（工商管理专业论文）以员工激励为导向的OE外贸公司绩效管理模式及其应用研究.pdf

0 3 2 0 2 5 2 4 8 殷群以员工激励为导向的o e 外贸公司绩效管理模式及其应用研究 摘要 随着社会的进步和企业管理的发展，越来越多的人们已经意识到人力资 源与现代企业竞争优势之间的密切关系，意识到绩效管理的重要性，并且已经在 着手实施绩效管理。然而，在现实的管理实践中，我们在绩效管理中遇到了很多 的困惑，付出了很多努力可结果还是有很多遗憾。本文试图在理论研究的基础上 提出一些建议来改善这种情况。 本文首先对绩效管理体系的一般原理和目标管理、3 6 0 度反馈、平衡计分卡 和关键绩效指标等先进绩效管理工具进行理论上的研究。然后结合0 e 外贸公司 的实例，分析其在绩效管理方面存在的问题，并且综合运用先进的绩效管理思想 设计新的绩效管理模式及其应用研究。 本文为那些正处于变革时期的国有外贸企业激励人才、留住人才，建立科学 的绩效管理，在理论和实践上提供了一些有益的设想和坚实的基础。 关键字：激励关键业绩指标人性化 平衡计分卡绩效管理 0 3 2 0 2 5 2 4 8殷群以员工激励为导向的o e 外贸公司绩效管理模式及其应用研究 a b s t r a c t w i mt h ep r o g r e s so ft h es o c i e t ya n dt h ed e v e l o p m e n to ft h ec o m p a n y m a n a g e m e n t ，m o r ea n dm o r ep e o p l eh a v er e a l i z e dt h ec l o s er e l a t i o n s h i pb e t w e e nt h e h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ta n dt h ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g eo ft h ec o m p a n ya n dt h e n t h ei m p o r t a n c eo ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n th a s b e e nc a r r i e do u ti nm a n yc o m p a n i e s a n dm a n yd i f f i c u l t i e sh a v e b e e ne n c o u n t e r e di n t h ep r a c t i c e m a n ye f f o r t sh a v e b e e np u ti nt od i s s o l v et h ep r o b l e m sb u tt h er e s u l t sa r e n o ta l w a y ss a t i s f i e d t h i st h e s i si sw r i t t e no nt h eb a s eo ft h et h e o r ys t u d ya n dt or a i s e s o m es u g g e s t i o n st oi m p r o v et h i ss t a t u s a tf i r s t ，t h et h e s i ss t u d i e dt h eg e n e r a lp r i n c i p l eo ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n d s o m ea d v a n c e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt o o l si n c l u d i n gm b o ，3 6 0d e g r e ef e e d b a c l 【， b s c ，k p i a n dt h e nw i t hap r a c t i c a lc a s eo fo ef o r e i g nt r a d i n gc o m p a n y , t h et h e s i s a l i a l v z e dt h ep r o b l e m si nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t b a s e do nt h ei n t e g r a t i o no f t h ea d v a n c e dp e r f o r m a n c em a n a g e r i a li d e a s t h et h e s i sd e s i g n e dan e wm o d e la n d r e s e a r c h e dt h ea p p l i c a t i o no f t h i sm o d e l t h et h e s i sp r o v i d e ds o m eu s e f u li d e a sa n dm e t h o d so nt h et h e o r ya n dp r a c t i c ea n d 埘e dt oh e l pt h es t a t i o n o w n e df o r e