（工商管理专业论文）人力资源绩效考核方法研究与应用.pdf

g 夏至堑厶堂主些亟璺位迨塞生塞造墨 中文摘要 人力资源管理通过规划、丌发、考核、激励等手段使人力这一资源成为价值 创造的源泉，从而提高企业的竞争优势。而绩效考评是人力资源管理中最重要的 环节，通过绩效考评一方面能够促使员工目标与组织目标达成一致，最大限度开 发员工的潜能；另一方面通过绩效考评结果的运用提升员工能力从而提升组织的 绩效，创造更大的价值。然而，目前我国绩效考核中存在哪些问题? 企业在选择 绩效考评方法时，哪些因素影响其选择适合本企业的绩效考评方法? 本文采用理 论研究的方法，从剖析企业绩效考核中现存的问题入手，回顾了绩效考核的理论 基础和发展过程，阐述了绩效考核的定义、程序、意义、功能和原则，介绍了行 为导向型和结果导向型及其他类型的绩效考核方法，指出了各种绩效考核方法各 自优缺点及适用情境，并对选择绩效考核方法的影响因素进行了分析，希望能够 帮助企业在人力资源绩效管理实践中有效地借助不同的考核方法实现人力资源管 理效用最大化。同时，本文通过研究一个企业案例( 内蒙古蒙牛乳业集团股份有 限公司) ，分析其现有的绩效管理中存在的问题，介绍0 e c + 管理模式的内容，着 重介绍了其绩效考核的内容，强调其对不能量化的管理类岗位考核的实用性。进 而，本文分析了我国企业的特点及绩效考核现状，以及这种管理模式是否能够解 决我国企业绩效领域现存的问题，从而得出是否能够在我国企业中进行推广的结 论。 关键词：人力资源；绩效考核；评估方法；o e c 管理 分类号：f 2 7 2 9 2 0 代表o v e r a l i ，即全方位的：e 代表e v e r y 仰c b v e r y d a y ，e v e r y t h i n g ，即每人，每天、每件事； c 代表c o n t r o l ，c l e a f ，即控制清理0 e c 的含义就是全方位地对每人每天所做的每件事进行控制和清理 做到“日事日毕，日清日高”即今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有提高，“明天一 的目标蕾须出“今天”更高 业塞銮塑厶堂童些亟堂位逾奎娶s ! 基! a b s t r a c t h rm a n a g e m e n tt h a tt r a n s f 0 姗sl a b o rp o w e r t h i sr c s o u r c e ，i n t os o u r c eo fc r e a 垃n g v a l u eb ym e a n so fh rp l a n n i n 吕t r a i n i n 岛p e r f o 咖a n c ea s s e s s m e n t ，e n c o u r a 昏n ge t c ，c a n i m p r o v ec o m p e l i t i v ea d v a l l t a g eo fe n t e f p r i s e b u tp e r f o m a n c ea s s e s s m e n ti sk e yi i n k 1 1 l e r ca r ct w of a c t o r sa t t r i b u i et 0e x p l a i nt h i s o nt h eo n eh a n d ，p e r f b m l a n c ea s s e s s m e n t c a na c c o r dg o a l0 fe n l p i o y e ew i t h9 0 a lo fc o m p a n ya n dd e v e i o pp o t e n t i a lc a p a c i t y0 f e m p l o y c et ot h eu t m o s t o nt h eo t h e r h a n d ，u s i n go fp e r f b 咖a n c ea s s c s s m e n tf e s u l tc a n i m p r o v eo r g a n i z a t i o np e r f o f i i l a n c ea n dc r e a | em o r ev a l u eb yi m p f o v i l ：ge m p l o y e e p e r f o 加a n c e h o w e v e f w h a tp m b l e m sa f ci nc h i n e s ep r e s e n tp c r f b r m a n c ea s s e s s m e n t f i e l d ? w h e ne m e r p r i s c h o i c cp e 血珊a n c ea s s e s s m e n tm e t h o d s ，w h i c hf a c t o r sw i l l a f f c c te n t e r p r i s et oc h o i c es n i t a b l ep e 由册a n c ca s s e s s m e n tm e t h o d sf o ri t s e l f ? n i s i s s u e a n a l y z p r