（工商管理专业论文）从蓝光公司的经营与管理看IT渠道企业的发展.pdf

前言 l t 行业被称为朝阳行业，它吸引了众多资本的涌入和商家的激烈竞 争。有竞争，才能有发展，应该说，在企业的经营管理和创新方面，i t 业一直处在发展的前列，蓝光公司是沐浴现代市场经济的洗礼，不断成 长壮大起来的民营企业，公司致力于在渠道经营方面的持久发展。自九 十年代初创业以来，蓝光公司每年的销售收入以1 0 0 的速度在增长，经 营的产品的品种在增加，渠道经销商的数目由几个发展到目前上百户。 但是，随着业务的规模在不断扩大，管理问题日益突现，企业向何处走， 组织怎么变革，人员怎么激励与选拔，经营的策略是什么，等等一系列 问题都暴露了出来。重经营、弱管理是众多民营企业的通常表象，这其 实很正常。民营小企业首先是解决生存问题，然后才谈到管理，但管理 这一关很难过，许许多多的中小企业就是适应不了管理这一关倒下了。 事实上，我们仔细地想一想，真正被对手打败的企业并不多，而由于自 己的经营，尤其是管理不善而倒下的比比皆是。蓝光公司的领导者每天 都在思考着管理的创新，i t 是一个日新月异的行业，而蓝光立志在这个 快速发展的行业中做领先者，就面临着更多的管理难题。只懂得驾驶技 术而没有开过车的人是不会开车的。管理也是一样。笔者新近加入蓝光 公司，不久就投入到公司的管理设计之中，也就有了些粗浅的看法，于 是就有了成文的想法，我以为蓝光公司的创新做法对于众多同行，同规 模、类似发展水平的企业的管理进步是大有樟益的。同时，还基于如下 原一、从个体看，渠道经营企业都尚弱小，整个行业处在自由竞争阶段， 排在第一位的联想科技也只有6 左右的份额，前三名的市场占有率只有 1 0 ，市场集中度低，远未达到垄断的阶段，这给了众多竞争者以广阔的 想象和发展空间，谁能最先突破管理瓶颈，谁就有可能在第一个垄断期 到来时占得先机。二、加入w t o 后的影响。关于流通( 分销) 领域，我 国作出了这样的承诺：在2 0 0 0 年报1 月1 日以前，向外商开放大多数 商品的批发业务，并允许外商成立合资批发企业( 盐、烟、药、化肥等 除外) ；2 0 0 2 年1 月1 日以前，允许外方控股，取消数量和地区限制， 2 0 0 3 年1 月1 日以前，取消股权限制，也就是说，i t 分销业在不到一年 的时间以后就要向外商全部开放。从实力上看，外国批发企业的实力都 比较强。我国的批发业一直没有开放，普遍缺乏管理经验。零售要受到 商圈的限制，辐射范围有限，批发的辐射半径可以说是无止境的。i n g r a m i c r o 去年的销售收入是2 4 0 亿美元，它在1 9 9 8 年已经进入中国，这种 挑战实在是太严峻了! 并且，加入w t o 后，中外合资和外商独资的生产 加工企业可以在中国国内从事分销业务，这就对我们的分销企业产生直 接的冲击。三、认识上的薄弱。“重工轻商”还束缚着人们的思想，即使 是身处商海人士对此也认识得不够深刻。在国外，分销可以做成很大的 产业，像w a l lm a r t 去年的销售总额是2 2 0 0 亿美元，排在世界5 0 0 强的 第三位，这不能不引起我们的深思。，、， ( 总之，机遇与挑战并存，它需要我们认真地思考和大胆地创新j 本文 从战略制订、组织设计、渠道经营、后台管理等方面简单地介绍了蓝光 公司在经营与管理方面的实践与创新思想。烯望能与大家共同交流，共 同进步。1 矿7 一、理论回顾 1 企业战略的定义 第一章战略管理 企业战略是企业为了达到总目标而采取的行动，以及支配运用资源 的总体规划。1 企业战略的本质是企业竞争形势的定位 2 战略的定义 制定、实施、和评价组织行为使其能够达到组织目标就是战略管理， 它是艺术与科学的结合，战略管理致力于对市场营销、财务会计、生产 作业、及信息系统进行综合的管理，以实现企业的成功。2 3 战略重点的制定3 企业所处的行业总是处于新兴、成熟和衰退阶段之一。处于不同阶 段的企业，其战略重点也是不同的。 新兴阶段 - 创业机会把握 成熟阶段 一 成本产量分析 衷退阶段 需术空间预测 确定了战略重点以后，就要进行战略规划 战略规划图示4 ： jl选择增长：选择能全力拼搏：集中全正式进入市场：试 探性地进入，检验持续保持力量的力保持力量，如有 高市场的增长力，如领域，在这些领域 必要，通过投资维 发现不能持续增集中投资。持利润结构。 长，退出。 有限的扩张或撤有选择的扩张：集保持优势：形成回 增t 了退：寻求风险不高中投资，并且只在击竞争的能力，避 长i面的扩张方式，如不利润最优且风险免大规模投资，通 率q曼中顺利，在陷入太深较低的目标市场 过提高生产率增 和j i以前退出。进行扩张。强赢利能力。 总；9 规尽量减少损失：通全面收获：从固定有限地收获：在一 模过避免投资和降成本转向流动成 些目标市场中把 低固定成本，防患本，通过应用可变风险降低到最低， 子未然，如损失不一的价值分析和即使市场地位受 低可避免，撤出。价值工程方法，强到动摇，也要保持 化赢利能力。赢利率，以此强化 1r 赢利。 低中高 t 一 公司实力叶 二、蓝光公司的发展战略 蓝光公司成立于1 9 9 0 年，是在改革开放的春风中，经历现代市场经 济的洗礼，迅速成长壮大起来的渠道公司。1 9 9 8 年八月蓝光并入台基所 属的建达集团。