i g nt r a d i n gc o m p a n i e st oe s t a b l i s hs c i e n t i f i c p e r f o r m a n c ei l i a d a g e m e n tt oe n c o u r a g ea n d r e t a i nt h et a l e n t s 【k e yw o r d s 】p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，i n c e n t i v e ，k p i ，p e r s o n i f i c a t i o n , b s c 4 0 3 2 0 2 5 2 4 8殷群以员工激励为导向的o e 外贸公司绩效管理模式及其应用研究 引言 大型国有外贸企业，在计划经济时代处于垄断地位，对中国的经济发展起着 举足轻重的作用，是中国现代化建设的重要依靠。由于改革开放市场化需要和中 国加入w t o 的原因，近年来不仅国有外贸公司，私有和外资外贸公司的数量迅猛 发展，规模大小不一。o e 外贸公司面对激烈的市场竞争和公司上市，原有的管 理体制已不再适应新的竞争环境，深切感受到市场化后的外贸企业健全内部管 理机制的重要性和迫切性，力图在管理体系上有所改变突破。 o e 外贸公司已明确提出了发展愿景和战略目标，而有效的内部管理是实现 战略目标的基础。正处于变革时期的o e 外贸公司尽管已开始由传统的人事管理 向现代人力资源管理转变，但是如何通过实施科学的绩效管理来激励员工的绩 效，构建符合o e 外贸公司发展需要和公司特点的绩效管理体系，已成为o e 外贸 公司持续发展迫切需要解决的问题。 日益激烈的市场竞争，归根到底是人才的竞争。然而目前0 e 外贸公司对员 工的绩效管理仅仅停留在考核方面，缺乏合适的方法，随意性大，未能充分起到 调动员工积极性的作用。并且对于考核的结果，也未能与员工的晋升，发展、培 训和薪酬等等应用体系紧密结合起来。 o e 外贸公司科学化的绩效管理的实施对o e 外贸公司今后的战略发展具有重 要作用，其成功与否涉及人才的激励、挽留与培养甚至于公司的兴衰。笔者利用 学习到的工商管理知识，结合o e 外贸公司的现状，进行以激励为导向的绩效管 理模式以及应用系统的研究，并辅以支持系统。 内容分为以下几个方面： ( 1 ) 阐述构建以激励为导向的绩效管理模式相关理论。本文列举了目标管理、关 键绩效指标、平衡计分卡和3 6 0 。c 反馈等等理论并且分析了各自利弊。 ( 2 ) 提出o e 外贸公司绩效管理模式。在对0 e 外贸公司背景以及现状的分析基础 上，构建适合发展要求的绩效管理模式的设计思路，制定出比较符合0 e 外 贸公司实际情况的绩效管理方案。 ( 3 ) 为了保证绩效管理的成功运行，设计了支持系统。 ( 4 ) 结合绩效管理的模式，对绩效评估的结果进行了应用研究。使绩效管理真正 起到激励员工的作用。 绩效管理的概念由国外引进后，近年来相关研究在国内日渐丰富，但从国有 企业，特别是外贸企业角度进行研究的并不多见。因此，通过对o e 外贸公司绩 效管理现状的分析，研究建立以激励为导向的绩效管理模式，对于面临人才严重 流失的大型国有外贸企业有着普遍意义也期望能够提供帮助。 0 3 2 0 2 5 2 4 8殷群以员工激励为导向的o e 外贸公司绩效管理模式及其应用研究 1 、以员工激励为导向的绩效管理相关理论综述 一家著名的跨国管理顾问公司刚刚完成了2 0 0 4 年0 e 外贸公司绩效管理实施 现状调查，调查共收到3 0 1 份问卷，9 2 6 的员工参与调查。8 2 5 的接受调查的 人员认为公司的绩效管理系统只属一般或不满意：接受调查的员工认为公司现 时的绩效管理体系模糊零散不成体系( 4 8 ) ，而且执行力度有限( 5 9 ) ：大部分中 高层管理以及一般员工均认为绩效评估结果是用来发放奖金、调整薪资和职位的 准则。管理者困惑的问题主要是需要投入的人员和时间太多、部门间配合不够、 没有以战略为导向的绩效管理体系、管理信息支持不够、公司各级员工的配合不 够等等。 也许对于不少企业来说，绩效管理的引入只是先让经理和员工找到了一点管 理的感觉，抑或是追求潮流的一种形式，要想真正做到科学，落到实处，还需任 重而道远。下面首先从理论角度阐述以激励为导向的绩效管理。 1 1 绩效管理定义与内容 绩效是什么? 从管理学角度来看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在 不同层面上的有效输出。 从经济学角度来看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是 员工对组织的承诺。 从社会学角度来看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承 担他的那一份职责。 图1 1图1 2 上面两个图，图1 1 以组织为主体，表明没有组织的盈利，就不会有每个员 工的收获和回报：图1 2 则展示了没有员工的成功和团队的成就就没有组织的辉 煌。由此可见，相应的绩效管理也有组织绩效，团队绩效管理，员工绩效管理三 个层次。绩效的根基是员工，则绩效管理的重点也是在员工绩效管理上。 6 0 3 2 0 2 5 2 4 8殷群以员工激励为导向的o e 外贸公司绩效管理模式及其应用研究 绩效管理简单地说，就是对员工行为和产出的管理。