（工商管理专业论文）JZ燃气公司业务流程再造研究.pdf

华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 i 摘摘 要要 业务再造的成功实施可以提升企业绩效、提高顾客满意度、实现企业持续发展。 于是，如何提高业务流程再造的成功率从而帮助企业适应动态变化的内外环境成为 了一个研究的热点。 本文通过对 jz 燃气公司业务流程再造项目的分析研究，力求寻找到一种在公共 事业型企业中可以借鉴的业务流程再造的方法模型。对 jz 燃气公司业务流程再造项 目的研究主要是通过以下三个方面进行的：一是梳理分析 jz 燃气公司业务流程的现 状。从流程、组织结构、制度建设以及信息化建设等方面着手，系统地挖掘 jz 燃气 公司业务流程管理中存在的主要问题，在对业务流程进行分析的时候，通过价值链 方法的运用，确定出 jz 燃气公司的核心业务流程，包括市场开发管理流程、设计管 理流程、采购管理流程、工程管理流程、客户管理流程；二是设计了 jz 燃气公司业 务流程再造的方案。为了使得重新设计后的业务流程规范有序，层次分明，在考虑 了 jz 燃气公司业务实际状况后，对其业务流程设计分为三个层次进行设计，设计成 果主要包括部分核心业务流程的流程图、关键步骤说明、作业指引以及支持表单； 三是论述了 jz 燃气公司业务流程再造的实施的步骤、绩效评估和持续改进的方法。 关键词：关键词：业务流程再造; 流程; 价值链; 燃气公司 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 ii abstract the success of bpr will improve the performance, promote customer satisfaction and make enterprises develop continuously. therefore, how to improve the success rate of bpr so as to help the enterprises meet the internal and external environments of the dynamic changes has become a research focus. this paper strives to find a bpr model which the public enterprises could use for reference by analyzing and researching on jz gas company bpr project. the research on jz gas company bpr project is mainly carried out from the following aspects. first, analyzing the current status of jz gas company. from the process of work, structure, system building and informatization building, the main problem will be excavated from jz gas company business process management. on analysizing on the business process, the core business process of jz gas company will be fixed through the use of methods of the value chain, including market development management process, design management process, sourcing management process, project management process, and customer management process. second, designing jz gas company bpr scheme. in order to enable the redesigned business process standardized and orderly and structured, the business process will be designed by 3 levels after taking into account the actual status of jz gas companys business. the results of the design consist of the core business process flow chart, key step explanation, operating guide and the supporting form. third, discussing jz gas company bprs implementary step, performance evaluation and the ways of being improved continually. key words: bpr ; process ; value chain ; gas company 独创性声明独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的 研究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人 或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到，本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借 阅。