公司主营业务是代理国外知名计算机厂商在中国的分销 业务。主要代理产品有钻石( m a x t o r ) 硬盘、蝌( m a t r o x ) 、i b m 硬盘、 大众( f i c ) 主机板。a m d 和c y r i x ( v i a ) 的c p u ，1 9 9 9 年五月从台湾宏达 ( h t c ) 公司引进p p c 散件，通过o e m 形式生产自有品牌产品“掌上通” 个人电脑。目前，在全国共有三个分公司( 深圳、武汉、西安) ，二个办事 处( 上海、成都) 和一百多家成熟、忠实的代理商队伍，1 9 9 9 年销售收入 是十亿元人民币。 1 企业外部环境分析： f 1 ) 宏观经济形势 据c c i d m i c 的市场调查，1 9 9 9 年中国计算机市场的销售总额达到 1 7 2 0 亿元人民币，增长速度为1 6 2 0 。 随着中美两国w t o 双边协议的签订，中国可能在2 0 0 0 年上半年加 入w t o ，加入w t o 对中国i t 业的影响成为i t 界普通关注的问题。从 中国i t 业的现状来看，硬件制造依然是中国i t 业的主体，而从中国参 与国际经济大循环的比较优势来看，属于劳动密集型的硬件制造也正是 中国的优势，因此，在加入w t o 后，制造业不会受到很大的冲击，相反， 由于相当比例的原材料依靠进口，加入w t o 后关税降低而使成本降低， 从而会加强国内厂商的市场竞争力，这样，对计算机配件的需求会大大 增加。同时，由于加入w t o 会迫使国内企业加大企业竞争力，加快企业 信息化建设是其必然的措施。因此，加入w t o 必然会促进国内的信息化 建设，从而加大i t 市场的市场需求。所以，加入w t o 会迸一步加快我 国计算机市场的发展。 2 0 0 0 年我国国民经济将保持适度增长的平稳发展态势，据中国社会 科学院的预测，2 0 0 0 年我国国民经济预计增长8 ，从而会为2 0 0 0 年我 国计算机市场的发展创造出良好的外部环境。从我国计算机市场发展的 趋势来看，近年来一直迅猛发展的s m b 市场将继续保持快速增长势头； 家用市场也会由于低价产品的盛行而得到进一步的启动；行业市场在经 过两、三年的平稳增长以后，在2 0 0 0 年部分行业进入设备更新期，从而 会在一定程度上拉动行业市场的增长。据c c i d m i c 初步预测，2 0 0 0 年 中国计算机市场的增长率将有望达到2 0 ，总体市场规模将达到2 0 5 0 亿 元。从市场结构来看，由于融资渠道逐步畅通以及国家优惠政策的出台， 将促使网络服务业及软件业加速发展，从而会使我国计算机市场的市场 结构逐步趋于合理。从硬件产品的市场情况来看，主要p c 配件、网络产 品将继续获得增长；台式p c 、笔记本电脑以及扫描仪等产品将会由于价 格的大幅下降而使销售量有较大突破。s ( 2 ) 行业分析 行业在社会经济中的地位分析 行业产品收入弹性系数= 该行业产品的需求增长率人均国民收入增长率 若该行业产品收入弹性系数 1 ，则该行业发展有前途o 。 i t 行业的水平在2 左右，被称为朝阳行业，前景广阔。 行业的生命周期 行业的生命周期一般经过萌芽期、成长期、成熟期、衰退期。i t 渠 道企业经过四、五年的摸索，已经取得了长足的进步，并积累了一定的 经验，目前的年增长率在2 0 左右，市场竞争激烈，企业个体规模不大， 但成长很快，应该说正处于成长期，蕴藏着很大的商机。 行业的竞争和垄断程度 一般认为，衡量一个行业的竞争程度与垄断程度有三个要素：企业 规模、大企业个数、市场容量7 。9 9 年，行业销售收入是1 7 5 0 亿，预计 2 0 0 0 年在2 1 0 0 亿。目前在i t 物流分销行业的老大是联想科技，9 9 年销 售收入约1 2 0 亿人民币，其次是英j 臣( i n g r a mm i c r o ) 约7 0 亿人民币，销售 收入均不超过行业的6 ，远远没有达到占行业收入2 0 的垄断地位8 ， 是处于自由竞争的早期阶段，给各个竞争者都留下了很大的发展空间。 行业内竞争对手的分析 最主要的竞争对手是联想科技、英迈、广源行。联想科技在全国有 非常庞大的营销网络，世界著名厂商希望在它的管道里消化自己的产品， 联想是国内分销的先驱，拥有良好的渠道管理体制和一大批优秀的管理 人才。它的主要问题是机构雍肿，决策效率差；渠道层次多，影响了控 制力；联想科技既做分销又做零售，其实在一个公司中，这两种方式是 矛盾的，这说明分销经营理念模糊。英迈自并入i n g r a mm i c r o 集团后， 获得了强大的资金和管理方面的支援。其产品线非常广。i n g r a mm i c r o 是当今世界上最大的渠道销售商，9 9 年度全球销售收入2 2 0 亿美金。其 l m p l u s e 管理技术非常成熟，并已开始向英迈移植。随着w t o 签定，i n g r a m m i c r o 会以更快的速度进入中国市场( 目前对分销行业的入资方式只限于 合资) ，这将是蓝光未来最主要的竞争对手。它的主要劣势在于不谙熟国 内的信用管理，出现了较多的呆帐。留给蓝光的时间只有三年，三年后 要向外资开放，广源行是老牌的代理商，不仅在中国，在东南亚也有广 阔的市场，其优秀的管理能力，融资能力也不可小视。