（工商管理专业论文）中铁X局局机关员工绩效考核体系优化研究.pdf

学员姓名：叶茹学员签名：、叶第 导师姓名：高煜导师签名： l 离易雩 摘要 随着市场经济的快速发展，人力资源管理在企业管理中的作用变得越来越重 要，企业的健康与否，取决于人力资源管理在企业管理中受重视的程度。在此情 况下，如何提高人力资源管理水平，建立一套科学的、可操作的绩效考评系统成 为目前企业及需要解决的问题。 本文以人力资源管理理论中的绩效考核理论为依据，以中铁x 局为研究对 象，针对企业目前在绩效考核过程中出现的问题，在企业原有的绩效考核基础上 进行优化，设计一套符合企业特点的、切实可行的绩效考核体系，来促进企业人 力资源管理的提升。本文首先对中铁x 局局机关员工绩效考核体系现状进行了分 析，通过分析中铁x 局的基本状况和中铁x 局局机关员工绩效考核体系的现状， 从考核指标的系统性、考核周期、考评结果、激励效果、绩效考核的反馈机制等 五个方面分析了目前员工绩效考核方面存在的主要问题，并剖析了问题形成的原 因：其次基于对员工的工作分析制定了岗位职责，借助关键业绩指标和3 6 0 度考 核方法，对中铁x 局局机关员工绩效考核体系进行了优化设计；最后在优化中铁 x 局局机关绩效考核体系的基础上，就绩效考核体系的实施提出具体方案，并提 出了方案实施的保障措施，并对其考核结果应用加以分析。 本文通过对中铁x 局局机关员工绩效考核体系的研究，根据企业实际情况， 在原来的基础上，对企业的绩效考核体系进行优化，并对同行业的其它企业有借 鉴意义。 【关键词】员工 人力资源管理绩效考核 【研究类型】应用研究 t i t l e ：t h es t u d y o n o p t i m i z a t i o n o ft h e p e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e mf o ra d m i n i s t r a t i v ee m p l o e e so fc h i n a r a i l w a y f i r s tg r o u pc o ，l t d s p e c i a l t y ：b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：y er u t u t o r ：g a oy u a b s t r a c t s i g n a t u r e ： 一一 s i g n a t u r e ： 丫眵纵 g c 7 沈 a st h em a r z x c v b n m k e t o r i e n t e de c o n o m yd e v e l o p sf a s t e r , t h eh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n tp l a y sam o r ea n dm o r ei m p o a a n tr o l ei ne n t e r p r i s e m a n a g e m e n t w h e t h e r t h ee n t e r p r i s er u nh e a t h i l yl i e so ne x t e n tt ow h i c h t h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ti sr e g a r d e d u n d e rt h i sc o n t e x t ，h o wt o i m p r o v eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，s e tu pas c i e n t i f i c a n do p e r a b l e p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mb e c o m e san e c e s s a r yp r o b l e mt os o l v e i n t h ee n t e r p r i s ea tp r e s e n tt i m e s b a s e do nt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a lt h e o r yo ft h eh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n tt h e o r y ，a i m m i n ga tt h ep r e s e n tp r o b l e md u r i n gt h ep r o c e s s o fp e r f o r m a n c ea p p r a i s i n g ，t h ep a p e rt a k e st h ec h i n ar a i l w a yf i r s tg r o u p c o 1 t da st h es t u d yo b je c ta n dp u t sf o r w a r da l la p p l i c a b l ea n ds u i t a b l e p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mi no r d e rt