本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进 行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密 ，在_年解密后适用本授权书。 不保密。 （请在以上方框内打“”） 学位论文作者签名： 指导教师签名： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 本论文属于 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 1 1 绪论绪论 1.1 研究背景和研究意义研究背景和研究意义 1.1.1 研究背景研究背景 全球经济随着一体化进程的加速变的越来越紧密，信息技术的迅速发展与广泛 应用也使得人类社会正在从工业经济时代逐步向知识经济时代转型。新的市场经营 环境已经由原来单一的竞争方式转变成为了立体的、多层面的竞争方式。市场的话 语权已经牢牢的掌握到了顾客的手中，卖方市场已经不可避免地变为了买方市场。 面对市场环境的转型，企业纷纷在寻求新的变革，力求通过创新管理理论来指导企 业的发展方向，适应新的变化，寻找一种可持续的发展动力源，打造企业的核心竞 争优势，从而抓住市场经济的脉搏，满足市场的需求，使得企业走上一条健康的、 可持续发展的道路。正是这种变革的呼声与信息技术的发展催生了业务流程再造 (business process re-engineering，简称 bpr)理论。 所谓业务流程再造，是指企业针对市场环境和客户需求，对其业务流程进行根 本地重新思考和彻底地重新设计，再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本、 服务等各项绩效考核的关键指标上取得显著的改善1。 业务流程再造是 20 世纪 90 年代出现的一种创新管理理论。企业流程再造 （bpr）被认为是改善企业绩效，全面提升企业核心竞争力的有效途径，它强调用 系统优化的观点，以满足客户需求为导向对企业内外部管理历程进行通盘考虑，引 入新的流程改进观念和工具，重新设计业务流程2。业务流程再造以企业的业务流 程和管理流程为中心，通过提升企业的流程来使企业具有不竭的创造力、旺盛的生 命力3。美国麻省理工学院斯隆管理学院的莱斯特瑟罗在其著作思想的交流 中指出“在 21 世纪，持续的竞争优势更多的出自流程技术，而不是新产品技术” 。 。 4自从业务流程再造出现以来，它作为一种创新管理思想，立即风靡世界，被众多 的企业采用。在它出现后一年左右的时间里，业务流程再造就被 75%至 80%的美国 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 2 大型企业所采用， 并且在福特、 克莱斯勒、 卡特彼勒等公司取得了令人瞩目的效果5。 成功的 bpr 实施能够有效增进工作之间的协调性，提高组织效率，使企业业 绩显著提高，增强其竞争力。根据统计，成功的 bpr 之后平均生产周期缩短 70， 成本降低 40，顾客满意度、产品质量和总收入平均提高 406。业务流程再造在 部分企业取得初步成功后，引来其他企业纷纷效仿，于是世界范围内形成了一股再 造浪潮。但是到了 90 年代末期，业务流程再造在实践活动中频频遇到挫折。有些 企业在实施了业务流程再造以后，不但没有达到降低成本、提高效率的目的，反而 丧失了原先的灵活机制，例如：1998 年，实达公司在国际知名的管理咨询公司麦 肯锡公司的帮助下提出了一个超前、大胆而且更符合国际潮流的再造方案，但由于 再造方案的战略方向不清楚，领导的观念没有真正转变，组织结构与再造方案不配 套等原因导致员工的积极性没有调动起来，特别是这一方案与中国的文化传统发生 了冲突，最终导致实达遭到更大的失败。 业务流程再造对企业来讲是一项复杂的系统工程，它涉及到企业中方方面面的 工作。成功的流程再造能够提升企业的绩效，增强客户的满意度，使企业在激烈的 市场竞争中赢得竞争优势。失败的流程再造不仅会使企业损失一部分现有的经济利 益，同时还使企业面临着巨大的管理风险和市场风险。 如何提高业务流程再造的成功率，使其在企业中真正地发挥出积极效用，这已 经成为业务流程再造理论问世后的一个新的热点问题。 1.1.2 研究意义研究意义 1）理论意义 1）理论意义 正确的战略对企业的成功固然十分重要，但一个企业的成功还取决于有效的业 务流程支持，以及这些流程在组织结构上的顺利执行。业务流程是企业管理活动和 经营活动的具体载体，是将企业内各部门、职能及个人联系在一起并协调工作的纽 带，是企业联结市场、客户，进行营销和销售活动的载体7。