（工商管理专业论文）人力资源管理营销在A公司售后工程师绩效考核改革中的应用.pdf

摘要 摘要 当今社会，人力资源管理受到了越来越高的重视。但人力资源管理人员不了 解企业业务特点和战略规划，人力资源管理不能彻底解决企业有关人的问题，在 人力资源管理的实施过程中，行政命令多于有效沟通，直线经理对人力资源管理 敷衍了事等等现象层出不穷。 如何解决这个问题? 本文从“营销”角度研究人力资源管理的实施问题，将 人力资源部门提供给企业成员的用以吸引、保留、激励与开发组织所需的人力资 源，促成组织目标实现的一切管理服务定义为产品，诠释人力资源管理营销在人 力资源管理实践中的价值。本文将人力资源管理营销的顾客分为三类。第一类是 企业。第二类是企业内部成员，第三类是企业外部员工，指未来将进入企业的人 才。本文在第二章介绍了外部营销，阐述人力资源管理人员如何通过外部营销提 高招聘的效益。第三章介绍了内部营销，阐述内部营销产品的三个层次，讨论了 内部营销在人力资源管理实践中的运用。第四章用人力资源管理营销在a 公司售 后工程师绩效考核改革中的运用实践论证人力资源管理营销的有效性。最后在第 五章对人力资源管理营销的作用和对人力资源管理人员提出的新要求进行了归 纳。 关键词：人力资源管理营销 a b s t r a c t a b s t r a c t t o d a y , h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ti sg e t t i n gm o r e m o r ea t t e n t i o n h o w e v e r , p h e n o m e n o n ss u c ha sh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e r sd o n tu n d e r s t a n d c o m p a n yb u s i n e s s & s t r a t e g i cp l a n s ；h u m a nr e s o u r c e ss o l u t i o n sc 锄ts o l v es t a f f r e l a t e d p r o b l e m s ；t h e r e a l em o r ea d m i n i s t r a t i v ec o m m a n d st h a ne f f e c t i v e c o m m u n i c a t i o n si nh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ti m p l e m e n t a t i o n ；l i n em a n a g e r s a r ep e r f u n c t o r yt oh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ，e t c a l eo f t e ns e e n h o wt os olv eit ? t h i se s s a yd o e sr e s e a r c ho nh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t f r o m m a r k e t i n g p o i n t o fv i e w a l ls e r v i c ep r o v i d e db yh u m a nr e s o u r c e s d e p a r t m e n tt oa t t r a c t ，r e t a i n ，m o t i v a t ea n dd e v e l o ph u m a nr e s o u r c e st oa c h i e v e c o m p a n yt a r g e t si sd e f i n e da sp r o d u c t t h i se s s a ye x p l a i n st h ev a l u eo fh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n tm a r k e t i n gi nh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ti m p l e m e n t a t i o n t h ec u s t o m e r so fh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tm a r k e t i n ga l ed i v i d e di n t o3t y p e s o n ei st h ec o m p a n y o n ei ss t a f fo ft h ec o m p a n y a n o t h e ri se x t e r n a ls t a f f , w h i c h r e f e r st ot h o s ew h ow i l lj o i nt h ec o m p