e s e n tp e 巾) r n l a n c e a s s e s s m e n t p r o b i e m ， r e v i e w si t st h e o r c t i c a l f b u n d a t i 咖a n dd e v e l o p m e n t a lp m c e s s ，e x p o u n d si t sd e f j n i t i o n ，p i d c e d u r e ，s i g n i f i c a n c e ， f u n c t i o n ，a n dp r i n c i p l e ，i n t i d d u c e sb e h a v i o r o r i e n t a t e d ，r e s u l t o f i e n t a t e da n d0 t h e rt y p e p e r f b 姗a n c c 勰s e s s m e n tm e t h o d s ，p o i n ta d v a n t a g ea n dd i s a d v a i l t a g eo f t h e s em e t h o d s a l l de x p l a i nt h e i ra p p r o p r i a t ec i r c u m s t a n c e ，d i s c u s s e sd i f f 色r e mp e r f b 唧a n c ea s s e s s m e n t m e t h o d sh o wt oa f ! i e c th r m a n a g e m e n t ih o p et oh e l pb u s i n c s st og c tm a x i m a lu t i l i t y i nh rm 姐a g e m e n tp r a c t i c a lf i e l db yu s i n gd i f 话f c n tp e r f b 衄a n c ea s s e s s m e n tm e t h o d s m e a n w h i l e ，b ys t u d yae n t e r p r i s ee x a m p l e ( m e n g i l i ul t d ) ，t l l i sa r t i c l ei n t r o d u c e s c o n l e n to fo e cam a n a g e m e n tm o d e l ，u n d e r l i n e se s p e c i a l l yc o n t e n to fp e 南r n l a n c e a s s e s s m e n ti no e c ，e m p h a s i z e sp r a g m a l i cs o l u t i o nt 0t h ep m b l e mt h a tt h et a s ko f m a l l a g e m e n tp o s t c a i in o tb e q u a n t i f i e d f u r t h e 珊o r c ， t h j s p a p e ra n a l y s 路 i f m a n a g e m c n tm o d e lo f0 e c i sf i tt oc h i n e s eb u s i n e s sc h a r a c t e r i s t i ca n di fi tc a nr e s o l v e e x i s t e n ip m b i 锄i np e r f o n n 柚c ef i e l da n dd m wac o n c l u s i o nt h a tw h e t h e ro e cc a n p o p u l a r i z ei nc h i n e s ee n t e r p r i s e k e y w o r d s ：h r ，p c r f o n n 卸c ea s s e s s m c n t ，a 蟠e s s m e n tm e t h o d ，0 e cm a l l a g e m 如t c l a s s n 0 ：f 2 7 2 9 2 致谢 本论文的工作是在我的导师关忠良教授的悉心指导下完成的，关忠良教授严 谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢二年来 关忠良老师对我的关心和指导。 关忠良教授悉心指导我们完成了论文的写作工作，在学习上和生活上都给予 了我很大的关心和帮助，在此向关忠良老师表示衷心的谢意。 叶龙教授对于我的科研工作和论文都提出了许多的宝贵意见，在此表示衷心 的感谢。 在撰写论文期1 1 日j ，张朋松、隆翊等同学对我的论文案例研究给予了热情帮助， 在此向他们表达我的感激之情。 另外也感谢家人周素芳、弓计全，他们的理解和支持使我能够在学校专心完 成我的学业。 1 引言 1 1 研究背景及问题提出 “中国经济增长连续四年达到或略高于1 0 ”，少有的经济增长高位运行，引 起世界的瞩目。