（工商管理专业论文）中石油钻井公司人力资源管理研究.pdf

提要 人力资源管理在企业管理中的战略性地位已经为广大企业管理者所认同，但在管 理实践中却存存大量问题。从我吲企业目前人力资源管理现款来香，虽然国内很多企 业已将原来的人事处、人事科更名为人力资源部，其中部分余业已经逐步认谚； 到人力 资源管理在企业经营活动中所创造的价值，但是相当一部分企业只是形式t - 的改动， 换汤不换药，与原来无实质性的差异，从用工制度、人事制度、分配制度到企业经营 者的任用制度基本沿用传统的方法。 本文就钻井公司人力资源管理现状进行了分析。文章主要从选人、育人、用人、 留人四个方面作了详细的分析。在选人环节匕公司无法根据企业发展战略招募合格 人爿。在育人环节上，公司在人力资源管理方面存在重使用、轻开发现象，并从培l l 和职业生涯规划两方面进行了分析。在使用环节上，人员配景、人才观念等都存在不 合理的方面。存留人环节f ：公司人才缺越来越大。 最后，本文提1 - f 了钻井公司人力资源管理的对策。主要包括：提升人力资源管理 人员专业素质：改变公司人力资源管理的观念；改进人力资源数据库；争取更大的人 才招聘权限；改进现有培训体系：改善激励方式；改进业绩考评；改进员工职业生涯 规划。 关键词：人力资源管理战略人力资源管理人力资本 i i a b s t r a c t t h es t r a t e g i c p o s i t i o no ft h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ti nt h e e n t e r p r i s ei sa l r e a d ya p p r o b a t e db yal o to fe n t e r p r i s eg o v e r n o r ，b u tt h e r ea r ea g r e a td e a lo fp r o b l e m si nm a i l a g e m e n tp r a c t i c e f r o mt h ec u r r e n tc o n d i t i o no f o u rc o u n t r ye ll t e r p r i s e sh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，al o to fe n t e r p r i s e s h a v ea l r e a d yc h a n g e dn a m ef r o mp e r s o n n e ls e c t i o nt ot h eh u m a nr e s o u r c e d e p a r t m e n t ，a n dp a r t so ft h e s ee n t e r p r i s e sh a v ea l r e a d yk n o w ng r a d u a l l yt h e i m p o r t a n c eo f t h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t b u te q u a lp a r t so fe n t e r p r i s e s a r ej u s tf o r m a l i t i e st oc h a n g e t h et r a d i t i o n a lm e t h o d sa r er e m a i n e df r o mu s i n g w o r ks y s t e m p e r s o n n e ls y s t e m , a l l o t m e n ts y s t e mt ot h ee n t e r p r i s ee x e c u t i v e a p p o i n tt h es y s t e m t h i sp a p e ra n a l y z e st h ep r e s e n tc o n d i t i o no ft h e d r i l l i n gc o m p a n y h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t a r t i c l em a i n l ym a k e st h ep a r t i c u l a ra n a l y s i s f r o mc h o o s i n gt h ep e r s o n ，t r a i n i n gt h ep e r s o n ，u s i n gt h ep e r s o na n d d e t a i n i n g t h ep e r s o n i nc h o o s i n gt h ep e r s o n t h ec o m p a n yc a r l te n l i s tt h eq u a l i f i e d t a l e n t e dp e r s o na c c o r d i n gt ot h ed e v e l o p i n g s t r a t e g yo ft h ee n t e r