因此，基于企业战略 角度的业务流程设计研究，一方面探讨了如何向员工有效的灌输企业愿景和使命， 另一方面也会对规范企业运作模式，构建良好的企业文化，进而构建企业的核心竞 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 3 争力起到重要的作用。 2）实践意义 2）实践意义 业务流程再造的目的就是追求在速度、质量、成本、服务等各项绩效考核的关 键指标上取得显著的改善。供气、供水和供热等公共服务型企业在组织、服务以及 成本构成方面具有很多相似之处。所以，选取一个供气企业进行分析研究，不仅对 其他供气企业的业务流程再造的设计，同时还对供水、供热等公共服务型企业的流 程管理活动具有一定的借鉴意义。成功的业务流程再造对这些企业提高客户响应速 度、降低运营成本、提升服务水平，塑造一个政府满意、百姓满意的企业形象具有 重要意义。 1.2 研究方法、研究内容和框架研究方法、研究内容和框架 本论文选择 jz 燃气公司作为案例，对业务流程再造进行实证研究，主要通过以 下方法进行研究： （1）运用流程管理理论、战略管理和组织管理的思想，研究燃气企业业务流程 再造的模型； （2）应用价值链等分析工具，系统研究流程中价值的生成传递过程； （3）案例调研与分析，在收集资料的基础上发现问题之所在，提出解决问题的 方法和建议。 重点研究内容是： （1）梳理分析 jz 燃气公司业务流程的现状和存在问题，重点剖析企业的价值创 造过程，确定企业的核心业务流程； （2）选取企业的核心业务流程进行再造，系统地构建业务流程再造的方案； （3）结合企业的实际状况，提出业务流程实施、绩效评估和持续改进的方法。 本论文共分为五章： 第一章 绪论，介绍本论文的研究背景和研究意义，提出论文研究的主要内容 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 4 和框架安排。 第二章 文献综述，本章节共分为三部分内容，分别是介绍国内外流程再造方 面的相关研究，相关战略决策工具的研究情况，以及价值链的研究内容。 第三章 jz 燃气公司业务流程现状分析， 通过对 jz 燃气公司业务流程现状的梳 理分析，提炼出公司价值的创造过程，据此确定出公司的核心业务流程。同时结合 公司组织结构、制度建设和信息化建设的情况，对业务流程相关的方面做出一个较 为系统完整的描述和分析，力求准确地找到企业在流程再造过程中的关注点。 第四章 jz 燃气公司业务流程再造方案， 根据对 jz 燃气公司未来战略和价值创 造过程的准确把握，按照业务流程的设计原则对公司的核心业务流程进行分层级、 系统化的再造，调整企业的组织机构和组织分工，构建规范化的流程制度体系。 第五章 jz 燃气公司流程再造的实施，通过对影响实施业务流程再造的关键因 素的分析，提出 jz 燃气公司流程再造的实施、绩效评估和持续改进的方法。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 5 2 文献综述文献综述 2.1 流程再造的相关研究流程再造的相关研究 2.1.1 流程和流程再造的概念流程和流程再造的概念 1）流程的概念）流程的概念 美国著名管理学家迈克尔波特率先对业务流程进行了系统深入地研究，他在 1980 年左右将业务流程这个概念第一次运用在“企业竞争优势”研究之中。除此之 外，还有一些学者对流程做出了定义，见表 2-1 流程的定义8。 表 2-1 流程的定义 作者 定义 哈默（m.hammer） 业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出 活动 达文波特（t.h.davenport） 业务流程是跨越时间和地点的有序的工作活动，它有始 点和终点，并有明确的输入和输出 斯彻尔（a.l.scherr） 业务流程在特定时间产生特定时间产生特定输出的一系 列客户供应商关系 约翰逊（h.j.johansson） 业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结 合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有用、更 为有效的输出 克普莱与莫道克 （r.b.kaplan&l.murdock） 业务流程是一系列相互关联的活动、决策、信息流和物 流的集合 由以上多位学者对流程的定义， 可以总结出流程的示意图， 如图 2-1 流程示意图。 一个完整流程应该包括六个基本的要素，即：目标、输入资源、人员（岗位） 、活动、 活动的相互关系和输出结果。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 6 流程 输入资源输入资源 活动1 活动5活动4 活动2活动3 流程边界 图 2-1 流程示意图 2）流程再造的概念）流程再造的概念 迈克尔哈默教授于 1990 年在哈佛商业评论上首次提出企业业务流程再造 的概念，至此揭开了流程再造研究的帷幕。 davenport&shor 认为流程再造是对组织中及组织间的工作流程和程序的分析与 设计9。 venkatraman 认为流程再造牵涉到使用信息技术为中心的企业重组。