（工商管理专业论文）中海油监督公司核心人力资源发展研究.pdf

中文摘要 随着全球化竞争和知识经济时代的到来，人力资源日益成为企业竞争优势 的基础，这一观点越来越受到管理学者、企业家和管理实践者的普遍认同。中 海石油基地集团监督监理技术公司( 本文简称监督公司) 成立于2 0 0 5 年1 月， 在企业的改革与发展过程中，它不断进行自身发展历程的梳理、内外部发展环 境和条件的分析以及内部管理流程的建立和完善，通过分析充分认识到了监督 公司的竞争优势和竞争力核心所在，即核心人力资源创造的宝贵的有形和无形 价值。针对人力资源规划，监督公司卓有成效的构建、实施、完善其核心人力 资源开发与管理系统。 论文首先概括了本文的研究背景和理论基础，然后介绍了监督公司的发展 历程和基本现状。通过对监督公司竞争力状况和核心人力资源的分析，确立起 海上监督这一核心人力资源。采用s w o t 方法分析监督公司核心人力资源，概 括出监督公司的发展战略和人力资源发展规划。重点阐述了构建监督公司核心 人力资源发展与管理系统的内容，该系统包括核心人力资源的职业生涯规划、 职业胜任力模型的构建、培训管理系统的优化和考核激励制度的建立。最后， 文章对监督公司核心人力资源管理系统的初步实施进行了评价，并提出了监督 公司核心人力资源建设的高层次目标。 通过本文的分析，对监督公司目前的发展状况进行了准确的定位，为公司 的人力资源开发与管理提出了切实可行的对策与措施，这将对监督公司今后的 发展和核心竞争力的确立与巩固具有重要的指导意义。 关键词：核心人力资源、核心竞争力、战略、s w o t 分析、人力资源开发系统 a b s t r a c t i nt h et i m eo fg l o b a lc o m p e t i t i o na n dk n o w l e d g ee c o n o m y ，h u m a nr e s o u r c e s i n c r e a s i n g l yb e c o m et h eb a s eo fe n t e r p r i s e s c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e s u p e r v i s i o n c o m p a n y ，w h i c hi s as u b s i d i a r y c o m p a n yo fc n o o co i lb a s eg r o u pl t d ， e s t a b l i s h e di nt h ej a n u a r yo f2 0 0 5 i no r d e rt oa c c e l e r a t et h e c o m p a n y sr e f o r m a t i o n a n dd e v e l o p m e n t ，t h e m a n a g e r so ft h ec o m p a n yc o n s t a n t l ys u m m a r i z et h e c o m p a n y sd e v e l o p i n ge x p e r i e n c e s ，a n a l y z et h ei n t e r n a lc o n d i t i o n sa n de x t e r n a l e n v i r o n m e n t ，e s t a b l i s ha n di m p r o v ei n t e r n a lm a n a g e m e n ts y s t e m b a s i n go nt h e s y s t e m a t i ca n a l y s i s ，t h em a n a g e r so fs u p e r v i s i o nc o m p a n yc o g n i z et h a tt h e c o m p a n y sc o m p e t i t i v ea d v a n t a g ea n dc o r ec o m p e t e n c ea r et h et a n g i b l ea n d i n t a n g i b l ev a l u e sc r e a t e db yc o r eh u m a nr e s o u r c e s a c c o r d i n gt oh rp l a n n i n g ，t h e c o r eh u m a nr e s o u r c e s d e v e l o p m e n ta n dm a n a g e m e n ts y s t e mo fs u p e r v i s i o n c o m p a n yh a sb e e ne f f e c t i v e l ye s t a b l i s h e d ，i m p r o v e da n di m p l e m e n t e d f i r s t l y , t h ea u t h o ri n t r o d u c e st h er e s e a r c hb a c k g r o u n da n dt h e o r yb a s eo ft h e t h e s i s ；t h e ni n t r o d u c e s t h ed e v