p r i s e i n t r a i n i n gt h ep e r s o n ，t h ep e o p l e su s a g ei sa se m p h a s i s ，b u tt h ep e o p l e st r a i n i n g i sn e g l e c t e di nt h eh u m a nr e s o u r c e ，a n dc a r r i e do nt h e a n a l y s i sf r o mt h e t r a i n i n ga n do c c u p a t i o nc a r e e rp l a n n i n gb o t hs i d e i nu s i n gt h ep e r s o n t h e r e a r eu n r e a s o n a b l ea s p e c t si nt h ep e r s o n n e lc o n f i g u r a t i 0 1 1a n dt a l e n t e dp e r s o n s n o t i o n i nt h ed e t a i n in gp e o p l e ，t h eg a po ft h eq u a l i f i e dt a l e n t e d p e r s o n g r a d u a l l ya u g m e n t s i nt h ee n d ，t h i st e x tp u tf o r w a r dt h ec o u n t e r p l a no ft h ed r i l l i n gc o m p a n y h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t m a i n l yi n c l u d i n g ：p r o m o t i n gt h e m a n a g e r s p r o f e s s i o n a lc h a r a c t e ro fh u m a nr e s o u r c e ；c h a n g i n gt h ei d e ao ft h ec o m p a n y h u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t ；h n p r o v i n gt h eh u m a nr e s o u r c ed a t a b a s e ； f i g h t i n gf o rt h el a r g e rp o w e ro nh i r i n gt a l e n t e dp e r s o n ；i m p r o v i n gt h e e xis t i n g t r a i n i n gs y s t e m ；i m p r o v i n ge n c o u r a g e m e n tw a y ；i m p r o v i n gt h e a c c o m p l i s h m e n te x a m i n a t i o n ；i m p r o v i n ge m p l o y e e so c c u p a t i o nc a r e e r p l a n n i n g k e y w o r d s ：h u m a n r e s o u r c e m a n a g e m e n t ，s t r a t e g i c h u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t ，h u m a nc a p i t a l v 日u 舌 y 1 0 0 9 ：9 5 2 1 世纪企业面l 临新的竞争环境，如锐不可挡的经济全球化趋势、飞速发展 的技术变革，以及迅速变化的差异化顾客需求等。企业要持续发展就必须紧紧把 握住人才或人力资源，他们是企业未来制胜的关键。可以说，企j 的管理工作已 经进入到以人为中心的新时代，理应把人视为一种特殊资源来发掘和使用。通过 人才资源政策和细致的人力资源工作，有效地配置人才资源，发挥并提升人才资 源的潜能，将使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。 对于中石油钻井公司这样的国有企业来晚，能否吸引、留住人才和营造一个 适合人才成长的良好环境，造就一支高素质、高凝聚力的员工队伍，将成为事业 成败的关键。笔者认为对人力资源开发与管理模式不应局限于传统的人事管理模 式，而应具有系统性、整体性，为此，本文依据“以人为本”的管理理念，从选 人、用人、育人、留人等环节入手，分析了钻井公司在人力资源管理工作中存在 的种种问题，并深入剖析其产生的原因，并试图从人力资源管理发展历史、理论 研究成果等方面入手，联系钻井公司人力资源管理的现状，将其与国内外一些成 功的企业管理案例相对比，找出改善人力资源管理的各种举措，从而提升钻井公 司人力资源管理的水甲。 本文主要采用规范研究的方法对钻井公司存在的人力资源管理问题进行了 研究，并提出相应的改进方法。 