（工商管理专业论文）中通服J省分公司绩效管理体系提升研究.pdf

删 y 17 5 8 4 考芝 独创性( 或创新性) 声明 本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。 尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包含其他人 已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他教育机构的学位 或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 申请学位论 本人签名：本嚣磁翌墨日期：止丝：垒：! ! 关于论文使用授权的说明 学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文的规定，即：研究 生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北京邮电大学。学校有权保留并向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以 公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇 编学位论文。( 保密的学位论文在解密后遵守此规定) 保密论文注释：本学位论文属于保密在年解密后适用本授权书。非保密论文注 释：本学位论文 本人签名： 导师签名： 授权书。 日期：曼：。笪! 2 日期：羔望丝：么：z 文献类型：学位论文 学号：0 8 6 1 3 3 论文标题：中国通信服务有限公司j 省分公司绩效管理提升研究 论文作者： 李伟 指导教师：赵欣艳 作者单位：北京邮电大学经济管理学院 答辩日期：2 0 1 0 年6 , 91 7 日 保密级别： 关键词：绩效管理 平衡计分卡 预算 中国通信服务有限公司j 省分公司绩效管理提升研究 摘要 本文是针对中国通信服务有限公司j 省分公司绩效管理提升进行 研究。论文通过理论及实际相结合的方式，以该企业优化绩效管理的实 际操作为研究对象，通过其现实的优化绩效管理的操作过程，以及通过 引用平衡计分卡做为绩效管理的工具与公司的公司战略、长远目标相结 合的方式，逐步剖析出绩效管理思路应该根据怎样的原则、应该如何制 定出绩效管理制度以及如何通过平衡计分卡与绩效管理思路进行结合， 最终通过目标计划管理为基础，通过绩效计划、绩效的过程管理、绩效 考核、绩效兑现的全过程绩效管理进行匹配，最终通过绩效管理制度的 最终保障，推动整个公司朝同一个目标前行，有效的提高公司的执行力， 提高公司的交付能力，最终形成公司的核心竞争力。通过中国通信服务 有限公司j 省分公司绩效管理的成功，给予相同的行业公司以及部门国 有企业带来新的绩效考核思路，最终提高企业的执行力，提高企业的竞 争力。 关键词：绩效管理平衡计分卡预算 c h i n ac o m s e r v i c e c o l t do f t h ejp r o v i n c eb r a n c h p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t u p g r a d ed i s s e r t a t i o n a b s t r a c t t h ed i s s e r t a t i o nb yc h i n ac o m s e r v i c ec o ，l t do f t h ejp r o v m c eb r a n c h p e r f o m a n c em a n a g e m e n tu p g r a d ef o r r e s e a r c h b yt h e o r y a n dp r a c t l c e i n t e g r a t e b yt h i sc o r p o r a t i o np r a c t i c eo ft h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t u p g r a d ef o rr e s e a r c h b yp r a c t i c a lo p e r a t i o np r o c e s so f t h ep e r t o 衄a n c e m a n a g e m e n tu p g r a d e b y b a l a n c e ds c o r e c a r da sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t o o lf o rt h ec o r p o r a t es t r a t e g ya n dl o n g - t e r mg o a l a n a l y s i