e l o p m e n th i s t o r ya n dc u r r e n ts i t u a t i o n so f s u p e r v i s i o nc o m p a n y b a s i n go nt h ea n a l y s i so ft h ec o m p a n y sc o m p e t e n c e sa n d c o r eh u m a nr e s o u r c e s ，t h ea u t h o ri d e n t i f i e st h a to f f s h o r eo i ls u p e r v i s o r sa r ec o r e h u m a nr e s o u r c e so ft h ec o m p a n y a n a l y z i n gc o r eh u m a nr e s o u r c e sw i t hs w o t m e t h o d ，t h ea u t h o rb r i n g sf o r w a r dt h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g ya n dh rd e v e l o p m e n t p l a n n i n go ft h ec o m p a n y t h ea u t h o re m p h a s i z e sh o wt oe s t a b l i s ht h ec o r eh u m a n r e s o u r c e sd e v e l o p m e n ta n dm a n a g e m e n ts y s t e mw h i c hi n c l u d e sp r o f e s s i o n a lc a r e e r p l a n n i n go f c o r eh u m a nr e s o u r c e s ，p r o f e s s i o n c o m p e t e n c ym o d e lb u i l d i n g ， o p t i m i z i n gt r a i n i n gm a n a g e m e n ts y s t e ma n de s t a b l i s h i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m i nt h ee n d ，t h ea u t h o re v a l u a t e st h ef i r s t s t e pe f f e c to ft h ec o r eh u m a n r e s o u r c e sd e v e l o p m e n ta n dm a n a g e m e n ts y s t e m ，a n dt h e ns e t su pf u r t h e rt a r g e tf o r c o r eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n to fs u p e r v i s i o nc o m p a n y i nt h et h e s i s ，t h ea u t h o re x a c t l yc l a r i f i e st h ec o m p a n y sd e v e l o p i n gd i r e c t i o n ， a n db r i n g sf o r w a r d sf e a s i b l es u g g e s t i o n sa n dm e a s u r e sf o rh r d e v e l o p m e n ta n d m a n a g e m e n t ，w h i c hw i l lh e l ps u p e r v i s i o nc o m p a n ye s t a b l i s ha n ds t r e n g t h e ni t s c o r ec o m p e t e n c e s ，t h e nd e v e l o pf a s ti nt h ef u t u r e k e yw o r d s ：c o r eh u m a nr e s o u r c e ，c o r ec o m p e t e n c e ，s t r a t e g y , s w o t a n a l y s i s ，h u m a nr e s o u r c ed e v e l o p m e n ts y s t e m 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得 的研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经 发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得鑫盗盘堂一或其他教育机构的学 位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已 在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：签字日期： 2 秒0 7 年厂月z 岁日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解垂鲞盘鲎有关保留、使用学位论文的规定。 