一、研究背景及意义 第一章引言 诺贝尔经济学奖得主加里贝克尔在2 0 0 5 年6 月举办的“中国经济可持续发展 和人力资本开发研讨会”上的演讲中提到“现代经济增长中，人力资本是决定因素， 其作用越来越显著，由于有了人力资本的各种创新，才有了生产效率的提高。”的确， 人力资本已经成为生产要素中最重要的组成部分，如何把人作为一种活的资源加以利 用与开发，如何能真正调动员工工作的积极性和主动性，是现代人力资源管理的核心 任务，也是企业管理人员的首要职责。人力资源管理在企业管理中的战略性地位已经 为广大企业管理者所认同，但在管理实践中却存在大量问题。本文试图从人力资源管 理发展历史、理论研究成果等方面入手，联系中石油某钻井公司人力资源管理的现状， 综合论述其管理中的问题和不足之处，同时将其与国内外一些成功企业相对比，找出 改善人力资源管理的各种举措，从而提升钻井公司人力资源管理的水平。 二、文献综述 自从彼得德鲁克( p e t e rf d r u c k e r ) 于1 9 5 4 年在管理的实践一书中提出了 “人力资源”概念之后，现代人力资源管理理论又有了许多新的进展，产生了许多新 的研究成梨”。现代人力资源管理理论吸取了各种相关理论的研究成果，从政治学中 引申出了资源依赖理论，从经济学中引申出了工作成本理论，从企业战略中引申出人 力资源战略理论，从社会学中引申出了制度化理论，从心理学中引申出了行为理论， 人力资源管理理论得到了前所未有的发展。 2 0 世纪8 0 年代中后期，人力资源管理的一个最重要变化由传统人力资源管理发 展到战略人力资源管( s t r a t e g i ch u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n t ，s m u v 0 【引。查德威克 和凯培利( c h a d w i c k & c a p p e l l i ，1 9 9 9 ) 把战略人力资源管理中的战略定义为“人力 资源管理实践和政策与组织输出之间的关系”。而d e l e r y 和d o t y ( 1 9 9 6 ) 认为战略人 力资源管理实践包括七方面的内容：内部职业机会、正规培训体系、业绩测评、利润 i i 刘崇林著，人力资源管理基础，电了t 业出版社，2 0 0 6 年6 月 1 2 赵皑叫，当代西方的战略人力资源管理，外国经济与管理，2 0 0 5 年第0 1 期 l 分享、就、i p 安全、员工意见投诉机制和工作设计。 各国学者从不同角度和方面对战略人力资源管理【3 】进行了研究。 马托森、杰克逊( m a t h i s & j a c k s o n ，1 9 9 9 ) 等人侧重于人力资源管理对产业转型和 组织重组的适应性方面加以论述。他们认为最主要的挑战来自于：经济和技术的变化 与发展；劳动力的可用性和质量问题；人口多样性问题；组织重组问题。 戴维沃尔罩奇等基于组织面临全球经济、如何维持自身优势的角度加以描述。 他们认为，要想在激烈的全球经济竞争中保持优势，人力资源管理就必须要克服来自 8 个方面的挑战：全球化：价值链重组；创造利润增长途径的变化：以能力为本；组 织竞争力模式的变化；技术创新和进步；教育创新，组织再造和重组。 斯托瑞认为战略人力资源管理的基本职能是：保证组织在“竞争力、利润能力、 生存能力、技术优势和资源配置”等方面具有效率。 舒勒、胡博等人则从组织战略目标实现方面论述战略人力管理管理职能，他们认 为战略人力资源管理是统一性和适应性相结合的人力资源管理，必须和“组织的战略” 及“战略需求”相统一。他们将战略人力资源管理分成几个不同的部分：人力资源管 理哲学、政策、项目、实践和过程，认为每个部分都是一种“战略性的人力资源管理 活动”，同时又是企业发展的战略目标。 沃尔里奇则提出人力资源管理“战略性角色”的概念，认为当代人力资源管理已 经从传统的“成本中心”变成企业的“利润中心”。在这种转变过程中，人力资源管 理的角色也处于不断的转型中，正经历由传统的“职能事务性”向“职能战略性”的 转变。他描述了四种主要的角色：管理战略性人力资源；管理组织的结构；管理员工 的贡献程度；管理企业或组织正在经历的各种转型与变化。沃尔里奇认为，人力资源 管理若要能够有效担当这四种基本角色必须掌握四类基本技能，即：( 1 ) 掌握业务 ( b u s i n e s sm a s t e r y ) ：要求人力资源管理成为核心经营管理的有机组成部分，了解并参 与企业基本的业务活动，具有强烈的战略业务导向。( 2 ) 掌握人力资源( h r m a s t e r y ) ： 确保基本的管理和实践相互协调，并担当起一定意义的行政职能。( 3 ) 人力资源信誉 ( h r c r e d i b i l i t y ) ：人力资源管理部门及其管理人员必须具有良好的信誉体系，具备广 泛的人际关系能力、问题解决能力和创新能力。( 4 ) 掌握变革( c h a n g em a s t e r y ) ：积极 参与推动企业的变革，并提供有效的决策信息依据。 【3 】彭剑锋著，人力资源管理概论，复旦大学 _ | 版社，2 0 0 5 年1 月 2 劳伦斯s 克雷曼( 美) 、乔森纳- 斯迈兰斯基( 英) 等人，侧重于从企业人力资源管理 对企业价值链的重构、人力资源管理实践边界的扩展等角度，阐述人力资源管理职能 的战略性定位。