但代理的产品线 少，在国内的渠道不是十分稳定，竞争力在减弱9 。 2 企业内部条件分析： ( 1 ) 资源分析 9 8 年，蓝光并入建达国际，建达国际是台湾台基集团的子公司，f 台 基有四个子公司，威胜、宏达、建达、盛达均是i t 业的佼佼者) 。蓝光在 财力上、管理上获得了巨大支持，在国际市场上的眼力和听力都得到了 大大地提高。现在已形成了台湾建达、香港建达、大陆蓝光两岸三地资 源共享的格局。 ( 2 ) 渠道分析 这是蓝光最大的生命资源，目前在全国的1 0 0 家代理商均是当地的 前几名。在9 8 年制定代理选择政策时强调，由于蓝光当时的影响力不够， 同时也为了防止跨区销售，所以采用田骥赛马的战术。即在二、三四级 市场选择当地的第二、三名进行发展管理。在一级市场( 广州、北京、上 海) 只选择前三名以外的代理商进行培训。到今年初，蓝光在二、三、四 级市场的代理商均在前二名，一级市场中，广州地区的代理商跃居当地 第二名。所有代理商年销售收入总和在1 2 0 亿左右。 ( 3 ) 公司内部环境分析 公司的发展阶段1 u ： 童年：最初的起步阶段，想做的生意是否成功不知道 少年：想做的生意已获得成功，获得了立足的权力 青年：奠定了稳固的基础：人才、制度，理性经营是重点 成年：在行业垄断形成或之前，获得稳固的地位，列行业前几名 老年：未能看出行业的变化，无可挽救的走向死亡 蓝光目前处于少年阶段，现阶段的发展目标是进入青年阶段，在青 年阶段必须要解决好人才、制度和理性经营的问题。在9 9 年底，蓝光公 司管理层进行了深入的大讨论，认为人才、理性经营固然重要，但制约 公司目前发展的瓶颈乃是制度。所以，从今年1 月，公司开展了多次的 制度建设的讨论，并按照过去、现在、未来三个阶段落实专人进行有关 公司制度的基本建设。 3 蓝光公司的战略规划 ( 1 ) 公司的战略目标是：2 0 0 0 年实现销售收入二十五亿，潜心致力 于公司在人才、制度、理性经营、信息管理方面的提高。2 0 0 1 年，实现 销售收入四十亿，完善内部运作水平和制度建设，在信息管理( b 2 b ) 方面 取得较大发展，并在全国开始通过并购方式成立分公司。进行矩阵式管 理试点，2 0 0 3 年左右，实现销售收入到一百亿进入i t 物流企业排行榜的 前三名，并完善矩阵管理结构。 ( 2 ) 基本战略构想： 涉及时问为未来五年 基本定位：分销型企业b 2 b ，即不涉足b 2 c 分销层次：1 2 年内，中心城市代理。即中心城市小的零售公司： 周边城市大的零售公司。3 - 4 年，向所有零售公司进军 经营产品的类别：目前是c o m p u t e rd i y 、服务器涉足、c o s u m e r 掌 上电脑；1 2 年c o m p u t e r 整机、笔记本、外设耗材c o n s u m e r c o m m u n i c a t i o n 、c o m p o n e n t 代理：3 - 5 年，家庭c o n s u m e r 、中小 企业c o m p u t e r 、制造业c o m p o n e n t 企业竞争力培养：要点是c r m 、信用控制、物流能力与d r p 、市场 推广能力。1 2 年内，打好两个基础，即人力资源( 选才策略、激励 方法、培训体系) 和m i s 扩张战略：纵向兼并一兼并客户，以实现扁平化，贴近零售尚。 横向兼并一兼并不同种类产品代理商，扩大产品线的 覆盖面 扩张时机一一年以后，快速进行，半年后热身 组织变革：战略决定组织，今年底，完善事业部制改革；两年后，进 行矩阵管理的试点 科学的进行企业战略的制订、实施、管理对于蓝光这个快速发展的 企业是一个新课题，也是迫在眉睫必须考虑的头等大事，目前正在寻找 咨询公司配合，以期采取内外结合的方式，得出清晰的战略。 第二章组织变革与人力资源管理 一、组织变革 战略决定组织结构的发展，恰当的战略必须通过适宜的组织去完成。 1 理论回顾 企业的组织结构，是企业全体员工为实现企业目标进行分工协作， 在职务范围、责任、权力等方面形成的结构体系：组织结构是企业管理 的杠杆，是实现企业各项战略目标的载体1 1 。 组织结构的模式有：直线职能式、事业部制、矩阵制、网络结构1 2 。 当市场和技术压力增大时，企业所处的外部环境越来越复杂，需要 集中更多人的智慧，于是就产生了直线职能制。这种组织结构是在坚持 统一指挥的前提下，设立职能参谋机构，并把某些将殊的任务交予职能 部门的组织制度。 随着市场压力越来越大，企业之间的竞争日趋激烈，竞争方式亦由 价格竞争转变成全方位的企业大战，科学技术给降低成本提供了条件， 因此企业在发展中更主要地采用了规模经济的发展模式。这时，企业就 自然地采用了事业部制的组织结构。事业部制是在总公司的领导下设立 多个事业部，各事业部有各自独立的初级产品和市场，实行独立核算。 其经营原则是：”集中决策、分散经营”，高层决策层主要负责公司的 战略和长远规划。 事业部制的主要优点是：使组织管理高层摆脱了具体的日常管理事 务，更加集中精力作好战略决策和长远规划，提高了管理的灵活性和适 应性。 其缺点是机构重复，人员臃肿、独立经营、各自为政、重视局部利 益、忽视整体利益。 