特授权鑫鲞盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学 校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名： 潲易 签字日期：z 。7 年厂月2 歹日 导师签名； 签字日期：力叼年丐月苟五 第一章绪论 1 1 研究背景和意义 第一章绪论 改革开放以来的二十几年里，中国经济一直保持着较高发展速度。中国企 业经过市场经济的洗礼，关注焦点由开始时的技术和市场，逐步转向了科学的 管理制度，转向人力资源管理，这是符合其历史发展规律的。企业成长到一定 规模之后，管理中的矛盾，特别是人力资源管理中的矛盾就会突显出来；另一 方面，中国加入w t o 和世界经济一体化步伐加快也加大了对人才管理的要求， 人力资源管理在中国企业中的地位正不断上升。 对于人力资源管理的重视程度、制度流程的建立与完善、创新意识在不同 的行业和具体的企业中呈现出了形形色色的特征。石油行业这几年由于油价持 续走高、垄断行业性质、改革重组上市等因素而备受关注。国内三大石油公司 ( 中石油、中石化、中海油) 的资产、经营规模、产值和利润飞速增长，但三 大企业的人力资源管理形势却不容乐观，受传统经济体制影响，他们同很多国 有企业一样，存在着冗员多、生产效率低下的顽症，富有特色的人力资源管理 显得尤为重要和紧迫。 中国海洋石油总公司是中国三大国家石油公司之一，也是中国海上石油和 天然气的最大生产者，拥有中国海域石油勘探开发对外合作的专营权。由于长 期的对外合作，较早地引入国际先进管理制度和经验，使得中海油相对其他两 大石油公司的管理效率要高些，人员要精干些。但是，伴随海洋石油总公司重 组改制上市，组建后的油公司成为人员极其精干的境外上市公司后，油公司生 产经营面临种种考验。同时，基地集团与油公司彻底分离，基地集团承接了油 公司上市剥离的大量冗余人员，如何在“养好人，服好务，贴近主业，建立支 柱产业”的战略定位指导下，卓有成效地加快改革步伐，迎接中国海洋石油大 开发、大发展时期的到来，争取2 0 0 8 年经股份制改造后整体上市，对于基地 集团的整体管理是一个考验，更是一个人力资源管理上的严峻考验。 监督监理技术公司( 以下简称监督公司) 作为基地集团的下属专业公司， 其主营业务一海洋油气井勘探开发八大类监督技术服务是基地集团主要产业 之一，因此监督公司一方面要延续基地集团“养人”的角色，另一方面又承担 了核心专业人才( 海上作业监督) 的人力资源开发重任。为基地集团的发展做 出应有贡献，人力资源管理特别是核心人力资源管理成为监督公司各项管理工 第章绪论 作的重中之重。 本文将结合中国海洋石油大开发、大发展，以及基地集团2 0 0 4 年的组织 机构重组改革和2 0 0 8 年股份制改造后整体上市的未来远景，针对监督公司的 勘探开发核心人力资源管理进行专题研究。课题研究的意义主要体现在： ( 1 ) 为国有企业人力资源管理工作探讨新路 中国海洋石油总公司是特大型国有企业，属于十六届三中全会决定中 所提出的关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，承担中国海洋 石油勘探、开发的重要任务。结合中海油当前以及今后的中心工作，开展勘探 开发核心人力资源管理优化研究，对于增强中海油全领域高级技术人才管理， 增强国有经济的控制力，为国有企业改革发展进程中的人力资源管理工作探讨 新路，无疑具有重要的理论和实践意义。 ( 2 ) 丰富企业人力资源管理理论与实践 通过对监督公司内外部条件环境的分析，系统地、针对性地研究并提出监 督公司核心人力资源优化管理的具体对策，以进一步完善和推进监督公司人力 资源管理工作，并籍此丰富企业人力资源管理理论与实践。 ( 3 ) 有利于培育监督公司核心竞争力 基于监督公司核心竞争力的培育，分析监督公司人力资源架构，离析出公 司的核心人力资源，并对公司的核心人力资源进行准确定位，建立人力资源开 发管理系统，深化公司核心竞争力。 ( 4 ) 迎接中国海洋石油大开发、大发展的到来 通过人力资源管理的优化，从整体上提升监督公司管理水平，使监督公司 继续保持在整个基地集团管理和经济效益领先的地位，为迎接中国海洋石油大 开发、大发展，以及2 0 0 8 年基地集团公司整体上市做好准备。 1 2 相关理论研究综述 1 2 1 人力资源管理与开发理论 随着全球化竞争和知识经济时代的到来，人力资源日益成为企业竞争优势 的基础，这一观点越来越受到管理学者、企业家和管理实践者的普遍认同。对 于人力资源开发与管理进行理论上的积极探索使得各种流派不断产生，人力资 源开发与管理理论的发展自1 8 世纪起至今，大致经历了五个阶段： 1 产业革命阶段( 1 8 世纪末至1 9 世纪末) 这是人力资源管理的萌芽阶段，该时期的人力资源管理被称为人事管理， 第一章绪论 其特点是一切以工作或生产为中心，把人看成机器，忽视人性的存在，对人的 主要管理方式是以强权管理为主。罗伯特欧文被认为是“人事管理之先驱”， 他曾试图解决由劳动分工产生的问题，他认为人的行为是所受待遇的反应。他 还创建了最早的工作绩效评价系统。 2 科学管理阶段( 1 9 世纪末至1 9 2 0 年) 科学管理的基本假设是认为存在一种最合理的方式来完成一项工作。