企业程序被 重新设计以开发信息技术的能力至极大，而不是将现有程序作为信息技术基础架构 设计时的限制10。 alter 的定义为，流程再造是使用信息技术从根本上改变企业流程以达成主要企 业目标的方法性程序11。 tom davenport 认为流程再造是运用信息技术和人力资源管理手段大幅度改善 业务流程绩效的革命性方法12。 2.1.2 流程再造的应用及其与技术的关系流程再造的应用及其与技术的关系 在应用方面，国外专家 david & henry j. johonsson 从企业战略、人力资源、再 造组织等几个方面阐述了再造工程的原则与方法13。 gregory a.hansen 提出了计算机辅助流程再造的思路，并简单介绍了流程建模、 行为仿真描述流程的方法，阐述了流程再造的一些原则14。 gary born 提出流程再造的新规则：必须自始至终地得到高层的支持；再造 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 7 工程所涉及到的所有人的支持；以人为本；关注顾客15。 barry fisher 认为企业再造工程由两种必要的活动组成，一是根据企业正式的活 动来确定它的运作方式；二是分析评价每一个流程，包括度量和给出流程的各方面 标准16。 childe, maull 和 mills 将信息技术分为支持技术和改进技术两类。支持技术主要 用于实现信息系统、支持流程配置；改变技术则用于分析流程、测定效益、测量绩 效及相关管理17。 我国学者芮明杰教授指出：企业作为一个经济组织，它的投入产出过程和管 理过程是两个最基本的流程。分工理论及逻辑理论是流程的理论基础。流程的 构成要素包括：活动、活动间的关系、活动的方式以及活动的承担者。企业再造 是从顾客需求出发，以企业流程为改造对象，对企业流程进行根本的思考和分析， 通过对业务流程彻底的重新设计，从而获得企业绩效的改善。再造的步骤包括： 工作的组织、流程的识别、流程图的绘制、流程关键点的突破、创意思考以及实施 再造后流程的运转18。 2.1.3 流程管理理论流程管理理论 目前国内外对流程管理的研究主要表现在以下几个方面： 1）流程识别理论的研究）流程识别理论的研究 wim 和 huub 认为，按流程的功能可将组织的流程分为四种类型，即顾客流程、 研究与开发流程、计划与控制流程和人员与服务流程。按照流程的价值又可以分为 增值流程和辅助流程。增值流程是指直接为组织外部顾客产生价值的流程，而辅助 流程则是为组织内部产生价值的流程。辅助流程不为顾客产生价值，但其可使增值 流程运作更为高效19。 j.佩帕德和 p.罗兰按照流程的功能将组织流程分为三类：战略流程，用以规划 和开拓组织未来的流程。经营流程，用以实现组织日常功能的流程。保障流程， 为战略流程和经营流程的顺利实施提供保障的流程20。 2）流程识别方法的研究）流程识别方法的研究 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 8 黄丽华提出自上而下分解、自下而上合成的方法，按照职能域分解出企业的基 本活动，根据实际的业务情况将活动与活动通过关系连接起来，建立活动结构图， 将活动看成是系统的元素，利用系统结构分解的原理来分析活动结构图。在此基础 上再考虑跨职能领域的过程，将上述识别出来的业务过程看成系统的元素，然后利 用同样的方法可以将低层的过程进一步组合成高一层的过程，最终形成企业系统的 过程分解结果21。 孟宪国提出了两种识别核心流程的方法。一种是内部定义法，其步骤是对组织 的活动进行分析，将活动合并为流程，对流程进行分析并选定那些为顾客能够创造 价值或符合组织战略目标的流程为核心流程。另一种是外部定义法，其步骤是识别 和理解顾客的需求，寻找组织满足顾客需求的活动和流程，对这些流程进行分析从 而确定哪些是核心流程22。 3）流程管理技术构成和方法研究）流程管理技术构成和方法研究 从国外的研究现状来看，对流程技术的研究大致分为三个阶段。即 20 世纪初到 80 年代末是流程管理萌芽和发展阶段；20 世纪 80 年代到 20 世纪末是流程管理初步 形成阶段；20 世纪末到现在是流程管理系统和成熟阶段23。 柴旭东提出标杆技术，它促进了组织间的相互学习，分为：产品式、程序式、 组织式和战略式24。 佩帕德和罗兰提出了标杆瞄准的程序：确定标杆瞄准研究的流程和影响流程成 败的因素，确定要以它为目标的标杆企业、组织及流程；通过走访、调研、会谈、 专业期刊、广告等采集数据并进行分析；从众多标杆数据中，选定最佳改进标杆； 根据标杆指标，评估企业的既有流程并确定改进目标25。 梅绍祖提出了流程管理的 bep 方法，共分成 3 个主要步骤：确定一个项目；构 造一个卓越的业务流程；将这个业务流程整合到相应的组织结构中26。 裴金林提出了一种多层次的 bpr 方法， 即整个 bpr 实施体系由观念再造、 流程 再造和组织再造三个层次构成，如图 2-2 多层次 bpr 方法图所示27。