sp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tt h i n k i n gb yw h i c hp r i n c i p l ea n dp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t s v s t e ma n db a l a n c e ds c o r e c a r di n t e g r a t e b a s e dt a r g e tm a n a g e m e n t b y p e r f o m a n c ep l a n ，p r o c e s s m a n a g e m e n t ， a n da s s e s s m e n ti m p l e m e n t u l t i m a t e b yp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h a t p r o m o t e t h ec o r p o r a t l o n d e v e l o p m e n ta n d e n h a n c ee n t e r p r i s ea b i l i t y a st h ec o r p o r a t i o n c o r e c o m p e t e n c e t h r o u g hc h i n ac o m s e r v i c ec o ，l t d o ft h ejp r o v i n c eb r a n c h p e r f o m a n c em a n a g e m e n tr e s e a r c hs u c c e s s ，b r i n gn e w a s s e s s m e n tt oo t h e r e n t e r p r i s e s a n d d e p a r t m e n t a n d e n h a n c et h ec o m p e t i t i v e n e s s o f e n t e r p r i s e s k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d b u d g e t 目录 第一章概述1 1 1 研究背景和意义1 1 1 1 企业背景1 1 1 2 问题的提出1 1 1 3 研究意义2 1 2 主要研究内容和方法3 1 2 1 研究内容3 1 2 2 研究方法3 1 2 3 研究思路4 1 3 绩效管理相关理论。4 第二章公司绩效管理现状分析。6 2 1 公司绩效管理制度与实施现状6 2 2 公司绩效管理问题及原因分析。6 2 2 1 绩效管理问题6 2 2 2 原因分析7 第三章新的绩效管理制度设计。9 3 1 绩效管理制度的目的。9 3 2 绩效管理制度的原则9 3 2 1 基于公司战略，聚焦公司目标9 3 2 2 绩效管理体系内容完整且可实现9 3 2 3 关注员工学习发展9 3 3 绩效管理制度的制定1 0 3 3 1 绩效管理制度的制定原理1 0 3 4 绩效管理体系的制定1 2 3 ，4 1 组织机构与责任1 2 3 4 2 绩效考核流程设计1 3 3 4 3 绩效考核指标体系1 3 3 4 4 绩效的沟通和反馈一1 4 3 4 5 绩效管理具体考核方式1 4 第四章新的绩效管理制度实施方案设计1 5 4 1 公司绩效管理制度的推进1 5 4 1 1 组建绩效管理制度推进实施工作小组一1 5 4 1 2 绩效管理制度的宣贯1 5 4 1 3 绩效管理制度配套体系的建设1 6 4 2 绩效管理制度实施流程。1 8 4 2 1 绩效指标体系的制定一1 8 4 2 2 绩效计划的编制2 0 4 2 3 绩效管理体系的跟踪、指导与反馈2 3 4 2 4 绩效计划的执行、修订及运行监控预警程序一2 4 4 2 5 绩效管理制度绩效考核2 5 4 2 6 平衡记分卡与绩效回报2 5 第五章绩效管理制度实施效果及分析2 7 5 1 公司之前存在的问题。2 7 5 1 1 市场结构方面2 7 5 1 2 业务结构方面2 7 5 1 3 生产力与生产关系方面2 7 5 2 绩效管理制度实施后公司的现状2 8 5 2 1 市场结构方面2 8 5 2 2 业务结构方面2 9 5 1 3 生产力与生产关系方面2 9 5 3 绩效管理制度实施的总结2 9 第六章总结与展望3 0 参考文献3 2 致谢。3 3 统( 建筑智能化系统、计算机信息系统) 集成与服务、应用软件和产品开发与推广、 i t 维护服务与i t 产品代理等业务。 长期以来，j 省分公司同中国通信服务有限公司其它分公司一样，通过与电信主业 的相互配合来发展自身实力。随着公司的上市重组，公司一直在致力于建立自身的市 场，尽量摆脱对电信主业的依赖。 