 外协厂b 公司 g 公司 生产线长度 3 5 米 1 0 米 产品传递模式电动皮带 手工 生产线人数 7 5 2 0 产品工序相同 相同 专业测试设备 31 台数 所需车间面积1 6 0 平方米3 0 平方米 适用模式大批量生产小批量，多品种，切换频繁的产品 产量 生产量较稳定 工人素质对产能影响大 工艺控制工艺细分容易工人素质对工艺影响大 工人技能要求高，一个人需要掌握几道 员工素质要求工人只需掌握一道t 序 工序 单工序工位，单工所需培训时 培训时间培训时间睦 间少 资料来源：g 公司内部资判 相较于大型代工厂，g 公司的生产模式在新产品引进阶段的优点和缺点分析 如下： ( 1 ) 优点 灵活性高：短生产线相较于长线来说，具有更高的灵活性，适合频繁的 g 公司新产品引进管理改善案例研究 生产调整。这对g 公司目前的产品形势有着明显的优势。随着l t 产品的市场多 样化，细分市场的客户需求越来越多，过于频繁的订单切换使大生产线的生产成 本急剧上升，在单品价格上小生产线有不可比拟的优势。 技术保密性好：虽然有签署保密协议，但外协厂整个信息的流通基本超 出公司控制范围，外协厂的保密性是没有保障的，曾经出现处在试产阶段的产品 市场上已有仿制品出售的现象。自有工厂在产品保密性方面有着不可替代的优 势。 自有工厂更加有利于生产和工艺的直接控制。自有工厂和总公司有同样 的企业文化，管理模式也为大家所熟悉，在新产品试制过程中将遇到的问题比较 容易预见和解决。 工厂专业性强。代工厂生产条件基本是各种产品通用的，便于适时调整 产品种类。g 公司的业务只是外协厂的整体业务的一部分，生产条件是专门针对 声学产品设计的，在生产环境如噪音控制等方面具有一定的优势。 和研发部门的直接沟通渠道使得工作效率更高。 相对稳定的管理团队和专业的培训使项目团队更加专业、高效。和外协 厂b 公司相比，g 公司的人员流动率比较低，2 0 0 5 年g 公司的流动率为3 ， 而b 公司达到1 0 。o 公司的各专业人员基本都经过丹麦专家专业的培训，工 作效率肯定要高于外协厂临时抽调的项目人员。 ( 2 ) 缺点 对相对大的订单，占用生产线数量大，物料发放和控制更为困难。 生产线节拍难以协调统一。由于缺少了自动皮带传动，使生产节拍难以 控制，各条生产线之间的产出和质量容易出现偏差。 员工培训更加困难。生产线短，人员少，但工序是不会减少的，这就要 求员工要掌握更多的技能，适应更多的工位，新员工培训时间增加。 生产线数量增加导致管理人员数量增多，增加了成本的同时也使得管理 难度增加。 人力资源成本相对于私有企业没有竞争优势。员工对外企的待遇期望较 高，使得人力资源成本有上升的趋势。相对于私营企业的胡萝h 加大棒管理模式， o g 公司内部统计资料 第一章项目背景及问题分析 人性化管理的企业文化使员工使用效率比私营企业低。 基于g 公司的特点分析，随着整个公司规模的发展，g 公司需要在充分利 用自有公司优势的同时，需要努力提高管理水平，克服生产条件的限制，提高人 员效率，由小规模管理模式朝着国际化管理方向转化。因此，公司管理层将目前 生产管理改革目标确定为： 全面提升管理水平，缩短新产品引进周期，降低生产成本，力争在一年时间 内达到竞争对手的价格和质量水平，全力打造公司的优秀制造中心。 第二节新产品引进问题分析 一、新产品引进管理的重要性 要实现g 公司的生产管理改革目标，新产品引进管理改善是重中之重。新 产品引进对整个公司运作的重要性在于： 1 新产品导入影响着产品研发周期的长短 在产品快速更新换代的消费类电子产品行业中，快速的新产品开发周期对 增强产品的竞争力极为重要。