核心思想是以人为本， 即让员工充分参与绩效考核的过程，在完成组织目标的基础上，重视员工的发展 制定员工的职业生涯计划以实现员工的个人价值。 有效的绩效管理从建立以人为本的企业文化开始。结合员工个人的发展计划 以及公司的总体战略目标确定个人的工作计划和目标。 ( 1 ) 绩效管理是管理者与员工就工作目标和如何达成工作目标进行协调并达 成共识的过程。在此过程中，管理者和员工达成的承诺必须规定： a ) 希望员工完成的工作目标： b ) 员工的工作表现对实现公司目标的影响； c ) 衡量工作绩效的标准是什么： d ) 员工和主管如何共同努力以完善和提高员工的业绩： e ) 指明绩效管理中会遇到的障碍并寻求排除办法。 ( 2 ) 绩效管理的程序包括：计划、实施与管理、评估、反馈。这四个步骤往 复循环，最终实现组织和员工的绩效改进。 a ) 绩效管理首先应当是管理。绩效管理同样是管理者日常管理的一部分， 他没有什么特殊性，更不只是人力资源部的专利。 b ) 绩效管理是一个持续沟通的过程。绩效管理是通过管理者和员工持续不 断的沟通。并最终达成协议来保证完成的。 c ) 绩效管理不仅注重工作结果，更重视达成目标的过程。结果固然重要，但 在绩效管理循环过程中的计划、实施与管理、评估和反馈也是必须要强调的。 绩效管理对员工的激励作用，表现在： ( 1 ) 员工从企业和管理者的受益中受益。当企业从绩效管理中得到好处时， 企业的收益就会提高，员工的收入将会随着企业利润的增加而同步增加。 当管理者的管理水平提高后，员工在绩效管理的过程中会得到更多的帮助和 辅导，只会使得管理者和被管理者的关系变得更融洽，工作更加顺利。 ( 2 ) 员工精神需求的满足程度大大提高。 图1 3 马斯洛需求层次理论图 按照图1 3 马斯洛需求层次理论，人们在收入水平较低的情况下，往往只会 0 3 2 0 2 5 2 4 8殷群 以员工激励为导向的o e 外贸公司绩效管理模式及其应用研究 在前三个层次上拚搏，对于尊重和自我实现并不敢奢求。但随着收入水平的增长 和人们整体文化素质的提高，员工开始对尊重和自我实现有所期望。 在绩效管理的过程中，由于员工的参与度增加，从而使得其受尊重的欲望和 自我实现的需求可以得到一定程度上的满足。 ( 3 ) 使员工感受到工作是快乐的。绩效管理的效果之一就是让员工感受到工 作对于他们不仅仅是一种责任，得到的不仅仅是一份工资，员工不再仅仅是一群 被动的接受者，而是有明确目标、由上级的支持、训练有素的人群。只有当员工 感到工作的快乐时，他们才有机会和能力去承担更大的责任，分享更大的成功。 ( 4 ) 可以获得更多的发展机会。企业会根据员工的意愿、特长、工作需要结 合员工的一贯表现安排工作岗位，在管理者的协助下，制定和实施个人的职业生 涯规划，获得长远发展的机会。对于管理者而言，作为一个团队的领头羊，当业 绩好时，就更容易有成就感，也更容易获得认同和发展。 ( 5 ) 通过公平竞争，获得优厚的报酬。合理的绩效考核，可以克服管理者偏 见带来的弊端，只要有能力，有干劲，出业绩，就会有相应的回报。 1 2 相关激励理论阐述 激励定义为通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足 个体的某些需要为条件。激励是个体和环境相互作用的结果，不同个体之间的激 励水平不同。而且同一个个体在不同时间的激励水平也不同。因此，我们在做绩 效管理时，要充分考虑激励员工的因素，使组织目标和个人需要相结合，实现组 织与个人的双发展。从5 0 年代开始，激励理论蓬勃发展，下面例举一些相关的 激励理论做阐述： 1 2 1 双因素理论 双因素理论。即激励一保健理论，由心理学家赫兹伯格提出：“满意”对立面 是“没有满意”。“不满意”的对立面是“没有不满意”，带来工作满意的因素和导 致工作不满意的因素是不相关的和截然不同的。因此，管理者若努力消除带来工 作不满意的因素，可能会带来平静，却不一定有激励作用。他们能安抚员工，却 不能激励他们。因此，赫兹伯格把公司政策、监督、人际关系、工作环境和工资 这样的因素称为保健因素。当具备这些因素时，员工没有不满意，但是他们也不 会带来满意。如果我们想在工作中激励人们，赫兹伯格提出，要强调成就、认可、 工作本身、责任和晋升，这些因素是内部奖励。 对于o e 外贸公司这样的国有企业而言，过去的绩效管理注重的往往是保健 因素，如强调的是公司政策、工作环境、工作福利，甚至奖金的发放由于定期定 0 3 2 0 2 5 2 4 8殷群以员工激励为导向的o e 外贸公司绩效管理模式及其应用研究 额也成了保健因素，当具备这些因素时，员工没有不满意，但是，该公司现在正 处于战略变革时期，原先的保健因素将有大幅度的改变，可能会使相当一部分员 工不满意。因此，我们在设计新的绩效管理方案时，要充分考虑内部奖励等激励 因素，使员工更关注于这些能够令人满意的因素。 1 2 2 目标设置理论 6 0 年代末，爱德温洛克提出，指向一个目标的工作意向是工作激励的主要 源泉。也就是说，目标告诉员工需要做什么以及需要做出多大努力。事实有力地 支持了目标的价值。更重要的是我们可以这样说：明确的目标能提高绩效：一旦 我们接受了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效：反馈比无反馈带来更 高的绩效。这个理论的发现，给人留下深刻印象，它探讨了目标具体性、挑战性 和绩效反馈的作用。有一定难度的具体目标和工作意图结合起来才是有效的激励 力量。在适当的情况下，目标可以带来更高的绩效。 