oi m p r o v et h ee n t e r p r i s eh u m a n r e s o u r c e m a n a g e m e t f i r s t l y i t a n a l y z e s s t a t u si n q u o o ft h e e m p l o y e e m e n tp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mo f c h i n ar a i l w a yf i r s tg r o u p ， f i n d so u te x i s t i n gm a i np r o b l e m so ft h es y s t e mi n t e r m so fs u c hf i v e a s p e c t sa sa p p r a i s a li n d e x ，a p p r a i s a lp e r i o d ，a p p r a i s a lr e s u l t ，s t i m u l a n t e f 琵c ta n df e e d b a c km e c h a n i s ma n de x p l o r e sr e a s o n so ff o r m i n gt h e p r o b l e m s s e c o n d l yi ts e t su pp o s tr e s o n s i b i l i t yb a s e d o na n a l y s i so fj o b s a n do p t i m i z e st h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mf b rt h ea d m t m s t r a t t v e 一 一一 o r g a n i z a t i o ne m p l o y m e n tb yu s i n gk p i a n d3 6 0d e g r e ea p p r a i s a lm e t h o d s f i n a l l y , b a s e do no p t i m i z i n gt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m o ft h e t a d m i n i s t r a t i v eo r g a n i z a t i o ne m p l o y m e n t ，i tp r o d u c e st h ec o n c r e t es c h e m e a n de n s u r i n gm e a s u r e st oc a r r yt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mi n t o e x e c u t i o na n dt h e na n a l y s e sa p p l i c a t i o no ft h ea p p r a i s a lr e s u l t s t h r o u g ht h es t u d yo nt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mf o r t h e c h i n ar a i l w a yf i r s tg r o u pa d m i n is t r a t i v ee m p l o y m e n t ，t h ep a p e ro p t i m i z e s t h es y s t e mg r o u n d e do ni t sf o r m e ro n ea c c o r d i n gt ot h eg r o u p ss t a t u sa n d h a sap r a c t i c a ls i g n i f i c a t i o nf o ri t sp e e r s 【keyw o rds 】e m p l o y e eh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n tp e r f o r m a n c e a p p r a i s a l r e s e a r c ht y p e a p p l i e dr e s e a r c h 西北大学学位论文知识产权声明书 本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校 攻读学位期间论文工作的知识产权单位属于西北大学。学校有权保 留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许 论文被查阅和借阅。学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入 有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存 和汇编本学位论文。同时，本人保证，毕业后结合学位论文研究课 题再撰写的文章一律注明作者单位为西北大学。 保密论文待解密后适用本声明。 学位论文作者签名：& 指导教师签名：i 丝学位论文作者签名：! 