如表1 3 所示统计资料显示g 公司的产品生命周期 近几年呈明显的下降趋势，2 0 0 2 年的平均产品周期为2 4 个月，2 0 0 3 年缩短为 1 8 个月，2 0 0 4 年为1 2 个月，2 0 0 5 年则缩短为8 个月。i t 行业的特点是谁能够 把握市场的风向标，领导消费潮流，就能够获得丰厚的利润。随着产品的功能多 样化和外形复杂化，市场需求的多样化，导致研发人员的人数成倍增长，使得研 发人员的素质良莠不齐，设计质量呈下降趋势。由于试产和研发的配合不好，目 前新产品的研发周期有越来越长的趋势，极大地影响了公司的市场占有速度。 表1 3g 公司最近五年新项目周期对比 2 0 0 12 0 0 22 0 0 32 0 0 42 0 0 5 平均试产次数( 次) l o1 21 21 41 2 平均试产周期( 月) 4 5578 平均产品生命周期( 月) 2 42 41 81 28 数据来源：g 公司内部统计数字 g 公司新产品引进管理改善案例研究 图1 1 3g 公司新项目周期走势图 资料来源：根据表1 - 2 数据所作 由表1 - 3 和图1 3 可以看出，产品生命周期越来越短，到2 0 0 5 年，很多新 产品从立项开始到大批量生产，真正的生产周期甚至只有五个月，而试制阶段( 不 含研发阶段) 却用了9 个月，产品的研发成本和单件生产成本大幅上升。 2 新产品引进阶段对批量生产流程的生产效率影响较大 项目试产阶段形成的工艺流程将在大批量生产中使用相当长的一段时间，在 新产品引进过程中的改善主要集中在优化设计、改善生产设施和优化工艺几个方 面，其中最重要的是优化设计，因为如果设计方案不合理，拖延到产品生产后期 将产生高昂的物料成本。如果依靠后期的生产工艺改善，治标不治本，不但收效 甚微，而且往往改善周期尚未完成，产品周期却己结束。 3 新产品引进过程中供应商选择和管理直接影响产品成本 供应商一旦选定，在进入批量生产后更改替换的成本将会很高，往往是新供 应商认证工作尚未完成，项目却已进入尾声。这样使得供应商在新产品阶段的认 证至关重要。 4 新产品引进过程的质量控制直接影响质量成本 新产品质量由于未经过市场验证，需要有严格的设计测试和产品寿命测试的 保证，才不至于引起高额的召回成本。 r 第一章项目背景及问题分析 新产品引进流程如此重要，公司目前的管理水平却远远不能达到要求，这就 需要从根本上对这方面进行全面的改革。 二、新产品引进的现状使改革迪在眉睫 1 项目总是不能在规定时间内完成 目前新产品引进流程仍然沿袭以前小规模时期的方式，设计师在做出设计图 纸后，直接找供应商制造样品，然后将样品拿到工厂进行组装实验，发现问题后 再进行修改，再进行下一次试产，循环往复，每次试产后的样品并未经过系统的 分析，凭着设计师的经验和直觉来判断产品设计的质量，往往是到了项目后期仍 然在改j 下第一次试产就应该发现并解决的问题。 2 项目成本远高于预定预算 试产次数多直接导致项目成本的上升，项目周期延长。 ( 1 ) 试产次数多直接产生了人力和设备使用费用。 ( 2 ) 试产次数多导致物料管理产生混乱，物料成本增加，物料浪费严重。 ( 3 ) 试产次数多占用了项目时间，使项目周期延长。 每一次试产都需要重新走一次试产流程，在问题未得到改善之前，无法进入 项目的后一阶段，使项目时间延长。 ( 4 ) 差旅成本随着项目问题和周期的上升而大幅增加。 3 产品质量不能达到项目要求 2 0 0 5 年g 公司产品的平均退货率为4 ，产品因质量问题被整批退货的次数 为6 次，造成了巨大的经济和公司形象损失。新产品试制阶段的工艺不成熟和 “慢热”状态直接导致成品的质量难以很快进入稳定状态。 