在o e 外贸公司现有的绩效管理中，目标设置根据历年的经营情况，提高 5 - 1 0 设置新的一年的经营目标。目标本身来说，具有挑战性，但是，目标设置 是高层决定，员工并没有参与目标设置，目标的接受度往往不高。如果人们参与 目标设置，即使是一个困难的目标相对来说也更容易被员工接受，并提高采取行 动的可能性。原因在于，人们对于自己亲自参与做出的选择投入程度更大。并且， 在绩效管理实施过程中，不注重反馈，管理者大多凭自己的主观想法对员工进行 评价，员工只是被动的接受考评结果，也没有申诉的机会。长久以往，极大地打 击了员工的主观能动性。 1 2 3 公平理论 史坦斯亚当斯提出的公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的 报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。他们对自己的投入与 产出和其他人的投入与产出的关系作出判断。在一个人投入( 如努力、经验、受 教育水平和能力) 的基础上，对产出( 如工资水平、加薪、认可和其他因素) 进行 比较，当人们感到自己的产出一投入比和其他人的产出一投入比不平衡时，就会产 生紧张感。这种紧张感又会成为他们追求公平和公正的激励基础。 值得注意的是，公平理论着眼于分配公平，即个人间可见的报酬的数量和分 配的公平。但是公平也应考虑程序公平一用来确定报酬分配的程序的公平。证据 表明，分配公平比程序公平对员工的满意感有更大的影响，相反，程序公平更容 易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。 o e 外贸公司现有的绩效管理制度中，存在着不同业务部门之间的业务人员分 配不公平，业务部门与管理部门差距不明显，分配不公平；并且分配程序的设置 0 3 2 0 2 5 2 4 8殷群以员工激励为导向的o e 外贸公司绩效管理模式及其应用研究 时，只是简单地考虑目标完成情况，未考虑资源的获得性以及市场竞争性， 造 成有一部分关键员工因为觉得不公平，而离开公司。因此，管理者需要考虑分配 的决策过程应公开化，应遵循一致和无偏见的程序，采取类似的措施增加程序公 平感。通过增加程序公平感，员工即使对工资、晋升和其他个人产出不满意时， 也可能以积极的态度看待上司和组织。 1 2 4 期望理论 维克多弗隆姆的期望理论认为，一种行为倾向的强度取决个体对于这种行 为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。具体而言，当员 工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更大的努力；良 好的绩效评价会带来组织奖励，如奖金、加薪或晋升；组织奖励会满足员工的个 人目标。期望理论的关键是了解个人目标以及努力与绩效、绩效与奖励、奖励与 个人目标满足之间的关系。 在o e 外贸公司现有的绩效管理制度处于科学管理的雏形，未能很好地体现 上述三者的关系。因为，员工的努力未必会带来好的绩效评估；而好的绩效评估 也未必得到组织奖励，原因在于，员工工资的分配基于资历、合作性、巴结上司 等因素：而员工的奖励也没有起到吸引作用，除了奖金的奖励或者表扬以外，其 他形式的奖励几乎没有。 1 2 5 表现机会 如果我们要准确地解释或预测员工的绩效，除了激励还必须考虑到智力和技 能，并且还要给予他们充分的表现机会，因为即使一个能干而且想于的人也可能 遇到限制绩效的障碍。公式如下： 绩效= f ( 能力x 激励x 机会) 当管理者试图评价一名员工为什么没有取得你认为他能取得的绩效水平时， 不要忘了看一看工作环境是否具有支持性。员工是否有足够的工具、设备、材料 和供应；员工是否有愉快的工作环境，能提供帮助的同事，支持性的规则和程序； 是否有做出工作决定所需要的充分信息，做好工作所需的充分时间，如此等等。 如果没有，绩效就会受到影响。 所以，我在设计新的绩效管理方案时，会考虑设计以激励为导向的绩效管理 的支持系统，并且在绩效应用时，会考虑晋升制度，职业生涯管理等等给予员工 充分发展的机会和支持体系。 1 0 0 3 2 0 2 5 2 4 8殷群以员工激励为导向的o e 外贸公司绩效管理模式及其应用研究 1 3 以激励为导向的绩效管理的原理与发展趋势 1 3 1 坚持以人为本 当“以人为本”的思想应用在管理中时，通常被人们称之为人本管理。它是 指在人类社会任何有组织的活动中，从人性出发来分析问题，以人性为中心，按 人性的基本状况来进行管理的一种较为普遍的管理方式。 作为绩效管理的思想精髓，应当将以人为本理念贯彻绩效管理的始终。绩效 管理能优于其它形式的管理的一个重要原因，就是因为他将以人为本的理念渗 透到具体操作的每一步中，并赋予了它新的涵义。 让员工自己制定计划，进行自我考评等方式都是以人为本的体现。如果没有 以人为本的思想，管理者很难发自内心地听取员工的意见和建议，很难大胆地授 权，很难想到将激励与培训措施相结合以满足员工的发展意愿。而员工也不会真 诚地愿意参与到企业、团队的建设中来。这样的绩效管理就完全流于形式了。 每个员工都认为自己是与众不同的。因此，管理者在用人时，应充分考虑每 个员工的个性、特长、价值观、目标等，有的放矢，善加利用，以期发挥员工的 无限潜能。 作为外贸企业，它不像制造业会受到产能的限制，也不像有些行业会受到资 源的限制，它的能量释放某种意义上来说有其无限想象的空间。如果能够激发员 工的主观能动性，使员工不再束缚于现有岗位的职责，集思广益，就会有力地推 动公司的长远发展以及管理。