（工商管理专业论文）从BH公司的兴衰谈中小企业人力资源管理.pdf

提要 中小企业在我国国民经济的发展中发挥着越来越重要的作用，大力发展中小 企业已经成为大势所趋，因此，必须对中小企业的发展予以足够重视。 在当今经济社会，人才已经成为影响企业成败的关键因素之一，人力资源管 理也_ i ：f 在逐渐取代传统的物质资源管理，成为企业经营管理的新的核心重点。 本文以作者曾经工作过的企业一烟台b h 摩托车公司为研究对象，结合现代 人力资源管理理论进行了研究和分析。全文主要分为三个部分。第一部分阐述了 中小企业在增加就业、促进创新和推动经济增长等方面的重要作用，以及人力资 源、人力资源管理的相关理论知识，为后文的研究分析提供了依据。第二部分则 简略介绍了b h 摩托车公司的兴衰历程 经营思想的正确而取得的快速发展壮大 迅速衰落。 企业早期的背景及产生历史；中期由于 后期对人力资源管理过于忽视而导致的 全文的论述重点在第三部分。在第三部分，首先介绍了b h 公司的生产经营 状况和经营机制，说明了b h 公司在人力资源管理方面存在的几个主要问题，然 后针对这些问题，结合人力资源的成熟理论做出了分析和评价，并且提出了解决 方案。具体内容包括：人力资源战略方面、员工的招聘甄选方面、绩效管理方面、 薪酬福利制度方面、核心员工管理方面等。 关键词：人力资源管理中小企业摩托车公司 a b s t r a c t s m a l la n dm e d i u me n t e r p r i s e sa l ep l a y i n gam o r ea n dm o r e i m p o r t a n tr o l ew i t ht h ed e v e l o p m e n to fc h i n e s ee c o n o m y w e ，t h e r e f o r e ， m u s tp a ys u f f i c i e n ta t t e n t i o nt ot h e s ee n t e r p r i s e s g r o w t h n o w a d a y s ，h u m a nr e s o u r c e sh a v eb e c o m eo n eo ft h ek e y f a c t o r si n c o m p a n y so p e r a t i o n t h et r a d i t i o n a lm a t e r i a lr e s o u r c em a n a g e m e n ti s b e i n gr e p l a c e db yt h eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ，w h i c hi sb e c o m i n g an e wc o r ei nc o m p a n y so p e r a t i o n t h i sa r t i c l et a k e sy a n t a ib hm o t o r c y c l ec o m p a n ya st h eo b j e c to f r e s e a r c ha n da n a l y s i s i nt h ef i r s tp a r t ，i te x p o u n d st h ei m p o r t a n c eo f s m a l la n dm e d i u me n t e r p r i s ei ne m p l o y m e n t ，i n n o v a t i o n ，a n de c o n o m i c d e v e l o p m e n t ，w h i c hi st h er e l a t e dt h e o r e t i c a lk n o w l e d g ef o rt h er e s tp a r t o fa r t i c l e t h es e c o n dp a r tb r i e f l yi n t r o d u c e dt h eh i s t o r yo f t h i sc o m p a n y , i n c l u d i n gi t sg r o w t ha n dd e c l i n e t h ef o c u s o ft h ea r t i c l ei st h et h i r dp a r t f i r s t l y , i ti m r o d u c e s s e v e r a lm a j o rp r o b l e m si nt h ea s p e c t so f h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ti n y a n t a ib hm o t o r c y c l e c o m p a n y t h e ni tm a k e st h ea n a l y s i sa n d e v a l u a t i o nw i t ht h et h e o r i e so fh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ，p