三、新产品引进问题初步分析 g 公司现有的新产品引进的流程如表1 4 所示： 。数据来源：g 公司内部统计数据 g 公司新产品引进管理改善案例研究 表1 - 4g 公司新产品引进流程 试产预设 项目流程试产目的 规划时间 【项目开始l l ，获得产品样品； 2 设计质量验证： 第一次试产l 斗一纠正措施 a l p h a3 部品质量验证： 入t 试产4 形成初步的工艺流4 0 天 一次程： 测试通过? 至l 5 验证生产设备设 v 计。 1 验证a l p h a 试产后 第二次试产 _ _ 一纠正措施 i 的设计改善效果： l b e t a 2 工艺流程的稳定测 试产试3 0 大 一次3 验证物料改善效果 4 形成初步的工艺流 程 小批量试产 i _ 一纠正措施 1 验证生产效率 一 小批量2 ： 艺流程的改善措 试产施效果验证3 0 天 一次 3 工艺流程的确定 4 物流系统验证 大批量生产 资料来源：g 公司内部资料 针对2 0 0 5 年的所有新项目，我们进行了统计和分析，发现每一个项目的b 进都超出我们的规划，实际情况如表1 - 4 所示 表1 - 4g 公司2 0 0 5 年新项目引进状态 项目规划预定时间2 0 0 5 年项目平均实际时间2 0 0 5 年项目实际平均试产次数 a l p h a 试产 4 0 天9 0 天4 次 b e t a 试产3 0 天7 0 天5 次 小批量试产3 0 天6 0 天3 次 数据来源：g 公司内部统计数字 第一章项目背景及问题分析 从表1 - 4 可以看出，试产次数超过项目规划直接导致了项目周期延长，项 目引进成本超出预算。 为了找出导致试产次数过多的原因，我们对2 0 0 5 年新产品的5 0 次试产的 过程中的发生的问题进行了统计，结果如表1 - 5 所示： 表1 - 52 0 0 5 年新产品的5 0 次试产问题统计 在5 0 次试产中 问题点发生原因 发生的次数 部件设计问题 部件设计规格错误 设计验证不严格 1 2 部件设计不利于大批量生产 生产对设计验证不严格 1 4 项目管理问题 试产不能在规定期限内完成项目管理不严谨 3 0 项目问题描述不清 项目管理不严谨 2 0 文件管理不规范 项目管理不严谨 1 6 生产线准备 生产线设备准备不足试产前没有计划 4 3 夹具不能使用夹具设计不科学，缺乏专业人员的指导 2 5 测试设备不能使用试产前没有检查 1 2 测试设备没有校验试产前没有校验 8 员工管理 员工不按操作指导操作规章制度执行不严格 5 0 每位生产管理人员都在应急处 理事故 缺乏明确的工作流程5 0 员工生产纪律差员工现场管理不善 5 0 物料管理 物料不能按时到位试产前没有详细的计划3 2 物料由于质量问题不能使用 物料质量管理不善 4 2 物料经常丢失物料质量管理不善 3 0 样品经常丢失物料质量管理不善 3 2 过期物料没有及时清理缺手明确的工作流程 2 4 老版本样品没有及时清理缺乏明确的工作流程 1 4 试产样品没有单独摆放缺乏明确的工作流程5 0 试产样品没有清楚标识缺乏明确的工作流程5 0 文档管理 操作指导书不完整 操作指导书制作缺乏科学的流程 5 0 操作工艺达不到要求操作指导书制作缺乏科学的流程 4 3 工程变更不能准确执行流程执行不严格 4 0 工程变更不能按时执行流程执行不严格2 7 生产工艺被随意改变流程执行不严格5 0 试产要求没有被及时执行 流程执行不严格 3 3 设计文件没有及时更新流程执行不严格 2 4 报告格式多样化 缺乏规范的格式 5 0 试产报告不严密 缺乏规范的格式 5 0 数据来源：g 公司内部统计数字 g 公司新产品引进管理改善案例研究 经过因果分析，将所有问题点进行归纳，可以看出以上六个方面的问题可 以集中体现在产品设计、项目管理、物料管理和生产管理几个方面，这几个方面 对项目的进度、成本和质量这几个绩效指标的交互影响是明显的，任何一方面的 管理不善都可能导致各方面的问题，如图1 - 4 因果图所示： 图1 - 4 新产品引进管理问题分析 从以上分析可以看出，目前公司在新产品引进流程，人员管理，物料管理， 现场管理，以及和丹麦研发之间的沟通等几方面都做得未尽人意。