a n yi nt h ef u t u r e i nc h a p t e r2 ，h o wt oi m p r o v e r e c r u i t i n ge f f i c i e n c yb ye x t e r n a lm a r k e t i n gi sd e s c r i b e d i nc h a p t e r3 ，3l a y e r so f i n t e r n a lm a r k i n gp r o d u c ta n di t si m p l e m e n t a t i o ni nh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t a r ed i s c u s s e d i n c h a p t e r4 t h ep r a c t i c eo fh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t m a r k e t i n gi np e r f o r m a n c ea p p r a i s a lr e f o r mo fs e r v i c ee n g i n e e ri nac o m p a n y i ss t a t e d t ov e r i f yt h ei t sp o s i t i v e & e f f e c t i v er e s u l t s i nc h a p t e r5 ，s u m m a r yo ft h ev a l u eo f h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t m a r k e t i n ga n dn e wr e q u i r e m e n t s f o rh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e r sa r ea l s oc o n c l u d e d k e yw o r d s ：h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ，m a r k e t i n g 图目录 图1 ：人力资源管理产品的特征7 图2 ：企业支付的成本8 图3 ：人力资源管理产品的三个层次图1 0 图4 ：外部顾客的市场细分1 4 图5 ：外部营销顾客需求1 5 图6 ：某企业外部营销渠道效益分析图18 图7 ：人力资源管理系统2 0 图8 ：人力资源管理营销中的内部顾客组的需求2 2 图9 ：某企业内部劳动力市场示意图2 6 图1 0 - 内部营销过程的四个步骤2 9 图1 1 ：售后服务团队的组织层次3 3 图12 ：售后团队自2 0 0 3 年以来人均销售额与售后销售服务总额对比 图“一”“一”o a 8 660o i g ”“”“一”一“一”一“一”3 4 图1 3 ：售后工程师内部劳动力市场分析3 5 图1 4 ：a 公司服务工程师绩效考核产品的产品层次4 0 图1 5 ：绩效奖金组成结构对比图4 0 图1 6 ：等级制奖金分配对比图4 4 图1 7 ：售后工程师人均销售额对比图4 6 图1 8 ：售后工程师流失率数据对比图4 7 表目录 表1 ：某企业外部营销渠道分析表” 表2 ：销售人员在项目运作方面的胜任能力2 4 表3 ：四种内部营销方式分析2 8 表4 ：售后服务团队的薪酬结构和绩效考核3 5 表5 ：服务工程师改革前的工作考核表3 7 表6 ：个人绩效3 p 指标描述4 1 表7 ：售后工程师个人绩效考核表4 1 表8 ：售后工程师个人绩效级别表4 3 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成果。 本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在文中以明 确方式标明。本人依法享有和承担由此论文产生的权利和责任。 声明人( 签名) ： u 氯 g 年丫月呷日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦门大 学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸质版和电 子版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学 校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索， 有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密的学位论文在解密后适 用本规定。 本学位论文属于 1 、保密() ，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密( 叫 ( 请在以上相应括号内打“”) 作者签名： 导师签名： 毫乙：翁 日期：妒& 日期： 年够月丐日 年月 日 前言 上- j 刖蟊 一、人力资源管理在实践中出现的问题 企业在经历了经验管理、科学管理、现代管理三个发展阶段后，开始认识到 人力资源管理的重要性。