r o p o s i n g s o l u t i o n s ，s u c ha sh u m a nr e s o u r c e ss t r a t e g y , s t a f fs e l e c t i o n ，p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ，r e m u n e r a t i o ns y s t e mm a n a g e m e n t ，t h e c o r es t a f f m a n a g e m e n t ，a n ds oo n k e y w o r d s ：h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ，s m a l la n dm e d i u m e n t e r p r i s e ，m o t o r c y c l ec o m p a n y 前言 中小企业在世界各国的国民经济发展中起着不可替代的作用。改革开放以来 中国的中小企业发展迅速，为我国经济的快速增长做出了重要的贡献，但同时也 暴露出了很多问题，尤其是人力资源管理方面的问题最为严重。 2 1 世纪的市场竞争，归根结底是人才的竞争。很多企业的兴旺发展都缘于 它有一个雄才大略的领导者：比如蒙牛的牛根生，海尔的张瑞敏，具体到每一个 部门和每一个岗位，人才也都发挥着不容忽视的作用。对于中小企业来说，绝不 能因为自身企业规模相对较小而忽视人力资源管理。 但是，目前我国的大多数中小企业的人力资源管理工作存在较大的问题：对 人力资源管理工作不够重视，人力资源部门职能被严重弱化；很多中小企业用人 l 枉亲，缺乏合理的人才机制和竞争机制；人力资源利用效率低下等。这些问题严 重影响了中小企业的发展。 该文根据作者曾经工作过的企业山东烟台b h 摩托车公司人力资源管理 的实际情况，通过对该企业的创建、发展、挫折过程以及人力资源管理状况的介 绍，结合人力资源相关理论知识做出了具体分析，并且提出了相应解决方案。 由于中小企业的人力资源管理工作具有一定的共性，希望通过本文的研究和 分析，能够给予中小企业管理者以启迪。 第一章中小企业人力资源管理研究的意义 企业是应用资本赚取利润的实体，是资源配置的一种形式，企业制度的诞生， 是从小企业丌始的1 。但是，长期以来，中小企业始终没有被当作主流经济力量， 各国政府对其或者放任自流，或者“嫌小爱大”。直到二十世纪七十年代以后， 由于：1 信息技术与网络技术的快速发展和广泛传播。2 科技创新的发展造成产 品生命周期越来越短。3 各国经济的第三产业化发展加快。4 大企业“生产分散 化”。5 二十【! 上纪中后期延续至今的石油冲击。以上种种因素造成小企业的地位 丌始发生逆转。 诚如英国经济学家舒马赫( s c h u m a c h e r ，e f ) 在其著作小的是美好的一 书中所指出的：专业化、大型化的生产方式在解决生产效率的背后，也带来了经 济效率降低、环境污染、资源枯竭等问题，要使社会“持久发展”，必须走小型 化、中间化的发展道路，发展中小企业和中问经济。同本经济学家、名古屋大学 名誉教授末松玄六提出了“最适规模论“，用以解释小企业的存在。他认为只 有最大收益的规模即最适规模才是企业竞争优势的真正体现，行业不同，企业的 最适规模也不同，有些行业就特别适合小企业的存在。此后3 0 多年里世界各国 的经济实践充分证明了中小企业的重要性。中小企业问题已经成为世界性的课 题，研究中小企业管理对于我国这样的发展中国家来说就显得非常的重要。 第一节中小企业的界定标准 对于中小企业的界定标准，各国大都是根据本国的实际情况来加以确定的。 比如美国一般把雇员人数在5 0 0 人以下的企业统称为中小企业：欧盟则规定中小 企业的界定标准为：企业雇员人数不超过2 5 0 人、或者年营业额不超过4 0 0 0 万 欧洲货币单位、或者年资产负债总计不超过2 7 0 0 万欧洲货币单位；f | 本的中小 企业划分标准则比较灵活，虽然规定了以雇员人数或资本额为标准，但总是随机 应变，以求避免定性过于死板而造成政策僵硬。 。罗l 波编，中小企业直面经济全球他，中国社会科学出版社，2 0 0 4 年4 月第一版，第1 页 2h t t p ：f i n f oc h i n aa l i b a b ac o i t l 2 0 0 4 1 1 - 0 8 2 一般认为，在确定企业大小的标准上，一个重要原则就是相对性原则，即一 个企业的规模大小只有在与其它企业的规模相比较时，才可能确定其真实含义。 所谓相对性就是从企业所处的地域、行业和时间上来进行观察。 在我国，中华人民共和国中小企业促进法对于什么是中小企业有以下的 规定：“本法所称中小企业，是指在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足 社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有 制和各种形式的企业。中小企业的划分标准由国务院负责企业工作的部门根据企 业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定，报国务院批准。” 