他们认为当代人力资源管理正日益突显其在企业价值链中的重要作 用，这种作用就在于它能够为企业内部的各个部门提供“附加价值”( a d d e dv a l u e ) 。因 此，人力资源管理部门必须积极加强与企业各业务部门的密切联系，支持配合企业的 长期发展战略。为此，人力资源管理部门必须从过去传统的“权力中心”( p o w e rc e n t e r 、 的地位转变为“服务中心”( s e r v i c ec e n t e r ) 的地位；由于企业组织结构的创新和变革，必 然引起人力资源管理职能的变化和扩展，人力资源管理将越来越多地参与企业战略制 定、业务经营、技术创新、员工精神培育等战略性活动。总之，人力资源管理正日益 成为企业建立竞争力优势的重要途径。 在研究方法上，大致形成三种基本的研究方法体系：n ) 关注人力资源管理对组 织绩效贡献或企业财务行为的影响。( 2 ) 关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的 战略选择以及这些战略选择在企业人力资源管理中的运用。f 3 ) 考察企业战略与企业 人力资源管理政策和实践之间的匹配程度，该研究方法假定“外部匹配”和“内部匹配” 都对企业业绩有着深刻的影响。 在战略人力资源管理绩效研究上，米切尔谢帕克( m i c h a e la s h e p p e c k ，2 0 0 0 ) 等 人提出了一个关于战略人力资源管理与组织绩效关系的概念模型。他们认为，组织绩 效的提高是企业的环境、经营战略、人力资源管理实践和人力资源管理的支持因素等 四个基本变量相互联系、相互作用的复杂系统行为的结果。人力资源管理不能单独对 企业的绩效产生作用，必须与其他三个变量相互配合并形成一定的关系模式。菲里斯 ( f e r r i s ，1 9 9 8 ) 提出人力资源管理与组织绩效之间关系的“社会背景理论”( s o c i a lc o n t e x t t h e o r y ) ，这一理论将人力资源管理放在一个更加广泛的背景中，通过引入多因素调查 ( 政治、文化、技术和组织结构等) 、中介联结和约束条件，建立了两者之间的动态关 系模型。近年来，战略人力资源管理的定量研究取得了一定进展，例如，出现了人力 资源指数问卷、人力资源案例研究、人力资源竞争基准、人力资源关键指标法、人力 资源效用指数、人力资源声誉研究、会计学资产模式、人力资源成本模式等定量研究 方法。 经济全球化和管理国际化使众多管理学者将研究方向转向国际人力资源管理研 究。近十几年来，国际人力资源管理理论和实践的研究有了很大的发展，在这些研究 和实践中，国际人力资源管理研究人员一直在集中与分散两种管理模式之间存在争 论。持集中管理模式的学者认为，国际人力资源管理的关键是将在美国开发并得到成 功应用的观念推广应用到国际范围。持分散管理模式的学者认为，国际人力资源管理 应该根据不同文化开发不同的管理方法。瑞克斯( r i c k s ) 、托勒( t o y n e ) 和马丁内 斯( m a r t i n e z ) 等人就指出，在国际人力资源管理中必须考虑和国内人力资源管理不 尽相同的方面。总体来说，国内人力资源管理研究与国际人力资源管理研究的差异体 现在：( 1 ) 国际人力资源管理研究应包括若干独特的维度，需要关注不同文化观念和 社会价值观的相互影响，关注- - e 0 文化向另一种文化转比时管理方法的适用性、法律 和经济的差别以及由于社会文化差别而引起的不同学习风格。( 2 ) 跨国管理运作的复 杂性和雇用不同国籍员工的必要性，是国内人力资源管理与国际人力资源管理之间的 主要差别。 综上所述，人力资源管理研究在各方面都取得了较为丰富的成果，本文在这些理 论成果的基础上，对我国国有企业中石油某钻井公司的人力资源管理现状进行研究， 并提出改进建议。 三、本文的主要内容与研究方法 ( 一) 主要内容 本文共分五部分，各部分内容如下： 第一部分，引言。介绍本文研究背景及文献综述。 第二部分，人力资源管理理论研究。从人力资源管理理论的基本概念和基本理论 入手，以人力资源管理理论的历史发展过程为主线，对人力资源管理理论研究状况进 行了分析。 第三部分，钻井公司人力资源管理的现状及存在的问题。本章在前两章的理论基 础之上，结合钻井公司的人力资源管理实践进行了研究。本章对该公司在人力资源管 理方面存在的问题进行了较深刻的剖析。 第四部分，钻井公司人力资源管理问题对策研究。本章就钻井公司人力资源管理 存在的问题提出了相应的对策。 第五部分，结论与研究不足。对文章作一个简短的总结。 ( 二) 主要方法 本文主要采用规范研究的方法对某钻井公司的人力资源管理问题进行了研究。本 文从人力资源管理理论研究入手，在介绍人力资源管理理论发展历史和目前我国人力 资源管理现状的基础上，重点对某钻井公司人力资源管理现状及存在的问题进行了研 究并提出了改进建议。在分析某钻井公司人力资源管理现状时，依据“以人为本”的 管理理念，将企业人力资源管理工作划分为四项基本工作：选人、育人、用人、留人。 并分别从这四个环节分析了钻井公司存在的问题。在分析的基础上，本文提出了一些 人力资源管理对策。 第二章人力资源管理理论研究 一、人力资源的定义及重要意义 ( 一) 人力资源管理的定义及特征 所谓人力资源【4 i ，是指存在于人体的智力资源，是指人类进行生产或提供服务， 推动整个经济和社会发展的劳动者的各种能力的总称。