人力资源管理方法、工具、方案层出不穷；人力资源被 认为是最具有竞争优势的资源之一；“人事部”的牌子纷纷被“人力资源管理部 取代；人力资源管理人员的薪酬也在不断攀高。如此看来，人力资源管理人员在 企业里说话应该有份量，在企业里做事应该被理解。但现实是，仍有很多企业不 认可人力资源管理部门的价值，评价入力资源管理人员是老板的线人、监工；人 力资源管理人员善变、虚伪、不干正事儿；人力资源管理工作得不到直线经理的 理解和支持，一个方案的推动困难重重。甚至有人提出，人力资源管理是理论在 天上飞，实践在地下爬。理论和实践出现这样的差距促使我们思考在人力资源管 理实践中探寻合适的方式方法，以便更好地体现人力资源管理的价值。那么人力 资源管理在理论运用于实践的过程中可能存在什么问题昵? 1 、缺乏针对性 人力资源管理不结合企业特点而一味照搬别人的经验或跟从流行趋势。今天 流行平衡记分卡，企业纷纷开始设计四个维度的考核指标；明天流行宽带薪酬， 企业就把原有的薪酬等级拉宽。“通用公司 、“沃尔玛等世界知名企业的解决 方案被企业原封不动地照搬。许多复杂的流程和表格因为不和企业特点结合，让 执行者难以理解，更谈不上有效执行了。有一家外贸企业，刚刚成立，老板希望 人力资源管理一开始就是规范高效的。于是人力资源管理人员搬来外贸行业中的 排头兵，模仿着给企业制定了规范的操作流程，明确的工作分工和完善的规章制 度。看似十分完美，但他们恰恰忽视了刚成立企业的特点。刚成立的企业重点在 业务开拓，人力资源管理要针对这一特点，形成灵活高效的政策，促进业务的快 速发展。照搬来的东西过于繁琐，分工太细，无法快速解决企业创立初期的许多 问题。 人力资源管理的目的是保障组织长远利益的实现。组织特定的战略规划和发 1 人力资源管理营销在a 公司销售网络人力资源管理中的应用 展计划是影响人力资源管理任务的一个重要因素1 。人力资源管理要符合特定组 织的利益，促进其战略和发展。这要求人力资源管理人员了解企业特点，研究企 业实际问题，提高人力资源管理的针对性。 2 、重执行轻沟通 人力资源管理重视相关人员对各项决策或管理制度的执行力，忽视与他们的 有效沟通。人力资源管理人员总希望老板出来说话，要从上到下推动，否则管理 方案无法实施到位。这样的归因只能使公司员工认为人力资源管理部门是权力部 门，是老板的监工，彼此之间产生对立。即便有老板的支持，也会因为缺乏有效 沟通，过于侧重执行而影响管理结果。2 0 0 2 年是全球电信业最为寒冷的严冬，联 想控股决定裁员。从战略和经济角度上看，这是一个经过深思熟虑的方案，但联 想控股的裁员实践却使裁员决策的正确性打了折扣。联想控股的做法是：由企业 管理层秘密召开紧急会议，在短时间内确定裁员名单。由各部门主管依次把名单 上的人n q n 办公室通知其离职。在离职面谈的短短2 0 分钟内，被裁人员平常工 作用的邮箱、人力地图、i c 卡全部被注销，从离职面谈办公室回来后，两个小 时之内必须离开公司。联想的裁员引发了网络关于“公司不是我的家”的讨论， 联想的声誉受到了影响，柳传志也承认“企业要诚恳地对员工说对不起。 人力资源经理借助于其他人的努力，来实现有效的人力资源管理2 。这里的其 他人不仅仅为公司高管层，还包括人力资源管理所涉及的直线经理和员工。人力 资源管理人员除了与高管层沟通获得确认和支持外，还需要与直线经理和员工进 行有效沟通，提高他们对管理方案的认识和认可，进而提高执行力度。 3 、缺乏对历史的分析 人力资源管理人员常借鉴别的企业的经验解决遇到的问题，忽视对自己企业 过去人力资源管理实践的研究。实际上，把过去的人力资源管理实践当成“历史”， 研究人力资源管理实践与结果的关系，研究实施什么人力资源管理实践时，产生 了什么结果? 过去管理实践中的成败有什么启示? 这些都有助于人力资源管理 1 、劳动和社会保障部中国就业培训技术指导中心组织编写，企业人力资源管理人员国家职业资格培训教 程，下册，中国劳动社会保障出版社，2 0 0 5 。p 4 4 2 、r 韦恩蒙迪，罗伯特m 诺埃著，人力资源管理，第六版，经济科学出版社，1 9 9 9 。p 5 2 前言 人员更准确地界定问题原因和预测人力资源解决方案的实施可行性和效果。 历史数据更能揭示问题的本质。有一家公司的销售人员2 0 0 4 年的流失率为 4 4 $ ，远远高于市场数据2 5 ，而其薪资水平却高于市场的中位值。人力资源管 理人员通过离职调查、工作讨论等方式得出了结论是：低底薪高佣金让销售人员 产生了不安全感，造成销售人员的大量流失。于是人力资源管理部门采用了其他 企业基本工资高，佣金提成低的方法。但到了2 0 0 5 年，该公司的销售人员流失 率不降反升，为4 6 。提高基本工资，降低佣金提成并没有解决销售人员的流失 问题。人力资源管理人员转而研究“历史”，对该公司销售人员近几年的流失数 据进行分析，归纳到底什么人流失了，什么人留了下来。研究结果发现区域优质 客户多的销售代表大都留了下来，区域优质客户少的销售人员流失严重。新进员 工由于区域的优质客户少，流失最多，占流失销售人员的7 0 。人力资源管理人 员因此提出解决方案：改善区域分配，减少销售人员的编制，使人均优质客户数 增加。而薪资结构仍为低底薪高佣金。