口坐：指导教师签名：臼兰二 瑚罗年，月；1 日7 年多月1 日 西北大学学位论文独创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是本7 晤导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢 的地方外，本论文不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也 不包含为获得西北大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材 料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示谢意。 学位论文作i 者签名：、1 舻 h 和r 于阻p 匕人f 侣笠自： ”f 、 j m9 年夕月弓 日 1 导论 随着知识经济的兴起和信息技术的日新月异，消除了人类知识、信息传递 的障碍，也带来了经营意识、管理观念的巨大转变，人力资源开发与管理越来越 受到企业管理者的重视。然而绩效考核是人力资源开发与管理最重要的子系统， 绩效考核体系的建立与完善直接关系着企业的发展与否。 1 1 选题背景及意义 在全球经济的背景下，企业要想在市场竞争中长期稳定的发展，最重要的就 是造就企业的人力资源管理优势，通过绩效考核来对企业进行绩效管理，从而来 调动员工的积极性，使企业实现价值最大化。 1 1 1 选题背景 我国经济快速发展，铁路、公路、城市轨道等基础设施的大发展，为建筑施 工企业发展提供了机遇。我国经济的发展正处“黄金时期”，“十一五”期间国内 g d p 总量将实现翻一番的目标，并继续保持增长的势头，建筑施工企业是拉动国 民经济快速增长的重要力量。根据权威预测，我国建筑施工企业作为支柱产业的 周期将持续1 0 0 年以上，未来5 0 年，是我国建筑施工企业的高增长期，将为推 动国民经济增长和社会发展、全民发展发挥重要作用“。未来1 5 年铁路建设目 标，“建设高速，决战西部，强攻煤运，扩展路网，突破十万 形成快速客运网、 重在货运网、快速集装箱运输网，主要技术装备达到国际先进水平，运输能力适 应国民经济发展的小康社会的需要耻1 。目前作为提升城市功能，城市轨道地铁建 设也成了首选，一系列的基础设施发展为建筑施工企业带来巨大的商机。 经济全球化对我国建筑施工企业发展提出更高的要求。同时当前世界正处于 一个国际市场的全球化的重组过程中。随着我国加入w t o 后，各种保护措施会逐 步取消，国外建筑施工企业进入我国的门槛也会越来越低，我国建筑施工企业会 面临越来越激烈的竞争。激烈的竞争会使我国建筑施工企业面临三个方面的挑战： 全球化竞争的挑战；满足利益相关者需要的挑战以及高绩效工作系统的挑战。如 何在新的竞争形式下，提高我国建筑施工企业人力资源管理水平，建立一套科学 的、实用的、可操作的绩效评价体系，就成为目前建筑施工企业人力资源管理面 临的难题之一。因此，目前我国建筑施工企业急需要在人力资源管理方面建立完 善的、科学合理的绩效考评体系。 建筑施工企业从计划经济方式向市场经营方式的转变，对人力资源开发与管 理有着重要的意义。为了使建筑施工企业能够适应当前企业环境的变化，人们的 社会价值观念会发生巨大变化，然而由于科学技术的突飞猛进，信息高度发展， 社会分工的变化，建筑施工企业的中层管理人员以及一般员工都需要转变角色， 管理的层次将会越来越少，分工也会越来越细，由于企业的分工细导致企业的专 业化程度越来越高，随着专业化程度的提高，企业对员工的素质的要求也会越来 越高，这样专制的管理模式也将没有市场，民主是人性化的管理模式将越来越会 得到青睐，建筑施工企业的人力资源管理越来越重要。 知识和技术进步成为新的经济发展的推动力，现在国内建筑施工企业逐渐开 始重视知识和施工技术创新对企业的作用，从根本上说，人才就成为目前建筑施 工企业发展的首要因素。作为建筑施工企业的中铁x 局，人力资源开发与管理的 优劣直接关系企业成败。然而人力资源管理活动中任何方面都离不开绩效考核， 绩效考核就是个体在组织活动中的成绩的评价。绩效考核既是检验其它人力资源 管理活动的手段，也是人事决策的基础，同时还是改进人力资源管理系统的依据。 总之，科学的人力资源管理离不开成功的绩效考核。如何激励员工，如何提高员 工的绩效，都成为中铁x 局局机关首要和重要的研究问题。人力资源开发与管理 的基础是绩效考核，而中铁x 局局机关员工的绩效考核，是中铁x 局局机关绩效 考核系统的一个重要组成部分。在对局机关人员招聘时必须对其的能力、素质、 以及知识潜能等方面进行全方位考核；而员工的晋升也应该从德、能、勤、绩等 四个方面来考核：员工的培i ) l i 以及员工薪酬的确定等都需要绩效考核，总之，人 力资源的各个环节都需要绩效考核，绩效考核是人力资源开发与管理的一个重要 方面。对于中铁x 局局机关来说，如何优化员工绩效考核体系是非常重要的。由 于绩效考评结果与员工个人利益密切相关，而员工的个人利益又完全取决于员工 本身对中铁x 局的贡献大小，所以只有通过绩效考核，才能得以真实反映。然而 和员工利益相关的主要表现在薪酬奖金的调整、工作岗位的调整与劳动合同的履 行、培训与再教育以及员工职业生涯发展，只有让员工在这些方面满意，企业才 能在日益激烈的人才竞争中保留优秀的人才，保持企业核心竞争力。 1 1 2 选题意义 中铁x 局局机关员工的绩效考核体系进行优化设计，对中铁x 局局机关的绩 效管理以及经营管理提升具有重要意义。