企业人力资源是指人口资源中 能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称。人力资源较之其他物质资源具有自己 的鲜明的个性特征。 一是人力资源属于人本身所有，具有不可剥夺性。这是区别于其他任何资源的根 本特征。人力资源存在于人体之中，是一种“活”的资源，与人的生理特征、基因遗 传等紧密相关，具有生物性。人力资源的开发、配置、使用和管理是人类的有意识的 自觉活动。二是形成过程的时代性。人力资源只有在一定的社会环境和社会实践中才 能形成、发展和产生作用。三是开发对象的能动性。自然资源在开发过程中，完全处 于被动地位。人力资源则不同，在开发过程中人有意识、有目的地进行活动，可主动 适应外部环境，具有能动性。四是使用过程的时效性和持续性。矿产资源一般可以长 期储存，不采不用，品质不会降低。人力资源则不然，储而不用，才能就会荒废、退 化。人的爿能发挥都有最佳期、最佳年龄段。人才的开发与使用必须及时。与物质资 源一般只有一、二次开发不同，人力资源使用过程同时也是开发过程，具有持续性。 五是闲置过程的消耗性。人力资源若不使用，闲置时也必须消耗一定数量的其他自然 资源，如粮食、织物、水、能源等等，才能维持本身的存在。六是组织过程的社会性。 在高度社会化大生产的条件下，个体要通过一定的群体来发挥作用，合理的群体组织 结构有助于个体的成长及高效地发挥作用，不合理的群体组织结构则会对个体构成压 抑。社会环境构成了人力资源的大背景。它通过群体组织直接或间接地影响人力资源 开发。 ( 二) 人力资源管理的定义及重要意义 所谓人力资源管理，是指运用科学方法，狲调人与事的关系，处理人与人的矛盾， 哪张一弛著，人力资源管理教程，北京大学出版社，1 9 9 9 年9 月 6 充分发挥人的潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。简 而言之是指人力资源的获取、整合、激励和控制调整的过程，包括人力资源规划、人 员招聘、绩效考核、员工培训、工资福利政策等。 i b m 公司创始人沃森曾说：“你可以接管我的工厂，烧掉我的，一房，但只要留下 我的那些人，我就可以重建i b m 公司。”可见人力资源管理对组织的生存和成功至关 重要。重视和加强企业人力资源管理，对于促进生产经营的发展，提高企业劳动生产 率，保证企业获得最大的经济效益有着重要的意义。 人力资源管理的重要意义包括： 1 、有利于促进生产经营的顺利进行 劳动力是企业劳动生产力的重要组成部分，只有通过合理组织劳动力，不断协调 劳动力之间、劳动力与劳动资料和劳动对象之间的关系，才能充分利用现有的生产资 料和劳动力资源，使它们在生产经营过程中最大限度地发挥作用，并在空间上和时间 上使劳动力、劳动资料和劳动对象形成最优的配置，从而保证生产经营活动有条不紊 地进行。 2 、有利于调动企业员工的积极性 企业人力资源管理必须设法为劳动者刨造一个适合他们需要的劳动环境，使他们 安于工作，乐于工作，忠于工作，积极主动地发挥个人劳动潜力，为企业创造出更有 效的劳动成果。 3 、有利于现代企业制度的建立 人力资源的管理是企业管理中最为重要的组成部分，因而也是现代企业制度的重 要内容，企业只有拥有了第一流的人才，才会有第一流的计划、第一流的组织、第一 流的领导，才能充分而有效地掌握和应用第一流的现代化技术，创造出第一流的产品 和服务。可见，加强人力资源的开发和利用，提高企业员工的素质是实现企业管理由 传统管理向科学管理和现代管理转变不可缺少的一个方面。 4 、有利于减少劳动耗费，提高经济效益 经济效益是指经济活动中所耗费的和所得到的比较。减少劳动耗费的过程，就是 提高经济效益的过程。合理组织劳动力，科学配置人力资源，可以促进企业以最小的 劳动消耗，取得最大的经济成果。 二、人力资源管理理论发展的历史 ( 一) 现代管理理论的发展 人力资源管理的理论基础之一就是企业管理中的人性观。麦格雷戈”1 在企业中 的人性方面中指出：“每项管理的决策与措施，都是依据有关人性与其行为的假设。” 对人的本性的看法，仍是人力资源管理理论、管理原则、管理方法的基础。在西方管 理理论的研究中，普遍重视对人的研究。不同的管理理论几乎都是建立在对人的本性、 动机等不同的认识和理论假设的基础上，只不过这种认识和理论假设经历了一个不断 深化和完善的过程。下面加以回顾： 以亚当斯密为代表的x 理论，把人看作是“经济人”，认为人对劳动天生厌恶， 会尽可能地逃避它；人宁愿被人指使而不愿承担责任；人只有生理和安全的低级需要， 无自尊和自我实现的高级需求。因此主张在管理中实行严格的规章制度，只注重工作 任务管理，采用金钱来刺激工人生产积极性，用惩罚来对付消极怠工行为，工人只能 服从指挥，无权参与管理。 以梅奥、马斯洛等行为科学家为代表的“社会人”理论，认为人是社会的有机体， 不仅受物质利益激励，而且受各种社会因素激励，人还有追求友情、安全感和归属感 等方面的社会心理欲望，因而必须从社会环境系统方面来考虑激励员工。认为满足人 的社会需求比经济利益更能调动人的积极性，良好的人际关系是调动人的积极性的决 定性因素，物质刺激只具有次要的作用。因此极力主张采取启发与诱导，民主与参与 的管理方式。 