2 0 0 6 年，该公司的销售人员流失率降至 3 6 ，并呈现继续下降的趋势。研究“历史”使人力资源管理人员找到了解决流 失率下降的有效方案。 人力资源管理在实践中需要深入分析企业的历史情况，提供有针对性的产品， 重视沟通和操作性，使人力资源管理更有效地达成其管理职能。 二、人力资源管理需要营销 为了提升人力资源管理在实施层面的有效性，我们提出从营销的角度来研究 人力资源管理。原因有三： 1 、营销研究顾客需求 科特勒认为营销管理就是需求管理3 。就是从满足顾客需要的角度开发和销售 产品。重视顾客需求，人力资源管理才会更有针对性。人力资源管理人员利用了 解顾客需求的营销工具，在人力资源管理实践过程中，根据不同的顾客需求和实 际情况对解决方案进行适当调整，关注人力资源产品的实效性，而不是一味地追 求专业性，追求跟随潮流中的先进管理工具，追求模仿知名企业的做法。 3 、p h i l i pk o t l c r ，g a r y a t m s t r o n g 著，科特勒市场营销教程，第四版，华夏出版社，2 0 0 3 。p 1 3 3 人力资源管理营销在a 公司销售网络人力资源管理中的应用 重视顾客需求，人力资源管理会更有效。人力资源管理人员不会挥舞着权力 的大棒，将人力资源管理当成行政命令，重执行而轻沟通。相反，人力资源管理 人员会十分关注顾客需求，注意倾听顾客的声音，让人力资源管理更能被顾客理 解和接受，从而执行得更加有效。 2 、营销研究信息 好的产品和营销计划需要以对顾客需求的全面了解为前提4 。营销研究收集信 息的方法，并对信息进行评估，以判断什么是真正需要的信息。 信息的获得使人力资源管理人员能更准确地了解顾客需求。顾客不仅对人力 资源管理解决方案的内容有需求，对方案的执行过程也有需求。对顾客需求的把 握是人力资源管理人员工作的基础。 信息的获得增强了人力资源管理解决方案的有效性和操作性。一些历史数据 的信息能帮助人力资源管理人员了解过去的解决方案带来了什么样的结果，推测 现在的解决方案可能会带来的结果。 3 、营销研究渠道 市场营销渠道决策是管理部门所面临的最重要的决策之一5 。营销研究不同渠 道的特点，以及如何选择和发挥渠道的功能。 研究渠道就是研究人力资源管理解决方案的传递方式和如何选择适合的传递 方式。传递的方式不是单一的行政命令式，而是依据顾客的不同需求有不同的传 递方式。比如有讨论式的传递方式，有宣传式的传递方式，有演示式的传递方式， 有体验式的传递方式。 研究渠道帮助人力资源管理人员了解各种传递方式的特点，并能根据顾客的 不同需求选择最有效的传递方式。 三、研究内容、思路与框架 本文研究如何运用营销工具解决人力资源管理实践中的问题，研究如何更好 地提升人力资源管理的顾客价值，达成人力资源管理的企业职能。 4 、p h i l i pk o t l e r , g a r y a r m s t r o n g 著，科特勒市场营销教程，第四版，华夏出版社，2 0 0 3 。p 4 5 、p h i l i pk o t l e r , g a r y a r m s t r o n g 著，科特勒市场营销教程，第四版，华夏出版社，2 0 0 3 。p 3 0 1 4 前言 本文第一章将探讨人力资源管理营销的理论基础，人力资源管理产品的特点， 顾客的支付成本和价值。同时，对人力资源管理营销的特点进行了总结。本文在 第二章和第三章将分别定义人力资源管理外部营销和人力资源管理内部营销并 加以阐述。为了进一步论证人力资源管理营销对人力资源管理实践的价值，本文 将在第四章用a 公司售后工程师绩效考核改革中使用人力资源管理营销为实例， 论证人力资源管理营销的作用。最后，本文将总结人力资源管理营销的作用，并 提出人力资源管理营销对人力资源管理人员的新要求。 5 人力资源管理营销在a 公司销售网络人力资源管理中的应用 第一章人力资源管理营销 第一节人力资源管理营销 本文研究的人力资源管理营销的含义是：识别特定顾客的需要和欲望，设计 有针对性的人力资源管理产品，通过适当的渠道传递，从而更有效地达成人力资 源管理的企业职能。特定顾客有三类。第一类是企业。企业是入力资源管理产品 的真正拥有者。企业通过人力资源管理部门生产和销售人力资源管理产品。第二 类是企业内部成员，企业内部成员是人力资源管理产品的使用者。人力资源管理 人员通过外部渠道如网络、报纸等和内部渠道如宣传、演示、讨论、体验等将人 力资源管理产品传递给使用者，使其更好地了解人力资源产品效用并使用它以便 最大化地提升劳动贡献。第三类是企业外部员工，指还未进入企业，未来将通过 招聘进入企业的员工，是企业要吸引的人才。 这个定义中有三个重点。一是人力资源管理产品的设计要有针对性。要针对 顾客的需求，针对达成企业职能；二是要识别顾客的需要和欲望，分析顾客支付 的成本，提升产品价值；三是要选择适当的传递渠道，分析不同渠道的特点及选 择渠道的决策因素。 一、人力资源管理产品 1 产品定义 人力资源管理产品是人力资源部门提供给特定顾客的一切管理服务，如员 工培训体系、薪酬方案、招聘制度等，目的是为了更有效地吸引、保留、激励与 开发人力资源，最终促成顾客目标的实现。 营销学之父科特勒对产品的定义：“产品是任何可以提供给市场，获得关注、 占有、使用或消费，并可能满足人们某种需要或欲望的东西。