0 e 外贸公司是一个传统的国有外贸公司，公司的 管理有着明显的计划经济的痕迹，并且因为有着一定的声誉和业务基础，使员工 有惰性，不思积极进取，随着市场竞争的激烈，近5 年来，公司的出口创汇任务 从以前的每年两位数增长到如今完成都有困难。 而人本管理正是激发员工的主观能动性的源泉，使员工不再只是一个被管理 者，了解公司的现状结合自己的情况，作为公司的主人翁，不仅仅以干好本职工 作为目的，而且还参与到企业的建设和商机的创造中来，使公司的业务不断拓展， 管理不断提升。 1 3 2 员工参与 员工参与的含义为发挥员工所有的能力，并为鼓励员工对组织成功做更多的 努力而设计的一种参与过程。其隐含的逻辑是：通过员工参与影响他们的决策和 增加他们的自主性和对工作生活的控制，员工的积极性会更高，对组织更忠诚， 生产力水平更高，对他们的工作更满意。员工参与的形式主要为4 种：参与式管 理，代表参与，质量圈和员工股份所有制方案。 根据双因素理论，员工参与方案通过增加员工在工作中成长的机会、责任和 0 3 2 0 2 5 2 4 8殷群以员工激励为导向的o e 外贸公司绩效管理模式及其应用研究 参与工作本身可以为员工提供内部激励。同样，有作出和实施决策的机会，然后 看着他们发挥作用，有助于满足员工责任、成就、认可、成长和自尊的需要。 0 e 外贸公司原有的员工参与形式只有代表参与一一年二次的职工代表大会， 作为一种例行会议，主要是传达公司近期的经营情况或者是一些涉及员工福利 的问题讨论，针对公司重要决策和经营管理没有聆听员工建议与意见，使一个原 本可以畅所欲言的大会流于形式。可以看出，代表参与只发挥象征性的作用。 参与式的管理让员工感到融入到组织中，才能更好地将个人发展计划和工作 目标相结合，积极性、创造性和潜力才能发挥到最大。 如何才能激励员工参与到企业的管理中来? 首先，要给予他们参与的机会， 尊重他们，并对他们说提的建议积极回应。其次，要改变管理者的管理方式和思 路，原有的管理方法主要是下达任务式，不利于员工接受和消化，根据企业情况 员工参与的实现可以通过以下几个主要途径来实现： 夺公司在做重大决策之前，给所有员工发一份全体员工信告知，然后召开 职工代表大会讨论表决，2 3 以上赞成视作通过，否则做否决处理： 夺在做绩效评估过程中间，要注重反馈意见，必要时调整绩效： 夺开放总经理邮箱，积极听取员工的意见与建议，设立员工主人翁精神基 金，一旦采纳，给予一定奖励以资鼓励； 夺在制定绩效计划时，要征求员工的意见，并且在具体实施时，给予员工一 定的自主权，以发挥他们的主观能动性。 1 3 3 实施有效沟通 除了与外界的沟通外，组织内部的沟通同样重要。它作为实现员工参与、提 高员工参与效果的渠道是必不可少的。内部沟通可以由多种形式，如上下级间的 纵向沟通，同级间的横向沟通等。那么，组织和员工个人能通过沟通实现什么昵? ( 见图1 4 ) 组织寻求有用的信 息以提高整体绩效 组织寻求信息作为 晋升、奖励的依据 员工寻求及时、有效 的绩效反馈 员工寻求重大的外 部奖励 图1 4 组织与员工的沟通关系图 沟通应是开放的、双向的。通过及时、有效的沟通，可以消除绩效管理过程 中遇到的阻力以及由于信息不对称、不准确而造成的误解。沟通式管理的润滑剂， 0 3 2 0 2 5 2 4 8殷群以员工激励为导向的o e 外贸公司绩效管理模式及其应用研究 同事沟通可以实现企业内部资源的优化配置，优势互补，实现资源共享，减少不 必要的浪费。 那么，管理者为什么要与员工进行沟通呢? 管理者的目的是：与员工交往， 以维持彼此间的共识、加深默契：了解并体谅员工的境遇：建立某种适当的纠正 机制：帮助员工寻求得以成长的机会等等。 因此，管理者有必要与员工进行有效的沟通，员t , o 情舒畅了，就会更加忠 诚于企业。管理者的管理难度降低，组织的业绩也会不断提高。有效沟通有助于 三方共赢。 在外贸企业中，彼此间信息的沟通有助于业务绩效的提升，资源互补：并且， 由于工作的相对对立性，通过沟通，管理者也可以了解员工工作的状态以及所处 的境遇，既能及时鼓励和支持员工，由能避免因为不了解或不关心而引起的员工 消极怠工以及辞职发生：其三，有效的沟通能够使员工不仅仅了解绩效评估的结 果，还知道结果产生的原因，管理者也能及时了解员工的思想，双方坦诚有利于 工作的顺利进行。 1 3 4 团队绩效的普遍运用 团队是由两个或两个以上的人组成的，通过彼此协调各自的活动来最终实现 共同的目标。团队绩效是由团队核心素质以及团队合作程度决定的，组织只有将 个体绩效、团队绩效和组织绩效通过共同的价值观紧密地结合在一起，则组织的 战略才能得以实现。 最近的调查表明，财富排名前1 0 0 0 位的公司，都在运用着各种不同类型的 团队，比率从4 7 到1 0 0 。对不同类型的团队通常既要考虑团队层面的考核也要 考虑个体层面的评估；既要考虑对工作过程的考核也要考虑对工作结果的评价： 既要有管理层的考评，也应有相关业务伙伴的考核。 针对o e 外贸公司的业务特征，光靠业务人员自身无法完成订单的全过程，最 好的业务模式就是团队形式，即围绕特定客户，以业务人员为中心，辅以工厂管 理人员、制单员、报关员等等支持人员的团队形式进行业务运作，由于彼此间长 期配合和了解客户的特性，更能高效高质量地为客户提供服务。因此，针对业务 团队，主要以团队绩效进行考核。 对团队绩效的考核反映的是团队的整体效率，而对团队成员的个体绩效测评 则能体现团队内部的公平性。团队测评的作用就是要将团队中每个成员的贡献反 映出来，帮助每个员工改进工作表现。