可见，不同行业对中小企业都有各自不同的划分标准。 中国国家经委等部门于2 0 0 3 年2 月1 9 日联合颁布了我国新制定的中小企 业标准暂行规定，对五种行业的中小企业标准进行了具体的规定。( 参见表卜1 1 ) 行业 职工人数 销售额资产总额 备注 ：业3 0 0 2 0 0 03 0 0 0 万一3 亿4 0 0 0 万一4 亿中型企业需i 耐时满 足三项指标下限其 建筑业6 0 0 3 0 0 03 0 0 0 万一3 亿4 0 0 0 万一4 亿 余为小型企业。 批度和零售业i 0 0 2 0 03 0 0 0 万一3 亿中型企业需侧时满 足两项指标下限其 1 0 0 5 0 01 0 0 0 万一1 5 亿 余为小型企业。 交通运输5 0 0 3 0 0 0 3 0 0 0 万一3 亿 和自5 政业 4 0 0 1 0 0 0 3 0 0 0 万一3 亿 住宿和餐饮业4 0 0 8 0 0 3 0 0 0 万一1 5 亿 ( 表1 一l 我国中小企业的划分标准) 第二节中小企业的价值所在 无论是在发达国家还是在发展中国家，中小企业正以其蓬勃发震的朝气显示 着自己的力量和价值： i 中小企业是促进市场竞争和扩大国际贸易的基本力量。 在全球化程度越来越高的今天，一个国家的产品出口能力成为衡量本国企业 3w 堂班e 盥! ：q 啦人民网，2 0 0 2 年6 月2 9 日 4w w w t u n e r c o r nc n ，中国石油物资网 3 国际竞争力的重要指标。事实证明，经济全球化的规模越大，中小企业对国际贸 易方面的推动作用也就越大。 有数据显示加拿大的出口商中超过8 5 的企业是中小企业；美国经济增 鹾有7 0 源自于出口贸易，而中小企业的出口总量占据了其出口总量的3 0 ； 在意大利和法国，中小企业的出口额都占到了本国出口总额的5 0 强；就算是 在公认的比较重视大企业发展的韩国，韩国国内的中小企业仍然创造了4 0 的 出口额5 。 2 中小企业是增加就业的主要渠道，是社会稳定的重要力量。 各国中小企业中，绝大多数属于劳动密集型企业，需要投入较多的从业人员： 而且调查表明，小企业创造一个就业机会需要投入的资本，大约只是大企业所需 投入资本的3 5 左右：兼之中小企业数量大。中小企业的这些特点也使得它们 在增加就业机会、缓解社会就业压力方面发挥着很多大企业所不能企及的作用。 韩国中小企业数量占全国企业总数的9 8 3 ，从业人数占总从业人数的 6 4 7 ；我国香港各行业中，中小企业的就业人数占总数的7 3 7 ，零售业的 比例更是高达8 8 ；美国小企业管理局( s b a ) 的统计资料显示，近几年美国中 小企业数量占企业总数的9 8 ，吸引了超过2 3 的就业人员6 ，中小企业几乎提 供了近十几年来的美国所有的新增就业机会。 通过发展中小企业来缓解乃至解决社会就业问题，目前已经受到世界各国的 一致重视，是向失业问题挑战的重要武器。 3 中小企业是推动技术创新的重要力量和源泉。 一般来说，中小企业所搞的技术创新，绝大多数都是增量型的和实用性的， 主要是对于生产程序的创新和对于产品的创新7 ( 这种创新也正是中小企业所迫 切需要解决的) 。随着科学技术的飞速进步、电子技术的全面普及，在技术进步 较快的、同新月异的行业如计算机、互联网、自动控制等行业中，中小企业的技 术创新具有大企业不能比拟的绝对优势。有研究表明，最近的十年问世界各国 的超过2 3 以上的技术创新和专利技术是由中小企业所发明或者推动的。 4 中小企业是经济增长的重要推动力量。 5 尹柳特主编，他山之石一中小企业靛j 秸的经验与案钒，清华大学出版社，2 5 年1 月第一版，第6 夏 6 - 尹柿营主编，他山之石一中小企业发展的经验与案黼，清华大学出版社，2 0 0 5 年1 月第一版，第2 而 7 罗红波编，中小企业直面经济全球化，中国社会科学m 版社，2 0 0 4 年4 月第一版第1 5 9 页 4 无论是在发达国家，还是在发展中国家，中小企业的数量都占有绝对的优势， 而其综合的工业产出也大大超过大企业。一般来说，企业规模越大，协调成本也 就相应越高；同时，当今信息社会的快速发展造就了全球数字网络经济，在全球 市场中流动的不仅仅是商品，而且包括所有的生产要素。在这种经济形势下，中 小型企业比动作较慢、反应迟缓的大型企业更具有灵活性，它们的资源更容易被 重新配置以适应新型经济的需要。据美国趋势警报分析预测，未来经济增长 将来自于中小企业，中小企业将成为，或者说已经成为世界各国经济增长的重要 推动力量。 第三节中小企业人力资源管理的重要| 生 从前一节的介绍中我们可以看到，中小企业的重要性已是毋庸置疑，大力发 展中小企业也是大势所趋，而要实现这一目标，就必须明白，人力资源管理工作 是现代企业管理的核心之一，必须重视中小企业人力资源管理，不断提高中小企 业的人力资源开发和管理水平，把人力资源管理好坏与否当成自身生死存亡的关 键因素。而要研究中小企业人力资源管理问题，有必要首先对人力资源管理的理 论知识做一下了解。 一、关于人力资源 世界上存在着三大资源：人力资源、物力资源和财力资源，其中最为宝贵的 是人力资源8 。毛主席曾经说过：领导者的责任就是出主意、用干部；清末名臣 曾国藩在识人、用人的问题上研究了一生；一部浩如烟海的二十五史和司马 光主笔的资治通鉴都是通过大量的历史事件，总结识人、用人和因而成败得 失的记录。