近年来公司在市场经济大环境中努力想走出自己的一条道路，创造新的局面，但 由于保留着国营企业的弊端，在员工的绩效管理方面仍存在着众多的不合理，导致一 直无法留住高素质人才，无法提高员工的整体素质，从而进一步导致公司执行力的低 下。同时由于公司在人力资源管理方面，缺乏合理的绩效考核以及国营企业本身人员 考核方面的缺陷，因此公司对员工无法进行考核。公司员工，尤其是一些引进的高素 质员工，无法获得平等的对待，以至于对自己的前途迷茫，看不清自己未来的发展方 向，进而影响到他们积极性，进一步影响其责任心和执行力。 i i 2 问题的提出 从根本上看，公司发展方式上存在的问题是：公司各类结构性问题和公司重新快 速、持续发展问题。 首先是公司原有发展方式的内动力不足，主要是基于内外部生存压力的被动式发 中通服j 省分公司绩效管理体系提升 北京邮电大学工商管理专业硕上学位论文第2 页共3 3 页 展，而不是基于激发企业内外部动力的主动式发展；是指标任务驱动，而不是市场发 展共同利益驱动，即企业发展的驱动力不足； 其次是公司原有发展方式的有效性不足，主要是基于行政命令式的低效运营，而 不是基于系统的组织流程体系的高效运营；是基于员工现有能力的重复使用的低绩效 运作，而不是基于培养员工长远能力的持续性高绩效运作，即企业发展的能力不足； 最后是公司原有发展方式的持续性不足，主要是基于企业发展生存目标的短期指 引，而不是基于企业发展使命目标的长期指引，企业缺乏内在统一的文化价值取向和 行为规范，即企业发展的牵引力不足。 所以，促进公司发展方式的转变，化解公司各类结构性问题，是重新实现公司快 速、可持续发展的根本出路。 1 1 3 研究薏义 中国改革开发以来，中国走出了一个属于自己的特色社会主义道路，经济长期保 持着高速增长；不断改革开发，国有企业不断进行变更，不断与世界接轨，实现资源 的合理配置；并实现了以市场机制为导向，激励人们节约经济资源的一种优化体制，。 按理说国营企业比私有企业享有更得天独到的优势，但在经营上、利润上国营企业与 私有企业却无法相比。这可能与国营企业保留着更多的计划经济下的传统有关。办事 流程复杂且没有过多的参与市场竞争，导致中国的国有企业如今普遍存在效率低下的 问题。 如何提高执行力，如何提高国有企业的竞争力? 通过对国内外企业绩效考核理论 的广泛研读以及具体的绩效考核实施，深入分析中国通信服务有限公司j 省分公司绩 效管理上存在的问题。提出具体的思路及措施，总结出一整套适合国营企业公司绩效 考核的思路及具体的实施方法。 中通服j 省分公司绩效管理体系提升 北京邮电大学t 商管理专业硕1 ：学位论文第3 页共3 3 页 1 2 主要研究内容和方法 1 2 1 研究内容 通过对中国通信服务有限公司j 省分公司的现状进行深入分析。通过公司绩效管 理现状及结合工作中遇到的绩效管理实际情况，剖析项目型管理企业模式下的公司， 在改进其组织结构的情况下，如何设定其绩效考核的工作思路及具体措施，并在以后 的工作中进行落实，最终提高中国通信服务有限公司j 省分公司的执行力，提高其企 业竞争力。 通过对中国通信服务有限公司j 省分公司的绩效管理思路的研究分析及实践，形 成一套运用于项目型国有企业的绩效管理思路，全面提高国有企业的执行力，提高企 业竞争力。 1 2 2 研究方法 1 2 2 1 文献研究法 文献研究法通过查阅大量的文献获得所需研究内容相关的资料，了解该问题的历 史、现状，从中获取自身所需的内容；结合自身所思考，从而更加全面地、合理地了 解问题的关键，找出问题的根本原因，发现问题本质。 1 2 2 2 实证研究法 实证研究法是认识客观现象，研究现象自身的运动规律及内在逻辑。并根据经验 和事实进行检验。 确定所要研究的对象，分析研究对象的构成因素、相互关系以及影响因素，搜集 并分类相关的事实资料。 1 ) 设定假设条件。在研究的过程中，研究对象的行为是有其特征所决定，试 图把所有复杂因素都包括进去，显然是不现实也不可能的。为此，必须对 某一理论所使用的条件进行设定。当然，假设的条件有一些是不现实的， 但没有假设条件则无法进行科学研究。运用实证研究法研究问题，必须正 中通服j 省分公司绩效管理体系提升 北京邮电大学工商管理专业硕十学位论文第4 页共3 3 页 确设定假设条件。 2 ) 提出理论假说。假说是对于现象进行客观研究所得出的暂时性结论，也就 是未经过证明的结论。假说对研究对象现象的经验性概括和总结，但还不 能说明它是否能成为具有普遍意义的理论。 3 ) 验证。在不同条件和不同时间对假说进行检验，用事实检验其正确与否。 检验包括应用假说对现象的运动发展进行预测。 1 2 3 研究思路 通过不断的研究，解决公司各类结构性问题发展的关键在于，如何优化公司的绩 效管理体系。 首先，明确公司的工作思路及各部门的工作职责。中国通信服务有限公司j 省分 公司采用项目型组织结构进行运作，营销经理作为整个项目全过程的项目经理，各部 门如何有效的支撑营销经理进行项目的全过程管理同样极为重要，因此需要明确整个 公司的工作思路及安排以及各部门的工作职责，绩效管理体系的对象才能合理安排。 