然而，在全球经济一体化的历史背景下，世界各国企业也在纷纷 增强各自的核心竞争力，在产生价值增值的各要素中，人是最为宝贵的要素，如 何能平确地评价员工绩效的优劣，进而对人才进行合理的配置，成为各国人力资 源研究的核心问题。有效的绩效考评同时能够帮助企业有效达成使命，创造高绩 效，并成为企业成长发展的持续动力源泉。古语云：“工欲善其事，必先利其器”， 员工绩效考核方法的正确选择和使用不汉可以减少考核在主、客观方面出现的混 乱和误解，而且还可减少考核的时间和考核体系的难度，从而最大限度地提高员 工绩效考核的有效性。而我国目前许多管理水平在国内较高的企业在此方面也存 在许多问题，因此建立合理的绩效考核体系，采取科学的考核方法同益受到企业 关注。 目前，我国绩效考核方面的问题主要表现在以下几方面； 一、绩效考核过程中人的主观问题 ( 一) 心理因素 考核者在对员工的绩效进行考核时，会不自觉、下意识地出现各种心理上和 行为上的错误举动，这类错误一般包括个人偏见、晕轮效应、近因性错误、感情 效应、暗示效应、居中趋势、偏松偏紧倾向等等。 1 个人偏见 考核者对被考核者的某种偏见会影响对被考核者工作的真实考评。绩效考核 中的偏见可以是来自上级对下级，也可能是来自下级对上级的。由于管理者的主 观成见或员工无意问造成的小差错，都容易产生绩效考评的错误。在绩效考核过 程中，管理者有时难免有主观上的判断失误和偏见，影响员工的工作积极性。因 此，在实际工作绩效考核过程中必须努力避免因受员工过去的成绩、年龄、性别 或种族等情况的影响，而造成对他们的工作绩效做出不正确的评定。 2 晕轮效应 考核者在对被考核者进行绩效考评时，会把被考核者绩效中的某一方面或者 与工作绩效无关的某一方面看的过重，而影响了整体绩效的考核。晕轮效应会导 致过高评价或过低评价。例如，某位员工比较会处理人际关系，谈吐彬彬有礼， 考核者对他有好感，就认为他各方面能力都很强；相反，另一位员工平时懒散、 上班经常迟到，考核者就会对他产生工作极不负责的强烈印象。其实后者在工作 中创造力很强，实际的工作绩效并不比前者差。 3 近因性错误 按照行为科学的解释，人的行为往往是目标导向的。例如每位员工都知道公 司何时对自己进行绩效考核，尽管员工的某些行动可能并不是有意识的，但常常 是在评价之前的几天或几周内，员工的行为会有所改善，劳动效率也趋于一卜升。 对于评价者束说，对近期发生的事情印象比较深刻，而对远期发生的事情印致比 较淡薄。在绩效考评时往往会出现这种情况，考核者在对被考核者粱一阶段的：i ： 作绩效进行考评时，往往只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被考核并 在整个考核期的绩效表现情况，因而会导致近因性错误。最近行为的记忆要比遥 远的过去行为的记忆更为清晰，这是很自然的事情，然而，绩效考核通常贯穿一 个特定的时f 日j ，因此评价个人的业绩应当考虑其整个时期的业绩。 4 感情效应 人是有感情的，而且不可避免的把感情带入他所从事的任何一种活动f | t ，绩 效考核也不例外。考核者可能随着他对被考核者的感情好坏程度自觉或不自觉地 对被考核者的绩效考评偏高或偏低。为了避免感情效应造成被考核者绩效考评的 误差，考评者一定要克服绩效考评中的个人情感因素，努力站在客观的立场上， 力求公证。 5 暗示效应 暗示是人们的一种特殊的心理现象，是人们通过语言、行为或某种事物提示 别人，使其接受或照办而引起的迅速的心理反应。考核者在管理者或权威人士的 暗示下，很容易接受他们的看法，而改变自己原束的看法，这样就可能造成绩效 考评的暗示效应。例如，在企业评选“先进工作者”时，首先企业管理者会对员 工们谈谈评选的重要意义，之后他们往往会有意无意地提到：“大家工作都很努 力，尤其是某某，特别具有敬业精神，在本职岗位上勤勤恳恳，做出了不平凡的 2 成绩”这样，似乎不再需要选举，某某就被“任命”为先进工作者了。在考评中， 暗示的效应引起的误差是难免的。为了防止这种误差，在考评中，将管理者或权 威人士的发言应放在最后，这样他们的讲话就难以起到暗示作用。 6 居中趋势 在确定评价等级时，许多考核者都很容易造成一种居中趋势( c e n t r a l t e n d e n c y ) 。比如，如果评价等级是从第l 等级到第7 等级，那么他们可能既避开 较高的等级( 第6 等级和第7 等级) ，也避丌较低的等级( 第l 等级或第2 等级) ， 而把他们的大多数员工都评定在第3 、4 、5 这三个等级上。如果你所使用的是等差 图表法，那么居中趋势就意味着所有员工都被简单地评定为“中”。这种过于集 中的评价结果会使工作绩效考核变得扭曲，它对于企业做出晋升、工资方面的决 定或进行员工咨询等工作所能起到的积极作用就很小。而对员工进行等级评价法 ( 而不是使用行为尺度评价法) 就能够避免这种居中趋势，这是因为在这种情况下， 所有员工都必须按单线排列在一条纵向或横向的线段上，这样就不可能把他们全 部都排在中间的位置上。 ( 二) 认识误区 认识误区是指人们对绩效评估的理解有偏差，主要表现在上级、员工、和各主 管执行部门三方面。 1 考核者的态度和对标准的理解偏差太大。考核者本身对考核的目的、意义、 作用认识不够，认为实施严格的绩效考评会引起主管与员工之间的对抗，因而对 详尽的绩效考评不予支持。从而对待考核工作敷衍了事，不认真执行考核标准， 成为考核工作失败的重要原因。任何一项十分完美的制度，如果不认真执行，其 结果就是纸上谈兵。