矩阵型的组织结构，它是把按职能划分的部门和按产品划分的部门 综合起来组成一个矩陈，使同一员工既同原来职能部门保持组织与业务 上的联系，又参加产品或项目小组的工作。 其特点是：按职能划分的部门和按产品划分的部门结合起来组成一 个矩阵。一个员工力能同时隶属于两个，甚至两个以上的部门。其优点 是：加强了各职能部门的横向联系：具有较大的机动性和适应性；实现 了集权与分权的优化结合i 有利于发挥专业人员的潜力，有利于各类人 才的培养。缺点是：这种组织形式实行纵向、横向双重领导，极易产生 意见分歧，造成工作扯皮和管理矛盾，同时组织关系比较复杂，对项目 负责人要求较高。 2 蓝光背景回顾 9 9 年5 月份之前的组织架构5 月份之前的产品架构 销技术 m a x t o r 为主 a m d 为辅 f i c 刚刚起步 特点：按功能划分，集权的架构，基本上是单一产品结构。 5 1 2 月发生了什么? 大规模的招聘了新员工；增加了新的产品方 向，i b m 、p d a ；调整了原有产品的销售组织f i c 。在此期间，组织架 构沿习直线职能模式。 半年来所面临的严峻问题：按功能划分后，各功能之问的配合大成 问题，权力集中造成决策缓慢，至今为止，公司仍呈单一产品结构，新 的产品、项目进展缓慢。该进行什么样的改组呢? 组织是为战略而服务 的，要满足迅速扩张的要求，必须进行授权、分权，即进行事业部制改 革。 蓝光公司管理层经过深入、精心的研究，制订了如下的事业部模式： 事业部制度管理模式图 注1 三条边的关系：充分授权，配合制度化。 2 三个点 1 ) 部门内：集体决策，分工执行。 劲部门间：资源共享，有条件的合作。 经营管理委员会组成：总经理，副总经理 事业部：按产品线分为五个事业部，m a x t o r 、i b m 、f i c 、p d a 、o e m 职能部门：采购部、客户服务部、财务部、人力资源部、储运部、 维修部、市场部、资讯部 产品部合并到事业部，市场专员合并到事业部，技术支持合并到事业部 事业部授权：事业部将完整独立地进行如下经营决策；采购决策、代 理政策、定价决策、广告决策人事决策、代理商策略，事业部应定期 制定经营计划报经营管理委员会批准。 事业部经理应于每月向经营管理委员会汇报执行情况及计划调整。 经营计划中应包含以下内容：销售计划、采购计划、广告计划、费 用预算、代理商策略、代理政策、人事安排与规划。 事业部将成为一个利润中, b - 经营所获取的毛利，扣除本部门可控成 本及分摊费用后提取一个百分比作奖金。 事业部的组织架构：( 图) 经理：领导决策及负责执行分工范围的管理工作 副经理：决策及负责分工范围的管理工作产品经理：参与产品决策， 负责与供应商沟通 产品经理：参与产品决策，负责与供应商沟通 销售人员：管区内的销售与市场工作 市场专员：负责产品的技术与售后服务问题 商务助理：负责本部门的商务工作 事业部的内部领导与决策应遵循以下原则： 信息共享：集体决策：分工执行 在如上原则的基础上，对三条边、三个点的关系制订了严格的职责 细分和操作流程。从今年三月试运行至今，各部门的工作运转正常，人 员的积极性很高，业务拓展有明显改善。 二、人力资源管理 1 蓝党公司的用人思想 蓝光蔻分销公司，没有核心技术。竞争力的核心在于管理效率和服 务质量的撮藏，这些都有赖予离素质的管理人才。所以蓝光公司对于入 力资源的管理非常重褫，管理者花费了大量的心虚培训人才。关于如何 育人、用人、留人，在蓝光公司的管理大纲中有这样的陈述h ： ( 1 ) 人本篇 公司将致力予创建个让每个人都有视会充分发挥的工作环境，心 情蝓快，能够施展自己的才能，实现自己的抱负。唯才适用，反对任入 为亲。逶才适用，按照人的能力羹予会选的崩位。 公司相信教育的重要性，相信入一生都需要学习、培训，公司将致力予 培训自己的员工，将划拨专门的经费。培训分为工作培训和特别教育。 工作培训主要由上级实施完成，要规定必要的时数。特别教育将聘请合 格的教师( 外请内聘) ，主要着重于理论教育。员工也应莛视自我的培训， 以免无法适应发展藤遭淘汰。 公司将善待作浅贡献的老癸工，毽应根据能力墨于逯任的工作浅位。 对公司的贡献与忠诚主要以较高的收入来体现。随着公司的发展，负接 管理工作的干部也必须随之发展。公间将致力子培训干部，于部将首先 南自己内部选拨，如内部无合逑的人才再转尚外部寻求。 人力资源是公司最重要的财富，对待每一个员工要尊重、慎重。关 于是否增减人，蕊试、录用决定、员工的簿职、外聘必须执行最慎重原 则：需经直接主管、分管蒯总、总经理、人力资源郜经理全部签字弼意 方可执行。 ( ：) 制度篇 公司发展的基础有赖于管理制度的完备，透过它营造我们每个人工 侔的环境和秩序。铃理期度的集合是企业文化的一个重要组成部分，是 企业区剐予其他企业的莛簧特征。管理制度必须文本化、系统化，应注 意每个制度都是系统的一部分。每个制度都应有其本源的出发点，符合 逻辑的发展过程。 管理制度是将工作中发生的其体事件经过总结普遍化，以便潋届发 生类似事件有章可循。所以，它是工作智慧的结晶，应充分重视。但也 注定了它楚不完备的，应随着新情况的出现不断完备，隧着认识水平的 提高不断完备。也因为它产生于具体工作，所以每个员工对制度最有感 觉，制度也是在不断吸取意见中走向完善、合理。 