其次，优化公司绩效管理体系。中国通信服务有限公司j 省分公司已经就项目型 企业的模式进行相关组织结构的调整，同时由于原有的绩效管理体系沿用老国有企业 的绩效思路，缺乏体统的逻辑性及合理性，因此公司绩效管理体系应该进行优化及调 整。 再次，推进公司绩效管理体系。调整后的绩效管理体系只是在理论及逻辑上进行 思考，没有经过实践的证明，合理的制定绩效管理的推进计划，才能保证公司全员的 合理接收以及新绩效管理体系中的不足之处的显现，同时保证不影响公司的正常运作。 最后，新绩效管理体系实施后的分析与总结。公司在i f 式执行新的绩效管理体系 后，公司仍需对绩效管理体系不断地优化并总结，唯有不断的对绩效管理体系实施后 公司的运作情况的实践分析，才能保证绩效管理体系不断适应公司的发展。 1 3 绩效管理相关理论 国外有许多方法值得我们借鉴，下面介绍几种国外较为流行的绩效考核方法，包 括3 6 0 度绩效考核法、欧德伟法、情境模拟法和平衡积分卡法等。 3 6 0 度绩效考核法。该法在美国一些企业较为流行，它综合员工自己、上司、下属 中通服j 省分公司绩效管理体系提升 北京邮电人学t 商管理专业硕上学位论文 第5 页共3 3 页 和同事甚至客户的评价结果对员工的工作业绩做出最终的评价。实践证明，3 6 0 度考核 法只有在那些开放性高、员工参与气氛浓并具备活跃的员工职业发展体系的组织中才 能取得。 欧德伟法。该法是美国学者欧德伟等人首先提出的，它规定每半年进行一次考核 考核，分甲乙两档进行：甲种考核是特殊贡献的挡，乙种考核是对于一般职工，由职 工本人填写考核表。考核方法是：每人以7 0 分为基本分，然后宣布一系列给予相减分 的项目，让本人如实填写、输入电脑进行统计。凡总分等于或高于8 5 分者予以晋升职 务，低于7 0 分者要辞退。 情境模拟法。该法由美国心理学家茨霍思等人提出，即将被考核人员放进一个模 拟工作环境之中运用仿真的评价技术，对其处理实际问题的能力、应变能力、规划 能力、决策能力、组织指挥能力、协调能力等作模拟的现场考核用来确定被考核者在 过去一段时间内的绩效。 平衡计分卡法( b s c ，b a l a n c e _ s c o r e _ c a r d s ) 。所谓平衡计分卡就是将公司的战略绩 效考核结合起来的一种管理工具美国哈佛商学院领导力开发课程教授罗伯特卡普兰 和复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁诺顿，在总结了1 2 家大型企业的业绩评价体系 的成功经验的基础上，经过长达一年的潜心研究，提出了平衡计分卡的战略管理业绩 评价工具。据悉，世界5 0 0 强中有8 0 的企业在应用b s c ，哈佛商业评论在庆祝创 刊8 0 周年中，将b s c 在“过去的八十年中最有影响力的十大管理理念 列为第二名和 “7 5 年来最具影响力的战略管理工具。 平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具， 分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断 检查审核这一过程，以把握绩效考核促使企业完成目标。平衡计分卡主要从财务、客 户、内部流程和学习与创新角度这四个方面进行考核。此法在我国企业中既有成功也 有失败的例子，现正引起很多学者的讨论。我国一些大企业如中外运集团已经引进并 实施了此种方法。 中通服j 省分公司绩效管理体系提升 北京邮电大学工商管理专业硕十学位论文第6 页共3 3 页 第二章公司绩效管理现状分析 2 1 公司绩效管理制度与实施现状 2 0 0 9 年公司决定以项目型企业的组织形态进行企业运作，本质上是为了应对跨领 域复杂问题的解决方案，提升企业对市场和客户的个性化需求的反应速度，提升企业 核心竞争力的管理模式。同时根据公司组织级项目管理运作模式的要求，公司在2 0 0 9 年初步确立了符合项目运作模式的预算及绩效管理理路，在新的绩效管理模式下，绩 效主体分为项目、资源部门和职能部门，打破了传统的部门概念，引入了虚拟组织项 目的概念。绩效的预算、考核及发放均按自下而上的方式进行，达到了聚焦项目的目 的。经过初步尝试，公司员工已经能较好理解组织级项目运作模式，聚焦项目的意识 明显加强，对于项目的效益和成本意识明显提高。 2 0 0 9 了公司的组织结构已经进行部分调整，然而公司的绩效管理制度仍没有进行 改变，在各种制度方面仍然沿用公司旧的绩效管理制度，主要是根据公司的整个效益、 员工的档位进行简单的分配。公司采用岗位工资加绩效公司的考核方式进行考核，岗 位公司根据员工进公司的资历进行固化，绩效工资根据公司的盈利情况及部门简单的 进行一级分配，部门内部无二级绩效，员工绩效水平平均分配。 