如果在绩效管理各个环节的操作中只关心 员工个人绩效，奖惩制度也只关注每个员工的个人成就，就会导致团队成员间的 激烈竞争。实践经验表明，只有当团队绩效和员工个人绩效同时作为绩效管理的 重要因素而倍受关注时，团队的工作效果才有可能提高。因此，要将团队绩效和 0 3 2 0 2 5 2 4 8殷群以员工激励为导向的o e 外贸公司绩效管理模式及其应用研究 员工个人绩效的考核有机衔接起来，结合到企业绩效管理中。 1 3 5 合作性激励模型 合作性激励模型的基本思想是，尽管员工与企业在利益方面确实存在一种内 在的冲突倾向，但是在竞争日益激烈的现代市场条件下，员工与企业的共同利益 却更为突出，因为员工和企业的利益都与企业在市场上的竞争成败有极大的关 系。只有企业的生产率取得较大增长，才能保证企业方面所得的利润和员工方面 所得的工资收入有机会同时增加，因此，可以将企业看成是企业和员工的一个利 益共同体。 不过。要想使员工对企业的战略目标和各项决策产生认同感，主动自觉地采 取合作策略，进而极大提高生产率的增长率，必须满足以下两个最基本条件： 1 不把企业中的各种决策完全视为企业方的特权，而是通过各种制度和途 径确保员工在与生产的组织有关的决策中有较高程度的参与。 2 必须确保员工们能够从企业的长期竞争成功中得到一定的利益。这里包括 了两层含义：一是只有在一个员工们认为公平、合理并且能使他们感受到工作保 障的环境中，才能真正培养员工的参与积极性和创造性，使他们主动地献身于企 业目标；另一层含义是，员工必须能够从企业的生产率增长中获得实在的经济上 的利益。 对于上述两个条件，在外贸企业中表现最突出的问题是利益的冲突。以往 公司与员工处于对立的状态，公司因为惧怕员工带走公司的客户会设置很多限 制和赔赏条款，甚至也发生过公司与该类员工打官司的事。与此相对，缺乏奖励 和激励作用。这样的话，会打击员工为公司努力的动力，使双方利益都受损。 如果采取合作式的激励模型，使员工能够分享公司成长的喜悦与成就并且能 够获得经济上的利益，会增强员工对企业的忠诚度。总之，合作式的激励模型表 明，只有不仅给员工以参与的机会，而且还要使他们有参与和企业方进行合作的 动力，才能真正实现提高劳动生产率和提高产品质量，进行强化企业竞争力的最 终目标。 1 4 现代企业绩效考核常用的模式 1 4 1 目标管理 1 4 1 1 基本含义 “目标管理”( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ，e 3 0 ) 的概念最早是由著名的管理 大师德鲁克( p d r u c k e r ) 于1 9 5 4 年在其名著管理实践中提出。德鲁克认为，并 1 4 0 3 2 0 2 5 2 4 8般群以员工激励为导向的o e 外贸公司绩效管理模式及其应用研究 不是有了工作才有了目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。他认为， “企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，那么这个领域 的工作就会被忽视。因此管理者必须通过目标对下属进行管理。当组织的高层管 理者确定了组织的目标后，必须对其进行有效地分解，转变成为部门以及个人的 目标，管理者根据分目标完成的情况对下属进行考核、评估和奖励。 所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根 据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标， 并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。 目标管理的指导思想是以y 理论为基础的，即认为在目标明确的情况下，人 们能够对自己负责。它的鲜明特点可以概括为： a ) 重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度， 也是一种把个人的需求和组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级和 下级的关系是平等，尊重、信任和支持的，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、 自主和自治的。 b ) 建立目标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整 体目标逐级分解。转换为各部门、各员工的分目标。从组织的目标到各个部门的 目标，再到个人的目标，在目标分解的过程中，权利和责任已经明确。这些目标 方向一致。环环相扣、相互配合，形成协调统一的目标。只有每个人完成了自己 的分目标，组织的总目标才能完成。 c ) 重视结果。目标管理一目标制定为起点，以目标完成情况的评估为终点。 工作结果是评估目标完成情况的依据，成为评估工作绩效的唯一标准。至于完成 任务的具体过程和方式。上级并不做过多的干预。因此在目标管理制度下，监督 的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。 1 4 1 2 目标管理的优越性 1 ) 设置目标进行管理至少有以下这些优越性： 2 ) 说明整个组织的宗旨、方向和意义，使员工更加清楚组织的目标。 3 ) 因为强调结果而不是任务，因此有助于改进计划工作。 4 ) 管理者在自己的职位层次上工作，而不是在比其低的层次上工作。 