这就使得总公 司对工厂的管理水平产生了信心的动摇，2 0 0 6 年上半年1 5 个新项目规划已经有 1 4 个授予了外协工厂。在这种形势下，迅速对现状进行改变，提高公司的整体 形象，是关系到公司存亡的大事，被列为公司目前的头等大事。 第三节改革目标设定 一、几个关键指标的设定 从项目管理的角度，新产品引进将时间、成本和质量作为衡量项目是否成功 的三个重要指标： o 数据来源：g 公司内部统计数据 第一章项目背景及问题分析 1 时间 根据前述数据，项目在规定时间内完成率基本为零，如何实现项目的准时完 成率为第一个重要指标。当然在短期内完全实现项目原定计划是困难的，因此将 此目标设定为短期和长期两部分： 短期( 一年内) ：项目周期不超过设定时间的5 0 长期：项目时间偏差不超过1 0 2 成本 对于周期快，批量小的产品，新产品引入阶段的成本控制对于整个产品的效 益至关重要。 目标：项目成本不超过预算的l o 3 质量 质量是企业的生命，优质的产品是公司具有长期竞争力的保证。新产品引进 过程中的质量控制是整个产品生命周期中的重中之重。 目标：根据不同产品的特点，达到质量部门预设的质量目标；平均指标为直 通率9 6 ，最终检验不良率低于0 5 。 二、改革方向的确立 针对以上几个设立的目标，根据表1 5 列出的问题和图1 - 4 所示因果分析， 确定需要改善的几个方向为： 1 项目管理技能提高 为了缩短新产品导入的周期，需要提高项目管理水平，利用项目管理流程的 改善和项目管理技能的提高来达到预定的目标。项目管理的水平决定着项目团队 的工作质量和效率，直接决定了项目周期的长短。 2 物料管理 从供应商管理和物料管理等方面的改善来达到降低成本的目的。 3 试产生产和质量管理 通过试产管理改善和生产工艺管理的提高，为优化设计和提高生产效率打下 坚实的基础，以提高产品质量和产能，实现降低成本的目的。 另外，产品设计部门的管理已经超出了工厂的控制范围，需要从以上三个方 g 公司新产品引进管理改善案例研究 面的改善中去设定相应的流程和制度，加强产品设计质量的检验，同时设立一定 的指标作为项目进入下一阶段的门槛，来反向推动设计部门的改善。 以下几章将分别叙述这三个方面的根本原因分析和解决方案，本着理论结合 实际的原则，将各种管理流程尽可能转化成可执行的工具，提高流程的执行力。 第二章项目管理优化 第二章项目管理优化 第一节改善项目管理方法 一、调整项目组织结构 清晰的组织结构是提高管理的前提。项目组织结构和企业的组织结构不同， 它属于临时性的组织，是为了特定的任务而设立的管理结构。项目组织不需要经 过人力资源部门的授权和备案，可以在不同的时期进行调整。一个执行力高的项 目管理结构对提高项目管理有着至关重要的作用。清晰的项目组织结构是整个项 目能否顺利运行的前提，不同的企业发展阶段和项目组的规模对项目组织的要求 有所不同。 公司原有的项目管理结构主要依托于原有的小规模生产模式，在公司成立 之初，整个工厂职能部门少，许多项目职能集中在少数人身上。