以麦格雷戈、雪恩等心理科学家为代表的“y 理论超y 理论”则更进一步地 把人看作是“复杂人”、“自我实现人”等，认为人的天性和本质就是复杂和多面的， 在不同的时间和条件下呈现出不同的特性，在不同的组织或同一组织的不同的部门具 有不同的动机，对同一管理对策会有不同反应。按照每个人的爱好，采用灵活的管理 方式，安排具有吸引力的工作，发挥其主动性和创造性，因为人都有一种想充分发挥 自己的潜能，实现理想的欲望。只有将自己的才能表现出来，才会感到最大的满足和 欣慰。 以上这些理论都有其科学的一面，同时有其不合理的一面，对于现代管理理论和 实践的发展产生了相应的作用。 ( 二) 人力资本理论及人本管理 麦格雷戈：荚国行为科学家，在企业中人的方面一文提出了有名的“x 理论一y 理论” 8 人力资本是指劳动者赖以获得劳动报酬的专业知识和技能，它是对人力资源进行 开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。然而在2 0 世纪中叶以前，西方 经济学并没有把人力资源看作是一种资本。2 0 世纪5 0 一6 0 年代，西方人力资本理论 开始形成，取得了较大发展。美国经济学家舒尔茨被公认为人力资本理论之父，他的 主要观点为：资本包括物质资本和人力资本，人力资本是对人力的投资而形成的资本， 人力资本的投资收益率高于物力资本投资的收益率；人的能力和素质是可以通过人力 投资获得的：只有通过一定方式的投资，掌握了一定知识和技能的人力资源才是切 资源中头等重要的资源，在财富的再生产过程中起举足轻重的作用。 人力资本理论突出了人的价值，它认为人的积极性、主动性、创造性的发挥程度， 决定着事业的盛衰枯荣。该理论引发了现代人本管理的思想的发展，人本管理的核心 是尊重人、激励人，体现了“人的价值高于一切”的理念。在现代企业中，人本管理 的思想贯穿于人力资源管理的始终。也就是说人力资源管理是“以人为本”的管理。 至此，现代人力资源理论逐渐成熟，并在企业管理实践中发挥出越来越大的作用。 ( 三) 我国企业目前人力资源管理的现状 目前国内很多企业已将原来的人事处、人事科更名为人力资源部，其中部分企业 已经逐步认识到人力资源管理在企业经营活动中所创造的价值，但是相当一部分企业 只是形式上的改动，换汤不换药，与原来无实质性的差异，从用工制度、人事制度、 分配制度到企业经营者的任用制度基本沿用传统的方法。我国企业人力资源管理存在 的问题主要体现在：雇佣一个恰当的人来从事工作，这种情况出现在政府、企业、医 院、大学；从政府、国有企业、国内外的流向来看，由于激励机制有问题，员工流动 率高，员工工作不尽力；没有有效的招聘技术，面试无效而浪费了宝贵时间：由于对 员工缺乏培训而使企业效率受损；人员配置不是建立在工作分析基础之上，人浮于事， 工作职责不清，对员工无法进行招聘、考核、晋升、奖酬、培训等，管理混乱。传统 的人事管理制度存在的问题已制约了我国企业的进一步发展。因此，人事管理向人力 资源管理转变已成为我国企业做大做强的必修之课。 9 第三章钻井公司人力资源管理的现状及存在的问题 一、钻井公司情况简介 钻井公司成立于1 9 7 6 年，隶属于中石油华北油田，主要业务为石油钻井工程施 工作业，历经三十年的发展，公司目前拥有固定资产原值4 0 1 亿，员工1 5 2 6 人，拥 有3 0 支钻井队伍，相继开拓了吐哈、青海等国内市场及蒙古苏丹、古巴等国外市场， 目前已进入的钻井市场区域达到1 2 个，钻井收入连年递增，由1 9 9 6 年重组时的3 5 8 亿元增长到2 0 0 5 年的6 8 9 亿元，发展态势良好。 二、目前钻井公司面临的形势简介 近几年，国际原油价格连续攀升，钻井市场需求也随之高涨，钻井公司积极响应 中石油“走出去”的发展战略，在稳定国内市场的前提下，大力开拓国际市场，并取 得了_ _ 定的成绩，但是公司目前也面临着一系列问题： ( 一) 国内市场竞争日趋激烈，经营难度增加 随着国内石油勘探开发市场的不断开放，中石化已经北上，中海油开始抢滩登陆， 哈里伯顿、贝克休斯等世界著名石油工程技术服务公司也加大了对我国钻井市场的争 夺，钻井公司在与集团公司内部公司竞争的同时，还要面对来自中石化、中海油钻井 公司以及实力强大的国外公司的挑战，这些无疑提升了拓展国内市场的难度。 ( 二) 国际市场进入门槛高、投入和风险大、人才匮乏 虽然钻井公司进入海外市场较早，有一定经验优势，但随着业务量的增长和海外 市场的扩展，人才缺口越来越大，特别是政治和技术过硬，懂管理又有语言优势的复 合型人才和涉外人员缺乏。另外，海外市场分布区域广，不同地区的自然环境、地质 构造、作业条件差异大，施工作业要求的质量标准高、安全环保保障高，对设备配置 和人员素质要求高，需要投入的装备及其他费用较大，这些都对我们进入并站稳国际 市场形成诸多困难。 ( 三) 技术装备高科技含量不足 公司在技术装备上，虽然逐年更新，但距国际先进水平还有很大差距。特别是高 1 0 新技术上，与一些先进国家和世界著名的大石油公司相比还存在较大差距，目前，只 能提供一些常规的钻井工程施工作业服务，在高难度水平井、大斜度井、羽状井等高 技术含量市场方面竞争力较弱。 三、公司人才状况分析 公司现有员工1 5 0 0 余人，女职工占7 左右，一线( 钻井队) 职工约占7 0 ；从 学历来看，具有大专以上学历的约占员工总数的2 8 ，中专学历的约占3 9 ，高中 及以下的约占3 3 ，有各类专业技术人员3 7 0 余人。