被称 为科学管理之父的泰勒对劳动时间和作业方法进行了科学的分析，并依此建立 了工资制度和用人制度。泰勒认为，要让工人最有效率的工作，就需要有金钱 来激励他们。他还提出工作集体的效率是由其中生产率最低的工人的效率水平 决定的。 3 人际关系阶段( 1 9 2 0 年至第二次世界大战) 哈佛大学教授梅奥和他的助手1 9 2 7 - - - 1 9 3 2 年在美国西屋电器公司霍桑工 厂进行了一系列的试验，结果发现人际关系的重要性。研究人员发现在工作中 影响生产效率的关键变量不是外界条件，而是员工的心理状态。泰勒认为企业 是一个技术经济系统，而霍桑试验的结果却表明企业是一个社会系统。 4 行为科学阶段( 第二次世界大战至2 0 世纪7 0 年代) 该阶段是人力资源管理理论发展的重要阶段，主要代表人物及理论有马斯 洛及其人类需求层次论，赫茨伯格及其激励因素一保健因素理论，麦格雷戈及 其x 理论一y 理论，大内及其z 理论等。这个时期以人际关系为出发点，对组 织的人事管理进行全方位的开放式管理，使组织中的人事管理由对员工的监督 制裁转到对员工的人性激发，由消极的惩罚到积极的激励，由独裁领导到民主 管理，由只重视对员工的索取性使用到培训与开发和使用相结合，由一家之言 到信息的充分沟通，由劳资或劳动者与管理者之间的对立关系到协调、和谐。 5 现代人力资源管理( h r m ) 阶段( 2 0 世纪7 0 年代以来) 这一时期人力资源的研究发展有两个方面：一是人力资源管理重心不断转 移，由以物为中心向以人为中心转移，即从人本管理向人心管理转移；二是人 力资本理论成为人力资源管理的基础理论，开始全面介入企业管理。彼得德 鲁克提出“人力资源 的概念以后，怀特巴克详细阐述了有关管理人力资源 的问题。他认为人力资源管理的职能对于组织的成功来讲，与其它管理职能， 如会计、生产、营销等一样是至关重要的，对组织中任何一个资源的管理不善 都将削弱整个组织的绩效。2 0 世纪8 0 年代初弗布鲁姆和戴瓦纳等人建立了战 略人力资源管理( s h r m ) 理论。他们提出把人力资源管理和组织的战略计划，作 为一个整体来加以考虑。这个战略计划的目的是提高组织的绩效，人力资源管 理则成为这一计划中的一个重要组成部分。他们认为战略人力资源管理和人事 第一章绪论 管理的根本区别在于人力资源管理活动计划的制定，必须和组织的总体战略计 划相联系。 战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着人力资源管理正在走向成 熟。 1 2 2 核心竞争力理论 2 0 世纪9 0 年代，随着技术的飞速发展，市场竞争日益激烈，使企业不仅 要关注外部产品市场的变化，更要注重对自身独特资源和知识的积累，造就其 特有的竞争力，于是核心竞争力理论应运而生。1 9 8 9 年，美国学者哈默尔( g h a m e l ) 和普拉哈拉德( c k p r a h l a d ) 发表题为c o l l a b o r a t ew i t hy o u r c o m p e t i t o r sa n dw i n 一文，掀起核心竞争力研究的热潮。1 9 9 0 年，哈默尔 和普拉哈拉德又发表了t h ec o r ec o m p e t e n c eo ft h ec o r p o r a t i o n ，提出 企业在战略上的成功来源于发展过程中的核心竞争能力，所谓核心能力是企业 在开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段上表现出来的能力。培育 和发展核心竞争力，是一个企业获取竞争优势的重要前提。核心竞争力是企业 独特拥有的、为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势、 获得稳定超额利润的内在能力资源。 核心竞争力具备以下几个要素： ( 1 ) 核心竞争力是企业具备的独特竞争优势，它通过产品和服务，给消费 者带来独特的价值和效益； ( 2 ) 核心竞争力将超越单个产品，体现在企业的一系列产品上； ( 3 ) 核心竞争力是企业在长期的技术实践中以特定的方式，沿特定的技术 轨道逐步积累起来的，其它企业难以模仿的能力。每个企业都具有不同的资源， 只要利用这些资源的独特方式，就能形成企业核心竞争力。 人力资源是一种特殊的资源，是推动企业获取和维系竞争优势的核心资 源，因而也可以从价值有效性、稀缺性以及难以模仿性等来分析其在培育核心 能力过程中的作用。 1 人力资源的价值有效性 人力资本的价值源自其能动性。对企业而言，人力资源的价值体现在人力 活动能降低企业成本和增加企业收益等方面，例如对操作工人技术培训可以降 低废品率，提高产品质量；对市场营销人员的培训可以提升他们的营销技巧， 增强捕捉市场机会的能力。有学者通过对竞争力的经济学分析指出，“在经济 学领域，竞争力的实质就是经济效率或者生产力的差异”。因此，能够提高企 第一章绪论 业的经济效率或者生产力的因素就可以看成是竞争力的来源，但是对于核心能 力的培育来说，这只是一个必要条件。 2 人力资源的稀缺性 人力资源的稀缺性是指因要素市场的不完善或人力资源特性分布的非均 质，造成某些影响企业盈利能力的关键人力资源特性供给严重不足的现象。人 力资源的稀缺性从性质上可分为两种：一种是人力资源的显性稀缺，即一定时 期内人力要素市场上具有某一类特性的人才供给绝对数量不足，这种状况往往 导致企业间“人才争夺战”的发生。