原有项目组织结 构如图2 1 所示： 电子工程师li 模具工程师li 制造工程师li 产品质量工程师 蓑jl 誊鬟宰霪嚣 采购工程师ll 生产计划i 物流计划 图2 1 新产品引进原有项目组织结构 资料来源：g 公司内部资料 从图2 1 可以看出，随着公司的规模扩大，职能部门的增多，项目管理组织 未做出合理调整，项目经理的管理幅度一方面过宽，很难实现对项目的全面管理； 另一方面，项目经理需要驱动几乎所有的职能部门，容易陷入日常的琐事当中， 疲于奔命，根本没有精力去加强和国际项目组的沟通。 g 公司新产品引进管理改善案例研究 随着公司规模的发展，在g 公司这样的企业组织架构中，项目经理的主要 作用应该转移到以下几个方面； 1 对外：协调国际项目组和工厂管理小组的关系。 丹麦项目管理组主要有项目经理、国际采购部、工程制造部、市场部等组 成，总部的各部门由丹麦项目负责协调。由于总公司组织管理没有跟上业务发展 速度，组织架构存在过于复杂，职能部门设置不合理，这就需要工厂项目经理花 费更多的时间去进行协调工作。 2 对内：领导工厂项目组的工作，协调厂内各部门的工作。 项目经理不能充当保姆的职责，而应该是整个项目的规划者、领导者、协调 者和进度监督者。 根据形势转变，当务之急是对项目组织结构进行调整。调整后的组织结构如 如图2 2 所示： 项目经理 项目质量工程师ll 项目制造工程师ll 项目物料工程师ll 财务人员 进 料 检 验 供 应 商 质 量 管 理 可 靠 性 实 验 室 电 子 工 程 师 模 具 ： 程 师 生 产 计 划 物 流 人 口 贝 采 购 工 程 师 图2 - 2 新产品引进调整后的项目组织结构 资料来源：g 公司内部资料 仓 库 人 口 贝 组织结构调整后，各个相关职能人员由各部门派出代表来协调，项目经理面 对的是各部门代表组成的项目核心团队，任务的分派和会议的召集变得容易得 多，使项目的管理更加有效。 第二章项目管理优化 二、明确项目组主要成员职责 在旧的体制下，项目组成员已经形成了对项目经理的依赖性，项目经理犹如 整个项目组的唯个动力源泉，如果缺乏有效的推动，许多环节就不能够主动 地执行应有的职能，使得项目经理变成了救火队员，疲于奔命，使项目管理陷入混 乱状态。因此，清楚和有效的职责在项目组织结构确定时就必须明确地定义下来。 根据重新定义的项目组织结构，项目经理只需要直接管理各方面的代表，而 不是面对整个团队的每一位成员。各个部门的项目代表负责管理和监督本部门的 职责范围，直接向项目经理汇报。 三、规范各种流程和文件管理 g 公司自创建以来已经建立了比较完整的管理体系，通过了i s 0 9 0 0 0 ，t l 9 0 0 0 等认证，以及摩托罗拉，诺基亚等大客户的审核，从表面看来，公司的文件管理 已经覆盖了方方面面。但随着公司的扩大，一方面原有的体系很多方面已经不能 满足发展的要求，有些流程甚至已经成为管理的障碍：另一方面，很多流程没有 严格的执行，造成文件和实际操作脱节。走一步做一步在新产品引进过程中一直 是g 公司的通病。没有规范的流程和计划使得项目管理如一盘散沙，管理人员 经常遗漏一些重要事项，直接导致生产延误和质量问题。 为了实现文件的规范管理，将各种文件和项目规划结合在一起，建立了如表 2 1 所示的文件检查列表，在项目各阶段回顾的过程中进行核对，定期检查，以 免出现遗漏。 表2 一l新产品引进各阶段文件检查表 i ： 输入建立文档 n更新 根据项目进度进玎更新 r ?