每个制度都有其本源的目的性、出发点。出发点最重要，它应该透 明，让每个员工知道，以便保证提出意见的合理渠道，制度必须文体化， 以便将我们的员工的智慧记载和保存下来。我们必须不停地自己站在自 己的肩上，明天要建筑在今天的智慧上，要避免在原的水平上徘徊。 制度体系本身是集体智慧的结晶，对它的否定应遵循合理的程序， 所以它的制定是严肃的，经制定也有它的尊严。从制度体系中推导得 出的证论，要大于任何一个个人的结论。每个人都不能随意否定制度， 而应该循正确的途径，即倒回来去检讨制度的合理性，如可以修改制度， 才可以实施个人的结论。因为此时个人的结论已经被制度吸收了，新的 制度已经更完备更智慧了。 任何制度的制定要有必要的民主过程，最终集中决定，任何一个员 工都有对制度提出意见的权利，并拥有要求公司管理部门召开适当人参 加讨论会的权利，这是员工的一项基本权利。公司应建立制度史，汇载 发展的过程，记载对制度建设做出贡献的每一个的名字。 管理制度不会保证我们更有创造性，更有新主意、新思想，但是它 能保证使我们少犯错误，少犯同样的重复的错误，少犯幼稚的错误。如 果我们和竞争对手同样聪明，创造性不分彼此，但如果我们制度完备， 使我们在可能发生的十个错误中少犯二、三个，那么我们就赢了。 公司将奉行法治而不是人治的精神，员工生活的秩序空间将由管理 制度的体系营造，而不是由任何一个个人营造。公司提倡质疑的精神， 反对官大学问大。管理制度对应组织体系，每项制度都应有部门负责、 有具体的人负责，以避免制度的空泛化、形式化。 对干部的考绩，以下条款是最重要的一条：手下的员工对制度体系 的贡献，是否所有人都有提出。数量化、质量化。人力资源部将量化以 上指标对干部进行考核。 ( 3 ) 理性篇 财务分析和统计分析应成为我们工作的基础，经营活动应建筑在理 性的基础上。它避免我们只进行直觉式的思维，避免思维只建立在片面 的印象的基础上。这些都有赖于集体智慧。 公司应通过设计各种表格、算法教会每一个员工使用这个基础。只 有这个基础渗入到每一个员工的工作中，才能使我们工作是理性的，保 证它的客观性，减少犯错误的可能性，它与管理制度一样不会自动的得 出创造性的结论，但是它能帮助我们少犯错误。 每个员工都是表格、算法的发明者，对员工的考核中，这将是重要 的一个指标。这个基础是我们可以信赖的工具，由这个基础得出来的结 论高于任何人的直觉式结论。分析问题、讨论问题的论据中应有这个基 础，这样得出正确结论的可能性大为增加，得出片面结论的危险性大为 减少。 部门中各种表格、算法、统计结果的使用程度，是衡量一个部门： 作的重要指标，可以判定它是否理性、科学、可靠。这个基础应成为每 个员： 的精神，成为我们思维的焦点，成为我们追求的目标，它同样也 是我们工作智慧的结晶，而且也是不可穷尽的，是应不断完善自我改进 的，它应被写进各种管理制度的条文中去，使管理制度数字化、科学化。 每个管理者应注意收集本部门员工的创造，并有责任将其方法推荐 给公司，将优秀的东西普及给公司中适当的人使用，为奖掖员工的创造， 在公司的基础大全中，将顺序记录员工的名字，从原创者到每个修改者。 在具体人事管理中，蓝光积累了许多可行经验。如让b 级人做a 级事。 这是开发人才的种成功做法。意思是让低职者高就，目的是压担子促 成长。我们的传统做法是量才使用、人事相宜，什么等级的人就安排做 什么等级的事。让b 级人做a 级事这种做法既不同于人才高消费，又有 别于人才超负荷，比较科学，恰到好处，既使员工感到有轻微的压力， 但又不至于感到压力过大，工作职位稍有挑战性，有助于激励员工奋发 进取。业绩最佳时立即调整，这是一种打破常规的做法。人才成长是有规 律的，人的才能增长是有周期性的，通常一个人在一个岗位上工作的时 间以两年为宜。前两年年是优点相加，后两年就是缺点相加。因此，在 一个岗位上工作的时间不宜过长。另外，经历也是一种财富，与其给庸 才不如给人才。适时地调整那些优秀人才的岗位和职位，对于他们不断 提高、继续成长大有益处，这是造就复合型人才的有效方法之一。评选 优秀的比例超过7 0 ，许多企业评奖的时候，优秀的比例一般都在3 0 以内，这种做法似乎得到了广泛的认同，但蓝光年终评优秀的人数始终 超过7 0 。依据是：应当以多数人的行为为正常行为，把7 0 以上的员 工都评为优秀，有利于激励多数鞭打少数。走动管理，这是西方当前经 较流行的一种管理新方法。走动管理有两大好处：第一，可以掌握幕僚 们的第手材料；第二，可以增强下属的责任感和自豪感。饥饿疗法， 所谓饥饿疗法，就是说只让下属吃七成饱，使他们始终保持一种饥饿的 状态，这有助于增强员工的内在活力。俗话说，惯子不孝，肥田收瘪稻。 温室里培育出来的花朵是不可能长久的，经常给下属创造一些危机感和 饥饿感，可以增强他们艰苦奋斗、努力拼搏、不畏艰险、知难而上的精 神。得之愈难，爱之愈深。”懒惰。与。简单。这里所说的”懒惰”指 的是领导者遇事不要事必躬亲，更不要越俎代庖，该谁干的事就让谁去 干，各司其职，各负其责，给下属一定的自主权。领导太勤快，下属有 依赖。”简单”指的是领导者要注意发挥下属的积极性和创造性，在部 署工作时只需要告诉他们做什么即可，先不急于告诉他们怎么做，给下 属发挥创造才能的机会，如果领导者想的太复杂，下属就会很简章，这 是一种相辅相成的关系。 