面对外部竞争日趋激烈和内部生产率增 长的速度日趋减缓的情况，建筑施工企业生产效益不仅要靠技术和资金，而且要 靠人力资源管理，而绩效考核又是人力资源管理的重要环节。作为人力资源管理 中最重要的环节之一，绩效考核在帮助企业实现目标中起着举足轻重的作用。一 方面，绩效考核的关键业绩指标( k p i ) 和标准事实上成为企业对员工的工作行为 和结果的期望和要求，进而成为塑造员工行为的工具；另一方面，绩效考核能够 帮助企业判断员工的工作业绩，从而确定企业整体的绩效水平。由于中铁x 局局 机关目前的绩效考核体系不够完善，而导致员工的在积极性不高，中高层人员流 失严重，为了解决这一问题，只有对绩效考核系统进行优化，才能充分调动企业 员工的积极性，防止人员流失，积聚人才。 绩效考核体系在中铁x 局的运用，对于其它建筑施工企业的借鉴具有重要意 义。该体系将为我国今后如何在建筑施工企业中对员工实施有效绩效评价提供有 创建价值的探索，对促进我国建筑业健康、协调、高质高效发展，提高建筑施工 企业业绩等方面都具有一定的指导意义和现实意义。 1 2 研究对象与方法 1 2 1 研究对象 本文以中铁x 局局机关现行的绩效考核体系为例，通过对中铁x 局局机关员 工现有绩效考核体系的研究，找出其问题所在，运用人力资源管理理论中的绩效 考核理论，在中铁x 局局机关原有的绩效考核体系基础之上对其进行优化，以此 来推进中铁x 局局机关绩效考核制度的建设，提高中铁x 局局机关整体绩效和员 工个人绩效。 中铁x 局集团有限公司为国家大型综合施工企业，地处陕西西安市，主要从 事：铁路、公路、市政、房建、铁路铺架、公路路面、隧道、水工隧洞、城市轨 道等的建设，并具有对外经济合作经营、对外承包工程和劳务合作经营资格。 中铁x 局虽然在国内同行业中处于领先地位，但是目前中铁x 局局机关的绩 效考核仍然只与工资挂钩，严重制约了公司的进一步发展，对公司绩效提高不能 起到积极的促进作用，急需要优化考核方案。 1 2 2 研究方法 3 典型个案分析法：本文是以中铁x 局为例进行的个案剖析，通过个案深入剖 析，以便为整个行业的员工绩效考核起到一个示范作用。 调查研究法：通过对中铁x 局一般员工和部分中层领导人员的了解和沟通， 从而得到考核的数据和资料，并对调查搜集到的大量资料进行分析、比较、归纳， 从而为新的绩效考核提供了依据。 实证分析与规范分析相结合的方法：基于中铁x 局的绩效考核体系，既要回 答“是什么 和“为什么”的问题，又要回答“应该怎么优化”的问题。前者需 要实证分析，后者则需要规范分析。 理论和实践相结合的方法：本文在第四章、第五章运用理论和实践相结合的 方法，优化了中铁x 局局机关绩效考核体系，并对其实施做了预测和分析。 定量和定性分析结合法：通过定性与定量相结合的分析方法，对员工的考核 体系进行优化，定量考核由上级主管对员工的工作业绩进行评价，定性考核由本 部门员工相互之间就工作态度、团队协作、服务品质进行评价。 1 3 研究思路与框架 1 3 1 研究思路 本文研究思路：首先，通过对本文的研究背景、研究意义及绩效考核理论的 概述，明确本文的研究对象、研究方法及研究框架，为下文的论述做出必要铺垫。 其次，通过对中铁x 局绩效考核现状的介绍，分析其存在的问题及其原因，研究 需要改进的方面。最后，运用绩效考核的理论，结合中铁x 局的现状与存在的问 题，提出优化的方案，建立更科学实用的绩效考核体系。制定具体的保障性措施 以确保新方案的实施。 本文拟以人力资源理论中的绩效考核理论为依据，对中铁x 局的绩效考核体 系进行探讨，以中铁x 局为例，建立该局绩效考核体系和实施意见，以期对该局 的绩效考核工作提出一些有建设性的意见。 1 3 2 研究框架 本文写作的框架图如下图1 - 1 所示： 4 图1 - 1 论文框架结构图 5 1 4 本文的主要贡献 第一，为案例企业构建了绩效考核体系。通过对建筑施工企业员工的相关研 究，提出了从工作岗位的调整、激励制度、培训与再教育、职业生涯规划这些方 面来提高中铁x 局局机关员工的绩效。 第二，为案例企业设计了具体的绩效考核办法。动态岗位绩效风险工资制度， 坚持工资分配与企业长远发展相联系、随企业经营成果上下浮动。注重员工的岗 位责任及贡献，突出员工的岗位作用和各类岗位要素，向责任大、科技含量高， 技能要求高的岗位倾斜。力求以员工劳动贡献和业绩为依据分配，使员工薪酬与 责任和贡献相一致。 第三，中铁x 局局机关的绩效考核办法，对建筑施工企业的其它局具有借鉴 意义。绩效考核的体系没有优略之分，由于各个企业的特点不同，企业的考核方 法和考核的内容也会不同，对企业来说，不管哪一种考核体系和考核方法，最重 要的是适合自己企业的实际需要就行。作为建筑施工企业的中铁x 局，如何实施 有效的绩效考核，最大限度地调动企业内所有员工的积极性，对中铁x 局局机关 员工的绩效考核方案的优化，可以对同行业的其它局具有借鉴意义。 6 2 相关理论概述 本部分是中铁x 局局机关员工绩效考核体系优化的理论依据，在绩效考核体 系优化和实施之前，有必要对相关的理论作以解释。 2 1 绩效考核的涵义 2 1 1 绩效 关于绩效( p e r f o r m a n c e ) ，存在着多种解释。从管理学的角度看，绩效是组 织期望的结果，是组织为实现自身目标而表现在不同层面上的有效输出，它包括 个人绩效和组织绩效两方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，但个人 绩效的实现不一定保证企业是有绩效的。绩效是员工对企业的承诺。