另一种是人力资源的隐性稀缺，即由于人 力资源的某种特性呈非均质分布状态，其稀缺价值难以用市场化标准判断，且 很大程度上依赖于企业后天的开发与培育，由此导致不同企业在选择与配置人 力时存在相对差异，从而造成人力资源稀缺。在激烈的市场竞争中，显性稀缺 的人力资源主要通过提高吸纳人力资源的初始价格来缓解，而隐性稀缺的人力 资源却与企业对人力资源的辨识、吸纳及开发能力的差异性有关。企业可以利 用这一差异，从别人认为均质的人力市场中，识别与开发其人力资源的稀缺特 性，从而获得人才优势。 3 人力资源的难以模仿性 企业的人力资源如果具有价值有效性和稀缺性，就可能在短期内为企业带 来竞争优势，但如果其竞争对手能够模仿这些特性，那么一段时间后其竞争优 势将难以维持。因此企业人力活动必须能开发和培养企业中难以被竞争对手所 模仿的人力资本特性。这种特性应该是人力资本中难以描述、未编码的，因而 具有不可交易特性，它不易在企业间传递和复制。人力的不可模仿性不仅来源 于人力要素市场的不完善性，更主要来源于企业独特的发展历史、文化氛围以 及能力的积累。 4 人力资源的组织化特征 所谓资源的组织化，是指这种资源与整个组织系统相融合而成为整个组织 的一个有机组成部分。人力资源在现代企业中已经成为一种高度组织化的资 源，因为它已经完全与整个企业的战略、经营模式、组织结构与业务流程、管 理方式等方方面面相融合，不再是一种游离于组织系统之外的资源。正如国内 著名的华为技术有限公司所主张的：认真负责和管理有效的员工是华为最大的 财富。 正是人力资源具备了价值性、稀缺性、难以模仿性和组织化这四个特征， 所以在现代企业中，人力资源已经成为重要的核心能力要素，支撑着企业核心 能力和核心竞争力的构建。 第一章绪论 1 2 3 激励理论 激励是指激发人的行为的心理过程。在企业管理中，激励可以理解为企业 通过创造满足企业人员各种需要的条件，激发企业人员的各种潜能和努力动 机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。激励员工积极工作，是人力资 源开发管理中最为关键也是最为困难的工作，它涉及到心理学、社会学、管理 学、经济学等各种学科的综合运用。所以管理心理学对如何激励员工生产、工 作积极性的问题，曾展开了广泛而且相当深入的研究，形成了各具特色的激励 模型。这些激励模型以激励的手段划分有： 1 内容型激励理论 管理心理学认为，需要是激励过程的起点，因而这一理论是通过对被管理 者需要的满足、引导来激励积极性的。其中以马斯洛的需要层次理论、赫茨伯 格的双因素理论、奥尔德弗的e r g 理论、麦克利兰的三种需要理论最为著名。 这里只简单介绍一下由大卫麦克利兰( ( d a v i dm c c l e l l a n d ) 等人提出的三种需 要理论。三种需要理论认为个体在工作情境中有三种主要的动机或需要，分别 为：成就需要( n e e df o ra c h i e v e m e n t ) 、权力需要( n e e df o rp o w e r ) 和归属需 要( n e e df o ra f f i l i a t i o n ) 。 ( 1 ) 成就需要。即达到标准、追求卓越、争取成功的需要。麦克利兰等人 认为一些人有强烈的内驱力要将事情做得更为完美，使工作更有效率，以获得 更大的成功，但他们追求的是个人的成就感而不是成功之后所带来的奖励。我 们将这种内驱力称为成就需要。麦克利兰发现高成熟需要者的不同之处在于他 们渴望把事情做得更完善。 ( 2 ) 权力需要。即影响或控制他人且不受他人控制的欲望。麦克利兰等人 认为高权力需要者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。 ( 3 ) 归属需要。即建立友好亲密的人际关系的愿望。麦克利兰等人认为高 归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通与理 解。 在大量研究的基础上，麦克利兰等人对成就需要与工作绩效的关系进行了 十分有说服力的推断。他们认为高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息 反馈和中度冒险的工作环境；高权力需要者则喜欢高度冒险和富有竞争性并能 取得一定地位的工作环境；而高归属需要者则喜欢在不是竞争而是合作的环境 中工作。 2 过程型激励理论 此理论主要是研究从动机到行为的产生、发展变化这一过程中人的心理活 第一章绪论 动规律，阐明如何通过心理激励使人的积极性维持在一个较高的水平上或不断 增强的问题。这一理论以佛隆的期望理论和亚当斯的公平理论、洛克的目标设 定理论为代表。这里只简单介绍一下洛克的目标设定理论。目标设定理论 ( g o a l - s e t t i n g ) 认为：对于具有一定难度的具体的目标，一旦被接受，将会比 容易的目标更能激发高水平的工作绩效。有关目标设定的研究表明，设定恰当 而具有挑战性的目标能够产生强烈的激励作用。虽然我们不能断言让员工参与 目标设定的过程总是可取的，但是，当你预期到员工在接受较困难的挑战性工 作会遇到阻力时，让员工参与目标的设定是最适当不过的。 3 行为改造型激励理论 这一理论以行为主义的条件为理论基础，着重研究被管理者的行为的改 造。如：强化理论、挫折理论以及归因理论等。 4 综合型激励理论 它试图综合各种激励理论，以期能解决较为复杂的激励问题。