2 关于渠道企业人力资源开发的思考 在当前知识经济的时代，企业的竞争主要是人才的竞争，所以作为 i t 分销这类没有特别技术的行业，就更要深入的研究人力资源管理 人力资源管理的问题似乎从来没有像现在这样突出，关于企业中人 的研究可以追溯到很久以前，2 0 世纪初的科学管理运动，揭开了对组织 中人的科学化研究的序幕，但人力资源管理作为一门科学，似从2 0 世纪 7 0 、8 0 年代起，而在知识经济时代，整个企业的管理开始转向对人的管 理，人力资源管理上升到了企业经营和战略的高度。 知识经济时代有着自己的游戏规则，和工业化时代有所不同。这其 中最基本的一点是，如果一个企业想在知识经济中取得综合竞争优势， 就必须构建自己的智力资本优势。企业的核心是人，人的核心是企业家 和知识、管理的创新者，人才成为最重要的战略性资源。 人力资源管理的重心是知识型员工，要承认2 ：8 法则，即企业要激 励好核心层、中坚层、骨干型员工，这类员工或许只占2 0 左右，但创 造了8 0 的价值，把这2 0 的人调动起来，同时就能够带动8 0 的人工 作：由于劳动成果很难评价，给管理带来了很大的难度，因此现在人的 力资源管理和传统时代相比，从内容、机理、方式等方面都发生了很大 变化1 4 。 现在人力资源的管理渗透到企业经营的所有环节，所有的管理者直 至最高层管理者都直接参与进来，职能性的人力资源管理应主要由人力 资源部门承担，主管招聘、评价、培训等事宜：功能性的人力资源管理 是指所有的管理者要负责培养、激励人。战略人力资源管理，则是高层 管理者要考虑的，为了公司长远的发展规划人力资源，怎样保留人才， 怎样形成核心价值观。可以说，以人为对象，配置、开发这一资源的一 系列活动都属人力资源管理。 正因为人力资源的重要，人力资源的管理已成为高层管理者的工作 重点之一，企业必须像经营自己的产品一样精心经营人才，吸纳他们、 留住他们，培训和激励他们。要作到这些有两点值得引起重视： 第一是组建管理团队。国内的渠道企业大多能意识到销售性、技术 性人才的重要性，而对于吸纳管理性人才，组建管理团队却存在很大障 碍，这成了妨碍企业管理提升、企业难以长大的重要原因之一。 公司很小的时候，企业主一个人就可以照看过来，这时老板往往大 权独握，但随着公司的长大，人越来来越多，部门越来越庞杂，不可能 只靠一两个人，就需要集体的配合，但很多企业主仍然不愿放权或者说 不敢放权，怕一旦放了权，人都跑了去自立门户。 也有企业为了防范道德风险而由自家人当政。家族企业并非一定不 好，家族成员和员工的关系要建立在竞争和合作的基础上，产权关系要 明晰，利益关系要明确，责任体系要建立，股权结构要合理，吸收一部 分管理性员工进入。而中国很多家族成员素质不高，内部游戏规则没确 立，管理性员工在家族企业中有很强的打工意识。 不少企业最初由几个同学、朋友合作成立，这很正常，因为企业小 的时候，这是最快、最节约成本的方式，也是最保险做法之一。中国人 的道德传统很讲究对朋友的情意，沟通也比较容易，国外很多企业都走 过这个过程，微软和d e l l 都是如此。 但国外企业在发展过程中似乎很容易就能够得到外援、得到管理提 升。八十年代时微软曾经有段时间管理跟不上，比尔盖茨便邀请巴尔默 加盟，微软内部的人说，实际上一直是巴尔默在运转着企业，比尔盖茨 和巴尔默，一个负责企业战略发展方向，一个负责企业管理运营，相得 益彰1 5 。而我们的这些民营企业很少有以此方式得到管理提升。原因很多， 首先是和文化有关，渠道企业多是自己拳打脚踢出来的，所以特别自信， 而且都很有抱负，恨不能一夜长到最大，不善于进行知识、管理联合； 而美国的文化有很强的包容性，善用外部资源，如果自己的能力有限， 又不愿接受别人，就很危险了。 其次是社会环境问题，美国经过了上百年工业化过程，有成熟的市 场经济和职业经理市场，市场竞争能够约束经理人的职业道德，而中国 的企业能够称为企业还没几年，整个市场发育才几年，只有市场足够成 熟，职业道德的规范才能形成。有些问题不是这一代人能够解决的问题， 是这一阶段必然出现的，例如职业经理人没有经过长期的职业熏陶，职 业的素质也很难提高。 不过，加入w t o 会对体制和人的观念带来重大冲击，w t o 对中国最 大的影响不是产品、市场，而是体制和观念。当市场足够成熟，职业经 理人市场自然会成熟，市场是看不见的手，这是一个自然的过程，市场 的很多规则要由市场的发育过程中逐渐形成。而人才市场足够发育成熟， 职业道德也就自然形成。 为了区分所有者和经营者，从经济学角度，可能主要指高层管理者， 但从管理学的角度，可以更宽一点，可以指凡是能够具有管理者的素质， 在人才市场中可以有一个清晰的价格标定，能够不局限在一家公司，可 以在市场中流动的中高层管理者。 如果建立一个分享体制，在价值分配上能够让大家分享，把企业长 期利益和员工利益结合在一起，有了心理契约，企业主就可以放权( 分 享是放权的前提) ，共同组建一个管理团队了。 第二要培养心理契约。在工业文明时期，人和企业是最简单的劳动 契约关系，但在知识经济时代，还应该包括心理契约。个人发展和企业 发展结合在一起，不管有无制度、老板是否在，都要对得起心中自定的 法则，为企业创造价值，而能否形成心理契约，根源在于利益分配。 