（工商管理专业论文）贵州联通ERP规划方案研究.pdf

西北大学学位论文知识产权声明书 本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即；研究生在校攻 读学位期间论文 二作的知识产权单位属于西北大学。学校有权保留并 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许论文被 查阅和借阅。学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据 库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学 位论文。同时，本人保证，毕业后结合学位论文研究课题再撰写的文 章一律注明作者单位为西北大学。 保密论文待解密后适用本声明。 学位论文作者签名：聋丕麴：指导教师签名： 劲。6 年6 目孓日 西北大学学位论文独创性声明 年月日 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工 作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地 方外，本论文不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含 为获得西北大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我 一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的 说明并表示谢意。 学位论文作者签名：相识欢 砷6 年莎月歹曰 1 导论 企业的信息化战略是为企业经营战略服务的。信息化的内容非 常广泛，不可能一下子全部实现，这就决定了企业信息化建设是 种长期性的投资，而不是一次性的消费。不同行业不同企业对信息 化的需求是不同的，因此，必须根据每个企业的经营战略需求做好 信息化的长远规划，并以解决最迫切和急需的问题作为企业信息化 的切入点。 我国政府已提出“以信息化带动工业化，以信息化推动现代化” 的战略决策。在此战略指导下，2 0 0 1 年国家经贸委“国债贴息”项 目重点支持的准备实施e r p 的企业有1 5 0 家。2 0 0 2 年在中国，有3 0 0 个左右1 0 0 万元以上的e r p 项目招投标。2 0 0 3 年国家信息产业部 颁发的企业资源规划系统( e r p ) 规范正式执行。中石化、海尔、 联想、红塔、一汽大众等国内各行业的领先企业，相继成功实施了 e r p 并获得良好绩效。据统计，目前为止，我国已有干余家企业购买 了m r pi i e r p 软件，投资逾8 0 亿元，但成功率只有1 0 一2 0 ，国 外也仅有4 0 左右实施成功，如此低的e r p 成功实施率日益受到国 内外理论界与企业界的关注。1 1 1 选题背景 电信营运商在经过从上世纪八十年代开始的大规模信息化建设 之后，到目前为止，基础营运系统已经全面实现信息化。在原邮电 部( 现信息产业部) 电信总局在全国范围领导实施的“9 7 工程“全面 竣工后，电信营运商的营业、计费、网管这三大块主要生产业务已 经完全实现计算机化管理。电信营运商的下一步信息化建设重点是 以管理信息化为中心的e r p 等方案建设。 但是，由于目前流行的e r p ( e n t e r p r i s er e s o u r c ep l a n n i n g ， 企业资源规划) 是从制造行业的管理信息化系统发展而来，目前国内 的e r p 厂商都还没有专门的针对电信行业的解决方案产品，网通、 电信、移动、联通等营运商目前的管理信息化产品提供厂商都是传 统的电信行业集成商或电信b o s sc b u s s i n e s o p e r a t i o ns u r p o r t s y s t e m ，业务运营支撑系统) 提供商，并且在行业内还没有形成独立 的e r p 观念，多是做为b o s s 的一个附属系统。目前，唯一在国内电 信运营领域实施的e r p 是中国电信旗下上海电信于2 0 0 4 年投入的 e r p 系统。 因此，在国内电信运营领域内对e r p 的研究和应用尚处于起步 阶段。而随着电信市场的竞争日渐加剧，某些细分市场( 如固定电话) 的市场日渐饱和，粗放式的占领市场、增加用户量等经营策略已经 难以保持企业的竞争优势，随着各大电信运营商的陆续上市，电信 营运商提升内部管理水平，向管理要效益正在成为新的应用热点： 同样的，营运商的信息化建设也必然从重点为基础业务应用转到重 点为管理信息化建设上来。因此，e r p 管理思想以其最大程度的利 用企业内部的资源达到最佳的企业效益的核心理念，以及对客户需 求的高效灵活的反应能力正越来越受到电信运营商的关注。 1 2 研究目的 在经济发展的新环境下，企业只有通过信息化建设不断提高自 身的竞争优势，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，n 1 因此，作 为先进信息技术和全新管理理念有机组合的企业资源计划( e r p ) 系统，也就成了企业提升竞争优势的有效手段。 e r p 对企业进行战略管理同样具有十分重要的意义。在我国目 前的生产力发展水平下，粗放式的规模经营的做法所具有的潜力是 非常有限的，只有通过集约化的管理方式来提高企业的经营效率， 增强企业的市场竞争能力。因此企业的决策者们在制定企业发展的 宏观战略时，应该将e r p 的建设放在重要的位置。不管是在企业的 战略设计阶段，还是在战略实施和战略评估阶段，e r p 都可以发挥 巨大的作用。 作为笔者，选择这个课题的目的就在于通过企业战略与信息化 系统之间关系的研究，最终确定出本企业e r p 规划方案，为企业战 略的正确执行和提高企业竞争力提供有力保证。 1 3 解决问题 现代通信企业的发展，越来越离不开有效的信息系统，本文根 据企业实际发展情况，整合企业资源，提出完整e r p 实施方案，目 的在于提高工作效率，规范企业业务、渠道和管理流程，降低成本。 