考核者在绩效考核中常常照顾人情，而不执行制度，被考核 者常常得l o o 分就是大家谁也不难为谁的结果。 2 员工对绩效管理制度缺少了解，不知道公司的考核是怎样进行的；考核指 标是如何提出来的；考核结果是什么；考核结果究竟有什么用处等等，至于自己 在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就 更无从得知了。往往有些企业管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。更 加使得员工无所适从。 3 绩效考核过程是一个需要各个主管部门广泛参与的过程，但是，人们往往 3 以为绩效考核是人力资源部或是高层制定的一种管理工具，使用这一管理工具能 独力提升企业的整体运作效率。事实上，绩效考核是所有管理者的责任。人力资 源部门作为服务性的职能部门，在绩效考核中只能起到组织、支持、服务和指导 的作用，而不是绩效考核的主体。 二、绩效考核过程中的客观问题 ( 一) 绩效考核的标准设计不科学。 1 具体表现为标准主观性强、标准与工作的相关性不强、标准过于单一等。 评估标准中只有一些主观性的文字性要求而缺乏客观评分的标尺，就无法得到客 观的评估结果，而只能得出一种主观印象或感觉。以不相关的标准朱对员工绩放 进行评估，极易形成不全面、不客观、不公正的判断。单一的综合标准不汉模糊 性大而且操作偏差也大，员工的工作大都是由多种任务组成的。如果用单一标准 束衡他们的工作绩效，那么考核结果就有很大的局限性。更重要的是，如果对员 工的绩效考核实行单一标准，会使员工只重视这一标准，而忽视工作中其它方【f l i 的任务。 2 没有重视j = 作分析对设计员工绩效标准的指导作用。没有科学的工作分析 容易导致岗位职责模糊，很难科学地设计员工绩效评估标准，评估结果就不能起 到应有的作用。许多企业进行员工绩效评估时，较为普遍的做法是由人力资源部 拟定一张统一的表格，然后召集员工用一些简单的符号填写好表格。结果，在其 它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往是工作量大、工作难度高的岗 位上的员工努力没有被承认。 ( 二) 绩效考核指标设计模糊、使用不正确。 1 设计的指标模糊。考核指标不明确，过于笼统。常有思想品德、工作念度、 向心力、忠诚度等模糊性极强的指标，缺少可具体精确量化的、可验证的指标， 容易使考核进入主观误区，产生不公。 2 未能正确使用指标。缺乏权变的观点，相同职位使用不同指标，不同职位 使用同样指标，在不同时期使用相同的指标，增加了考核操作时的难度，减少了 考核的准确程度。没有科学、合理、公正的评价系统，很难使员工们的工作积极 性得到维持和提高。 ( 三) 绩效评估方法的选择不当。 4 各国学者和管理人员开发出了多种绩效评估方法和评估技术，如员工比较评 价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、行为锚定评价法等等。这些方 法各有千秋，都有各自的适应性，并不是每一种方法都适用于任何场合的绩效考 核，准确地选择和组合考评技术和方法对考核者和绩效考核体系设计者提出了很 高的要求。但目前大多数企业既无意识、也无能力适当地选择、组合和运用这些 成熟的评价方法和评价技术。 ( 四) 绩效考核结果无反馈。 绩效考核结果没有被考核者及时地反馈给被考核者，这就导致了员工对自己 所完成的工作没有一个客观的认识和评价，长期以往员工就会在原有的绩效水平 浮少不前，甚至下降，不利于企业整体目书j i 的实现，同时员工能力不能有效提 殆，无法得到好的发展，员工的积极性也会受至f j 挫折，从而对绩效评估淡f 二关心。 反馈的过程就是沟通的过程。良好的沟通可以减少组织的小道消息流传，并 巷融洽沟通双方的人际关系，增由i i 有益信息的影响，最人限度地降低有害信息的 扩散。如果在评估过程中没有币式沟通渠道，评估结果信息就会通过非证式渠道 以小道消息等形式漫延，在一定程度上会降低评估对组织的正面效果。因此，在 评估中应注重将评估信息及时反馈给相关员工，使员工对评估结果有诈确的认识， 从而找出绩效不足的原因，加以i f 确分析，以促进业绩的持续改进。 ( 血) 绩效评估结果没有被合理利用。 企业在实施员工绩效评估过程中，经过信息的收集、分析、判断和评价等环 节，会产生各种中间评估资源和最终评估结果，这些信息本应该充分合理地运用 到企业人力资源配置、员工培训、员工激励、员工晋升、员工的职业发展、薪酬 管理以及人事研究等多项工作中去，以实现管理工作的科学化和制度化。但我国 目前很多企业对于员工绩效评估结果的利用都出现了误区。其中的两种极端现象 尤为值得我们重视和警醒：一是将员工绩效评估结果直接归档并束之高阁，对员 工绩效评估的结果信息根本不用，白白浪费了大量宝贵的员工绩效信息资源；二 是管理人员滥用评估信息，依据评估结果对员工实施严厉惩罚，以绩效评估信息 威慑员工，而不是利用评估信息资源来引导、帮助和激励员工端正态度、提高能 力、改进员工绩效。 5 1 2 本文研究的目的、意义 在经济全球化和竞争r 趋激烈的现代社会，每一个企业都在千方百计地提高 劳动生产率，提高质量，丌发新产品，缩减成本以提升自己的综合实力，获得竞 争优势。现代企业的竞争优势不仅是技术上和资会上的，还在很大程度上取决于 企业的人力资源管理水平的高低。