除去薪金，员工持股、股票期权等方式成为一种趋势。美国大工业 时期发展而来的现代企业制度，核心是法人治理结构1 6 ，即所有者和经营 者分离，这种制度似乎比所有者直接经营企业前进了一步，为什么现在 又想让经理人以及员工持股，所有者和经营者合一，岂不是又发生了复 归，难道市场已经不能约束职业经理人的道德风险? 人力资本也应该分享利润，有剩余价值索取权，即现在的所谓新分 享经济。期权在某种意义上说是承认大脑的价值，职业经理人的道德约 束和自我约束仍然是一个重要的法则( 市场法则决定的道德约束) 、。但 市场的法则是等价交换，付出的和得到的不相称，道德就不起作用了。 如果知识创新者成了创造价值的主要方面，而他却不能分享利润，从某 种意义上说其实是不道德的。知识主导，价值也要回归，这才是道德的 很多企业总是高举”以人为本”的口号，但一到利润分配时口袋就 收紧了，所以必须从根本上转变观念。 第三章渠道经营与管理 一、蓝光在渠道经营中的基本思想 渠道经营是企业的生命线，也是企业的战略核心。处于自由竟争阶 段的渠道竞争是惨烈的，优胜劣汰，大浪淘沙，许多的渠道企业被淘汰了， 放眼望去，在中关村，乃至整个i t 界，能够成熟状大、目前仍存活的，屈 指可数，蓝光公司能发展到今天，得益于经营者的正确经营理念和经营 艺术。蓝光公司的经营理念中渗透着这样一些思想：( 这些思想很朴实很 平常，但许多渠道企业并不能真正做到) 1 要诚实守信 诚实守信是对人的基本要求，也是企业经商道德的最重要的标准。 在我国传统经商实践中，它被奉为至上的律条。历史上，曾涌现过一批 老字号，其共同特点是，以诚信为本。”自古皆有死，民无信不立”。 诚实守信的原则在市场营销中的具体体现就是”货真价实”，“诚实信 用”。在市场营销中，把握诚信原则，是企业获得成功的关键。蓝光创 业之初，曾遇到自己的企业尚无规模，而其亲戚因做生意又欠债几十万 元的困境，蓝光创始人向来以诚信为本，虽然从法律上没有还债的义务， 但道义上不免遗憾。于是他和债权人协商，分期还清了债，此举在业内 赢得了广泛的赞誉，也为蓝光此后的事业发展奠定了坚实的基础。 当今，失信现象在企业的营销行为中相当严重，于是营销界大声疾 呼，建立一种信用经济，树立守信的社会风气。蓝光公司管理层深深认 识到，市场经济本身就是一种信用经济，没有参与市场经济的各主体的 诚实守信行为，市场经济的大厦就失去了根基，从宏观的价值链角度分 析，一个企业失信造成的是其它企业的损失，最终会形成恶性循环，该 企业也将受害。 2 要义利兼顾 义利兼顾的思想是处理好利己和利他的关系的基本原则。 在今天的企业行为中，针对企业的赢利性特点，要提倡”义”与” 利”的兼顾。义利兼顾是指企业获利，要同时考虑是否符合合作伙伴、 消费者的利益，是否符合社会整体和长远的利益。追求利润是企业营销 的根本动力和重要特征，利润本身无所谓善恶，判断企业营销行为是否 道德，显然不取决于它是否去追求利润以及追求多少利润，丽是取决于 它是以什么方式去追求利润及带来什么后果。利是目标，义是要遵守达 到这一目标的合理规则。二者应该同时加以重视，达到兼顾的目标。9 8 年底，海关打走私，众多硬盘代理缺货，市场价格一涨再涨，但蓝光并 没有趁火打劫，而是稳定市场，让利伙伴，而且从那时起，第一个实行 所售产品全国联保、三年质保，这在经销商中赢得口碑。 3 要互惠互利 企业市场营销活动的核心是要发生交易行为，要与买者( 顾客) 发 生关系，而且这种关系时刻伴随着企业的经营实践活动。在交易中，交 易物品只有对别人有利才能实现卖方利益，另方面，买者希望从市场 获得自己所需商品。交易中只有遵循互惠互利的原则，才能使市场活动 周而复始地延续下去。企业既要为他人提供各种满足，又要依赖他人， 从中得到自身的利益，因而，在企业相关利益者关系的把握上，必须要 遵循互惠互利，也就是要实现互利互惠的交换过程，考虑对方的利益， 而不是一味地追求个人利益，互惠互利是企业营销活动得以持久发展的 基础信条，互惠互利要求在市场营销行为中，正确地分析、评价自身的 利益，评价利益相关者的利益，对自己有利而对利益相关者不利的活动， 由于不能得到对的响应，而无法进行下去。而对他人有利，对自己无利 的，又使经济活动成为无源之水，无本之木。在计算机行业，”苹果” 与”微软”一直是一对竞争对手。在微软开发出视窗系列之后，苹果一 直指控微软剽窃它的麦金托( m a c ) 。但在近年苹果公司走下坡路时，1 9 9 7 年8 月，微软购入了1 5 亿美元的苹果股票，与正处理逆境的苹果公司携 手开发软件，这样一来，双方都可以从这种合作中获得好处，从而使研究 与开发( r & d ) 力量壮大，共同分享市场利益”。 4 追求理性和谐 理性和谐是企业道德化活动达到的理想目标模式。和谐是一种境界， 要配合、协调，软化和淡化矛盾，避免冲突。 在市场营销中，理性就是运用知识，科学分析市场环境，准确预测 未来市场发展变化状况，不好大喜功，单纯追求市场占有率，而损失利 润：和谐就是提倡企业的市场营销活动，应保持要适度竞争的水平上， 过度的竞争导致资源浪费，两败俱伤的结局，在市场营销中的和谐就是 正确处理企业与市场各相关利益者的关系，以和睦相处为基本原则，创 造出天时、地利、人和的氛围。