5 )目标有助于公司把握命运，而不是只对错误做出反应。 6 ) 通过目标管理可以改善上下级之间的沟通。 7 )目标为各个管理层评估各自的业绩提供了参考。 8 ) 鼓励了维持短期利益与长期利益之间的平衡。 1 4 1 3 目标管理的局限性 目标管理强调结果。强调民主、自治和自觉。但是也有其局限性： 0 3 2 0 2 5 2 4 8殷群以员工激励为导向的o e 外贸公司绩效管理模式及其应用研究 1 ) 强调结果，容易忽略过程管理。由于形成了目标体系，一环失误，就会 牵动全局。因此，领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。 2 ) 对目标的要求很高。一旦所确定的目标不够明确、不具有可衡量性，就 会使绩效管理不能发挥其评估，激励的作用。 3 ) 目标管理法比较费时间。订立目标、对进展情况进行评价以及提供反馈 都是十分耗时的。 4 ) 对管理者的要求比较高。因为目标的设定过程中，管理者和下属的利益 出发点不同。可能会引起“讨价还价”。这就要求管理者对工作和下属人员的能 力了解的非常透彻，才能制定出公平性和可衡量性的目标。 1 4 2 关键业绩指标 1 4 2 i 基本含义 战略实施与绩效管理的关系，国际上正朝着两个方向发展：第一，是依据企 业的战略，研究企业未来的成功关键因素，一举成功关键因素建立企业的关键业 绩指标体系( k p ik e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) 。第二，美国哈佛商学院卡普兰 教授和诺顿提出的平衡计分卡( b s cb a l a n c e ds c o r ec a r d ) 。 k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ) ，即关键业绩指标，它是衡量企业战略 实施效果的关键指标，为的是建立起一种机制，以便将企业战略转化为内部过程 和活动，使企业的核心竞争力不断增强，并能持续地取得高效益；同时，它还使 考核体系不仅是激励约束手段，更是战略实施的工具。 关键业绩指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设 置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的 战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 关键绩效指标是用于沟通和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体 系。确定关键绩效指标应遵循s m a r t 的原则，即明确( s p e c i f i c ) 、可衡量 ( m e a s u r a b l e ) 、可达到的( a t t a i n a b l e ) 、现实的( r e a l i s t i c ) 和有时限的( t i m e b o u n d ) 。 关键绩效指标体现绩效中对组织目标的增值部分。它是连接个体绩效与组织 目标的一个桥梁，是组织战略目标的进一步分解与细化。关键绩效指标构成公司 战略目标的组成部分和支持体系，每个职位的绩效指标都是针对对组织目标起 到增值作用的工作产出来设定的，基于这样的关键绩效指标对绩效进行管理，就 可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理者都可以进行工作期望、工 作表现和未来发展方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石，是组织中 关于绩效沟通的共同辞典。有了这样的词典，管理者和员工在沟通中就可以拥有 1 6 0 3 2 0 2 5 2 4 8 殷群以员工激励为导向的o e 外贸公司绩效管理模式及其应用研究 共同的语言。 1 4 2 2 关键绩效指标的优越性 1 ) 以战略为导向的企业k p i 体系不仅仅是员工行为的激励约束机制，而且 更能发挥战略导向牵引作用的贡献。 2 ) 通过员工个人目标与企业战略的契合，使k p i 体系能有效地传播企业战 略，成为企业战略的实施工具。 3 ) k p i 体系是对传统考核理念的创新。它在评价员工行为时，强调战略在 绩效考核中的核心作用。 现将以战略为导向的k p i 体系与传统的一般考核体系的区别在表1 1 中加以 说明： 表1 i1 以战略为导向的k p i 体系与传统的一般绩效考核体系对比表 一般的绩效考核体系战略导向的k p i 体系 假设人们不会主动采取实现假设人们为实现目标会采取一切必 目标的行动要的行动 夺假设人们不知道采取什么行 假设前提 动来实现目标 假设制定与实施战略和普通 员工无关 以控制为中心，指标体系的设计以战略为中心，指标体系的设计和运 考核目的与运用均来源于控制的意图，包用都是为战略服务的 括能更有效控制员工行为 通常是自上而下根据以往自己的在组织内部是自上而下对组织战略 指标产生 绩效表现和目标产生的 目标层层分解而产生的 来源于特定的程序，即对过去的来源于组织的战略目标和竞争的需 指标来源 绩效行为和结果的修正要 以财务指标为主，非财务指标为将财务指标和非财务指标相结合，遵 指标的构成 辅，注重评价过去的绩效，而且循注重短期效益，兼顾长期发展的原 指导绩效改进的出发点是过去绩则：指标本身不只传达了结果，而且 及作用 效存在的问题。