纵观人力资源管理的各项职能：人力资源规划、 招聘、培训、考核、薪酬、员工关系、职业尘涯，莫不是达到同一目的，使人力 这一资源成为价值创造的源泉。而其中最重要的环节就是绩效考评，因为通过绩 效考评一方面促使员工目杯与组织目杯达成一致；另一方面根掘绩效考评结果提 升员工能力从而提升组织的绩效，创造更大的价值。然而，目前我国绩效考核中 存在哪些问题? 企业在选择绩效考评方法时，哪些因素影响其选择适合本企业的 绩效考评方法? 在选择绩效考评方法时，企业应如何选择适合本企业的绩效考评 方法? 事实上，不存在一种在任何情况下都有效的评f r 占方法。本文尝试探讨箨类 绩效考评方法的适用情境，分析o e c 这一海尔创造的绩效考评方法在我国企业的适 用性，推广性。 1 3 研究内容及主要方法 本文首先从提出我国绩效考核领域现有的问题入手，进而剖析了绩效的定义， 认为“绩效= 结果+ 过程”，本文将以此为基础展丌分析和讨论。根掘这一定义 将绩效考核方法分为工作行为导向的考核方法和工作成果导向的考核方法：前者 主要是针对工作行为，进行相对考核和绝对考核。后者则是针对工作之后的成果 进行考核评价。其次，本文对不同的考核方法的优缺点进行了比较分析，并深入 分析了企业在选择绩效考核方法时应考虑的因素。最后，本文通过研究一个企业 案例( 内蒙古蒙牛乳业集团股份有限公司) ，分析其现有的绩效管理中存在的问题 及o e c 管理体系中绩效考核内容其通过目标管理法进行考核，既通过结果进 行考核，又对过程进行有效的控制，是本文观点所倡导的一个较好的范例，并且 进一步分析了我国企业的特点，以及这种管理模式是否能够解决我国企业绩效领 域现存的问题，从而得出是否能够在我国企业中进行推广的结论。 6 本文采取比较研究与调查研究的方法。通过对各类绩效考核方法优缺点的比 较分析，并研究选择绩效考核方法的影响因素，有助于企业根据自身特点及所处 环境选择适合自身的绩效考核方法。通过企业调研，发现蒙牛企业目前绩效考核 中存在的问题，研究其实行的o e c 考核方法是否能够解决其绩效问题，并分析其 是否能在我国企业进行推广。 7 2 绩效考核基本理论 2 1 国内外研究现状 2 1 1理论基础 一、目杯管理理论 “目标管理”的概念最早是由著名的管理大师德鲁克( p ，d r u c k e r ) 于1 9 5 4 年在 其名著管理实践中提出的。德鲁克认为，并不是有了工作彳 有了目标，而是 有了目标j 能确定每个人的工作。他认为，“企业的使命和任务，必须转化为目 标”，如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作就会受到忽视。目标管理的 指导思想是以y 理论为基础的，即认为在目标明确的情况下，人们能够对自己负责。 它的鲜明特点可以概括为：第一，重视人的因素。第二，建立目标锁链和目标体系。 第三，重视结果。目标导向使人从纷乱的现实中理出头绪，做与日杯最密切的r 乒 情，从而减少注意力的分散，提高组织和员工的工作效率。绩效管理证是借鉴了 这种目标导向，让所有的资源都集中于组织的战略年u 各个层次的关键绩效指杯， 从而成为组织战略实施的操作平台。 二、人本管理 “以人为本”实际上已经超出了心理学的范畴。这是一种哲学，是一种思想、 角度或观念。也是现代管理的基本理念。人性假设是人力资源管理的理念基础， 人力资源管理理论的构建和方法的设计都是以对人性的一定看法为基础的。纵观 人力资源管理的历史发展，可以发现，不同的管理模式和管理思想有赖于管理者 或管理思想家对人性的不同假设。 2 0 世纪初产生的科学管理理论是对经验管理的否定。科学管理强调的是，通 过制订标准的操作方法来训练工人，用经济手段来驱使人们工作。科学管理是以 “经济人”假设为前提的。 当历史进入3 0 年代，霍桑实验证明生产效率主要取决于员工的积极性和士气， 而员工的积极性和士气又取决于员工的家庭和社会生活以及企业中人与人的关 系。因此，新型的领导要注重于提高员工的满足感，善于倾听和沟通员工的意见， 使员工在经济需要与社会需要之间取得平衡。从此，人际关系学派提出了“社会 8 人”的概念。 “自我实现的人”是马斯洛提出的假设。基于这个假设，管理者的主要任务 是寻找什么工作对什么人最具有挑战性，最能满足人自我实现的需求。 “复杂入”假设是薛恩等人在2 0 世纪7 0 年代初提出的，他们认为，长期研究 表明，无论是“经济人”、“社会人”，还是“自我实现的人”的假设，都有其 合理性的一面，但都不适用于一切人，一方面人存在很大的个体差异；另一方面， 同个入在不同的年龄、事件、地点和环境下，也会有不同的表现。因此“复杂 人”并不是单纯的某一种人。基于“复杂人”的假设，管理应该采取权变的管理 方式。 绩效管理是对人的管理，更是服务于人的管理。现代企业人性化管理注重人 的潜能的丌发，强调“员工也是上帝”。而这一切币是绩效管理的最深侩竹理念， 所以现代企业人性化管理的研究是绩效管理的一个重要的理硷依掘，绩效管理的 研究发展更是为“以人为本”提供了可以实现的途径。 三、激励理论 激励的研究一直是西方管理理论的重点研究领域，其中具有代表性的理论有 马斯洛的需要层次论、波特等人的激励模式理论、期望理论、亚当斯的公平论以 及斯金纳的强化理论等。 