它包括实物、服务、 人员、地点、组织及观念6 。 人力资源管理产品具有产品属性。 6 、p h i l i pk o t l e r , g a r y a r m s t r o n g 著，科特勒市场营销教程，第四版，华夏出版社。2 0 0 3 。p 6 6 第一章人力资源管理营销 2 产品特征 人力资源管理产品的特征如图1 所示： ( 1 ) 无形性 图1 ：人力资源管理产品的特征 人力资源管理产品是看不见、尝不到、摸不着、听不到也闻不出的。顾客 得到的信息只是关于人力资源管理产品成效的承诺。为了降低不确定性，顾客或 者基于以往的经验( 比如以往产品的成效是好的) ，或者基于对产品提供者的信 任( 比如产品提供者的确是该领域的专家) 而产生购买的行为。人力资源管理人 员应增强专业技能，收集成功案例，降低产品的不确定性。 ( 2 ) 咨询性 人力资源管理产品的顾客是易变的和不可预测的。在购买产品的过程中， 可能会出现各种各样的问题，人力资源管理人员要不断地向顾客提供解释、工具、 方法等咨询服务。人力资源管理的服务意识，即主动性，及时性和有效性将直接 影响顾客对产品的满意度。 ( 3 ) 权变性 人力资源管理产品因公司内、外环境的变化而不同。人力资源管理产品不 能简单被套用到其他企业。不同的公司为解决同样的问题的人力资源管理产品并 不相同。同样是i t 企业，同样是针对企业外部员工，英特尔强调员工六大价值 观；微软强调创新能力和对技术工作的热爱；i b m 公司则认为需要科学+ 艺术。 这三家公司在i t 界都很成功，但人力资源产品却并不一样。人力资源管理人员 要了解内、外环境的变化，及时调整、改善人力资源管理产品。 2 、 人力资源管理营销中的顾客 人力资源管理产品的特定顾客有三类，这三类顾客既相互区分又相互联系。 企业为人力资源管理产品支付成本，通过使用者劳动贡献的提高获得价值。企业 7 人力资源管理营销在a 公司销售网络人力资源管理中的应用 内部员工希望人力资源产品能提升工作业绩和自身价值；企业外部员工希望入力 资源产品能有利于自己的职业发展。只考虑任何一方的需求都是片面的。如果只 考虑提升内部员工劳动贡献的企业需求，而不考虑使用者对产品的便捷性和提升 自我价值的需求，会让内部员工对产品的产生抵触，在使用产品时敷衍了事，反 而直接影响其劳动贡献。因此，在研究人力资源管理产品时，三种特定顾客的需 求都要充分考虑，同一个产品，要能同时满足三种特定顾客的需求才能在实践中 最大化地发挥人力资源管理产品的效能。本文主要研究将营销方法和工具运用于 这三种特定顾客。为叙述上的方便，我们分别定义成企业，外部顾客和内部顾客。 外部顾客指企业未来员工，内部顾客指企业现有人员。统称为顾客。 顾客在获得人力资源管理产品时，是要支付成本的。如图2 所示。 图2 ：顾客支付的成本 有形成本指看得见、摸得着的成本。分为人力成本和实施成本。人力成本指 企业支付的人力成本如薪酬与福利等；实施成本是企业为人力资源管理产品支付 的除人力成本以外的成本如购买培训设备等。有形成本主要是企业支付的成本。 无形成本指不好量化的成本。企业，内部顾客和外部顾客都会为人力资源产 品支付无形成本。l i - , 女n 机会成本。顾客使用了某人力资源管理产品而放弃其他人 力资源管理产品可能带来的损失，再比如内部顾客和外部顾客在使用人力资源产 品过程中所支付的时间和精力等。 当顾客认为由人力资源管理产品带来的价值大于其所支付的成本时，顾客价 值为正值，企业乐意接受产品：当顾客认为人力资源管理产品给其带来的价值小 于其所支付的成本时，顾客价值为负值，顾客会表现出不关心、甚至不购买人力 资源管理产品。 8 墨， 圆圈 第一章人力资源管理营销 人力资源管理人员一方面要加大人力资源管理产品的价值，另一方面也要研 究顾客可能花费的成本，尽量降低顾客所花费的成本。 三、人力资源管理营销的渠道选择 人力资源管理产品通过渠道传递给顾客。顾客对不同渠道传递的感受是不同 的。举一个外部顾客的例子。一家知名企业招聘高级经理，选择的渠道是地方报 纸的分类广告栏，和家政服务、保安招聘等内容放在同一版。虽然企业支付的渠 道费用不高，但效果不好。高级经理一般不会通过分类广告栏去找招聘信息，就 算是碰巧看到了，对企业形象的直观感受并不良好。这样的渠道不利于外部顾客 对企业的选择。研究渠道，就是为了有的放矢，达成最有效率的传递结果。 渠道研究包括渠道的特点、适用范围，以及选择渠道时应关注的因素的研究。 本文将在第二章和第三章分人力资源管理外部营销渠道和人力资源管理内部营 销渠道中加以阐述。 第二节人力资源管理营销的特点 人力资源管理营销是从营销的角度研究人力资源管理实践。总结起来，有以 下三个特点： 一、双重范畴 人力资源管理营销除了属于人力资源管理范畴，还属于营销范畴。研究如 何更好地把人力资源管理的一切管理服务销售给顾客。 人力资源管理营销要求人力资源管理人员不仅要有人力资源管理的相关技 能，还要学习和掌握营销的相关知识，了解研究顾客需求，收集信息的方法，渠 道的特点和选择的技巧等。 二、三个层次的表现形式 现代人力资源管理以人力资源管理的职能模块划分成人力资源规划、招聘与 配置、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利和劳动关系六个模块7 。