公司虽然始终把人才建设工作 作为头等大事来抓，但由于多种原因人才流失的现象却日趋严重。 以上问题制约了公司在国内及海外市场的发展，也使管理上的薄弱环节暴露出 来。尤其是如何留住人才，提升员工整体素质成为目前公司发展的瓶颈，对此本文试 图从人力资源管理的角度加以分析，希望对改善管理有所帮助。 四、公司在人力资源管理各环节存在的问题 根据“以人为本”的管理理念，可以把企业人力资源管理工作划分四项基本工作： 选人、育人、用人、留人。即以选人为先导、用人为核心、育人为动力、留人为目的 的工作。而钻井公司在以上各个环节都或多或少地存在一些问题。 ( 一) 选人环节 公司无法根据企业发展战略招募合格人才，原因主要有： l 、招聘程序受限过多，工资待遇缺乏吸引力 在人力资源日益市场化的今天，人力资源部门没有及时转换观念，还是遵循老一 套的方法招聘人员，笔者以每年大学生毕业分配为例说明，具体操作如下：人事部往 往事先不作充分准备，只是根据上年上报计划结合今年需求情况略加调整上报管理 局，再由管理局人事部统一去各大院校招聘，然后根据各公司需要综合平衡，最后分 下来的往往不是公司所需类型人才，但公司也要接收。2 0 0 5 年钻井公司t 报要1 0 名 石油工程专业本科生，结果分下来5 名化工机械专业的本科生和5 名钻井专业职业技 术学校的学生，不仅与公司实际需求不符，而且学生质量和层次低了许多；华北油田 整体效益不佳，在各大油田中工资待遇属于低水平，无法吸引各大石油院校的学生也 1 1 是很重要原因，在商品经济时代，物质利益无疑是吸引人才的重要因素，“没有梧桐 树，怎能引来金凤凰。” 2 、缺乏科学的人力资源规划 正是因为招聘程序过于僵化，没有充分自主的招聘权，钻井公司人事部门对于建 立科学的人力资源规划热情不高，因为即使公司对人才需求进行科学预测，制定出合 理的招聘程序，组建了招聘团队，局级人事部门不下放权利，一切工作等于零。 3 、人员冗余问题严重 由于国有企业长期充当“就业蓄水池”，人员冗余问题严重，企业不能自主裁减 不需要的人员，严重制约企业人力资源的有效利用，人员和岗位不匹配，工作效率低 下。 虽然国有企业改革已经进行了2 0 多年，在很多方面取得了巨大的进步，但由于 长期承担了社会就业任务，大都存在人员冗余问题，作为中央直属企业，钻井公司也 不例外，尽管公司近年来在减员增效方面也下了很大功夫，推出了一系列举措，从 1 9 9 6 年的提前退休到内部退养，再到买断工龄，人员也从重组时的3 0 0 0 多人下降到 1 5 0 0 多人，似乎人员冗余问题已经解决，但仔细分析后就会发现：提前退休的同时 为解决矿区子女待业问题，子女可以接班，走了老的，来了小的，企业人员负担并没 有减轻。内部退养和买断工龄虽然在减员方面立竿见影，但人员的各种费用仍由原单 位负担，人员减了却没有达到增效的目的。加上每年的中专、技校毕业生、复员军人 安置等，造成了减员后复增员的奇怪局面。同时由于有经验老职工的大量买断，新员 工培训跟不上，造成井队技术操作人员青黄不接。又由于国企的性质，已经招进来的 人员除非由于刑事犯罪被开除等特殊情况，一般不会被辞退，这造成钻井公司不能自 主裁减不合格的人员，人员出1 2 1 不畅，如同一坛死水，严重制约企业人力资源的有效 利用，一岗多人的现象随处可见，人员和岗位难以匹配，工作效率低下。 ( 二) 育人环节 公司在人力资源管理方面存在重使用、轻开发现象，笔者经过分析认为原因有以 下两个方面： 1 、培训方面 ( 1 ) 重视程度不够，与国内外成功企业相比投入明显不足 公司财务部门每年按照财务规定提取工资总额的2 作为教育经费，原则上用于 职工培训，但每年实际培训1 支出远远小于提取数，这与发达国家情况相差甚远，以摩 托罗拉公司为例，它每年在员工培训二花费1 2 亿美元，占公司工资总额的3 6 ，美 国联邦快递公司每年花费2 2 5 亿美元用于员工培训，占公司总支出的3 ，而且公司 有些领导人员管理理念陈旧，认为培训是既花钱又耽误工作的事情，对于员工提出的 培训要求不支持，不批准，人为造成培训的欠缺。 ( 2 ) 企业缺乏系统的培训需求分析，培训内容与岗位要求存在脱节现象，培训 注重形式和数量，忽视内容与质量，没有让职工从心理上认同培训的价值，职工没有 主动接受培训的意愿。 由于近年来进入钻井施工的区域越来越多，对于钻井技术要求逐渐提高，公司在 操作工人培训方面加大了力度。( 针对操作人员的培i ) i i 占到总培训人次的7 6 ，见表 1 ) ，但具体操作效果差强人意。培训由人力资源部门负责，但没有组建专门的培训 机构，配备专职培训人员，造成培训缺乏系统性，没有根据企业发展战略对培训需求 进行认真分析，往往是在工作中发现井队某些方面欠缺，才想起来培训，临时抱佛脚， 很容易造成培训内容与岗位要求脱节现象。 培训师资力量不足，一般采用内部人员 培训法，由公司工程技术处和机械修造厂的技术人员讲授，这些人员虽然有着丰富的 工作实践和一定的知识，但由于不是专业教师出身，往往表达能力不强，又由于长期 忙于工作，知识无法及时更新，造成培训效果不佳。 培训时间把握不好，培训一般 安排在冬季，此时井队任务较少，这虽然保证了生产任务的进度，但由于占用了职工 休假时间，员工比较反感，也不利于员工培训效果的立即转化，不能很快地学以致用。 