一个人进 入组织，必须对组织所要求的绩效作出承诺，这是进入组织的前提条件。 从经济学的角度来看，绩效与薪酬是员工和组织间的对等承诺关系，绩效是 员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。当员工完成了他对组织的承诺 的时候，组织就实现对员工的承诺。这种承诺关系从本质上体现了等价交换的原 则，而等价交换的原则是市场经济的基本运行规则。 从社会学的角度来看，绩效是每一个社会成员，按照社会分工所确定的角色 承担他的那一份责任。他的生存权利是由其他人的业绩保证的，而他的业绩又保 障其他人的生存权利。因此，出色的完成他的业绩是作为社会一员而应尽的义务， 他受惠于社会就必须回馈社会。 本文所述的绩效，是指员工在工作岗位上的工作行为与工作结果，它体现了 员工对组织的贡献大小、价值大小。 绩效可用公式来表示：p = f ( s ，0 ，m ，e ) 其中p ( p e r f o r m a n c e ) 一绩效 s ( s k i l l ) 一技能 0 ( o p p o r t u n it y ) - - 机会 m ( m o t i v a t i o n ) 一激励 e ( e n v i r o n m e n t ) 一环境 此公式表明，绩效是技能、机会、激励与环境四个变量的函数n 。 2 1 2 绩效考核 绩效考核( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，p a ) 又称为绩效评估、绩效评价等， 是指考核主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作 任务情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给 员工的过程“1 。对于绩效考核，不同的人有不同的定义，归纳起来绩效考核包括 三个层面的含义：绩效考核是人力资源管理系统中的重要组成部分，通过运用一 套系统和一贯的制度性的规范、方法以及程序进行的考核；绩效考核以企业经营 目标为出发点来对员工工作进行的考核，并使考核的结果与其它人力资源管理职 能相结合，从而推动经营目标的实现；绩效考核是对组织内成员在日常工作中所 表现出来的态度、能力和业绩，进行以事实为依据的评价。 然而现代绩效考核与管理是从组织核心竞争力出发，以提高组织的综合能力 为目的，以绩效管理为手段，实现组织与员工的利益共享和双赢。 绩效考核体系主要包括三个方面：绩效考核、绩效改进以及绩效提升。整个 绩效考核体系通过绩效考核来发现企业中存在的问题，并依据这些问题来制定绩 效改进的计划，进而通过绩效改进计划的实施与控制来达到绩效提升的目的，最 终形成一个封闭的循环系统“。整个绩效考核体系构成了一个持续强化与不断循 环的反馈过程，在这个循环的过程中，使组织形成一个绩效改进和发展的良性机 制。 2 2 绩效考核的目的 绩效考核作为现代企业管理的核心环节，对企业业绩影响，已经受到企业管 理者的高度关注。随着近年来企业管理的发展和需求的不断变化，绩效考核的目 i 的已经扩展到了更为广阔的领域，上至确保企业战略的实现，下至确保员工的业 务实现。绩效考核的目的是多种多样的，不同的考核目的需要不同的考核标准、 评价者和评价方法。在此我们主要介绍战略层面的和人力资源管理层面。 2 2 1 以实现企业战略目标为目的的绩效考核 从企业具体的实践中可以看出，现代企业中所推行的绩效考核的作用，已经 超出了人力资源管理的领域。通过绩效考核和相应的管理，可以提高企业核心竞 争力以及实现企业的战略转型，并且能够确保企业组织的短期目标与长期目标相 联系，成为企业在竞争环境中确保生存与发展的有效手段5 1 。 为了实现企业的使命，使企业成为行业的领导者，主要有以下几项战略目标： 超出了顾客需要的服务，为顾客提供了意想不到的服务；实现了顾客的高满意度； 雇员素质的不断提升，以适应具有不断的成长性；持续的改进力，使企业具有不 断的成长性；股东预期的实现，确保股东的利益。 2 2 2 以实现人力资源管理为目标的绩效考核 绩效考核作为支撑企业人力资源管理的工具，主要有三个方面的目的：第一， 改进组织与员工个人绩效、促进企业发展。绩效考核可以为员工提供反馈信息， 帮助员工认识自己的优势与不足，发现自己的潜在能力并在实际工作中加以发 挥，改进个人工作绩效，同时也就改进了组织绩效。第二，为薪酬与激励管理提 供依据。绩效考核的结果可以为甄别高绩效和低绩效员工提供标准，为组织的奖 惩系统提供依据，从而确定奖金和晋升机会在员工个人之间的分配。第三，为组 织的认识决策提供依据。通过绩效考核建立员工业绩档案资料，便于组织进行人 事决策，包括人员工资的调整、培训计划的制定和确定、以及在招聘员工方面应 该重点考察的知识、能力和其它品质等6 1 。 2 3 绩效考核的原则 员工在企业工作，希望自己的工作业绩能够得到企业的认可，得到应有的待 遇，希望通过个人的努力取得事业上的进步；同时更希望得到上级对自己努力方 向的指点阳1 。为了满足员工渴望公正评价的要求，在企业的绩效考核中应遵循 一定的基本原则，这些原则是建立绩效考核体系的基本条件和最重要依据。绩效 考核的原则主要有以下几个方面。 公平、公正、公开原则。公平是确立和推进人员绩效考评制度的前提，不公 平就不能发挥绩效考评应有的作用。在进行绩效考核时，必须要让员工了解绩效 考核的政策、考核的原则、考核的指标、考核的程序，使考核具有客观、公信和 公开的特征，减少企业员工对绩效考核的神秘感，同时还要使考核结果公开化， 以及考核工作制度化。