这六模块即 7 、劳动和社会保障部中国就业培训技术指导中心组织编写，企业人力资源管理人员国家职业资格培训教 程，下册，中国劳动社会保障出版社，2 0 0 5 p 4 9 人力资源管理营销在a 公司销售月络人力资源管理宁器童黾 相互独立又相互关联。人力资源管理营销则将人力资源管理产品，包含这六个模 块分为三个层次，如图3 表示。 图3 ：人力资源管理产品的三个层次图 ( 1 ) 核心产品 人力资源管理核心产品是人力资源管理战略。研究人力资源管理产品的核 心产品，就是研究企业的需求。核心产品体现了人力资源管理的战略层面，核心 产品具战略性，方向性，是人力资源管理产品的灵魂，是达成企业长期利益的根 本原因。 ( 2 ) 实际产品 人力资源管理实际产品是实现人力资源管理战略的方法实践。研究实际产 品就是要研究内部顾客和外部顾客的需求，研究最能提高劳动贡献的实践方式。 比如某高科技企业建立以能力为导向的人力资源管理战略。实际产品可以是以能 力为评估的宽带薪酬，以能力为主要考核指标的绩效体系，以重点为开发和提升 企业人员能力的培训方案等。实际产品与内、外部顾客的关系最密切，接触得最 多，人力资源管理通过实际产品实现其核心产品。 ( 3 ) 外延产品 外延产品是人力资源管理产品的呈现方式。研究呈现方式就是研究如何让 内、外部顾客感觉最便捷。比如以能力为导向的宽带薪酬可能以文件，幻灯片或 者案例陈述等方式呈现给内部顾客。切合内部顾客者感受的呈现形式会提升内部 顾客对人力资源管理产品的信任度，增强对产品的理解，进而提升产品的有效性。 人力资源管理产品的三个层次，使同一个人力资源管理产品满足三种特定 顾客的需求。 1 0 第一章人力资源管理营销 三、工作重点围绕顾客需求 人力资源管理营销重视顾客需求，人力资源管理部门要生产有针对性的产品， 选择渠道销售，做好客户服务，提高顾客满意度。其工作重点是识别顾客需求和 有效营销，提升顾客价值。 人力资源管理营销以促成组织目标的实现为目的，以营销的角度，研究顾客 需求，最大化发挥人力资源管理产品的作用。 人力资源管理营销在a 公司锖售瞬终k 力资源管理中的应用 第二章人力资源管理外部营销 人力资源管理外部营销的目的是有效率地吸引更多适合企业的未来人员加 入企业。这些人员是企业未来发展的生力军。本章讨论如何通过外部顾客需求分 析，生产有针对性的产品，选择适合的渠道，吸引更多合适人才。 第一节外部营销产品 人力资源管理外部营销产品是企业需要招聘的工作岗位。这里的工作岗位不 单指岗位名称和工作内容，它包含了人力资源管理产品的三个层次。不同的公司 的工作岗位名称或工作内容可能相同，但产品内涵却因公司的企业特征或形象不 同而不同。 一、核，厶产品一企业的特征或形象 核心产品要体现企业的需求，即吸引能认同企业文化的合适人才。核心产品 就是企业的特征或形象。不同的企业有着不同的特征或形象。有些企业的特征或 形象通过其产品或企业本身的知名度已经呈现，比如一提起“沃尔玛公司，世 界知名的，服务型的，关注顾客的，朝气蓬勃的企业形象就产生了。d e l l 公司 要吸引的是一群年轻的，有着成功欲望的i t 人才，它的核心产品就是树立“成 功 的企业形象，并展现其竞争、业绩导向的企业特征。 企业的特征或形象与其企业文化、价值观是一致的。企业要吸引的人才一定 是能接受并认同其企业价值观的人。 二、实际产品一企业介绍和岗位要求 实际产品是核心产品的具体内容表现。企业的特征或形象是通过企业介绍和 岗位要求体现出来的。外部顾客通过实际产品产生是否购买的意愿。企业历史、 发展数据或企业突出的优势常被使用于实际产品。举d e l l 公司为例，d e l l 公司 的企业介绍以时间顺序描述了公司的发展里程碑，以事实不容争议地呈现了一家 成功公司的形象。销售额、增长率、行业排名等数据也可以有说服力地体现公司 第二章人力资源管理外部营销 的发展前景和市场地位，寻找企业的突出优势也是常用方法。公司的突出优势 可能是高端人才聚集，可能是完备的培训体系，也可能是独特的企业文化。人力 资源管理人员要寻找公司亮点并体现在公司介绍中。 职位要求的不同写法会让外部顾客有不同的感受。职位要求写得专业，容易 让顾客信任该公司人力资源管理的专业程度。一般来说，职位要求包括岗位职责， 岗位所需要的知识，技能，经验和能力。专业是指职位要求要因职位不同而不同， 不能干篇一律。比如将学历范围都定义成中专到博士就不太专业，再如所有的职 位都要求有团队精神，也显得不太专业，因为这些职位要求有针对性。相反，职 位要求也不能过于复杂，比如秘书职位对身高的要求精确到了毫米，显得过于苛 刻，让顾客望而生畏。人力资源管理人员在写职位要求时，要体现专业性，既不 能没有针对性，也不要过于苛刻。 三、外延产品工作岗位呈现给外部顾客的方式 外延产品要符合外部顾客的需求。外延产品是工作岗位的呈现方式。外部顾 客对不同的呈现方式的感受不一样。外延产品要有一致性。比如，某集团公司下 属五个分公司，每个分公司的呈现风格和表述方式各不相同。有的分公司长篇大 论地描述集团公司，有的分公司则对集团公司只字不提：有的分公司呈现风格为 红色形象，有的分公司却是灰色系列；有的分公司将广告登上当地主流媒体的头 版，有的分公司却将广告夹在家政、寻人启事等中间，让人觉得他们不属于同一 个集团公司，缺乏统一性。 