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 9 阶段 任务与步骤 设计公司愿 景 发现制造机 会 识别it系统确定对象战略决策 成立项目团 队 制定计划 确定重组目 标 重组计划 新流程设计 人力资源设 计 信息系统设 计 重组 流程设计 界定现有流 程 分析现有流 程 推出新流程 流程诊断 流程重组 持续改进 流程绩效评 估 启动持续改 进 图 2-2 多层次 bpr 方法图 2.2 业务流程再造战略理论方法的相关研究业务流程再造战略理论方法的相关研究 2.2.1 业务流程再造战略的基本含义与方法业务流程再造战略的基本含义与方法 bpr 战略是企业根据所确定的竞争战略来重新构造业务流程体系时所应遵循的 指导思想以及在这种指导思想下的一系列决策规划28。bpr 战略与现代企业的竞争 战略相联系，与企业的信息技术战略相集成，并服从于企业的总体战略。bpr 战略 包括以下三层基本含义29：企业根据所处的环境从内、外部资源的角度进行战略 构思，中心思想是增强企业竞争能力特别是核心竞争能力，以保证企业获得长期的 竞争优势和利益；bpr 战略是由高层管理机构发起并得到高层领导支持的自上而 下的变革，它除了有远景规划，还要有一套近期可操作的、行之有效的方法，并由 下往上实施；企业实施 bpr 战略前必须重新思考原来的战略驱动模式，保证它在 正确的企业战略指导下进行。 业务流程再造的战略的方法主要有：与成本领先战略结合，以降低成本为目 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 10 标，它旨在通过对特定流程进行的成本分析，来识别并减少那些使资源投入增加或 成本上升的因素；与差异化战略结合，以实现流程差异化为目标，这是一种立足 长期流程能力大幅改进，而对整个业务流程进行根本性再设计的方法；与快速反 应战略结合，以提高响应能力为目标，其特点是注重对整个流程中各环节时间以及 各环节间的协同时间进行深入的量化分析。 2.2.2 业务流程再造战略在企业经营战略体系中的地位业务流程再造战略在企业经营战略体系中的地位 企业经营战略是企业为了适应外部环境，对目前从事的和将来要从事的经营活 动做出的战略决策，它要制定企业的长期经营目标，分配企业资源，确定达到目标 的手段和途径。 公共事业型企业基于经营战略的组织结构一般如图 2-3 基于企业经营 战略的组织结构所示，企业经营战略的体系也可依此划分成两个层次。 总经理 研究与开发营销战略规划人力资源财务 职能部门c职能部门d职能部门b 图 2-3 基于企业经营战略的组织结构 第一个层次是公司级战略，主要是有关整个公司经营内容、从事何种事业、重 点发展何种事业、具有何种使命、如何调配资源的总体经营战略。第二个层次是公 司各职能部门的竞争战略，主要是确定各职能领域中的经营目标和经营策略。职能 战略必须以公司战略为依据，在各自的职能领域内形成特定的竞争优势以支持并实 施企业的总体战略规划。从战略层次上看，bpr 战略应属于第二个层次，是职能领 域的一种总体战略。它与公司竞争战略相互联系、相互作用，构成了企业完整的经 营战略体系。 公司战略 职能部 门战略 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 11 2.2.3 我国企业实施业务流程再造战略的基本模式我国企业实施业务流程再造战略的基本模式 根据我国企业的实际情况，我国企业实施 bpr 战略的基本模式应符合图 2-4 我 国企业实施 bpr 战略的基本模式所示29。 关键流程再造 企业领导再造 企业制度再造 企业组织再造 企业理念再造 信息系统建设 bpr战略目标 信息技术 企业战略 bpr战略实施结果 图 2-4 我国企业实施 bpr 战略的基本模式 具体来说，我国企业实施 bpr 战略应遵循以下指导思想： 1) 制定制定 bpr 战略必须分析企业战略环境战略必须分析企业战略环境 战略环境包括企业外部环境和内部条件。分析外部环境是为寻找和利用市场机 会，采取措施解决存在的威胁和问题。分析内部条件在于企业发挥优势，扬长避短， 为制定 bpr 战略目标提供充分的依据。 2) 制定制定 bpr 战略必须规划好企业的战略必须规划好企业的 it 战略战略 bpr 战略与 it 战略相互依赖，相互影响，企业制定 it 战略必须考虑建设的 it 如何支持再造后的流程，并加强信息基础设施建设，包括信息技术人才的引进和培 训。 3) 识别出企业的关键流程，并对其优先再造识别出企业的关键流程，并对其优先再造 支撑 指导影响 指导 实现 支持 支持 支持 支持 支持 配套再造 bpr 战略 实施 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 12 对大多数企业而言，应首先识别出企业的关键流程，并对其优先再造，以保持 企业的核心竞争能力，待条件具备时，再完成企业其余各流程再造。 4) 围绕企业的流程再造，做好多方位的“配套再造”围绕企业的流程再造，做好多方位的“配套再造” 业务流程再造的成功实施离不开对“企业理念” 、 “管理制度” 、 “企业文化” 、 “组 织领导” 、 “企业组织”等适合当前社会形态及企业实际情况的再造，配套再造是企 业再造活动的基础。 2.3 价值链的相关研究价值链的相关研究 2.3.1 价值链理论价值链理论 美国哈佛商学院教授迈克尔波特于 1985 在其所著竞争优势中提出了价值 链(value chain)的概念。