绩效改进与战略传递了产生结果的过程 脱钩 收入分配体系与与组织整体战略相关度不高，但与k p i 的值搭配，有助于推进组织战 战略的关系与个人绩效好坏密切相关略的实施 1 4 2 3k p i 局限性 a ) k p i 是为了达到总目标而制订的一系列指标。通过把总目标分解成几个 0 3 2 0 2 5 2 4 8 殷群以员工激励为导向的o e 外贸公司绩效管理模式及其应用研究 主要因素p f ，建立它们的k p i 。应用k p i 时，每个k p i 通过导向p f 对总目标产 生支持，从而形成对总目标的连续支持关系。但是，不同维度间的k p i 是否有关 系，在k p i 建立方法中并没有显现这个问题。 b ) k p i 的分解与落实都是以既定目标为核心的，以而不能突出部门或个人 的特色以及职能。 c ) k p i 仅仅是静态的指标体系，不像b s c 是具时间维的动态立体的指标体 系：k p i 从单个方向促进目标实现；不是循环促进目标实现，。 d ) k p i 不注重人性管理，它侧重建立网络化的指标体系，并且也可以将指 标落实到个人，每个人根据需要将指标制订成为目标，但是如何将这些指标与人 结合起来进行管理，怎样实现这些指标所确定的目标，k p i 并未涉及。 e ) 从总目标分解的k p i 不可能做得很细，例如每个月的目标任务都是根据 工作的发展和当月的需要确定，这就有个长周期与短周期不一致的问题。 f ) k p i 建立了一个k p i 网络体系，从责任者的角度看，每个人、每个团队 同时都会承担多个k p i ，就会有多个目标，目标设置多的话，反而没有重点，很 难同时达到所有的目标。 g ) k p i 的设定，会使人们强调关键指标，忽略了其他指标。有时候小的细节 部分会使所有努力都付之东流。 1 4 33 6 0 度反馈 1 4 3 1 基本含义 3 6 0 度反馈( 3 6 0d e g r e ef e e d b a c k ) ，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价 ( 见图1 5 ) 。3 6 0 度反馈由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、 同事、下属、自我、客户和其他方面的人等，分别匿名对被评价者进行评价。然 后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被 评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。它表明的是一个个体 或团队主动获取绩效反馈信息的行为，每个人的3 6 0 度反馈信息更主要的是用于 发展的目的，而不是根据这些信息进行奖励。作为一种新的业绩改进方法，3 6 0 度反馈评价得到了广泛的应用。财富5 0 0 强所有的企业都已经采用了这种评价方 法。目前，国内的一些大企业也开始采用这种评价方法。 3 6 0 度反馈的特点主要有： 一全方位多角度 - 基于胜任特征 匿名性 促进发展 3 6 0 度反馈的原理主要是一种g a p s 反馈模式。每个人都希望了解自己在别人 0 3 2 0 2 5 2 4 8 殷群以员工激励为导向的o e 外贸公司绩效管理模式及其应用研究 眼中的形象以及别人对自己的期望。 b 目标( g o a l ) ：你想做什么? a 一能力( a b i l i t y ) ：你能做什么? p 一看法( p e r c e p t i o n ) ：别人是怎样看待你的? s 一标准( s t a n d a r d ) ：别人对你的期望怎样? 图1 53 6 0 度反馈图 1 4 3 23 6 0 度反馈的优越性 a ) 提高那些评价者的组织参与度。 b ) 使领导者良好的绩效得到强化。 c ) 促使领导层面更加关注反馈。 d ) 改善领导者和其下属、同事，顾客以及上司之间沟通效果。 e ) 改进领导者的行为。 f ) 促进组织文化朝着更高的参与度和更大的开放度变革。 g ) 吸引更多不同角度的评价者参与正式的绩效评价过程。 h ) 由于是全方位的反馈，可以较好地避免个人因素掺杂，比较客观。 1 4 3 33 6 0 度反馈的局限性 a ) 操作比较繁琐。因为它需要每个人都要给其他人打分，特别是部门中员 工人数较多时，工作量很大。 b ) 不同的评估者在进行反馈时有其独特的视角，但由于立场不同，同时也 存在各自的局限性。如果碰到不一致的评价结果时，经理需要了解两个群体的期 望值和观点的差异，以改善与这两个群体的关系并制定行动计划。 c ) 评估的内容不具有针对性。不同观察者所了解的是被评估者绩效的不同 侧面，因此他们只能对自己熟悉的内容做出具体评估，而不是进行笼统地评估。 d ) 在实施过程中，很容易强调“评估”，而不是“反馈”。3 6 0 度反馈最重 要的是让被评估者了解自己的绩效信息，并不断提升自己的绩效。而很多企业主 1 9 0 3 2 0 2 5 2 4 8 殷群 以员工激励为导向的o e 外贸公司绩效管理模式及其应用研究 要将其作为背对背的考核，将矛头指向打分，并据此进行报酬奖惩。这样的话， 很容易引起舞弊行为，导致结果的不正确性。 e ) 因期望值被提高而缺乏变革。3 6 0 度反馈项目导致期望值不断提高，如 果没有任何改进，当提高的期望值没有被实现时候，员工的不满会增加。遗憾的 是，在受到反馈的经理们中确实存在不进行行为变革的可能性。如：行为模式、 奖励体系和文化不可能轻易改变，