2 2 公司绩效管理问题及原因分析 2 2 1 绩效管理问题 公司原有的绩效管理制度实施阶段比较薄弱，公司仍采用原有公司模式对各部门 进行考核，同时没有对员工进行考核，导致无法进行绩效合理分配。 通过对公司员工的问卷调查及访谈发现，公司员工及领导对公司的绩效管理体系 都不认同，对自己无法得到合理的绩效考评感到困恼。营销人员认为我们冲在最前锋， 但公司没有给予有力的政策和资源来激励和鼓励我们，无法得到相应的有效支撑，同 时绩效还需要根据业绩进行考核，做得力不从心。设计人员认为设计方案没少做，经 常加班加点，还经常下地市陪营销经理和项目经理向客户介绍方案，只见事在增多， 中通服j 省分公司绩效管理体系提升 北京邮电人学f t 商管理专业硕十学位论文第7 页共3 3 页 奖金却不见长。支撑部门认为公司赚钱与否不是我们直接能控制的，用公司业绩好坏 完全与我们奖金挂钩，不公平。工程实施人员认为天天累死累活，光应付项目上的各 种情况就已经够了，公司还要遇到各种内部协调的事情，办事效率低，还要根据公司 业绩好坏进行考核。 总体来说，2 0 0 9 年公司以项目型企业的组织模式变更以来，公司与多数项目型企 业一样，由于对项目管理这种管理方式理解不准确、定位不清晰，导致考核目的的不 明确，对考核的方式和效果总是无法令人满意。考核往往产生员工不满意、部门经理 不满意、高层不满意的“三不满意”现象。因此，在员工的绩效管理方面仍存在着众 多的不合理现象，导致1 、一直无法留住高素质人才，无法提高员工的整体素质。公司 员工特别是引进的高素质的员工，因为有老国企制度的“天花板 ，无法满足高素质 员工的个人诉求，要么高素质人才不愿意来，要么来之后感觉自己的前途迷茫，看不 清自己未来发展方向，进而影响到他们积极性，进一步影响其责任心和执行力。2 、影 响对市场和客户个性化需求反应速度，前段销售所面临的压力，不能够有效传递给研 发、生产部门，造成部门问矛盾加剧，从而进一步导致公司执行力的低下。 2 2 。2 原因分析 公司旧的经营运作模式，已经不适应如今变化的市场环境和公司发展的内在要求， 而新的聚焦“项目”的管理体系建设工作还未完成；目前公司正处于这样一种新老经 营运作模式交替的过程中，出现了以下一些问题。 2 2 1 1 制度设计本身存在问题 旧的绩效管理体系存在着逻辑上的不完整。整个绩效管理体系只是简单的表明了 公司的基本规范及要求，而有效的绩效管理体系应该全过程进行管理；绩效管理在满 足对公司考核内容考核的同时也需要对绩效管理制度本身进行管理，而在原有绩效管 理体系中没有对绩效管理制度进行管理；公司从原有绩效管理体系中无法得知公司的 绩效管理体系应该如何进行编制、如何进行修改、如何下发等进行说明，导致公司及 员工无法对绩效考核体系提出自身的意见及看法，公司绩效考核体系无法得到不断的 优化及改进，最终公司绩效考核体系无法满足公司的发展。 整个绩效管理体系方面也缺乏合理的完整性，公司老的绩效管理体系由于一直沿 用老国企的绩效体系，同时没有根据组织结构进行及时的优化。整个绩效管理体系， 没有根据组织结构变化后的体系进行匹配。导致公司无法对员工进行有效绩效考核， 中通服j 省分公司绩效管理体系提升 北京邮电大学工商管理专业硕十学位论文 第8 页共3 3 页 最终导致公司员工工资绩效水平一致，做好做坏一个样，做多做少一个样，认为自己 的付出与收获不成j 下比，部门员工缺乏有效的激励，工作没有热情。 2 2 1 2 绩效管理工具存在问题 公司原内部的运作主要以行政命令为主，公司的绩效管理流程没有形成系统。首 先，公司主要通过整个公司的运营情况，公司原有的员工档位及日常规范进行考核。 公司没有对战略目标进行分解，且没有对绩效计划进行规划，往往容易犯主观错误。 其次，公司的同常工作及安排主要以临时的行政命令为主，往往没有根据全局的任务 进行安排，往往导致部门内部时间无法有效合理的规划，部门之间无法就相同任务及 目标达成协同。最后，公司无法就员工的实际完成情况进行绩效的考核及兑现。 中通服j 省分公司绩效管理体系提升 北京邮电人学- t 商管理专业硕士学位论文 第9 页共3 3 页 第三章新的绩效管理制度设计 3 1 绩效管理制度的目的 2 0 1 0 年2 月5 日，公司召开了2 0 1 0 年工作会，制定了调结构、促转变、增效益重 新实现公司快速、可持续发展的目标。会议中，公司通过2 0 0 9 年的回顾及总结，以及 对今后的情况进行了分析，制定了一系列的组织调整工作安排。因此，为了全面贯彻 公司2 0 1 0 年工作会议精神，认真落实2 0 1 0 年工作目标，提高公司核心竞争力，为了 匹配公司新模式下的管理模式，为了解决2 0 0 9 年公司出现的员工执行力低下、公司交 付能力差等方面的问题，公司进行绩效管理体系的重新思考及重新制定。 3 2 绩效管理制度的原则 3 2 1 基于公司战略，聚焦公司目标 任何一个公司都有其特有的公司战略，并且不断地进行调整。就目前来看公司很 多企业往往没有将公司战略进行显性化，并且很多企业没有对公司的未来发现进行规 划。