主观考核与客观考核相结合原则。在绩效考评过程中，不 仅要采用主观性综合评价，还要最大幅度的采用客观的考评手段和方法。既要强 调客观性，又不能完全追求客观性，要最大幅度地运用考评主体的主观能动性的 作用和考评方法的客观性，让它们不能相互独立，要彼此互补。 定期化和制度化原则。企业中员工的绩效考核应是一种具有连续性的管理活 动。员工的绩效考核是在对岗位职责评价的前提下进行，是对员工的工作态度、 工作绩效、工作能力等做出的评价，员工的绩效考核既是对过去和现在的评价， 9 也是对他们将来行为表现的预测。因此，绩效考核必须要规定合适的周期和形成 严格的制度。只有开展系统化、制度化的员工绩效考核，才能全面发掘和深入了 解员工的潜能，及时发现企业中存在的问题，从而提高企业的管理效率。 反馈原则。绩效考核的结果一定要及时反馈给被考评者本人，否则考核就起 不到应有的作用，而失去了原有的意义。通过对绩效考核结果的及时反馈，可以 发现考核过程中和其它人事活动甚至是经营管理活动中存在的不足，以便于使企 业及时对好的经验发扬光大，对存在的弊端及时纠正弥补，有助于企业总结经验， 以达到完善管理的目的。 目的性原则。绩效考核是一种管理手段，它必须与相关的人力资源开发与管 理活动结合起来，才能取得应有功效。具体来讲有以下三点：一是绩效考核要与 人员的招聘、员工的晋升和员工调配相结合；二是绩效考核要与员工薪酬的制定 和调整以及奖惩相结合；三是绩效考评要与员工的培训、进修相结合。 可行性和实用性原则。绩效考评的实用性是指企业对员工实施管理的一种使 用的办法，即内容要客观明确，指标要简化、方法要简便，信息及数据易于采集 且准确可靠，整体操作要规范，考核的尺度应尽可能细化。因此在制定绩效考核 的计划及方案时，应按照所确定的绩效目标来合理设计绩效考核的方案，从而进 行可行性研究分析。在进行考核方案的可行性分析时，应充分考虑到绩效考核限 制因素、目标与效益、潜在问题对考评方案的影响。 重点与全面相统一的原则。绩效考核是企业对员工的工作能力、工作绩效以 及工作态度的全面考核，不是对所有事情都“事无巨细”，而是在全面中突出重 点。对在绩效考核中发现的问题，不能盲目的就事论事，要全面、辩证地进行分 析。要平等的、公开的对待每一位被考核的员工，使考核的重点放在员工的优点 和取得的成绩上，这样能激发员工的积极性，使员工心情愉快地工作。 定性与定量相结和的原则。针对中铁x 局的特点，在员工绩效考核指标体系 中把握定性与定量指标结合的原则，把员工工作绩效的“质”与“量”等两个方 面反映和揭示出来。 2 4 绩效考核的内容 一般来说企业对员工绩效考核的内容，主要体现了企业对员工理想化的最基 本的要求，但是现实和理想之间必然存在一定的差距，理想化是一个企业永恒的 1 0 追求。一般情况下，企业绩效考核的内容一定要遵循科学的、合理的、实用的、 全面的和准确的原则，这些与绩效考核的质量紧密相关。一套完整的绩效考核内 容可以分为工作业绩考核、工作能力考核、工作态度考核和工作潜力考核等四项 内容 1 。 ( 1 ) 工作业绩考核 工作业绩是员工工作的直接结果，是员工在工作中的效率和最后的效果。工 作业绩的考核就是对员工工作的结果进行考核与评价的过程，是对员工工作的数 量、质量、效率以及对部下指导教育作用，成本费用和工作创新性的考核，员工 的工作业绩直接体现了他对企业贡献的大小，工作业绩考核是绩效考核体系中最 为基础的考核8 1 。工作业绩的考核过程，不仅要说明企业各级员工的工作完成 的情况，而且要通过对员工业绩考核来了解员工在工作中的改进情况，以便达到 企业发展的要求。 ( 2 ) 工作能力考核 工作能力的考核与评价就是企业对员工在工作中所表现以及发挥出来的能 力进行的评价阳1 。一般情况下，员工在工作中的能力可以分为专业技术能力和 学习创新能力、工作经验和体力四个方面。工作能力考核与工作业绩考核相比， 工作能力考核要难一些，这是因为个人能力的“内在性”要强一些，难以对其准 确的把握，人们只能“感知和察觉”。在工作能力的考核中，企业需要通过一系 列指标来对员工的能力进行判断和考核，不能一味地通过直接能力测评来完成。 ( 3 ) 工作态度考核 工作态度是指员工在工作中的纪律性，合作性，主动性，团队精神，上进心， 责任心，自我开发热情等“。企业对员工工作态度的评价不但可以让员工充分 发挥现有的工作能力，而且可以最大限度地使员工创造好的工作业绩，通过对工 作态度考核来引导员工，使员工工作的热情性增加，从而进步发掘员工的潜力。 工作态度是工作能力向工作业绩转换的中间过程，工作态度的好坏在很大程度上 决定了工作能力向工作业绩转化的效果。然而，仅仅依靠好的工作态度并不能使 员工发挥自己的最大才能。要使员工充分发挥自己的才能，还需要一些外部条件 和内部条件的满足，外部条件( 如国家政策、市场需求等) ，内部条件( 如工作条 件、分工情况、工作场地情况等) 。因此，企业在对员工进行工作态度考核时， 应考虑其内、外部环境因素的影响。 ( 4 ) 工作潜力考核 潜力考核就是企业通过一系列手段来了解员工的潜力，最终找出阻碍员工发 挥潜力的原因，从而更好地使员工的工作潜力发挥出来，进而将潜力转化为现实 的工作能力“。然而工作能力考核是通过员工在工作时反映出来的能力来进行 评价，而工作潜力考核则是针对员工在工作中发挥出来的能力大小进行评价。如： 人员配置不合理，员工有没有得到公平的机会，人员能力开发计划得不得当，对 领导指令有没有领会，以上几方面都可以使员工的能力在工作中没有完全发挥出 来。