可见，人力资源管理是一门最需要、最常用的学问，自古以来就已经 受到了人们的重视。 什么是人力资源，学术界并无较为统一的定义。但总的来说，与其它两种资 源( 物力资源、财力资源) 相比较，人力资源的定义大致可以概括为以下几点： 8 杨清编著，人山资源战略，对外经济贸易大学出版社，2 0 0 3 年9 月第一版，第3 负 5 1 人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活动、技能和知识，具 有智力性和知识性，在其形成过程中受到时代条件的制约。 2 人力资源是企业人力结构的生产力和顾客商誉的价值。 3 人力资源是企业内部成员及外部的人可提供潜在服务及有利于企业预期 经营的总和，在开发过程中具有能动性。 4 人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性的一种行为，是一 种活的资源，具有生物性和再生性。 总而言之，在各种资源中，人力资源是核心，是最活跃的要素，是经济持续 增长的依托。因此对于任何一个国家或者企业来说，如果没有有效的人力资源管 理，要实现其任何目标都是根本不可能的。 二、关于人力资源管理 1 ，人力资源管理的起源 谈到了人力资源管理，不能不提到“路得陋大屠杀“，因为这一事件改变了 劳动工人历史，导致了人力资源管理在美国的出现，人力资源管理思想由此开始 受到管理界的重视。 1 9 1 3 年夏天，美国科罗拉多州南部煤矿工人成立了煤矿工人联合会，向公 司提出了一系列要求，并且举行了大罢工。公司召集州警察维持秩序，保护财产。 1 9 1 4 年4 月2 0 日，工人与州警发生枪战，当场死亡1 1 名工人和一名儿童，事 后又发现有2 名妇女和1 1 名儿章死于州警放火。这就是“路得陋大屠杀”。 当时涉及很多煤矿，最大的是美国当时最富裕的家族一洛克菲勒家族一旗下 的“科罗拉多燃气和铁矿公司”，人们纷纷指责洛克菲勒家族不关，1 1 , 3 2 人死活。 当时的洛克菲勒家族领导人，第二代掌门人小洛克菲勒( j dr o c k e f e l l e r ，j r ) 作了缜密调查分析，并于1 9 1 5 年4 月提出了“洛克菲勒计划”，这个计划“代表 了雇主一种崭新的、负责任的态度和合作精神”，解决了劳资双方的利益冲突问 题，受到了公众的肯定。 “劳动和资本不是敌人，而是伙伴。他们拥有共同利益，他们的利益相互并 9 李丽林，“路得砸丈屠杀”一小洛克菲勒的一个拐点帅国企业家，2 0 0 6 年第三期第1 2 2 一1 2 3 页 6 不冲突，任一方也不可能以牺牲另一方的利益为代价获得全面繁荣，只能和对方 合作”，洛克菲勒说，“劳资问题不仅仅是提高员工福利问题，而是让股东、工人 明白，他们是真正的伙伴。” 1 9 2 6 年，洛克菲勒资助成立了产业关系咨询公司( i n d u s t r i a lr e l a t i o n s c o u n s e l o r s ，i n c ) ，这是首家从事劳资关系管理咨询的公司。正是由于“路得陋 大屠杀”的影响和i n c 的努力。美国企业才开始采取科学的、人道的管理员工的 方法，才使得人力资源管理在当今企业管理中大兴其道。 2 人力资源管理的概念 人力资源管理是企业核心竞争力的重要组成部分，是企业的可持续发展的最 基本保证。二十世纪中后期以来，人力资源的重要性被人们普遍认同。人力资源 管理理论百家齐放。奠定人力资源管理的理论基础的是古典管理理论，其代表性 人物有美国的泰勒、法国的法约尔、德国的韦伯：美国经济学家、诺贝尔经济学 奖获得者舒尔茨在其著作人力资本论一书中，认为人力资本在经济增长中起 决定作用，是一国经济发展中的战略性资源，是经济增长的原动力：1 9 9 5 年诺 贝尔经济学奖获得者卢卡斯从新的角度分析了劳动力质量的提高对经济增长的 推动作用。证明了“人力资本的积累是产出增长的真正源泉”。这些理论从不同 方面对人力资源管理的战略性作用进行了论述，并且对人力资源管理实践具有极 其重要的指导性作用。 总的来说，所谓的人力资源管理，就像雷蒙德a 诺伊、约翰霍伦拜科等学 者在人力资源管理：赢得竞争优势一书中所说的：“人力资源管理是指影响雇 员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度”。 换种说法，人力资源管理也就是运用现代化的科学理论与方法，对组织所拥 有的人力资源进行组织和调配，寻求各种人力资源相关因素的最佳结合，同时对 人的心理和行为进行诱导、控制和协调，调动人的积极性，充分发挥人的主观能 动作用，最终达到人与事的完美结合、实现组织目标的目的。 再通俗一点来讲，以某一个具体企业为例，人力资源管理可以简单描述为一 个过程，或者说是类似于下面的一个流程： ( 1 ) 进行工作分析，制定出企业人力资源需求计划和招聘标准等。 ”h t t p ：w w w h h g o v c n2 0 0 3 年3 月3 日 ( 2 ) 对组织所需要的人力资源进行招募，满足组织或者企业对人力资源的 需求和需要；并且对所选拔人才进行甄选和配置，实现人尽其才、任务有所属。 ( 3 ) 培训所招募的人才，提高他们的劳动技能和业务水平，以适应组织和 企业的需要 ( 4 ) 进行绩效考核，科学合理的评估人才的贡献和作用。 ( 5 ) 根据绩效考核确定人力资源的报酬，分配工资与福利，对员工进行奖 励或者惩罚。 ( 6 ) 通过人力资源管理制度的制定和实施，运用各种手段和方法，协调员 工与组织、员工与员工之间的相互关系，避免有害冲突。 三、中小企业人力资源管理的重要性 二十一世纪的竞争也就是人才的竞争。大企业需要人力资源管理，但是也绝 对不能因为企业规模相对较小而忽视了中小企业的人力资源管理。对于中小企业 来说，人力资源管理显得格外重要，原因就在于由于受到中小企业自身的特点和 各种条件的限制，中小企业在吸引人才、利用人力方面困难重重，从总体上来说 处于劣势，如若再不加倍爱护、尊重人才，将会进一步加大自己在人力资源利用 方面的困难，影响发展甚至危及生存。所以说，相对于大型企业，中小企业更加 应该重视人力资源管理。总的看来，中小企业的人力资源管理有其自身所固有的 特点： 1 中小企业人力资源管理的优势： 一般来说，中小企业的企业规模相对都较小，组织形式和组织结构也都比较 简单，大都实行直线职能管理方式，人力资源管理成本就比较低；同时，中小企 业员工人数较少，企业问的人际关系相对于大企业来说简单得多，人事关系容易 处理；此外，中小企业员工来源基本上是来自于当地，由于地缘关系，管理者与 员工之间往往比较容易融洽相处，员工对于企业的认同度往往也比较高。这些都 是中小企业人力资源管理的优势所在。 2 但是，中小企业在人力资源管理方面的劣势更为明显： ( 1 ) 中小企业行业分布广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地 域性，容易形成排外的企业氛围，不利于企业引进外来人才；中小企业规模小， 因而稳定性就比较差，对于人才而言，在中小企业发展的风险要高于在大企业发 展的风险；还有些中小企业则地处偏僻，交通和生活不便。这些都不利于中小企 业吸引更多的企业所需要的人才。 ( 2 ) 虽然随着经济的进一步发展和中小企业管理层的素质的不但提高，人 力资源管理已经越来越受到重视，但是由于管理基础薄弱，导致中小企业人力资 源管理工作先天不足，大多数中小企业人力资源管理机构设置不科学，人力资源 管理职能界定不清；而且缺乏专职的人力资源管理人员。 ( 3 ) 中小企业往往对个体的力量依赖性更大，企业的发展更多地依靠每个 人的能动性，往往没有系统的、完善的管理制度体系和持续的、完整的人力资源 管理体系，这也不利于中小企业有针对性、有计划地引进人才。 ( 4 ) 中小企业对于人力资本的投入通常严重不足，没有形成与企业发展相 匹配的培训机制，很多中小企业盲目追求短期经济效益的迅速增长，只使用不培 养是普遍现象。 ( 5 ) 大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念， 对企业的认同感不强、忠诚度不高，人才容易流失，尤其是留不住那些比较重视 精神需求的核心知识型员工。 本章小结 钱伯斯( 思科的首席执行官) 曾经说过：“现在已不是大鱼吃小鱼，而是快 鱼吃慢鱼”，谁拥有了速度优势，谁就容易抢占市场先机。随着全球经济一体化 和信息化的迅猛发展，以信息产业为代表的新经济逐渐兴起，中小企业在世界经 济发展舞台上扮演着越来越重要的角色。 不管是对于大型企业，还是对于中小企业，优秀的人力资源管理工作都是企 业核心竞争力的重要组成部分和企业的可持续发展的最基本保证。尤其是中小企 业，由于其自身所固有的规模小、研发能力弱、金融束缚等问题的限制，要想取 得进步与发展，必须从根本上重视人力资源管理，引进人才、台理利用人才，才 能够立于不败之地，获得更多的发展空间。 9 第二章刚公司的兴衰过程简介 按照第一章第一节所讲到的“中小企业的界定标准”来衡量，本文将要研究 的b h 摩托车公司属于中小企业，因为即使在其发展的鼎盛时期一2 0 0 0 年，b h 公司的员工数量为3 2 0 人，年销售额为1 5 0 0 0 万元左右，资产总值为6 0 0 0 万元 左右，仍然未脱离中小企业的范畴。因为大多数中小企业的人力资源管理具有一一 定的共性，因此，笔者希望通过本文对b h 公司人力资源管理状况的分析和研究， 对中小企业管理者能够起到一定的参考和启发作用。以下将首先对b i 公司的兴 衰历程做一个简短的介绍。 第一节b h 公司的历史 b h 摩托车公司，全称为“烟台开发区b h 摩托车股份有限公司”，原来是t t l 东省烟台市经济技术丌发区管理委员会直属企业烟台开发区南洋汽车工业 ( 集团) 股份有限公司的下属子公司，是1 9 9 6 年1 1 月在企业改制的基础上，通 过企业兼并与收购、资产重组和资本运营等现代经营管理手段发展起来的摩托车 整车生产企业。 南洋汽车工业( 集团) 股份有限公司原为开发区管委直属企业，成立于1 9 9 2 年，是一家涉及多种经营的企业集团。借助当时国家给予经济技术开发区的优惠 政策，南洋集团在1 9 9 4 年达到鼎盛时期，公司下辖全资、控股、参股企业已达 2 0 余家，涉及摩托车业、家电业、国际国内贸易业、酒店业、汽车维修业、造 纸业等多种行_ k ，当时的摩托车公司一“南洋摩托车公司”还只是南洋集团下属 的一“个无足轻重的小公司，下属员工不到3 0 人，依靠从台湾进口摩托车零部件 组装成整车维持公司运营，摩托车整车年产量不足一百台，仅仅拥有的一一条4 0 米摩托车整车生产线基本上处于停产状态。