公司员工往往无法了解公司的战略目标，同时无法与公司朝相同的战略目标形成 合力，导致公司的战略无法实现。 3 2 2 绩效管理体系内容完整且可实现 公司绩效管理体系需要围绕公司战略目标进行制定，同时需要运用到整个公司的 各个部门各个团队中，如果绩效管理体系内容不清晰且不可实现，公司无法通过流程 对公司各个部门进行有效的管理。因为，由于传统的国有企业和劳动分工的运作思路 下，各部门往往从个体的角度出发进行思考，从而造成工作的不畅通，各部门冲突不 断，最终导致部门壁垒的产生，绩效管理体系将无法体现其的价值。 3 2 3 关注员工学习发展 根据公司2 0 0 9 年的员工对2 0 1 0 年的自身发展问卷调查中，9 0 以上的员工希望得 中通服j 省分公司绩效管理体系提升 北京邮电大学工商管理专业硕上学位论文 第1 0 页共3 3 页 到更多的学习与成长。根据赢得优势书中表述的那样，企业需要赢的优势需要不 断的学习不断地成长，如果把一个好的企业看作一台运转的机器，那么，企业架构内 的每一名员工就是这台机器中重要的零件。当企业之间的竞争同趋激励，产品同质化 程度越来越严重的情况下，人才是成为一种稀缺且不容复制的资源，成为企业竞争中 关键因素之一，同时提升员工综合能力，且给予员工发展的平台将大大提高员工对企 业的满意度和员工的积极性，因此，企业的绩效管理体系必须关注员工的学习发展。 3 3 绩效管理制度的制定 绩效管理体系就整个企业而言是以一个单体的制度存在，但是，从绩效管理制度 的角度来看，绩效管理体系是一个有机的整体，是一个完整的系统。对于一个完整的 体系而言，需要具备3 个要素。第一、绩效管理体系本身，第二、绩效管理体系使用 的工具，第三、绩效管理体系使用人员。 因此，公司在制定绩效管理体系需要同时考虑3 个要素，绩效管理体系使用的工 具及绩效管理体系使用人员都需受实际情况制约。不同的绩效管理工具有各自的优缺 点，同样，绩效管理体系的使用人员的能力也各不相同，本文在假定平衡计分卡，绩 效管理体系使用员工，能完全有效的与绩效管理体系进行衔接的基础上进行论述。全 面绩效管理体系3 个要素完全匹配的情况下，公司的执行效率、公司的成本控制率、 公司的绩效水平等都将得到显著的提高。 3 3 1 绩效管理制度的制定原理 3 3 1 1 绩效管理制度的管理体系 绩效管理制度与企业的发展之间是紧密结合，都需要不断地进行优化与调整，二 者之间从基本适应到不适应在到基本适应的过程，因此需要对绩效管理制度的多个层 面进行有效的规划。就绩效管理制度的角度来看，绩效管理制度需要考虑外部环境、 宏观环境、公司中观层面以及微观层面。国家的发布的相关法律、法规以及行业的政 策等是绩效管理制度的外部环境；企业的战略目标、企业价值观、企业文化、组织模 式及部门职能构成了绩效管理制度的宏观、中观及微观层面； 绩效管理制度是公司的基础制度之一，涉及到公司各层面人员的绩效管理。因此， 绩效管理制度在宏观层面要做好的完整的规划工作，绩效管理制度的规划工作涉及公 司外部及公司内部的咨询，需要有专门的部门或团队进行统筹及规划，而统筹及规划 中通服j 省分公司绩效管理体系提升 北京邮电大学_ t 商管理专业硕上学位论文 第1 l 页共3 3 页 工作需要满足企业战略的发展，同时也需兼顾企业文化和企业未来发展。 公司的综合部需在外部环境方面发挥重要的作用，一家企业尤其是国有企业必须 时刻关注国家及行业发布的相关政策，尤其那些涉及到员工用工方面的规范及要求， 合理的制定相关的绩效管理防止用工风险，保证公司在宏观层面不存在风险。 公司各部门则在绩效管理制度的中观管理方面发挥重要作用，每个部门作为公司 的一个团队需要行驶许多职能管理，往往需要制定一系列的绩效管理制度。这些部门 同样需要对自身职能的各项绩效管理制度进行编制，同样需要进行监督、评估和修订、 不断完善各方面的管理。因此，在中观管理层面，部门需要积极发挥其职能的能动性。 在绩效管理制度的微观管理方面，涉及到了对绩效管理制度生命周期的管理。绩 效管理制度的生命周期要经历申请立项、需求分析、起草、审核、颁布、实施、监督、 评估、修订等阶段。企业需要对绩效管理体系的整个生命周期进行管理，需要对构成 制度生命周期的各个环节进行全面管理。 3 3 1 2 绩效管理制度的内窨体系 绩效管理制度的内容体系与绩效管理制度管理体系一样，需要关注多个层面，相 对应需要从宏观、中观和微观三个层面进行考虑，每个层面侧重点都是有所不同的， 但是各层面之间都进行关联。 对于绩效管理制度内容体系的宏观层面，主要考虑的是公司绩效管理内容，如何 与公司的战略目标、企业文化以及公司组织结构相适配。不同发展目标、企业文化和 组织结构，意味着公司的管理模式、管理目标、管理侧重点是不一样的，必然需要在 绩效管理体系中得到体现。例如：对于整个公司的战略目标及组织结构调整，公司绩 效的整体分配、人力资源和学习成长等方面，绩效管理制度提升必须跟公司战略及组 织结构相匹配，才能有效保障公司目标的实现。 