通过对员工工作潜力的考核，企业可以依据考核的结果对计划进行修正，对 员工的工作岗位实行轮换，从而为各种人事决策提供依据。在实际工作过程中， 工作潜力考核往往可以通过以下几种比较专业的测量手段来进行。例如，根据员 工工作能力考核的结果进行推断，员工工作的年限、员工的受教育程度、各种测 试、考核、面谈等，都可以对员工的潜力进行评判。 在实际操作过程中，绩效考核的这四项内容并不是单独存在的，而是要根据 企业实际特点和管理目标的相互联系，最终形成了一个完整的绩效考核系统。 2 5 绩效考核的方法 绩效考核的方法很多，各种方法的侧重点都不相同，企业要用哪一种考核方 法，要根据绩效考核的本身要求及企业所想达到的目标来选择最佳的考核方法， 绩效考核方法不同，考核的结果也会有所区别，常用的绩效考核方法主要有以下 几种： 量表评估法。量表评估法是应用最为广泛的绩效评估法，量表评估法通常包 括几项有关的评估项目，如，评估中级管理人员的工作实绩时，一般制定的评估 项目有：心态、责任心、决策能力、组织能力、协调能力、应变能力和社交能力 等方面，对每项设立评分标准，最后把各项得分加权相加，即得出每个人的绩效 评分。需要注意的是，每项评估项目都不应是对员工个性的评价，而应是对 员工的行为方式的评价。 简单排序法。评价者只要简单地把一组中的所有员工按照总成绩的顺序排列 起来即可。这种方法的主要问题是，当个人的业绩水平相近时难以进行准确排序。 1 2 因素比较法。是先选定岗位的主要影响因素，然后将工资数额合理分解，是 各个影响因素与之相匹配，最后根据工资数额的多少决定岗位的高低。 配对比较法。配对比较法使得排序型的工作绩效法变的更为有效。其基本做 法是，将每一位员工按照所有的评价要素( “工作数量”、“工作质量 等等) 与 所有其他员工进行比较，根据配对比较的结果，排列出他们的绩效名次，而不是 把各被评估者笼统地排队。 强制分布法。该方法需要评估者将被评估者按照绩效考核结果分配到一种类 似于正态分布的标准中去。这种方法是基于这样一个有争议的假设，即所有小组 中都有同样优秀、一般、较差表现的员工分布。 考试评议法。考试评议法是将考试和评议结合在一起进行考评的方法，经过 对考评者的分析、比较、讨论，最终对被考评者做出公平、客观的评价。此方法 优点是简单易行，针对性强。缺点是在考试实施过程中如果监考不严，容易诱发 作弊行为，在专家考评时，人为因素加大，考评结果缺乏公正性，致使考评结果 不能真正反映被考评者的实际业绩、实际能力和经验。 目标管理评价法。目标管理评价法( 即m b o ) 要求管理人员与每一位雇员共同 制定一套便于衡量的具体工作目标，并定期与雇员通过审查他或她的目标完成情 况。要想建立一套实用的目标管理计划，需要和下属雇员一起来共同制定目标， 并定期向他们提供反馈1 ”。由于目标设定本身是一个非常困难的事情，需要花 费很多的时间和精力，因此成本很高。目标管理法是经理人员和专门职业人员进 行绩效评估的首选方法，一个原因可能是对结果目标的重视。经理们经常强调利 润、销售额和成本这些可以带来成果的结果指标，这种趋向恰遇目标管理法对工 作绩效定量测评的关注相一致。因此使用这一评估方法可使管理者得到更大的自 主权，以便选择达到目标的最好路径。 关键事件法。关键事件法是要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记 录。主管人员将下属在工作活动中所表现出来的非常好的行为或不好的行为记录 下来。这种绩效评价方法的优点：为管理人员提供了一些雇员的优良绩效和不良 绩效的确切事实，从而便于向下属解释自己对他们的绩效进行评价的结果；确保 管理人员在全年都会想着下属员工的绩效问题。这样绩效评价所反映的就不仅仅 是雇员在最近一段时间里的绩效表现；为主管人员提供了一些具体的例子来告诉 下属雇员，他们可以通过做一些什么样的事情来消除自己的绩效缺陷。不过如果 没有一些量化的评价结果，这种评价方法在对雇员进行比较或者进行工资决策方 面就不是那么有效了。 平衡计分评估方法。平衡计分法是美国哈佛商学院罗伯特卡普兰( r o b e r t s k a p l a n ) 和大卫诺顿( d a v i dp n o r t o n ) 总结出来的一种绩效评估方法n 。平 衡计分法是将企业的远景、使命、和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来并 把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标。平衡计分法以企业的战略为 基础，目的是描述企业的战略，沟通战略执行是必须关注的重点，以及考评衡量 实现战略目标所取得的进展，平衡计分法一般从四个角度关注企业的绩效：顾客 角度、内部流程、学习与成长以及财务指标，既包含了财务这一“硬性”指标， 又包含了其它三种“软性”指标，两方面互为补充，互相推动。从而为公司的战 略管理活动创建很好的基础构架1 柚。平衡计分法适用于部门的团队考核。 关键绩效指标考核法( k e yp e r f o r m a n c ein dic a t o rs ，k p1 ) 。关键业绩指标 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、 分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，识别企业的战略目标分解为可 运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础n 钉。