外延产品也要和企业的特征或形象相符。一家在行业中是领头羊的企业将招 聘广告放在报纸的分类广告，这显然与其领头羊的形象不符。人力资源管理人员 要关注工作岗位呈现给候选人的方式，要与企业特征或形象相统一。 第二节外部营销的顾客需求 应聘者是外部顾客最主要的组成部分。研究外部顾客的需求，是为了更有针 对性地向合适人才提供人力资源管理产品。为研究方便，我们将外部顾客定义成 外部应聘者，不包含企业内部的应聘者。 我们对应聘者用通用性和创造的价值两个维度进行细分，得到图4 所示的结 1 3 人力资源管理营镑在a 公司销售网络人力资源管理中的应用 果。 通用性 辅助人曼：管理人员 p 储备人员专业人员 图4 ：外部顾客的市场细分 创造的价值 通用性是指这个岗位在其他企业或行业的常见性。比如人力资源专员岗位通 用性较高；创造的价值是指这个岗位对公司的重要程度。比如总台接待岗位比总 经理岗位创造的价值低。 辅助人员指普通文员、行政等基层岗位，应聘这类岗位的人员在各个企业区 别不大，通用性高，同时，创造的价值也低 专业人员指应聘企业或行业特有的技术类或专业类岗位的人员，这类人员由 于专业特殊，在市场上的创造的价值高但企业间的通用性低 管理人员指应聘企业管理岗位的人员，他们掌握一定的专业技能，能通过管 理团队给企业带来价值，这类人员各个企业都需要，通用性高，同时给企业创造 的价值也高 储备人员指企业为未来某些岗位准备的人才，他们在储备期，通用性不强， 创造的价值也不高，但潜在价值大。 根据马斯洛的需求层次论，管理人员、专业人员、辅助人员和储备人员的需 求如图5 所示： 马斯洛的需求层次论认为，当任何一种需要基本上得到满足，下一个需要就 成为主导需要。如果你要激励某个人，你需要知道他现在处于需要层次的哪个水 平上，然后去满足这些有更高层次的需要8 。 辅助人员通用性高，创造的价值低，这类人员在人才市场上的供给是比较充 足的，他们的岗位较为基层，需求重点在马斯洛需求层次论中的生理和安全层次， 表现在希望进入的企业可以提供工作安全感和合理的薪资福利。 8 、斯蒂芬p 罗宾斯著，组织行为学，第七版，中国人民大学出版社，2 0 0 3 。p 1 6 7 1 4 第二章人力资潭管理外部营锖 储备人才通用性低，创造的价值低，这类人才由于潜在的价值，除了生理和 ：一一1 l ： ：l 、 自我实现需求 尊重需求 社交需求 安全需求 生理需求 图5 ：外部营销顾客需求 安全层次的需求，他们对培训的需求是巨大的，他们希望进入的企业能提供 较全面的培训方案。 专业人才创造的价值高，同时这类专业人才的通用性低，对于企业来说，找 到合适的专业人才是困难的，相同的，专业人员找到合适的企业也是困难的。他 们担负着技术类的工作，大多学历较高，综合素质较好，他们的需求重点在马斯 洛需求层次论中的社交和尊重层次，表现在希望进入的企业可以提供良好的培训 机会，得到重视和尊重，企业有公正公平的机会和政策等。 管理人才创造的价值高而通用性也高，他们是企业争夺的目标人才，同时他 们担负企业的重要岗位，是企业收入较高的一类人才，他们的需求重点在马斯洛 需求层次论中为尊重和自我实现层次，表现在希望进入企业的机制公正公平，能 得到重视和尊重，有职业发展机会等。 通过对外部顾客需求的分析，人力资源管理人员在设计人力资源产品时，特 别是介绍公司和职位时，要充分考虑不同的顾客的不同需求，有的放矢，吸引更 多合适人才。 人力资源管理营销在a 公司销售嘲络人力资源管理中的应用 第三节人力资源管理外部营销渠道及选择 人力资源管理外部营销渠道是指外部营销产品通过什么媒介或方式传递给 外部顾客。研究渠道的目的是要找到最有效率的方式来传递外部营销产品。常见 的渠道有：校园招聘、网络、杂志、报纸、招聘会、劳动力市场、猎头公司、推 荐、人才库查询等。 一、不同的渠道在费用、合适人选比率和速度上是不同的 ( 1 ) 费用不同 不同渠道的费用不同。企业的需求是要用尽可能低的费用，人力资源管理 人员要分析不同渠道的费用，比如猎头公司是费用较高的渠道，而推荐是费用较 低的渠道。 ( 2 ) 合适人选比率不同 合适人选是指符合企业职位要求的人选。合适人选比率指通过某渠道获得 的合适人选的比率。比率越高，越容易选择出最适合的人才。合适人选比率高会 节省人力资源部门大量的筛选时间，降低企业支付的成本和因为空岗而产生的损 失。比如报纸可能会让企业在短时间内收到很多人选，但其中很大一部分并不符 合企业的职位要求，为无效人选，而猎头公司的合适人选比率则高得多。 ( 3 ) 速度不同 指通过渠道获得合适人选的速度。有的渠道速度较慢，比如猎头公司，有 的渠道速度较快，比如招聘会。速度越快，越可能降低空岗时间和由此面产生的 损失，减少企业的支付成本。 二、外部营销渠道的选择要考虑外部顾客倾向和企业效益最优原则 ( 1 ) 外部顾客倾向 不同的顾客有选择不同渠道获取信息的倾向。外部营销在选择渠道时，要根 据外部顾客对渠道的不同倾向做出选择。 由中国人力资源网举办的人才招聘问题调查表明9 ：“求职者最常用的求职渠 道是网络招聘，有6 7 的求职者在找工作时会采用。