当时的南洋摩托车公司的基本情况 是：几个经理带领着2 0 几个工人进行摩托车组装，根本没有技术力量，充其量 只是一个“手工组装车间”；工人的学历普遍比较低、年龄结构普遍偏大，缺乏 必要的生产技能，管理人员也只是年龄较大、面临退休的南洋集团原有的各分公 l o 司的管理者，整个摩托车公司从上到下甚至找不到一位真正了解摩托车生产相关 知识的人。摩托车公司基本上只能算作是总公司用于安置职工家属、年老管理者 等投闲散置人员的一个“避风塘”而已。 由于众所周知的“国企通病”和经营管理不善等问题，南洋集团陷入了困境， 1 9 9 6 年集团累计亏损已经达到2 6 0 0 万人民币”。而在当时，烟台开发区管委决 定将直属企业全部推向市场，建立现代化企业制度，使改制企业在转换经营机制 的同时，找到发展的出路。1 9 9 6 年底，南洋集团通过拍卖转让，由香港的一家 私营企业一z 公司，和另外一家内地北京公司一y 公司合股购得。z 公司的张总 原来是靠经营摩托车配件起家，他和合股人y 公司共同带来了总价值4 0 0 0 多万 元人民币的流动资金和摩托车零部件。关停了原来南洋集团下属的绝大多数的全 资、控股、参股企业，将主要的力量投入到了摩托车生产行业，b h 摩托车股份 有限公司正是在此种情况下建立起来的。公司设立了董事会，董事会由三个人组 成：张总、y 公司的两位姚总，张总出任董事长。张总的z 公司持有b i 公司的 7 5 的股份，内地的北京y 公司则持股2 5 “。b h 摩托车公司成立以后，主营业 务是摩托车整车的开发、装配及销售，高层经营班子由四人组成：包括总经理一 人，主管公司总的生产、销售及同常经营；副总经理三人，分别主管公司的生产、 销售和财务工作。 第二节刚公司的发展 1 经营思路 b h 摩托车公司成立以后，董事会确定了公司经营指导思想，其要点为： ( 1 ) 成立初期，短时闯内先继续生产原有的“南洋摩托车公司”的“野狼” 牌y l 一1 2 5 型跨骑式摩托车，并且加大生产力度，利用台湾摩托车的高品质先打 开市场，树立公司形象，获得现金收入。 ( 2 ) 在人员配置上，对原来南洋摩托车公司的员工通过培训，使其掌握必 要的生产技能；对于实在达不到公司要求的员工则通过发放适当的经济补偿给予 和平解聘，稳定公司军心。同时由董事会和总经理亲自把关，面向社会招聘企业 1 数字来源：烟台经济技术开发区管委会，烟开( 1 9 9 6 ) 2 2 号文件 2 数字来源：b h 公司行政办公室1 9 9 7 年3 月内部文件 1 l 发展所必需的技术人员和生产人员。 ( 3 ) 改变原来的单纯进i z l 零部件组装整车的“生产车间”的性质，设立技 术研发部门，加大新产品开发力度，力图真正做大做强摩托车整车的研发、制造 和销售工作。公司的目标是：力争在两年之内真正拥有自己的摩托车品牌，并且 将生产与经营真正统一起来，直接面对市场。 ( 4 ) 注重摩托车质量管理，坚持“质量是生命，诚信是基础”的经营理念， 设立专门的、与技术部门平行的质量检验部门，抓好从配件采购、整车装配、成 品车检测的一系列工作。 2 经营业绩 在公司组建的前几年中，按照董事会所确定的思路，企业获得了一定的发展， 取得了比较好的经营业绩。产值、利润年年递增，到2 0 0 0 年，b h 公司的发展已 经初具规模。成为国家批准的生产摩托车的专业企业之一，拥有固定资产总值超 过6 0 0 0 万元，厂房面积达到8 0 0 0 多平米，在职员工人数达到3 2 0 多人。拥有国 家批准的b h 摩托车国家公告和光碟目录二十多个型号，具备了比较完 善的摩托车生产流水线及质量测试手段，生产规模已经达到年产各种型号、各种 摊量的摩托车3 0 0 0 0 台左右，产品包括从5 0 c c 一7 5 0 c c 的各种排量的骑式车、踏 板车、弯梁车及正三轮和偏三轮摩托车。公司已取得i s 0 9 0 0 0 质量体系认证，产 品质量出口许可证，中国进出口企业资格证书以及摩托车出口中标单位等资格， 并且形成了比较成熟的国内外销售网络，产品销售遍及全国二十多个省、市、自 治区，公司在上海、珠海还设立了b h 摩托车销售公司，珠海的销售公司主要负 责国内市场的销售任务，上海的销售公司则主要负责以越南、印度尼西亚为主的 东南亚市场。公司的年营业额( 包括出口业务) 已经达到人民币1 5 0 0 0 万元左右。 从几年的营业额、企业规模增长幅度以及取得的业绩来分析，应该说董事会 当初所确定的经营指导思想基本上是正确的。但是，也就是从2 0 0 0 年开始，公 司开始陷入颓势，虽然有众所周知的国际国内大环境( 比如摩托车市场竞争激烈， 很多中大型城市实行“禁摩令”或“限摩令”) 等因素影响，但是笔者认为，b h 公司成立以来就一直未曾重视过人力资源管理而种下的恶果是导致b h 公司走向 衰落的最主要原因。 第三节阴公司的衰落 b h 公司成立以来，从公司董事会到公司的高层管理人员一直把主要精力放 在生产与营销领域，致力于“增加产量，抓好质量、提高销量”，对于关系到公 司生存发展命脉的人力资源管理工作却长期忽视，在成立四年以后虽然取得了 比较可观的成就，但是整个公司的人力资源状况出现了严重问题，到2 0 0 0 年的 时候已经暴露无疑。产生的主要问题( 这些闯题将在第三章中详细分析) 包括以 下几点： 1 员工的招聘和甄选无“法”可依。 