这一理论以 波特和劳勒提出的新的期望激励理论为代表。 美国哈佛大学学者威廉詹姆斯的一项研究表明，员工在受到充分激励时， 可发挥其能力的8 0 - 9 0 ，而在保住饭碗不被开除的低水平激励状态，员工仅发 挥其能力的2 0 一3 0 。我国很多企业劳动生产率低，与不合理机制不能调动员工 的积极性有很大关系。因此，改革劳动、人事、分配制度，建立一个有效的激 励机制，激发和调动员工的积极性、创造性是人力资源开发的重要一环。激励 机制的作用包括： 1 吸引优秀人才 发达国家的许多优秀企业，往往通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快 捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。例如，i b m 公司就制定许多颇具吸引力 的激励措施：提供养老金、集体人寿保险和优厚的医疗待遇，给员工兴办每年 只需交几美元会费就能享受带家属去疗养的乡村俱乐部，为那些愿意重返学校 提高知识和技能水平的员工交学费，公司开办各种培训班让员工到那里学习各 种知识。 2 开发员工潜能 美国哈佛大学詹姆斯教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制 度仅能发挥2 0 - 3 0 的能力，如果受到充分激励的话，员工的能力可以发挥 8 0 - 9 0 ，两种情况之间6 0 的差距就是有效激励的效果。管理学家的研究表明， 员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数，即绩效= f ( 能力激励) 。如 果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿考虑进去的 话，激励对工作绩效的影响就更大。 第一章绪论 3 留住优秀人才 管理大师彼得德鲁克( p d r u k e r ) 认为，每一个企业组织都需要三个方面 的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。在这三方面中，对未来 的人力发展就是来自激励工作。美国财富杂志在评选本国“5 0 0 家大公司 时，过去采用的评价指标主要是反映公司经营成果的财务指标。近1 0 年来， 则非常重视反映企业活力的“软”指标，包括领导班子的素质、产品和服务的 质量，吸引、培养和留住优秀人才的能力等。把能否吸引、培养和留住优秀人 才的能力放在与财务指标同样重要的位置，这种评价指标的变化，从一个侧面 说明了激励的重要性。 4 造就良性的竞争环境 科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞 争环境，进而形成良性的竞争机制，在具有竞争性的环境中，组织成员就会受 到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的主要动力。 1 3 研究的主要内容和基本框架 本文首先概括了研究背景和意义，然后分析了监督公司的发展历程和基本 现状。在对企业核心竞争力的特点及监督公司核心竞争力现状分析的基础之 上，对监督公司的核心人力资源进行了界定。采用s w o t 方法分析监督公司核 心人力资源，概括出监督公司的人力资源发展规划。重点阐述了构建监督公司 核心人力资源发展与管理系统的内容，该系统包括核心人力资源的职业生涯规 划、职业胜任力模型的构建、培训管理系统的优化和考核激励制度的建立。最 后，文章对监督公司核心人力资源管理系统的初步实施进行了评价，并提出了 监督公司核心人力资源建设的更高规划与目标。 本文的研究框架见图1 - 1 。 第一章绪论 图卜1 研究内容框架 9 第二章监督公司核心人力资源分析 第二章监督公司核心人力资源分析 2 1 监督公司简介 2 1 1 中国海洋石油组织结构变革史 中国海洋石油总公司成立于1 9 8 2 年2 月1 5 日，是根据国务院颁布的中 华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例以立法形式被授予在中国对外 合作海区内进行石油勘探、开发、生产和销售专营权的国有企业，全面负责对 外合作开采海洋石油资源业务。总公司的成立可视为中国海洋石油组织结构变 革的第一步，并作为中国对外开放的窗口和国家石油公司，担负起对外合作和 发展中国海洋石油的重任。 1 9 9 8 年底，中国海洋石油总公司的领导决策层制定了“走出去、把中国海 洋石油公司办成有竞争力的国际石油公司 的战略目标。战略实施的第一步 就是实现海外上市，充分利用国际资本提升竞争力。为此，总公司完成了一系 列重组改制工作，在1 9 9 9 年实施了油公司与基地系统的分离。中海油的重组 改制方案决定把上市公司定位为纯粹的油气勘探开发管理公司，生产服务人员 一律留在基地公司，即为存续企业。因此1 9 9 9 年中海油重组成立了纽约上市 公司一中国海洋石油有限公司和存续企业一中国海洋石油基地系统。 此后中国海洋石油总公司分别在2 0 0 2 年2 月和1 1 月重组成立海洋石油工 程股份有限公司和中海油田服务股份有限公司，并成功策划上市。其中，中海 油田服务股份有限公司是由原中海北方钻井公司、中海石油南方钻井公司、中 海地球物理勘探公司、中海石油技术服务公司、中国海洋石油测井公司重组而 成；海洋石油工程股份有限公司是由中海石油工程设计公司、中海石油平台制 造公司、中海石油海上工程、中国海洋石油渤海公司以及中国海洋石油南海西 部公司共同发起设立的。