批准 在进入下一阶段之前必须得到批准 序 项目阶段 号 文件名 负责人项目初次验证小批量 大批量 开始 试产试产试产生产 l 项目计划丹麦项目经理 iuur 2 物料清单设计工程师 iu r 3 设计图纸 设计工程师 iu r 4测试规格 设计工程师 iu r 5组装指导 设计工程师i u r g 公司新产品引进管理改善案例研究 续表2 一l 新产品引进各阶段文件检查表 6软件 设计工程师 iur 7使用说明书 设计工程师 iu r 8包装材料规格书 设计工程师 ir 9 工厂项目计划 项目经理 iuuu 1 0新产品文件列表 项目经理 iuu 1 1本地系统物料清单 项目经理 iu r 1 2f m e a 项目团队 iur 1 3控制计划 项目团队 iu r 1 4试产报告 项目经理iu ur 1 5供应商最终审批表 项目经理 i 1 6生产线准备物料清单 制造工程师i ur 1 7工艺流程图 制造工程师 iur 1 8进料检验工作指导 供应商管理工程师 iu r 1 9最终产品工作指导 产品质量工程师 lur 2 0报关手册 报关人员 ir 2 l报价表 财务人员 iuur 2 2可靠性测试计划书 实验人员iu uu 2 3可靠性测试报告 实验人员 iuu 2 4最终产品测试报告 实验人员 i 2 5试产物料准备检查表 采购人员 iuu 2 6阶段回顾表 项目团队 iuur 2 7项目成本计算列表 财务人员 iuuu 2 8项目批量生产启动审批表项目经理1r 2 9生产计划 计划人员 ir 3 0批量生产每日生产报表 生产管理人员 i 3 1项目最终报告项目经理r 资料来源：g 公司内部资料 此检查表的主要作用： 1 明确项目各阶段的主要输入和输出，以文档的建立来作为项目各阶段的 成果检查和问题检查。 2 明确各项目成员的主要任务，督促和检查项目团队的工作进度。 四、建立完整的项目进度表 我们很难要求每一位项目经理都能熟练使用项目管理软件，同时专业的项 目管理软件m s - p r o j e c t o r 等需要不菲的购买费用，因此可以将丹麦项目经理制定 的项目规划转化成本地的格式，结合工厂的实际情况作出调整和细化，将某一类 型的产品任务标准化并随着经验积累不断更新，如表2 - 2 所示样本： 第二章项目管理优化 表2 - 2 项目进度表样本 a 项目计划表 项目经理： 更新日期： 开始 特别 任务描述 结束日期责任人 状态 日期事项 卜卜项目准备阶段 项目团队设立 产品信息收集 项目文件准备 初步供应商列表 设计图纸审核 管理系统设立 m r p 体系建立 进出口文件准备 卜a l p h a 试产( 1 5 0 个1 产品报价 可靠性实验计划准备 操作指导初稿制作 关键物料确认 试产 试产样品可靠性试验 样品评估 试产报告 可靠性试验结果评估 卜l * b e t a 试产( 3 0 0 个1 更新报价 a l p h a 试产问题纠正措施评估 供应商问题纠正措施效果评估 物料产能计算 物料准备检查 生产设备检查 可靠性试验计划准备 卜卜小批量试产( 1 0 0 0 个) 更新报价 a l p h a 试产问题纠正措施评估 供应商问题纠正措施效果评估 物料产能计算 物料准备检查 生产设备检查 可靠性试验计划准备 卜卜大批量生产开始 产量预报更新 产能预报更新 生产准备检查 资料来源：g 公司内部资料 1 9 g 公司新产品引进管理改善案例研究 利用标准化的表格可以将项目管理工作标准化，帮助项目经理提高管理水 平，同时尽量避免项目管理受到个人素质影响。 五、建立全面的行动计划书 行动计划书在项目的进度跟踪方面非常重要，是项目管理中保证整个团队有 效执行计划安排的有效手段和保证。有效的行动计划书主要要集中在几个方面： 1 计划要紧密结合项目进度表，全面体现项目的各方面问题，将各个行动 计划进行细化，将任务分配到各个项目组成员手中。 2 行动计划的要具有可执行性，要避免职责不清的情况出现。 3 行动计划的制定是由团队来执行的，项目经理只需要制定出大概的框架， 细节由项目组成员讨论完成，这样的计划书才具有较强的可执行性。 