按照求职者的工作年限划分， 9 、刘昆，“招不到合适的人”与“找不到合适的工作”- 2 0 0 4 年人才招聘问题调查报告，中国人力资源开 发网2 0 0 4 年5 月1 0 日 1 6 第二章人力蚤潭管理外部营锖 对网络招聘的渠道最偏好的人群是工作3 - 5 年的求职者，有7 3 的人会采用；其 次是工作6 - 1 0 年的，为7 1 。 常用的求职渠道排名第二的是人才招聘会，有6 6 的求职者会采用。其中对 招聘会最偏好的人群是应届生，有7 9 的人会采用；工作年限比较长的求职者， 如工作6 一1 0 年和工作1 0 年以上的比例都较低，分别为5 0 和5 1 。 第三是报纸杂志等广告，有5 0 的求职者会采用。其中最偏好的人群是工作 6 1 0 年的求职者，有6 2 的人会采用；其次是工作3 - 5 年的，有5 9 的人会采用。 应届生比例最低，只有4 2 。 第四是员工或朋友推荐的渠道，有3 5 的求职者会采用。而各工作年限的求 职者分布也比较平均。相对而言，最偏好的人群是工作1 - 2 年的，有为3 9 的人 会采用；其次是工作3 5 年的和工作6 - 1 0 年的，分别为3 6 和3 5 。 最后是猎头，只有6 的求职者会采用。其中工作6 - 1 0 年和工作1 0 年以上 的人群采用较多，比例分别为1 5 和1 4 。 表1 ：某企业外部营销渠道分析表 费用合适人比率招聘周期 网络33 54 5 劳动力市场21 54 报纸 3 2 4 杂志2 533 招聘会21 54 校园招聘222 猎头公司551 人才库查询233 5 推荐14 54 资料来源：来自本公司数据，作者自行整理 ( 2 ) 企业效益最优原则 渠道选择要做到企业效益最优，即用最少的费用，最快速地招到最合适 的人。是渠道费用、合适人比率和招聘周期的综合。表1 是某公司根据某年 度招聘职位的九种渠道进行的对渠道费用、合适人选比率和招聘周期的量化 1 7 人力资源管理营销在a 公司销售网络人力资源管理中的应用 分析，有助于进一步了解不同渠道的效益情况。费用指采用这种渠道需要花 费的钱；打分为五分制，最高的打五分，最低的打一分；合适人比率指通过 某渠道得到的人员中，基本符合招聘条件的人的比率，比率最高的打五分， 最低的打一分；招聘周期指从开始招聘到人员被录用的时间，最短的打五分， 最长的打一分。各项的打分情况如表1 所示： 为使结果更加直观，我们将合适人比率和招聘周期相乘，乘积代表了营销的 效率，即合适人比率高招聘周期短的渠道营销效率高，我们将营销效率定为坐标 的y 轴，将费用定为坐标的x 轴。得到图6 。 0l23456 费用 资料来源：来自本公司数据，作者自行整理。 图6 ：某企业外部营销渠道效益分析图 图6 给营销渠道的选择带来了启发。费用低而效率高的效益高。同样是招聘 专业人员，从渠道效益来看，推荐的效益是最高的。这也可以解释为什么i t 行 业会乐于支付推荐奖来鼓励员工推荐专业人员；对管理人员的招聘，网络会优于 猎头公司，所以该企业可能只对非常敏感的管理职位选择猎头公司作为招聘渠 道。 对渠道的分析和选择让企业可以用更少的费用，更高的效率吸引更多，更合 适企业的人才。 1 8 o 9 8 7 6 5 4 3 2 l o 静较 襄三章人力资源管理内部营锖 第三章人力资源管理内部营销 人力资源管理的基本任务就是：吸引、保留、激励与开发组织所需的人力资 源m 。如果人力资源管理外部营销主要讨论如何吸引组织所需人力资源，人力资 源管理内部营销更多的是讨论如何通过保留、激励与开发组织所需的人力资源， 更有效地发挥人力资源部门的作用，促成组织目标的实现，从而使组织在市场竞 争中得以生存和发展。 第一节内部营销产品 人力资源管理内部营销的产品就是人力资源部门提供给企业内部成员一切 管理服务。这种管理服务可以是制度、方案、项目、培训等。人力资源管理部门 通过内部营销产品发挥人力资源管理在企业中的作用。内部营销产品的三个层次 分别是： 一、核心产品一人力资源战略 内部营销产品的核心产品是人力资源战略。这一战略是企业为适应外部环境 变化的需要和人力资源开发与管理自身发展的需要，根据企业的发展战略，充分 考虑员工的期望，而制定的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划。它对人力 资源开发与管理流动有重要的指导作用，是企业发展战略的重要组成部分，也是 企业战略实施的有效保障n 。 二、实际产品一人力资源战略的实施方案 内部营销的实际产品是人力资源战略实施的途径。实施的途径不是单一的。 比如某高科技企业建立以能力为导向的人力资源战略，其实施途径可以是薪酬与 福利中的宽带薪酬；绩效管理中的以能力评估业绩；培训与开发中的提升企业人 员能力的培训与开发方案等。为了研究方便，我们将现代人力资源管理中的六个 模块作为实施途径，见图7 。 1 0 、陈维政、余凯成、程文文主编，人力资源管理与开发，高等教育出版社，2 0 0 4 。p 5 1 1 、陈维政、余凯成、程文文主编， 离职 二 = 叫 蛰酱 2 0 0 5 上4 ) l l 一( 8 删 1 0 r 、 洲下三删攀掌颦嚣铆( 4 9 ) ，、 ( 9 3 ) 2 篡删- 桀叠 2 啷下 嚣，善耸鲨任9 踟 2 0 0 3 3 3 k i 习l l ( o 8 ) 酱5 资料来源：来自本公司数据，作者自行整理。 图1 3 ：售后工程师内部劳动力