对于绩效管理内容体系的中观层面，主要考虑的是如何根据组织结构调整后的组 织架构，构建支持企业各部门绩效管理的绩效制度，并进行有效分类。对于某一部门 的工作职责，需要建立若干具体绩效制度组成一个完整的、系统的绩效管理制度集合。 因此，中观层面的绩效管理制度内容体系建设的重点是建立部门管理的绩效管理制度 体系，力求根据公司战略及组织架构做到绩效管理体系内容全面、不遗漏、不重叠。 对于绩效管理内容体系的微观层面，主要是指如何对员工进行有效合理的绩效考 核，如何就每个员工职的职责形成单体绩效管理制度。 中通服j 省分公司绩效管理体系提升 北京邮电大学工商管理专业硕： 学位论文 第1 2 页共3 3 页 3 4 绩效管理体系的制定 3 4 1 组织机构与责任 绩效管理工作组织机构由绩效管理委员会、各考核责任部门、各部门绩效考核小 组共同组成。绩效管理委员会下设办公室，办公室设在综合部。绩效管理工作组织机 构见图3 - 1 绩效管理工作组织机构 棱小组 图3 - 1 典效丰理拶作厩兖机构 绩效管理委员会成员由公司领导和各部门第一负责人组成，委员会主要职责包括： 1 ) 负责对各部门绩效计划进行定期更新和审批； 2 ) 负责绩效管理工作的领导和监督，以及重大事项的最后裁定。 绩效管理委员会办公室职责： 1 ) 负责搜集各部门绩效计划评估情况； 2 ) 负责绩效管理委员会的日常事务工作，组织实施和协调绩效管理工作； 3 ) 根据公司战略规划，制定和完善绩效管理办法、考核流程； 4 ) 对公司各部门绩效管理工作进行监督检查，确保各项工作的落实和执行； 5 ) 受理员工和部门在绩效考核方面的申诉，并进行调解，如调解不成应及时 上报绩效管理委员会仲裁。 各考核责任部门由综合部、市场部和财务部组成，主要职责包括： 1 ) 对所负责的考核指标进行解释，并明确考核依据； 2 ) 对所负责的考核指标进行部门完成情况的汇总和评估； 3 ) 评估时应与被考核部门进行充分沟通，并负责对考核结果进行解释。 各部门绩效考核小组由各部门中层管理人员组成，主要职责包括： 1 ) 负责本部门二级绩效考核管理办法制订，并上报综合部备案。 2 ) 根据公司战略、经营目标和部门绩效计划与员工一起共同制定或修订个人 绩效计划，将本部门工作目标有效分解至个人，明确员工个人绩效目标。 3 ) 在规定的考核期内，组织并完成员工绩效考核工作，将绩效考核结果及时 反馈给员工，提出员工绩效改进计划。 中通服j 省分公司绩效管理体系提升 1 ) 综合部组织各考核责任部门根据公司年度、季度、月度目标计划动态设置 各部门绩效指标，并根据生产实际调整支撑计划目标完成的具体计划，每 月2 5 日起，考核责任部门明确考核指标，由分管领导分别与所分管部门 沟通并双方签字确认，由综合部于次月4 同前行文明确各部绩效计划。 2 ) 各部门( 营销管理团队和各营销团队除外) 绩效实行月度实考实发；营销 管理团队和各营销团队实行月度预发、季度和年度实际考核结算，在预发 月度中预发保底工资。 3 ) 每月1 0 日前，各考核责任部门对各部门上月度指标完成情况进行评估，评 估时应与各部门沟通确认，综合部对评估结果进行汇总，并将公司各部门 考核结果报分管领导审批、其他公司领导阅知，各考核责任部门应对各部 绩效执行情况进行预警和指导，帮助各部门完成绩效计划。 4 ) 次季度第一个月的l or 前，考核责任部门对营销管理团队和各营销团队上 季度指标完成情况进行评估，评估时应与营销团队沟通，综合部对评估结 果进行汇总，并将各团队考核结果报分管领导审批、其他公司领导阅知。 5 ) 综合部根据各部( 营销管理团队和各营销团队除外) 月度考核结果核算各 部门月度绩效总额；综合部根据季度考核结果核算营销管理团队和各营销 团队绩效总额。各部门根据绩效总额进行二级绩效分配。 6 ) 综合部根据年度考核结果核算各部门年终奖总额，由部门根据年终奖总额 进行二级绩效分配。 3 4 3 绩效考核指标体系 绩效考核指标体系主要包含四类指标： 1 ) 财务类指标：衡量所获得的经济成果，提高收益。 2 ) 客户类指标：关注客户的衡量，维护市场关系。 3 ) 内部运营类指标：关注于企业内部运作，提升组织力。 4 ) 学习成长类指标：关注能力提升，保证持续获得绩效的能力另外，为规范 公司工作过程管理，加强各部门执行力，指标体系中加入过程管理类的扣 中通服j 省分公司绩效管理体系提升 北京邮电大学工商管理专业硕上学位论文第1 4 页共3 3 页 分指标。每月绩效考核指标由各考核责任部门从公司指标库中提取。 3 4 4 绩效的沟通和反馈 分管领导是所分管部门绩效评估结果的沟通负责人，负责每月季年与各部门进 行绩效考核过程中的沟通和指导工作；各部门第一责任人是部门员工绩效评估结果的 沟通负责人，负责员工绩效考核过程的指导与反馈。 部门对绩效考核结果如有异议，在与分管领导沟通意见不一致情况下，可在获知 考核结果后3 天内以书面形式向综合部提出申诉。综合部就部门申诉的问题进行调查， 并将结果上报绩效管理委员会审批后，在7 天内将复议结果书面通知部门。