4 行动计划要及时更新，项目会议必须按时进行，使整个团队及时了解项 目的进度。 表2 3 所示为行动计划表样本。 表2 - 3 项目行动计划表样本 a 项目行动计划表 项目：项目经理：更新时间： 预计完成 跟踪代码 问题描述 纠正措施责任人状态 备注 时间 机械问题 电气问题 j ：艺问题 可靠性测 试问题 物料问题 文件管理 问题 2 0 第二章项目管理优化 六、提高管理人员素质 项目管理人员的综合素质对项目管理质量影响很大，团队战斗力的提高不能 仅靠外部招聘，团队的培养同样重要，各种培训和实践指导要及时跟上，主要集 中在几个方面： 1 ，国际沟通技巧的提高 作为跨国公司的管理人员，国际沟通技巧无疑是很重要的。由于语言、文化背 景以及生活方式的不同，项目管理人员需要在工作中学习如何和外国同事打交道。 2 管理技能的提高 通过对团队的技术性培训，提高项目团队的科学管理能力，有必要对项目组 成员进行各种技巧性的培训，包括办公软件，六个西格玛数据分析方法，精益生 产等各种理念的培训，提高工作效率。 第二节实现生产和研发的互动 一、谨慎对待设计师的随意性 欧洲人将随意和浪漫的作风带到了工作当中。在设计创意方面，这种风格有 着很大的帮助，但是对于细腻的生产和质量管理，这种随意性和不严谨的作风很 容易造成巨大的损失。有历史数据统计表明，设计师的灵机一动造成了产品试制 次数和工程变更的大幅增加。 针对设计师的随意性，我们必须学会说不。说不并不能空口无凭，需要用数 据和事实来说话。针对设计变更，必须要求提供相应的理论和实验数据支持。 设计变更要基于历史数据的基础上，将原有设计的数据和现实的生产数据相结合 比较，得出结论变更是否可行。 同时需要用制度来规范设计验证和变更行为，并强化制度的执行。既定规章 制度和流程如果在执行过程中被随意变更，将导致管理体系达不到应有的效果。 二、建立流程实现设计和生产的互动 试制次数和工程变更次数多不仅反映了设计师的不成熟，同时也反映了工厂 g 公司新产品引进管理改善案例研究 试制阶段对设计的评估和问题纠正的支持是远远不够的。工厂的工程师仿佛失去 了思考的能力，设计师和外籍项目组成员的指令被当作圣旨一样执行，每次变更 指令出，没有人对其作出分析和评估，只是一味的执行，导致新产品试制时间 一到，每个人都手忙脚乱，忙于应付，试制效果可想而知。盲目执行是一方面， 另一方面，缺乏正确的数据分析能力也导致工厂工程师缺乏对错误指令的质疑信 心，对问题的出现表现得有心无力。 针对这种情况，建立试产控制流程和掌握科学的数据分析方法是工程人员 说服别人的有力工具。 1 建立试产控制流程 试产控制流程首先要收集产品各方面的信息和数据，由项目工程、质量和物 料团队根据产品和供应商特点设立相应的试产前要达到的指标，对不达标的方面要 预先制定纠正措施进行控制，使项目进入比较良好的试产状态。主要几个指标为： ( 1 ) 设计图纸和规格没有缺漏； ( 2 ) 供应商物料没有明显缺陷，如产出率不要太低，规格合乎图纸标准； ( 3 ) 前一次试产发现的问题均得以解决。 在设立指标后对项目条件按图2 3 所示流程进行评估： 资料来源：g 公司内部资料 图2 - 3 试产评估流程 最终形成如表2 4 所示文件，每一次试产前项目组进行确认并获得相关领 导批准。 第二章项目管理优化 经过细致的工作，可以避免各种影响试产结果和周期的意外事件发生，使试 产效果得以提升，提高试产的效率，减少试产次数。 表2 - 4 项目阶段评估表 本检查表在试产前必须经过项目组集体检查并获得公司相关领导批准! 项目名称 项目阶段： 更新日期： 批准人：