需要层次论是美国心里学家马斯洛在1 9 4 3 年在其人的动机理论一文中提 出的，该理论认为行为的动机是未满足的需要，人的需要是有层次的，一般来说， 低一层次的需要得到满足后，高一层次的需要才显现。马斯洛将需要划分为五级： 生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。 波特( l w p o r t e r ) 和劳勒( e e l a w l e r ) 的激励模式认为：激励与绩效之间 并不是简单的因果关系。要使激励能产生预期的效果，就必须考虑到奖励内容、 奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等等一系列的综合性因素，并注意个 人满意度在努力中的反馈。 期望理论是美国心里学家弗鲁姆在1 9 6 4 年出版的工作与激励一书中提出 的，他着重分析使激励因素起更大作用所必须的条件。弗鲁姆提出人的期望模式 中指出了三个方面的关系：努力与绩效的关系：绩效与奖酬的关系：奖酬与 满足需要的关系。 9 公平理论是美国心里学家亚当斯( j s a d 锄s ) 于6 0 年代首先提出，该理论主要 讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过两个方面( 横向比较和纵 向比较) 的比较来判断其所获报酬的公平性，并决定其今后的努力程度。 强化理论是由美国心理学家斯会纳( b f s k i n n e r ) 首先提出的，该理论认为人 的行为是对其所获刺激的函数，如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出 现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。 四、全面管理理论 全面质量管理，最早由世界著名的质量管理大师w e 戴明博士所倡导，其中 “过程方法”和“系统管理”的观点，是现代管理中非常重要的观点：提倡一个基 本的分析问题和解决问题的原则：“一切按p ，d ，c ，a 办事”。p p l a n ，策划；d d o ， 执行；c c h e c k ，检查；a a c t i o n ，总结、处理和提高。这是一种科学的系统的思 维方法和管理程序，又称“戴明环，具有以下特征：p d c a 是一个循环系统，而且 是一个自订进的循环系统。每转一圈，就能提高一步。造成这种自口进式循环系统的 原因是处理和提高阶段。如登级一般，每转一圈，提高一步，实现一个目标，管 理水平提高一步，下一个循环则可以从一个更高的起点丌始。结合全面质量管理 理论的核心思想和绩效评估实践的种种失误，特别是孤立地看待评估，忽视绩效 的过程管理的不足，理论界提出了绩效管理的概念，并构建了具有系统性、控制 性、信息性和循环性的绩效管理的p d c a 系统循环，每部分的工作都鼓励员工参与， 使整个绩效的管理过程能够激发员工的工作积极性。各个阶段的工作互相关联、 互相支持，通过事| j i 、事中、事后的完善的控制机制来获得反映客观现实的准确 的绩效信息并运用于人力资源管理的相关决策，同时通过持续的沟通和反馈，使 绩效水平处于不断提高、持续改进的状态。 五、权变管理理论( c o n t i n g e n c yt h e o r yo fm a n a g e m e n t ) 权变管理理论认为，要根据组织所处的内外条件随机应变，没有什么一成不 变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法，即否认存在普遍适用于所有环境的 管理原则。这是7 0 年代在美国兴起的管理学理论的一种流派，在经验学派的基础 上发展，但不局限于个案研究，而是对大量相同的对象进行调查研究，对所获的 经验材料进行概括：在此基础上，针对不同类型的情况，提出不同类型的解决方法 和管理模式。1 9 7 6 年，美国尼勃拉斯加大学教授卢桑斯发表了管理导论：一种权 变学说一书，较系统地介绍了权变学说。他提出的权变管理结构有三个主要部 分。环境变数、管理变数、权变关系。所谓权变关系是指独立的环境变数同从属 的管理变数间的函数关系，这是权变管理的核心，但是，要确定权变关系是很复 杂的，因为实际的管理是一个多维的复杂事物。复杂的管理问题，决不能机械解 决。所谓有效的管理方法取决于其对实践的适应性和对环境的相符性。一种管理 方法在一种实践的环境下是有效的，换了一种实践环境就不一定有效甚至可能由 最好的变为最坏的。这种认识就是一种权变观的管理思想。权变观的管理要求对 管理方法不能固定模式化，必须分析组织内部及所处环境的变化，视不同变化采 取不同管理方法，其目的在于求得管理工作的有效性。 2 1 2历史演变 一、国外员工绩效评估的历史演变 员工绩效评估在最近7 0 年j 威为组织心理学研究的内容，但其实践已存在了 很久。在西方文化中，根据绩效支付过去报酬的哲学思想可以追溯到1 6 和1 7 世纪 的新教改革。在这段时期，人们根据工作产生的经济成就束评估其努力程度，努 力1 = 作被视为服务上帝的自我牺牲，经济成绩被看作足愿意为上帝服务。 工业中应辟 绩效评估始于1 9 世纪的欧洲。在苏格兰的纽兰纳克，r o b e r to w e n s 在他的棉纺厂中用不同颜色的木头块标志不同的绩效。当一个员工的绩效改变了， 挂在工作间的木块也随之改变。 