波特认为企业就是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品 的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动可以用一个价值链来表明，如图 2-5 基本价值链分析模型所示30： 基本活动 辅助活动 基础结构 技术开发管理 人力资源管理 财务管理/会计 采购生产市场/销售物流服务 图 2-5 基本价值链分析模型 在一个企业众多的价值活动中，并不是每一个环节都创造价值，企业所创造的 价值和企业的竞争优势实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动。企业的价值 活动可以分为基本活动和辅助活动两大类。基本活动为公司的产出增加价值，辅助 利润 利润 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 13 活动的每一项都可与具体的基本活动联系起来并支持整个价值链。 价值链理论揭示出：企业与企业之间的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整 个价值链的竞争，即整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说： “消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成， 当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞 争” 31。 随着 internet 的迅猛发展和市场的不断成熟， 波特的价值链理论得到进一步的完 善和发展，于是又有了价值链再造理论的产生。价值链再造理论是以增加价值为中 心，通过重新设计企业的采购、开发、生产、销售和服务的流程，以实现价值最大 化。杰弗里雷波特和约翰斯威尔克莱在此基础上又提出了虚拟价值链的概念， 认为企业通过信息的收集、组织、选择、合成和分配等活动可以创造价值32。这样 价值链理论不仅在企业内部向它的前后端扩展出现了供应链理论，而且价值链模型 在企业中的应用扩展为虚拟价值链33。价值链的研究也从物理价值链转向了虚拟价 值链，如表 2-2 物理价值链与虚拟价值链的比较所示34。 表 2-2 物理价值链与虚拟价值链的比较 比较内容比较内容 物理价值链物理价值链 虚拟价值链虚拟价值链 经济原理 边际效益递减 边际效益递增 管理内容 实务产品 数字产品 增值活动 活动是连续的 活动是非连续的 信息的作用 辅助因素 创造价值 中介 物理中介 信息中介兴起 客户角度 产品接受者 参与产品制造者 关注焦点 产品、服务可视决的核心价值 信息交流 2.3.2 价值链分析价值链分析 价值链分析的核心是分析价值链而不是分析附加价值。它着眼于企业的活动或 流程对顾客的价值贡献的大小。对一个企业来说，任何一个对企业的产品或服务没 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 14 有贡献的流程都是不增值的流程。对一个流程来讲，每一个提高成本而对流程的输 出没有贡献的活动都是不增值的活动。不增值的流程是对企业输出而言的，不增值 的活动是对流程输出而言的，因此，要分析不增值的流程或活动，应分析每一个流 程或活动对输出的贡献的大小。 作为一种战略性分析工具，虽然价值链理论仍然存在着对特定的知识、资源与 能力重视不足的局限性35，但仍具有一定的实际价值。通过价值链分析，企业可以 重新组合价值链活动，并进一步衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的 成本管理模式产生重大影响。价值链分析包括企业自身价值链分析、竞争对手价值 链分析和行业价值链分析三个方面。 1) 企业自身价值链分析企业自身价值链分析 企业内部既有各业务单位之间的价值链，也有各业务单位内部的价值链。通过 企业内部价值链分析，可以发现，是否可通过重构价值链作为相对成本降低的战略， 在企业内部价值链上是否存在不增值的链结，怎样消除这些链结，通过对企业内部 价值链的分析，可以确认企业的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，以及在 整个行业价值链中的位置，并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献 进行比较，确定其发生的合理性，进而决定对其是消除还是改进。 2) 竞争对手价值链分析竞争对手价值链分析 通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本并与之进行比较，能够 发现竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度，谁拥有多大的竞争 优势或劣势，是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。 3) 行业价值链分析行业价值链分析 利用行业价值链分析，企业可以确定本身位于这一行业价值链的某个阶段，决 定是否需要实施纵向整合战略，通过对供应商和购买商的购并或建立战略联盟来降 低成本实现竞争优势。 总之，价值链分析所得出的信息对制定以消除成本劣势和创造成本优势战略起 着非常重要的作用。