培训注重形式和数量，忽视内容与质量。有时为了完成上级下达的培训任务，企业 不需要的培训也要进行，而且是全体总动员的形式，造成人力、物力的严重浪费。 除以上操作工人层次培训存在大量问题外，对于管理人员和专业技术人员培训更 为欠缺，据表l ( 2 0 0 5 年职工培训统计表) 所显示数据表明：处级领导全年无一人参 加培训，机关及基层管理人员培训人次加起来仅仅占到总人次的1 6 ，且层次不高， 大部分为自办培训，局外培训严重不足，很难保证公司管理人员的知识更新及运用先 进管理知识的需求。专业技术人员培训情况也不乐观，只有8 的比例，在目前钻井 技术要求日益提升的局势下，显得少的可怜，难以保证钻井新工艺的研发，以及技术 人员自身素质的提高。 表12 0 0 5 年职工培训统计表 自办局内局外 人员分类 参加人次 期数人次期数人次期数人次 合讨 5 1 084 1 53 17 891 7 局处领导 机关管理人员 1 7 1 11 3 3 4 基层管理人员 6 6 l 4 6 81 6 2 4 专业技术人员 4 3l1 772 125 操作人员 3 8 463 5 252 824 资料来源：钻井公司人事部统计资料 根据表1 作饼图更为直观 图1 职工培调统计表 数据米源：根据表l 整理得到 2 、职业生涯规划方面 职业生涯又叫职业发展、职业计划，是指一个人一生的工作经历，特别是职业、 职位的变迁及工作理想的实现过程。该理念始于2 0 世纪6 0 年代，2 0 世纪9 0 年代中 1 4 期由欧美传入我国，但国有企业真正这方面有所行动的还不多见。众所周知，现代企 业要想得到合格员工，仅仅依靠招聘是无法全部解决的，企业必须帮助自己的员工进 彳亍职业生涯的有效规划，根据各个员工的特点制定合理的内部晋升、个人发展的计划， 使员工与企业共同成长，这样员工才能对企业有认同感，提高工作积极性，减少人员 流失。而在这些方面钻井公司基本呈现空白状态。对于公司的管理、技术、操作三类 员工都缺乏职业生涯的有效规划。下面以管理人员开发为例说明： ( 1 ) 管理人员开发的不足 内部晋升途径不畅，在晋升过程中论资排辈现象严重，管理人员能上不能下， 基本上千到退休为止，而管理岗位有限，中层和基层管理人员晋升无望，年轻的科员 更觉得没有出头之日，造成人心浮动，人员流失。 人员晋升过于看重年龄、经验和学历等条件，对于实际工作能力重视不够，不 可否认经验和学历是重要的，但学历不等于能力，简单地以在某个工作岗位工作的时 间长短和学历高低来决定晋升，是不科学的，对于那些学历较低而能力强的员工也是 不公平的。 管理人员后备力量不足，对年轻的管理人员缺少职业规划，根据表2 ，在岗的 3 1 9 名管理人员中，3 5 岁以下的仅有8 2 人，占2 6 左右，3 5 4 5 岁1 3 5 人，占4 2 ， 4 5 岁以上1 0 2 人，占3 2 左右，可见3 5 岁以下所占比例较小，而3 5 岁是人生的黄 金时段，是最有创造力的年龄，可塑性强，对他们进行有效的培训和开发，无疑会提 升企业整体管理水平，同时也是一种人才储备，一旦日后管理岗位空缺时，能够及时 替代，这也是国外成功企业的共识，据财富杂志对世界前5 0 家公司的调查表明， 识别和开发下一代经理是它们面临的最大的人力资源挑战。好的企业很少会不经培训 就让新的管理者上岗，这会使人感到不适应，影响组织绩效。而我们大多数企业就犯 了这些错误，在人才培养方面只注重短期效果，平时不注重人才开发，“人到用时方 恨少”。 表22 0 0 5 年管理人员情况表 人员合计3 5 岁以下3 5 4 5 岁4 5 岁以上 3 1 98 21 3 51 0 2 2 6 4 2 3 2 资料来源：钻井人事部 ( 2 ) 科技人员开发的不足 相对于管理人员，科技人员晋升途径更为狭窄，发展机会相当有限，据统计，技 术性职业生涯的报酬、发展机会、地位相对要低一些，因此，技术人才要么成为管理 者，要么离开公司，然而一个优秀的科技人才一旦成为管理者，就极有可能荒废了业 务技能，如果他缺乏领导才能，更会使公司绩效整体下降，这就是传统职业生涯路径 的缺点，目前很多公司正在开发多重或双重职业生涯路径系统，来为科研人员提供更 多的职业发展机会，中石油也在这方面有所尝试，但力度还不够。 ( 三) 使用环节 1 、人员配置不是建立在科学有效的工作分析基础之上 钻井公司同许多国有企业一样制定了岗位责任制，利用其作为岗位职责的指导， 但岗位责任制不同于工作分析，要求往往过于模糊，以2 0 0 3 年公司财务部岗位责任 制制定过程为例来说，具体过程如下：先由各个岗位人员自己根据平时工作内容进行 总结，写出岗位责任，交给财务科长审核修改，形成正式文字，成为公司岗位责任书 的一部分，其过程缺乏必要的工作分析，让人看后不能清晰了解该岗位的职责，权力、 隶属关系、工作条件等内容，致使员工由于不了解工作的具体要求，无法将工作做好， 也不利于同后的绩效考核。相对于岗位责任制，工作分析已经成为现代企业人力资源 管理的基本内容，它是通过观察和研究，确定关于某种特定职务的性质的一种程序， 也就是把每个职务的内容加以分析，掌握该职务的固定性质和组织内职务之间的相互 关系的特点，从而确定该职务的工作范围，并确定工作人员在履行职务上应具备的