2 新员工进入公司缺乏必要的岗前技能培训。 3 绩效考核制度不完善，薪酬制度不合理，缺乏有效的激励机制和手段。 4 监督机制缺乏，用人不当造成损失。 5 核心员工流失严重，普通员工人心涣散，各思出路。 久而久之，这些问题终于愈演愈烈，最终导致了2 0 0 1 年公司的没落。2 0 0 1 年7 月，b h 摩托车公司终于品尝到了长期漠视人力资源管理的苦果：因经营不 善，人才大量流失，资不抵债，在合同到期时解除了大部分员工的劳动合同，仅 仅留下3 0 多人“留守”，依靠厂房出租费用苟延残喘，b h 公司已经是名存实亡。 本章小结 本章简短介绍了b h 公司的企业历史、发展历程以及后期的衰落过程。说明 了：b h 公司成立之前，原来的南洋摩托车公司的开发区管委直属企业的背景： b h 公司成立初期，由于创业激情和基本正确的经营思路使得公司获得的快速发 展；以及发展后期出现的严重人力资源管理问题导致的公司的衰落。 通过本章对b h 公司成立、发展、衰落过程的介绍，再结合前一章所介绍的 中小企业入力资源管理的相关理论，为后面的分析提供了依据。 第三章b h 公司人力资源管理问题及分析 从第_ 二章中可以看到，2 0 0 1 年以后的b h 摩托车公司已经不能算得上是一个 真i f 意义l 的企业，基本上失去了研究价值。对于b h 公司这样一个从原描国有、 后期经过改制发展而来的民营中小企业来说，从1 9 9 6 年公司的改制成立，到2 0 0 1 年公司的衰败，这期间的人力资源管理状况具有其独特的特点。本章仅将就其做 出分析和评价，指出其问题所在。( 本章所有的分柝和评价都是基于b h 公司2 0 0 1 年以前的人力资源管理状况所做出的) 。 以下有必要首先对b h 公司的具体生产经营状况做出介绍。 第一节州摩托车公司的经营机制 l 公司体制 公司的经营性质是生产商和贸易商，是由z 和y 两个法人股东出资组成的有 限责任公司。资本结构为z 方占有7 5 的股份，y 方则占有2 5 的股份。公司董 事会由3 名董事成员组成，z 方的张总出任董事长。经营班子由名总绎理、三 名副总经理构成，总经理受董事会委托土持公司全面的工作，三位副总经理分别 主管生产、销售和财务。总经理、生产副总经理和财务副总经理由公司董事会委 派任命，销售副总经理则来源于社会招聘。公司中层机构设置有行政办公审、财 务部、技术部、质检部、仓储部、生产部、销售部和售后服务部等。其中生产部 负责摩托车整车生产，仓储部负责配件采购和存储，质检部负责生产过程中各项 质量指标的监督和产成品的出厂检验，技术部负责新乍型丌发、生产工岂设计等 技术事宜，销售部负责产品国内外市场销售，售后服务部负责已销售产品的维修 等事宜，办公室除日常的文字档案工作外，还负责后勤、宣传、公共关系、人力 资源管理等。 b h 公一j 所采取的组织架构是直线职能制，组织结构如图3 一l ”所示： b h 公司所采耿的组织架构是直线职能制，组织结构如图3 一l ”所示： 3 注释：如前文第二章所讲过的，为表示重视质量 b i i 公百j 专门跹立与技术部门平行的质检部。 4 ( 图3 - 1b h 公司组织结构图) 2 生产情况 1 9 9 6 年b h 摩托车公司成立初期，延续了原来的南洋摩托公司的进口台湾摩 托车散件组装整车的业务。在此期间，公司投入大批技术力量进行新车型开发， 到2 0 0 0 年初，b h 公司已经陆续拥有了国家批准的国家经济贸易委员会公告 和国家公安部光碟企业生产目录的二十多个型号。主要产品有：排量l o o c c - - 2 5 0 c c 的两轮骑式摩托车、排量9 0 c c 一1 5 0 c c 的踏板式摩托车、排量l o o c c - 1 2 5 c c 的弯梁摩托车等，年总产量约3 0 0 0 0 台左右，其中以b h 一1 2 5 骑式车和b h 一9 0 踏板车为主，两种车型的产销量占到公司总产销量的7 0 以上。 生产设备包括一条从日本进口的六十米k 摩托车整车生产流水线和一条四 十米长国产摩托车整车生产流水线。生产方式为半机械化。此外还包括一条摩托 车整车检测线。 3 销售情况 公司成立的几年问投入了大量的人力、物力开拓市场，通过社会招聘而来的 负责销售的赵副总经理业务能力也确实很强，他带领销售部门取到了不错的成 效，销售业绩出色，连续几年产销率达到1 0 0 ，满足了企业生产要求。并胃逐 渐形成了自己的销售渠道，与国内数家比较大的摩托车销售公司建立了比较稳固 的业务联系，在山东省大多数地区都建立了自己的分销商和代理商。此外还在上 海和珠海分别成立了b h 摩托车销售公司，销售公司在进行国内销售的同时，还 开发了以越南、印度尼西亚为主的国外市场。 4 分配制度 董事会一直未曾制定出明确成形的正式分配制度，公司仍然沿袭着一套原南 洋摩托车公司的月薪制，没有额外奖金。该薪酬制度把员工分成“正式工”和“临 时工”两种身份，执行两种工资标准。拥有城镇户口的人员称为“f 式工”，签 订f 式劳动合同，按固定工资标准领取月薪，享受国家有关政策规定的养老保险、 大病统筹以及住房等福利待遇。而农业户口人员称为“临时工”，执行公司制定 的工资标准，临时工全部都未享受职工的政策性保险。两类员工在公司中的数量 各占一半。 