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 15 3 jz 燃气公司业务流程现状分析燃气公司业务流程现状分析 3.1 公司概况公司概况 jz 燃气公司是一家具有 20 余年历史的地市级燃气公司。原公司是事业性质、 企业化管理的差供全民事业单位，政策性亏损严重，仅靠政府财政补贴维持日常生 产。 随着城市建设力度的加大和城市化进程的加快，城市现代化水平和城市品位显 著提升。与此同时，作为城市燃气基础设施的建设者燃气企业的发展状况，已 经不能满足城市发展和人民群众生活水平提高的需要，与城市化进程的加快也不相 适应。 在国家深化市政公用事业改革，推动市场化进程，转变政府职能，建立与社会 主义市场经济体制相适应的市政公用事业市场体系，促进市政公用事业的健康快速 发展的政策指引下。jz 燃气公司在原公司的基础上合资成立为一家中外合资企业， 由政府授权特许经营，担负着地市燃气市场的开发、建设和经营。 合资公司成立后，总投资近 2 亿元的西气东输天然气利用工程于第二年开工建 设。目前公司总资产 5.2 亿元人民币，日供管道气 40 余万立方米。 3.2 业务流程现状业务流程现状 3.2.1 jz 燃气公司主要业务流程现状描述及分析燃气公司主要业务流程现状描述及分析 下面是 jz 燃气公司现有主要业务流程的关键步骤说明。 1）项目运行 1）项目运行 客户提出申请后，市场部填写预开发单，并将预开发单及客户资料交设计所， 设计所在市场部和客户签订安装合同后按时间要求完成设计图纸，工程部接到设计 所的设计图纸及工程材料单后同时报送供应部，并尽快进行工程预算，编制工程施 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 16 工计划。 现有的项目运行程序存在的主要问题有：整个流程不够明晰，未能就流程运 行的过程进行阶段性的划分；没有设计任务书编制的环节，因此对于项目设计的 技术要求和经济要求没有事先的约定；设计阶段缺乏与市场、工程、采购等部门 的沟通；欠缺对施工图纸的评审过程；工程运行流程不完整，工程部门编制的 只是一个项目施工的总体进度计划，缺乏施工单位工程进度实施、安全质量控制的 环节。 2）物资采购 2）物资采购 工程部于每月 25 日将下月度工程物资需求计划报送供应部，供应部编制物资 采购计划后开始采购工作。物资采购按物资采购周期表规定的时间完成物资采购工 作，并将相关信息及时向工程部反馈。其它部门的物资需求计划，经本部门领导审 核、主管领导签字后，于每月 25 日向供应部报送下月计划。抢修抢险的材料计划， 本着特事特办的原则，可先采购、领取，事后 2 个工作日内，所属部门补办完相关 手续。 物资采购程序中主要存在的问题有：供方信息收集有待加强，没有建立起公 司的供方信息库，包括公司的合格供应商名录和档案、不合格供应商名录等；缺 乏对供方合作后的业绩评估。 3）工程安装 3）工程安装 工程部确定施工单位，并同施工单位签订合同，施工单位向工程部提交开工报 告，工程部组织相关部门人员进行施工图技术交底后，施工单位开始施工。工程监 理对工程进度进行管理，对关键工序点实行记录，签证制度，安全部对工程施工安 全因素进行抽检，及时地督促施工单位消除施工中的不安全因素。工程竣工后，施 工单位向工程部提交工程竣工报告，并于 7 个工作日内向工程部提交工程竣工资料 和工程决算书，工程部在 5 个工作日内审核确认并组织工程验收移交工作。 工程安装流程存在的主要问题有：整个流程不够明晰，未能就流程运行的过 程进行分阶段的划分； 工程安装前期阶段的开工报告缺乏监理的审核环节； 第二、 未能明确安装环节中里程碑式的节点，施工进度计划也缺乏动态调整的环节，因此 不能对流程进行动态的监控；未对施工设计变更和工程签证进行有效规范，没有 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 17 成本控制人员参与过程控制，不能就工程中发生的成本进行有效控制； 4）客户投诉 4）客户投诉 客户投诉事件的处理流程为：客户投诉到客户部/调度中心，接待人员记录 并按照事件分类通知相关部门处理，其中客户部按投诉情况登记分类；其中客户部 负责改、拆、迁、移收费、过户、抄表收费等方面的投诉处理；安装公司负责安装、 材料、质量、进度、破道、恢复等方面的投诉处理，设计所负责设计、变更等技术 方面的投诉处理；投诉办理结果，各单位反馈客户部/调度中心，客户部/调度中 心抽查。 客户服务工作流程中存在的主要问题有：只对客户投诉的任务类型进行了分 类，没有针对客户投诉的严重程度进行有效分类；对有些投诉缺乏必要的支持办 理和审核审批程序；客户投诉处理结束之后，缺少必要的分类汇总和经验总结分 析，不能对今后的工作起指导作用。 总体而言，jz 燃气公司在业务流程的管理上是不规范的，主要问题有：在对 流程进行管理时， 没有设计规范的业务流程图， 对流程的运转缺乏直观了解的效果； 缺乏对流程运转中相关责任人的职责进行明确的界定和划分；缺乏对流程质量 记录、审核记录、评审记录和变更记录等流程过程控制文档的制定和管理；存在 着核心流程缺失的现象。 3.2.2 jz 燃气公司核心业务流程的确定燃气公司核心业务流程的确定 要想使 jz 燃气公司的流程再造活动取得成效，必须首先寻找出核心流程。核心 流程往往和企业的目标和任务有关，是能够在满足顾客需求和提升企业业绩方面起 到关键作用的流程。 