k p i 可以使部门主管 明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确 的、切实可行的k p l 体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工 作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 关键业绩指标考核体系则是一个通过考核关键业绩指标完成情况进而有力 推动公司战略执行的，它的主要功能表现在：a ) 随着对公司战略目标的分解，使 高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况；b ) 能有效反应关 键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施； c ) 区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；d ) 对关键、重点经营行 为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；e ) 由高层领 导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。 一般来说，关键业绩指标考核体系包括考核的方法和考核的内容两个方面： 考核的内容。企业在进行绩效考核时关键业绩指标一般包括定量和定性两 个方面的指标，定量指标包括财务指标和经营运作指标，定性指标包括与业务发 1 4 展战略一致的软性参数等，企业要根据自身发展战略规划的要求，以效益最优的 原则为依据，运用价值分析的方法，从中进行提炼，并将指标任务具体分解到每 个具体部门。根据关键业绩指标合同考核具体部门对这两部分关键业绩指标的完 成情况，来对关键岗位人员的业绩进行评价。 考核的方法。关键业绩指标作为一个企业管理体系流程在企业的发展过程 中要去设定与企业相关的标准值，制定出一系列的对企业发展、经营有提示、警 告和监控作用的标准衡量指标；还要把实际生产过程中产生的相关指标实际值与 预先设定的标准值进行比较和评估，然后进行分析，找出问题以及产生问题的原 因、解决的方法和途径，将企业的运作流程做相应的调整和优化，这样可以使未 来的绩效指标值达到令领导者满意的效果。 建立关键业绩指标的要点在于现实性、计划性、流程性、系统性、配套性。 首先，企业要明确自己的战略目标，并找出企业的业务重点。其次，从这些企业 业务重点中找关键业绩指标。再次，各部门的主管依据企业级关键业绩指标建立 自己部门的关键业绩指标并对部门关键业绩指标进行分解，具体到各个岗位。最 后确定相关的目标要素，分析绩效的驱动因素( 人力、技术、组织、) ，实现目标 的工作流程，分解各部门各岗位的关键业绩指标，以便确定最终的绩效考核体系。 在此过程中，要把握关键业绩指标工作的重点与难点问题，由点到面，逐步试行、 推广。 3 6 0 度评价法。3 6 0 度评价法和传统方式的自上而下、由上级评定员工的评 价方法不同“朝，它是一种多源头考评或多方位评估的考评方法。3 6 0 度评价的 考评者来自于不同的层面，他们对被评价者有比较深入地了解，可以准确把握被 考评者的全面情况，得到的信息更准确。3 6 0 度评价法一般采用匿名的方法，这 样可以保证考评的可靠性；同时，为了使考评者能够客观地进行评价，还要进行 对考评者进行专门的评分方法训练。被考核者不仅可以从直接上司、同事、下属、 自己、甚至从客户以及专家那里获得多角度的反馈( 具体见图2 - 1 考核信息的来 源) ，也可以从这些不同角度的反馈意见中清楚地知道自己的优点、缺点和以及 需改进的地方，使以后的职业发展更为顺畅“6 1 。实行3 6 0 度考核法，有利于部 门之间的沟通，比较公平和公正，并且也比较容易操作，因此，在入选财富 1 0 0 0 强的企业中，有9 0 以上的企业都采用了此种方法“ 。但是考评者需要对 考评结果赋予不同的权重，加权的指数难以准确确定，这样容易使考评工作流于 形式，而且这种考评技术有考察员工“人缘状况”的倾向。 图2 - i 考核信息的来源 资料来源：付亚和绩效考核与绩效管理电子工业出版社。 3 6 0 度考核法特点。一是全方位、多方面。多方面评估，可以避免一方面评 估的主观武断，3 6 0 度考核的考核者来自不同层面，得到的考核信息角度更多， 可以增强绩效评估的信度和效度。二是误差小。3 6 0 度考核的考核者不仅来自不 同方面，而且每个方面的考核者都不止一名，考核结果取其平均值，从统计学角 度看，其结果更接近于客观情况，因此可以减少个人偏见及评分误差。三是分类 考核。针对不同的被考核者分别使用不同考核量表，针对性强。四是实行匿名考 核。为了保证考评结果的可靠性，减少评价者的顾虑，3 6 0 度考核采用的是匿名 方式，使考核人能客观地进行评价。此外，通过开放性表格“舳，能收集到更多 较中肯的评价意见。 3 6 0 度考核法优点。第一，打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避 免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、 “个人偏见”和“考核盲点”等现象。第二，一个员工想要影响多个人是困难的， 从管理层获得的信启、更为准确。第三，可