相应的基地系统承担了这两次重组改革的成本。 2 0 0 4 年中海油新一届党组提出要把基地系统培育成总公司新的经济增长 点，并为基地规划了到2 0 0 8 年建成现代企业制度，达到上市要求的目标。2 0 0 4 年1 2 月6 日基地系统改革重组后的中海石油基地集团有限责任公司( 简称基 地集团) 正式挂牌成立。根据重组方案基地集团在组织机构、运营战略、资产 组合和制度建设四方面达成一体化，打破原有地区公司的界限，本着科学运用 各项资源，合理部署产业规划的原则，实行跨地区的专业整合和重组，成立了 1 0 家专业公司和5 家地区公司。监督监理技术公司( 本文中简称监督公司) 、 第二章监督公司核心人力资源分析 采油服务公司、油田建设工程公司、采油技术服务公司、物流公司、通讯网络 公司、配餐公司等1 0 家专业公司根据各自专业优势，在基地集团中定位为利 润中心，以增强企业竞争实力和营利能力为目的。 2 1 2 监督公司发展沿革 监督公司成立于2 0 0 5 年1 月1 日，是基地集团机构重组后的1 0 大专业公 司之一，其核心业务是提供第三方海上监督监理业务和作业支持。 介绍监督公司的发展沿革就必须介绍监督公司的前身渤海石油实业 公司。实业公司是1 9 9 9 年中海油重组上市改革的产物，公司成立之初主要以 改革后剥离的原渤海公司钻井部和勘探开发部的技术人员为班底，并承接了油 公司上市后剥离的小部分实物资产；随后实业公司作为存续企业不断接收划归 的小车队、迎宾馆、档案馆等单位；同时实业公司以原有的技术人员为业务依 托不断发展，形成了以海上监督监理业务为主体，油田工具服务业务、增产技 术服务业务和海上工程支持为架构的海上主营业务体系。直至基地集团改革前 夕，实业公司形成了海上主营业务和基地服务业务交相混杂的局面。 图2 - 1 监督公司组织结构 根据2 0 0 4 年1 2 月基地集团“突出主营业务，做大做强”的改革重组思路， 第二章监督公司核心人力资源分析 监督公司带着海上主营业务体系从原公司分离出来。监督公司经过这两年的发 展，四海业务逐步扩大，市场份额稳步增长，并且发展的脚步跟随总公司拓展 到了缅甸、尼日利亚等国，图2 - 1 为监督公司发展壮大后的组织结构图。 2 1 3 监督公司主营业务简介 监督公司的海上主营业务群立足于介于油公司和服务公司之间的油气勘 探开发监督监理及技术支持产业，把为客户提供优质、高效的海上油气田作业 监督及技术支持作为宗旨，以海上钻完井和勘探测试监督为核心，派生带动起 钻井工具服务、技术研发和推广、海上工程生活支持等服务模块。 1 海上油气田作业监督 监督公司的海上油气田作业监督业务是在油公司勘探部、钻井部剥离下来 的监督队伍的基础上，组建发展起来的优势产业，现已涵盖了海上油气田勘探 开发8 大监督专业领域，即物探、地质、测井、测试、钻井、完井、修井和钻 修设备，为油公司提供了从施工设计、现场组织管理再到项目审计交工的全套 管理技术服务。 监督公司的海上监督队伍是渤海地区乃至全海洋石油系统唯一的系统性、 专业化的队伍。经过几年探索实践，监督公司已经走出了一条循序渐进、自主 培养、独立管理造就一批批优秀监督人才的新路，成为为甲方提供一整套油井 施工问题解决方案的海上技术监督一流服务商，专业配备较为全面，拥有务实 的专业化培训、职业化管理和高效率运营方式。 在海洋石油系统，特别是渤海地区，监督公司有着相当高的品牌声誉，监 督系列服务已经成为了高素质、专业化、优质、快捷的代名词。这支队伍每年 创造的产值始终保持在相当高的水平，为中国海洋石油总公司、基地集团、监 督公司创造了极大的经济效益和品牌效益。 海上监督业务及其相关作业由三个监督部门共同承担油田技术中心 勘探服务部、油田技术中心钻完井服务部和增产技术中心，分别对应海上监督 的三大业务门类勘探测试、钻完井和修井，各类专业监督根据业务性质划 归上述三个部门管理。 ( 1 ) 油田技术中心勘探服务部 勘探测试类监督业务涵盖海上油气田勘探和开发阶段所需的物探、地质、 测井、测试四类专业监督。勘探服务部的职责主要是为客户提供充分、准确的 勘探数据资料，负责勘探测试作业的技术方案设计、现场技术监督管理和物探 质地资料分析评价，以监督服务、技术支持和项目组管理的工作方式，为包括 第二章监督公司核心人力资源分析 天津分公司、科麦奇公司和c a c t 作业集团的主要客户提供不同要求的专业地 质监督服务。 ( 2 ) 油田技术中心钻完井服务部 1 9 9 9 年8 月，从油公司钻井部剥离下来的监督组成了实业公司的钻完井中 心，进而发展为现在的监督公司油田技术中心钻完井服务部，专门为海上油气 田开发提供钻完井监督和技术服务人员。钻完井服务部能够为客户提供优质、 高效、经济的钻完井作业施工方案，负责从石油基地到海上的一条龙式钻完井 作业监督技术服务，包括工程设计、现场监督组织协调和项目后分析评审，同 时兼顾新型钻完井技术、工艺与工具的研究、应用和推广。钻完井服务部已经 成为具有综合性专业素养和高度职业精神的复合型钻完井监督人才集中地，是 中海油管理技术人才培养、储备和输出的基地。 ( 3 ) 增产技术中心 监督公司的增产技术中心是适应油公司提高油田产量和单井产能的需要 而应运而生的，服务人员大部分为熟悉完井作业的监督。经过两年的发展，从 开始进行修井试验，使躺倒的井起死回生，到作业逐渐得到方方面面的认可， 产生巨大的经济效益，成为海上监督行业新的经济增长点，使甲乙双方实现双 赢。