如何寻找核心流程呢？我们可以采取 5 个步骤进行：明确谁是我们的客户， 找出所有和外部客户有关的流程；对每一个流程增加的价值进行估测，增值大的 流程即为核心流程；判定能为上述增值大的流程创造作业资源，作为这些增值流 程输入的流程，可以考虑将其确定为核心流程；寻找对上述己经确定的核心流程 有重大影响作用的流程，也可以考虑将其确定为核心流程；评估上面确定的核心 流程对公司的运行及效益的影响，最终确定核心流程。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 18 在对流程价值进行分析的时候，我们可以借助价值链分析的方法来确定企业的 核心流程，如图 3-1jz 燃气公司业务流程框架图。 错误！链接无效。错误！链接无效。 图 3-1 jz 燃气公司业务流程框架图 通过核心流程确定的五个步骤，并根据价值链增值效果可以确定市场开发管理流 程、设计管理流程、采购管理流程、工程管理流程、客户管理流程、战略与组织管 理流程、人力资源管理流程、财务管理流程、技术服务流程和信息管理流程等为 jz 燃气公司的核心流程。 价值链中的基本活动是直接为顾客创造价值的活动；辅助活动是为这些直接创 造价值的活动提供支持的。因此，市场开发管理流程、设计管理流程、采购管理流 程、工程管理流程、客户管理流程可以归结为核心业务流程，战略与组织管理流程、 人力资源管理流程、财务管理流程、技术服务流程和信息管理流程可以归结为核心 辅助管理流程。 3.2.3 业务流程存在的问题业务流程存在的问题 1）部门职责重叠，责权不明确）部门职责重叠，责权不明确 各部门按照相关的职能划分各自的业务范围，在工作职责方面有相互重叠甚至 矛盾的地方。业务运作时往往形成多头管理或者无人管理的局面，出现问题时无法 明确责任，进而不能建立有效的评估和改进措施。 2）信息分散，信息获取和整合的难度较大）信息分散，信息获取和整合的难度较大 业务信息分散在各个业务环节中，没有实现信息的共享。有时为了获得一定的 信息，需要从不同的部门中获取后再重新整理、归纳、总结、分析，没有有效的手 段对其进行整合，也就无法有效地发挥信息资源的价值。 3）环节过多，影响效率）环节过多，影响效率 业务流程中接转审批环节很多，审批权限不明确，流程周期长。许多环节属于 不能产生价值的无效环节，这些环节的存在一方面占用了大量的时间，降低了流程 运行的效率；另一方面占用了大量的人力物力，造成流程运营成本增加。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 19 4）业务流程彼此之间不协调）业务流程彼此之间不协调 员工只对自己的直接上级负责，只追求的是部门工作最优化，不关注流程的整 体目标，各个部门都尽可能地占有企业的资源以获取部门利益的最大化，不关注客 户的需求，缺乏一个“大流程”、“集合流程”的概念。部门或者业务之间的流程 彼此不协调，没有统一的流程语言，很难达到业务流程的整体最优。 5）现有业务流程无法满足客户新的需求）现有业务流程无法满足客户新的需求 jz 燃气公司现有的业务流程是为了满足特定组织结构的需要而设置的。许多本 应该是完整的业务流程，常常被割离开来，形成僵化单一的业务流程。没有根据不 同客户、不同业务的性质来设计不同的业务流程，没有评估业务的价值和风险，而 是的采取“一刀切”的方式，不能很好地向客户提供差异化和多样化的服务，满足 客户新的需求。 6）信息化建设没有实现与业务流程的融洽发展）信息化建设没有实现与业务流程的融洽发展 由于管理理念的落后，公司在信息化建设方面一直投入很少，造成信息化建设 不能实现与业务流程的融洽发展。相当部分的信息依赖手工填报和汇总，给基层业 务带来了较大的工作压力。对正常的燃气输配调度、报装、维修等业务还停留在人 工操作的阶段，不仅影响工作效率，还容易出现纰漏。 7）缺乏流程管理的人员，管理手段落后）缺乏流程管理的人员，管理手段落后 jz 燃气公司虽然员工不少，但是缺乏真正懂得流程设计和流程管理的专业人 员，因此对于流程运行中出现的问题不是无从下手，就是采取的办法治标不治本， 无法从根本上解决问题。 8）绩效考核和激励机制有待改进）绩效考核和激励机制有待改进 jz 燃气公司的绩效考核工作一直没有真正地深入贯彻执行下去， 现有的考核也 只是关注部门指标的完成情况，对流程的整体执行情况并没有涉及，这就造成了无 法对流程的整体运行情况进行准确的评估。 目前，jz 燃气公司激励机制也亟待改进，主要存在的问题有：没有和绩效考 核工作紧密的、及时的进行衔接，人为影响较大；激励手段单一，不能满足不同 层次人员的需求； 负激励较多， 正激励较少， 无法有效地发挥员工的主观能动性。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 20 3.3 组织结构现状组织结构现状 3.3.1 jz 燃气公司目前的组织结构燃气公司目前的组织结构 从系统分类的角度，jz 燃气公司目前的组织结构如图 3-2 jz 燃气公司的组织系 统图所示： 董事会 经理层 生产经营系统二级经营实体市场客服系统支持保障系统 工程部、输配公司、 调度中心、气源部 市场部、客户部、项 目办 总办、总工办、党工 办、人力资源部、行 政服务部、法律事务 部、保安部、财务 部、供应部、安全部 安装公司、液化气公 司、设