公司自下而上薪资差别极大，按照2 0 0 0 年年终公司工资额度来看：高层经 营班子中的总经理月薪超过l o o o o 元、三位副总经理的月薪在6 0 0 0 - 8 0 0 0 元之 间；中层领导者如生产部长、技术部长等的月薪在3 0 0 0 - 5 0 0 0 元之间；基层管 理者如车间主任、各个班组长的月薪在l o o o2 0 0 0 元之问；薪水最少的是最基 层的生产工人、质检员、保管员等，他们的月薪绝大多数都在8 0 0 元以下。这种 分配制度自b h 公司成立以来基本上一致如此。 第二节洲摩托车公司人力资源管理存在的主要问题 伊查克爱迪斯( a d i z e s ，i ) 所著的企业生命周期把企业比拟为生物 体，提出企业生命周期理论：如同生物体会经历出生、成长到死亡的生命历程一 样，企业也有一个产生、成长、老化、消亡的过程。随着企业灵活性的逐渐降低 和可控性的逐渐增强再逐渐减弱，企业可分为成长阶段、再生与成熟阶段、老化 阶段。成长阶段包括：企业孕育期、婴儿期、学步期。再生与成熟阶段包括：青 春期、盛年期。老化与消亡阶段包括：稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期与 死亡期。( 如图3 2 “) 4 ( 美) 爱迪斯，企业生命周期1 9 9 7 年1 0 月第一版，第9 6 负 1 6 蔓垃斯的企业生命周期示意囤 ( 图32 爱迪斯的企业生命周期示意图) 按照市场经济中企业生命周期的一般规律，企业在起步的成长阶段列就如一 个初生的婴儿，“万事起头难”。b h 摩托车公司成立初期，公司上下全体人员怀 着一股创业的激情，凭借事业心，责任感努力工作，希望在把企业做大做强的同 时得到自身价值的体现，可以不太计较报酬等因素，应该说，b i 公司比较顺利 地度过了成长阶段的孕育期、婴儿期和学步期。但是，当企业已经发展到再生与 成熟阶段的青春期，此时的b h 公司经营状况良好，并且能够创造相当的利润收 益，本应致力于“使企业进入盛年期，并且创再出使之保持在盛年期的制度”， 然而b h 公司却忽视了领导风格的转变、职权的授予和目标的转换以及必要的企 业员工的经济需要、发展需要以及满意度等问题，导致企业陷入了病态的青春期， 未老先衰。 在企业的众多资源中，“人才”，作为一种资源的重要性越来越引起重视，任 何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。但是，发展到青 春期的b h 公司对公司的人力资源管理工作过于忽视，最终导致了公司的没落。 限于篇幅，本章将对阴公司人力资源管理中几个较为关键的问题做出介绍， 指出公司的实际人力资源管理在这些环节中的主要缺陷。 ”( 美) 爱迪崽企业生命周期，1 9 9 7 年1 0 月第一版，第3 4 1 页 7 、人力资源战略问题 “人力资源战略是主要人力资源目标和用来实施组织战略计划的手段的集 合”，人力资源战略管理与经营战略管理、竞争战略管理等一样，都是一个公司 的最重要、最基本的管理职能。企业任何战略目标的完成，都离不开人力资源战 略的配合与支持，企业总体的发展战略应该以人力资源战略为基础。 但是从前文中对b h 公司经营状况的介绍可以看到，在公司内部并没有按照 这样一种战略思想来进行人力资源管理的工作。公司的高层经营班子中除了总经 理掌控全局以外，另外三名副总经理分别主管生产、财务与销售，而已经在现代 企业管理界公认为举足轻重的人力资源管理部门却没有受到重视。公司在发展过 程中一直没有设立专门的人力资源管理部门，人力资源管理工作一直由公司行政 办公室兼管，缺乏具备现代先进人力资源管理知识和技能的、真正意义上的人力 资源管理者。从员工的招聘、培训，到员工的绩效考核、薪资待遇、沟通激励等 重要问题一直由行政办公室主管人员凭经验( 甚至可以说是凭感觉) 执行处理。 这种机制在创业伊始的短时期内还看不出危害，但是长此以往，严重影响了企业 的总体发展战略。 二、员工招聘与甄选问题 1 b h 公司所招聘的员工，除了企业建立早期由董事会和高层经营班子亲自 把关，招聘到了一批有真才实学的人才以外( 其中大多数是技术开发人才) ，在 后期发展扩大阶段，员工招聘失去了它的真正意义，“关系”员工占了很大比例。 由于是地方性民营中小企业，“地域性”决定了大多数人员来源于当地，看到公 司效益不错，公司内部稍有职权的人员和社会上的与公司有各种关系的人员纷纷 把自己的亲朋好友介绍进公司，甚至部分中高层管理者也是如此，而这些人员往 往缺乏必要的相关知识技能，很多人甚至缺乏摩托车制造业从业愿望，仪仅是为 了“混口饭吃”。 2 公司本来就很少的正式招聘也陷入了误区。自1 9 9 6 年公司成立到2 0 0 1 ”杨清编著，人力资源战略，对外经济贸易大学出版社，2 0 0 3 年9 月第一版，第3 7 页 1 8 年公司衰败的5 年问，b h 公司一共进行了两次正式招聘，而这两次招聘却陷入 了重学历不重实用的误区。负责招聘的行政办公室错误的认为：我们企业效益好， 有前途，非高学历者不录用。1 9 9 8 年阴公司曾经招聘了当地一所大学的二十几 名文科类大专毕业生，竟然让他们去车间做装配工作，美其名日：我们公司人员 素质极高，就连车间工人也是大中专学历。 总之，b h 摩托车公司的这种人员招聘录用方式无“法”可依，其最直接的 危害是导致了公司人力资源浪费，生产能力下降；而且内部关系比较混乱，小帮 派林立，