在美国，正式的绩效评估可能丌始于1 8 1 3 年，陆军上将刘易斯卡斯在递交给 美国国防部的一份评价他下属的报告中用了“宽厚的”、“被所有人鄙视的”之 类的词。而美国文职人员的功绩或效率评定至少于1 8 9 0 年就丌始了。 工业革命推动了绩效评估过程的发展。在美国，泰勃提出了科学管理的理论， 他指出：劳动者和管理者最重要的共同目标，应当是组织中每个人的培训和发展， 这样他才能以最快的速度和最大的效率获得其自然能力所允许的最高工作水平。 几乎同时，法国的亨利法约尔将管理者的职责描述为：安排工作，统治员工和协 调绩效。这两位工业科学家都倡导使用时间和动作研究去决定最优工作设计和基 于直接产出的报酬。 绩效评估过程的科学研究可以追溯到美国的梅隆大学的组织心理学家的研 e 塞銮堑厶堂童些巫堂焦逾塞 缝邀耋篮基奎堡监 究。这些研究者开发了基于特征心理学的“人一人”评估表格，用于挑选销售人 员。第一次世界大战时期，美国陆军曾用这种评估模式给军官定级。在该方法中， 每个人都与工作组中的其他成员相比较，以得出一个关于能力的数字评定。这种 方法的一个主要缺陷是使用了一个完全主观的判掘给员工定级。对于一个评估人， 判据可能是领导能力，对于另一个评估人，判掘可能是销售额。虽然这种方法在 今天用得不是很多，但是“人一人”定级过程对规范评估过程，如定级、成对比 较和强制选择等产生了非常重要的影响。 为了克服“人一人”评定的局限性，图解特征法在2 0 世纪3 0 年代早期变得流 行起来。这个模式不是依靠个人的相对比较，而是要求对和绩效有关特征柑联系 的性格特征作绝对评价。评价以数字的评定尺度记录。2 0 世纪4 0 年代，绩效评估 有了重大突破，工作分析的关键事件技术得以发展。塞拉来根( f l a n a g a n ) 和们恩 斯( b a r a s ) 共同创立了关键事件记录法。作为进行评估的第一步，专家列出仃效和 无效工作绩效的关键事件，然后这些描述被安排在绩效多维表中的适当位鬣t 并 根掘事件所代表的绩效水平记分。关键事件分析技术的副产品包括行为锚定评估 法、混合标准评估法和行为观察评估法。 在第二次世界大战后，绩效评估中的重点转向了组织生产力和雇员有效性。 目标管理应运而生，它是使雇员目标与组织目标一致的完整而系统的过程。绩效 根据产出和结果，而非行为方式柬评定。1 9 5 7 年，w h e r r y 第一次尝试给整个绩效 评估过程建模。他以美国陆军的一套设计作为基础，用可靠性理论建立了评定过 程的一个数学模型。大量关于评估偏见、评估进程和评估者动机的理论由此产生 了，这些原理观点独特，但可以得到实际验证。w h e r r y 的评估理论的推论注重评 估的尺度的物理特征，评估的可信性，评估期间的时间范围和评估者的数量类型 以及控制评估者偏见的方法。不幸的是，w h e r r y 的工作被埋藏在未发表的技术报 告中，直到8 0 年代i 。受到研究者的注意。但是，它毕竟给研究人员提供了重要的 启迪，使他们丌始寻找评估工具以外的提高评估精确性的方法。到8 0 年代，研究 的注意力已转向伴随评估决策的认知过程和绩效评估发生的政治和社会环境。 近年来，又出现了由美国管理大师罗伯特卡普兰( r o b e r t s k a p l a n ) 和复兴 方案国际咨询企业总裁戴维诺顿( d a v i d p n o r t o n ) 在总结了1 2 家大型企业业绩 评价体系的成功经验的基础上提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具一 平衡计分卡。 二、中国企业绩效考评的历史 ( 一) 八十年代前的状况 新中国成立到八十年代初，我国实行计划经济的体制，企业只是行政权力的 一级基层组织，其目标就是完成上级交办的任务。一切生产要素，以及人、财、 物都纳入计划和分配的渠道，人员的管理沿用战争年代的方式和做法，从中央组 织部、劳动人事部至企业组织部、劳动人事科，自上而下，分两个系统管理干部 和普通员工，从组织上保证政治路线的贯彻执行。人事政策、方针和目标的政治 或 i 政倾向十分明显。 为满足这种人事工作的特殊要求，评估考核的实质是“组织干部考核”，其 恒乍内涵是“干部的选择与培养”，以及为选拔培养二f 部提供依据。至于1 ：f r 郜 人员的考核，仅限于“考勤”和“等级考试”。i i i 者是为是否“扣发工资”提供 缸：据，后者是为等级工资制的提薪提供依据。到了文革期玎j ，工资事实冻结，政 治上搞停产闹革命，非干部人员的考核实际上也就不再进行。围绕干部选拔和培 养的“考核”有以下特征： 1 按照上级的秘密指令，由组织人事部门依靠档案物色对象； 2 按照德4 兼备，而主要是政治思想素质的标准，对内定对象进行秘密考察， 逐渐公丌； 3 结合领导推荐、群众评议，以及由组织部门出面的个别谈话，进行综合评 价； 4 最终由主管领导或企业负责人审定并报上级机关批准任命。 从七十年代末，八十年代初起，我国开始推行改革丌放政策，原有的经济环 境发生了实质性的变化，作为承担社会管理使命的政府与作为经济组织的企业实 行政企分丌，原来由政府承担的经济责任和经济权力，落在了企业身上，并以承 包经营责任制的方式，确定了企业经营的权力、责任和利益。 由于承包制改变了原来外部经济环境对企业的约束方式，变原来主要是行政 权约束为经济责任和经济利益约束，并没有打破所有制的约束，加上市场经济没 有建立，企业的目标主要是完成承包指标，与此相应的人事方针、政策与目标是 利用经济利益原则，把工资、奖金与责任挂钩，调动员工的工作热情，实现企业 的承包指标。