该复议结 果将作为最终绩效考核结果。在进行复议时，如涉及本部门的绩效管理委员会成员， 要进行回避。 员工对绩效核结果有异议的，在向部门反馈无结果时，员工可以书面形式向综合 部提出申诉，综合部按部门申诉程序中要求的时间和程序相应处理员工的申诉。 3 4 5 绩效管理具体考核方式 公司根据上一年度各部门中层和员工的绩效实发情况，并结合公司当年的人工成 本预算，合理的设定各中层和部门员工的一级绩效标准，具体详见公司相关文件规定。 各部门应结合部门员工一级绩效标准，在额度范围内结合部门岗位体系，合现设置各 员工的二级绩效标准，并报备综合部。 中层管理人员和员工的绩效总额分开发放，且互不占用额度，其中中层管理人员 的考核与部门考核结果1 0 0 挂钩，绩效发放由公司直接按部门考核结果核算；员工的 考核由部门进行合理的二级绩效考核，考核结果得分应报综合部。 各营销团队按照公司财务部相关业务通知的提成比计算薪酬，薪酬提成额( 包括 保底工资、福利、绩效和年终奖) 公式= ( 项目收入一营业税金及附加一项目成本) x 提 成比例一营销费用。营销团队的管理人员享受的管理绩效不纳入薪酬提成额。薪酬提成 额和管理绩效均按各营销团队的绩效计划进行考核。 中通服j 省分公司绩效管理体系提升 进和绩效管理制度优化过程中的指导工作。 4 1 2 绩效管理制度的宣贯 就公司组织层次而言，企业的组织结构都可以分成3 层，公司高层、中层和普通 员工层。组织层次通常以金子塔型的人员结构进行划分，总体而言公司高层管理者人 数最少约为5 ，公司中层及核心员工多一些占比约为1 5 ，公司中普通员工最多。因 此，公司就绩效管理制度而言需要根据不同的不同层次不同岗位的员工，宣贯不同的 重点。公司高层是决定公司的战略目标、政策方针、发展方向等，公司中层主要起着 公司高层复印机的作用，必须有效且完成的传达给各自部门的员工，因此，公司绩效 管理制度推进小组首先需要对公司高层及中层进行完整详细的宣贯，得到高层及中层 的支持。只有得到高层的理解与支持，绩效管理制度才能在公司进行推进，只有得到 公司中层及核心人员的理解与支持，绩效管理制度才能准确无误的在各部门进行传达 且执行。 就部门组织层次而言，公司中层需要对其部门员工进行绩效管理制度的宣传，员 工必须了解整个绩效管理体系的目的与整体思路。因为员工才是具体工作的执行者， 中通服j 雀分公司绩效管理体系提升 北京邮电人学- t 商管理专业硕上学位论文第1 6 页共3 3 页 只有落实到具体的员工具体的岗位，绩效管理才能发挥作用，才能对具体的任务进行 管理。 4 1 3 绩效管理制度配套体系的建设 4 1 3 1 调整公司生产组织运作结构 公司建立以客户经理为主的全过程的项目经理负责制，要实现以平衡计分卡做为 工具的绩效管理制度，生产组织运作结构的转变和调整是前提条件。 项目经理负责制、绩效管理体系都需要明晰公司的组织架构、岗位职责与任职资 格体系。组织架构、岗位职责与任职资格体系对项目经理负责制与绩效管理的支持， 体现在项目管理与绩效计划设计与日常管理的各个阶段。 4 1 3 1 1 构建公司市场化的业务拓展平台 加快推进市场业务拓展的市场化进程，构建公司市场化的业务拓展平台，提升公 司的市场营销能力，这是公司实现发展方式转变的关键。即在明确公司定位和市场业 务策略的基础上，按照市场化的规则，多管齐下，以自有队伍建设为主，以整合内外 部资源为辅，构建公司市场业务拓展的营销团队和渠道。 1 ) 按照市场和行业规律出台市场化的营销政策和绩效激励机制，同时，加强 公司专业化的支撑平台建设，设计并出台有效的利益杠杆机制，构建营销 团队与支撑平台的利益一致的紧密合作关系，全力打造公司市场业务拓展 的主力军和提升其战斗力。 2 ) 为全体员工和公司专业营销团队之间构建外部市场需求、商机和客户关系 的共享机制，并出台鼓励全体员工积极主动参与公司市场业务拓展的正向 激励政策，提升公司市场业务拓展的整体能力。 3 ) 设计并出台能够实现优势互补和共赢的合作机制，有步骤和针对性地整合 外部资源( 商机、营销、项目实施、供应商) ，实现公司市场业务拓展能 力的有力扩充。 4 1 3 1 2 构建公司专业化的内部支撑平台 强化公司内部业务支撑的专业化水平，构建公司专业化的业务支撑平台，提升公 司的交付能力和赢利能力，这是公司实现发展方式转变的保障。即重新审视和调整公 司的核心业务流程框架结构，构建和完善承载以市场为导向、以客户为中心、有效整 合资源的组织流程体系，在加快推进公司市场业务拓展市场化的同时，进一步强化公 中通服j 省分公司绩效管理体系提升 北京邮电人学t 商管理专业硕十学位论文第1 7 页共3 3 页 司内部专业化支撑能力，最终培养和打造公司的核心能力。 1 ) 进一步清晰和明确公司业务支撑部门的定位，实施以客户经理为项目经理 的项目经理负责制，设计利益驱动机制，形成公司营销团队和业务支撑部 门的合力。 2 ) 公司业务支撑部门根据工作的业务和职能，全力提升各自的专