现在增产技术中心以大修井、增产技术为主要服务内容，以“为甲方提供 一整套解决方案”为服务宗旨，作业涉及油田增产的所有井下作业方面。结合 作业需要，中心创新了一系列油井大修技术，研发了“石油钻修井用井口液压 举升器 等新型专利工具，并获总公司科技进步奖。 增产技术中心的职责是改造未达到设计要求的油气井，使其达到或超过预 计的产量标准；改造生产过程中出现问题的油井，恢复并延长其生产寿命；利 用现有油井开发油田周边有潜力的储油模块；提供增产作业方案和现场管理支 持。 2 钻完井专用工具服务 监督公司油田工具中心保有大批油井井下工具，集工具保养、组装及维修 于一体，以工具租赁为主要业务，工具咨询和工具师服务为补充。几年来，工 具中心的经营方式由单纯租用工具( 干租) 扩展到技术人员与工具租赁捆绑式 一体化服务，两手抓两手都过硬。工具涉及钻井、完井和修井三个专业，众多 规格型号，同时在钻井震击器和马达、完井防砂工具、修井打捞工具等方面达 到相当高的专业化和差异化水平；新式库房设施先进；人员队伍建设不断完善， 正朝着培养高技术含量的职业工具工程师方向迈进。这种“专有工具+ 库房+ 服 务人员”的经营模式，形成了存储、组装、操作、出海服务为一体的业务体系。 在对外合作方面，工具中心也已成为了监督公司的一面旗帜，自1 9 9 9 年 第二章监督公司核心人力资源分析 开始与贝克石油公司的完井技术合作后，工具中心作为双方合作的主要工作场 所，在为天津分公司和其它中、外油公司的服务中担当了重要角色。通过长期 的合作，不断学习外方的先进技术与管理经验，很多专业服务已由中方人员代 替了外方，在服务质量保证的前提下为甲方节约了成本，为监督公司创造了良 好声誉。 3 海上工程支持服务 监督公司拥有自立号和海洋石油2 9 8 号两大船舶，能容纳5 4 0 名海上施工 人员，为海上油气田开发提供生活支持服务；大面积的仓容和吊装能力能够承 担部分现场工程施工支持任务。这两条船是海洋石油专门提供海上生活和工程 支持服务的大型设施。 ( 1 ) 自立号 自立号平台是自升式移动生活支持平台，设有2 4 0 个床位，船上生活设施、 消防、救生及其他应急设备齐全，可承受1 2 级风浪。 自立号的主要业务就是在海上安装生产组块期间提供生活支持服务，提高 海上施工人员的生活质量；辅助进行一些适当的工程、作业支持，如存放备用 材料和设备，生产用电外输等，保证施工进程，提高施工安全性。服务对象以 天津分公司为主。 ( 2 ) 海洋石油2 9 8 海洋石油2 9 8 为一艘海上工程支持驳船，利用自身的八个锚进行八点系泊 定位，为海上作业提供工程支持。该船可容纳3 0 0 人住宿，具有两台吊车，可 以进行海上小型修井机及其它设备的吊装。此船还具有柴油发电机组、泥浆泵、 泥浆池及灰罐等海上工程支持设备。除了实现如自立号一样的生活支持服务 外，尚能为大修井、调整井提供有力的施工支持。 4 钻井环保服务 这一部分服务任务由鑫达中心承担。钻井环保服务主要包括：海上钻完井 废弃物( 油、水、岩屑) 的回收处理，海上钻井水下遗留结构物的拆除。随着 海洋环境形势的日益恶化，这一产业越发体现出其存在的意义和活力。 5 技术研发和推广 承担监督公司技术研发和推广工作的是研发中心。研发中心是顺应公司其 他各行业，特别是海上监督工作和钻完井专用工具服务的迅速发展而组建的。 目的在于为海洋石油钻完井工艺研究建立一个实验平台；填补中国海洋石油科 技领域在钻完井工艺研究产业方面的空白；为钻完井各类监督升级培训和新人 员上岗培训提供较全面的教学设施；引进、消化、吸收国内外新工艺和新技术； 研究开发具有海洋石油勘探开发特色的产品；采用视景仿真虚拟现实模拟技术 第二章监督公司核心人力资源分析 研究钻井施工方案，为工程提供直观的决策平台等。 总体来说监督公司的各项业务相辅相成，如图2 - 2 所示，海上钻完井各类 监督是业务核心，其他业务均由此派生而来，并且互相支持形成了一个有机的 整体。其他业务常常需要核心业务参与和带动，如水下钻井遗留结构的拆除作 业，监督人员熟悉水下结构，施工方案需要监督人员参与制定和审查。 图2 - 2 监督公司主营业务群构成 2 2 监督公司核心竞争力分析 2 2 1 企业核心竞争力 任何一个企业要生存与发展都必须不断地适应市场变化，运用自身特有的 资源干本企业最擅长的事情，并通过培育和创造比竞争对手更强大的核心竞争 力，获取应有的市场地位，取得市场竞争的胜利。 1 9 9 0 年，著名管理专家c k p r a h a l a d 和g a r yh a m e l 在他们所著的t h e c o r ec o m p e t e n c eo ft h ec o r p o r a t i o n 一书中首次提出了核心竞争力的概念， 认为“核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎 样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。 企业的核心竞争力是经 过实践不断培育出来的，是企业参与市场竞争的利器，能否培育企业自己独有 的竞争力，是决定企业发展好坏的关键。企业拥有的竞争优势可能有很多，但 这些竞争优势并不能都算是核心竞争力，只有那些最基本的，能使整个企业保 持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，才能成为企业的核心竞