这种条件下，评估考核的基本内涵是按照岗位责任制，对员工的工 作结果，包括指标( 工作和任务) 完成情况、责任和义务承担情况进行考核，为工 资和奖金的发放提供依掘。这是一种按承包经营责任制方式建立起来的评估考核 职能，在考评的内容上是封闭的，形成了一个完整的考核体系，其中明确规定了 考评标准、考评担当者和组织者、考评程序、考评方法及考评结果的运用和保管。 作为承包经营责任制的手段，绩效考评在形式上并不独立，没有独立的规章和制 度，只是依附于承包经营责任制，成为其一个附属的组成部分，排斥于人事管理 系统之外，由“企管办”而非“人事劳资科”担任组织者。除此之外的人事目标、 方针和政策，包括干部的选拔与委任，大致沿用改革前的做法。因此，其他方面 的评估考核依然是块空白。 ( 二)八十年代后的状况 中共十四大的召丌，确立了我国实行社会主义市场经济的基本方针。这从根 本上改变了我国社会再生产的经济彤念。社会再生产循环依靠市场实现，进入市 场的不仅仅是商品，还包括生产要索，甚至产权。在新的经济环境条件下，企业 的目标不再是完成承包任务和承包指标，而是要面对市场，依靠经营战略和决策， 谋求在市场经济中的生存与发展空口j ，谋求竞争的优势位置或地位，使企业富有 i j i f 途和成就。 企业的尘产经营过程，本质上讲是人员的组织过程，人事工作在内涵上扩张 的同时，在实现企业目的和使命中的地位也只益上升，成为企业经营战略的一个 组织部分。j 下如r 阿普勒指出的那样：“经营与人事管理不可分，经营就是人事管 理。”人事工作作为企业特殊的管理职能，主要任务是最大限度地利用员工的内 在能力，激发员工的热情与干劲，最大限度地创造成果和业绩，以及公证合理地 处置工资、奖励、晋升、调配、教育、培训、福利保障等人事待遇，使每个员工 为企业经营目标做出努力。 企业一旦成为经济实体，在生产经营上形成相对独立的经济系统，系统内各 种活动或工作就具有了系统一贯性。这就要求对系统内各种活动进行观察、记录、 分析和评价，包括系统一贯的考评宗旨和目的、考评基准和规范、考评手段与方 法、考评时期与程序、考评组织和考评者，实施动态而持久的考评，即要求评估 考核形成完整统一的体系。 1 4 市场经济体制的建立，要求组织中每一个成员都应该是平等的，都有公平竞 争的机会，都有晋升、提薪的资格，都有获得奖励、接受教育培训的机会。每个 成员在进入组织之际，就应该了解到该干什么、怎么干，以及怎样才能得到良好 评价，获得所期望的人事待遇。这种公开且丌明的评估考核制度应该成为约束、 诱导、激励、指导和帮助全体员工为实现企业经营目标做出努力的手段，成为每 个员工行为规范和权益的制度性保障。过去的企业干部任命制度、劳动人事或用 工制度以及工资制度都缺乏这种功能特性，再加上习惯上的做法，使干部的考评 弄得非常神秘，不透明，缺乏公平感，使劳动评估考核成为单纯利益分配手段， 缺乏公丌竞争性和激励作用。 由于历史的原因中国企业在评估考核方面可谓百废待兴，与先进发达国家 企业相比存在较大的差异。但令人欣慰的是，随着近年来不少企业的高速成k 和 发展，评估考核已纳入了他们的重要f i 程。 2 2 绩效考核基本内容 2 2 1绩效的定义 、绩效是完成了的工作任务。 对于一线生产工人或体力劳动者来说，他们的绩效就是“完成所分配的生产 任务”，尽管工人们生产出来的产品还没有被客户所接纳。因为对于大多数体力 劳动者来讲，最主要的问题一直是“这个工作怎么做”或者说“把这件事做到最 好的方法是什么”。泰勒的科学管理，戴明的全面质量管理一直在解决或试图解 决这一问题，实践证明，他们的方法是有效的。 但是在今天，对于知识工作者而言， “任务是什么”变得异常模糊、难以界 定。产品研究人员整天坐在计算机旁，甚至有时一点事情都不做，不少时问处于 深思状态，但他们的绩效又如何评价呢? 事实上，知识工作与体力工作有很大的 不同，往往在进行一项工作时，并没有像体力工作那样交代得非常清楚、细致， 很多工作需要知识工作者去判断并独立做出决策。如果以量的形式考核计算机编 程人员的绩效，显然不能达到预期效果。 二、绩效是工作的结果或产出。 将绩效以“产出结果”为导向的解释在国外是特别明显的，从实践中得到 的证掘表明，许多词被用来表示作为产出结果的绩效，如：责任( 应负责任) ； 职责、任务和活动；目标；指标；关键绩效指标；目的；行为等，我们有必要对 其中几个进行解释： 责任( 应负责任) ：指职位或部门应承担的为部门或公司目标服务的任务。它 的重点是结果。它告知的是“什么”，而不是“如何”。 目标：它直接反映了工作的先后顺序，是对在一定条件下、一定时问范围内 所达到的结果的描述。 指标：是指衡量任职者工作执行状况的尺度，是测其数量、质量还是时问等。 指标强调的重点在于产出结果，而不是投入或努力。 关键绩效指标：是衡量企业战略实施效果的关键指标。 如果i ；i 五任市场经理做了大量的市场调研、客户拜访，渠道建设等工作，然 而都没有打丌市场，第六任经理上任不久销售额就大幅攀升，那么如何按绩效： “结果”或“产出”来评价前血任经理的绩效，他们就都没有绩效，因为没有给 公司带来销售收入。 三、绩效是工作的行为。 由于一部分产出或结果可能是由个体所不可控制的因素决定的，还有，过分 强调