中国人一直讲究和气生财，由于在营销 活动中创造了祥和气氛，减少了摩擦和冲突，自然也就降低了交易的费 用，这对各方都是有利的。理性和谐的结果是达到企业之间的友好相处、 共同发展。 二、蓝光市场定位与典型产品代理政策 1 市场定位 分销渠道的价值在于把商品从生产商转移给消费者，它克服了时间、 地点和所有权等主要分岐，它的工作包括：信息收集和传递：开发和传 播有说明力的供应品信息；找到预期购买者并与他们对话；定形和完善 供应品，使之符合消费者的需要；达成有关供应品价格和其他条款的协 议，以便转移所有权或占有权。 渠道层次：制造商一批发商一中转商一零售商一消费者1 8 蓝光公司的市场定位为上游批发商，一般做独家总代理或有限几家 总代理之一。在全国发展区域代理商，即做渠道的管理者，不做直销。 2 典型代理政策 钻石硬盘是蓝光最早代理也是经营较成熟的产品，在它的代理政策 中渗透着蓝光的代理思想的精髓。 关于渠道管理： ( 1 ) 市场细分： 一级市场：市场容量超过1 0 k 及具有较大面积的辐射能力： 北京、广卅i 、上海、深圳 二级市场：市场容量8 k 及具有地域辐射的能力： 南京、武汉、成都、沈阳 三级市场：市场容量超过2 5 k 辐射区域通常较小 四级市场：市场容量超过1 5 k 五级市场：市场容量不到1 5 k 的中、小城市 ( 2 ) 地区代理商的选择政策： 在四级以上的市场选择地区代理商 一级市场选择多家代理商 二级市场选择1 2 家地区代理商 三、四级市场计量采用独家地区代理政策 ( 3 ) 地区代理商选择的原则： 蓝光电子m a x t o r 硬盘占零售市场目标份额3 0 选择地区代理商的总原则：达到本地区目标市场份额 二、三、四级市场：如果一家地区代理商可以完成，将只设一家；一 家不能完成，设两家( 最多两家) 一级市场：多家代理政策( 最多四家) “) 成为授权地区代理商的基本条件 开展销售三个月以一k 月销售量递增并超过1 0 0 0 台( 一、二级市场) 月销售量递增并超过5 0 0 台( 三、四级市场) 对授权代理商的要求： 本地市场的地位及知名度 经济实力 经营批发业务，拥有自己的下一级特约分销网络 有专人负责此项目，对m a x t o r 硬盘有长期销售的计划 结合当地情况，制定推广计划、销售计划，承诺基本销售量 不销售水货 伯) 市场价格保护 防止恶性杀价，保障地区代理商的利润及在当地的信誉和市场地位、 口碑等 蓝光加强市场管理，保护地区代理商有合理的利润 建议地区代理商合理定价，以防被动的跨地区采购行为 ( 7 ) 市场价格保护的措旖： 划分销售区域，保护地区代理商利益 不支持跨地区销售行为( 尤其是在另一地区代理商总部所在地) 对空白及五级市场加强价格协调 ( 8 ) 影响用户购买的两大要素： 品牌的知名度、美誉度( 蓝光营销中心的主要任务：冰冻三尺非一日 之功) 经销商的大力推荐( 超过6 0 的用户会采用经销商的建议) f 9 ) 影响经销商推荐意愿的两大要素： 利润、利润、利润；对产品及售后服务的信心 ( 1 空白市场问题： 未设正式授权地区代理商的四级以上市场开放竞争，如果有另一家 地区代理商意欲经营此市场，需按地区代理商的条件走，首要条件是当 地必须有公司实体，一经授权，予以保护。 关于渠道支持 f 1 ) 价格保护：对调低价格前七天内发出而未销售完之剩余库存，实 行价格保护，即对剩余库存调至新价。对更早的库存不给价格保护；请 于每周二将库存清单传真至客户服务部；对库存可能进行抽查，虚报库 存者将取消本月所有价保，并停止实行价保一个月。 信贷政策：考核后的代理商均可以获得信用额度 ( 3 ) 折扣政策：代理商可享受数量和现金折扣 ( 4 ) 宣传政策：蓝光负责全国性的营销活动，并以c o o p 基金的形 式支持代理商在地方市场的宣传活动 ( 5 】售后服务：承诺三年质保，全国联保 关于渠道理解( 如下图) 三、渠道冲突与渠道管理 渠道经销的竞争日益激烈，英特尔总裁葛罗帝的“唯一不变的是变 化”“成为i t 界人士的信条。渠道中人每天在生命线上面i 临着各种各样 的冲突，如何减少冲突理顺渠道，是众多代理商天天要考虑，天天头疼 的问题，所以有必要对渠道冲突的内在情理进行深入的研究，以便做好 渠道管理。 1 渠道冲突的主要表现： 不同品牌同一渠道冲突；同一品牌的渠道内部冲突：渠道上下游的 冲突。 ( 1 ) 不同品牌同一渠道冲突：首先可以肯定的是，任一渠道层面上 的冲突，对下游商都是极为有利的，如何利用上游供应商之间的冲突来 获得最大的利益，应成为渠道厂商关注的焦点。两家厂商为了争夺同一 条渠道，都会许诺比较好的代理条件，这样，渠道厂商可以从容地选择 条件好的供应商。更重要的是，代理商可以运用互为制约的原理，用一 家做”托儿”，分别压价，自然就可以得到更好的条件。但有这样一个 问题：渠道是否有能力消化得了厂商所给予的任务量，这就是渠道消化 的问题了，如果代理商消化不了厂商给予的条件，失去的就是信任了。 目前，代理两家同类品牌产品的分销商，虽然有不同的队伍在运作， 但很难让供应商都心满意足。因为每家供应商都认为自己给予的足够多， 而得到的回报地不足够多。 不同品牌的同一渠道冲突的另一种形式是：不同分销商对一家二级 分销商之争。而这往往是价格战的发祥地，尤其是对同类产品而