提升管理和服务水平。反应迅速，适应能力增强。提高企业在市场 竞争中的竞争能力。 1 4 研究方法 根据论文要解决的问题，查阅了大量有关e r p 及其在中国企业 中应用的资料，借鉴己有的研究成果，提出自己的研究结论和创新 看法，在研究过程中注重实际应用。具体研究方法如下： 1 4 1 理论研究和实证分析相结合 综合运用管理学、运筹学、统计学、软件工程学等多种手段， 把理论研究与实证分析有机结合，总结中国企业实施e r p 的成功经 验和失败教训，提出中国企业成功实施e r p 的关键因素。 1 4 2 理论研究与应用研究相结合 在理论研究同时，更注重于实用价值和施行路线，为电信运营 企业的信息化发展提供指导。 1 4 3 文献调查与社会调查相结合 除使用文献调查法收集已有研究成果外，还深入企业内部调查 企业目前信息系统的实际使用情况及实施职p 的需求情况，形成了 定量分析与定性分析相结合的个案分析法。 1 5 基本思路与论文框架 1 5 1 基本思路 通过对现有e r p 主要理论进行深刻分析，结合企业的实际情 况，并对规划中主要的问题进行j ，探讨，从而完整提出本企业e r p 建设规划方案。 1 5 2 论文框架 全文共分五大部分。第一部分主要介绍论文的选题。阐明选题 的背景和选题的意义。选题需强调实际背景，说明在本企业在信息 化建设、管理现代化等工作中引发该问题的原因，问题出现的环境 和条件，解决该问题后能起什么作用。结合问题背景的阐述，要使 读者感受到此选题确有实用价值和学术价值，确有研究或开发的必 要性。第二部分对e r p 的历史发展进行较为详细的梳理，给出了 e r p 的概念，深入地分析了e r p 的原理，从中分析提炼本研究所需 的理论基础。阐述选题在相应学科领域中的发展进程和研究方向， 特别是近年来的发展趋势和最新成果。让大家对e r p 形成一个全面 的、完整的、系统的认识。第三部分对企业内外环境进行分析， 通过s w o t 法提出贵州联通发展可选择的战略。并结合实际情况提炼 出贵州联通应采用的战略方案。第四部分主要根据贵州联通目前信 息系统应用情况，以及贵州联通战略转型的考虑，通过调查阅读大 量相关案例，分析e r p 成功标准及影响因素，提出联通e r p 项目的 选型方法，以及实施过程中重要环节的控制思路，最后在考虑联通 c r m 系统现状的情况下，设计出贵州联通e r p 平台的大体结构和主 要功能模块。第五部分对全文进行总结，同时对今后关于中国企业 实施e r p 的研究课题的方向进行了展望。文章结构如图卜l 所示。 导论 给出e r p 概念与原理 阐述e r p 在中国 企业中的应用现状 企业应用e r p 生命周期 中国企业必须上 e r p 系统的理由 企业及其环境分析 得出联通选择战略 贵州联通e r p 的选型 关键环节控制 贵州联通e r p 的方案 得出结论 图1 _ 1 论文框架图 资源的决策。 b 调整运用企业资源 企业发展的重要标志便是合理调整和运用上述的资源，在没有 e r p 这样的现代化管理工具时，企业资源状况及调整方向不清楚， 要做调整安排是相当困难的，调整过程会相当漫长，企业的组织结 构只能是金字塔形的，部门间的协作交流相对较弱，资源的运行难 於比较把握，并做出调整。信息技术的发展，特别是针对企业资源 进行管理而设计的e r p 系统正是针对这些问题设计的，成功推行的 结果必使企业能更好地运用资源。 c 信息技术对资源管理作用的阶段发展过程 计算机技术特别是数据库技术的发展为企业建立管理信息系 统，甚至对改变管理思想起著不可估量的作用，管理思想的发展与 信息技术的发展是互成因果的环路。而实践证明信息技术已在企业 的管理层面扮演越来越重要的角色。 e r p 的发展经历了以下阶段： a mis 系统阶段( m a n a g e m e n tln f o r m a to ns y s t e m ) 企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇 总等方面的工作。 b m r p 阶段( m a t e ri a lr e q u ir ep l a n n in g ) 企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算 能力及系统对客户订单、在库物料、产品构成的管理能力，实现依 据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减 少库存，优化库存的管理目标。 c m r pi i 阶段( m a n u f a c t u r er e s o u r c epa n nn g ) 在m r p 管理系统的基础上，系统增加了对企业生产中心、加工工 时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能， 同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭 环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产 过程。 de r p 阶段( e n t e r p r js er e s o u r c ep ia n n in g ) 进入e r p 阶段后，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成 熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的 功能。配合企业实现j i t 管理全面、质量管理和生产资源调度管理 及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。 e 电子商务时代的e r p i n t e r n e t 技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应 商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从而强化了企业间的联 系，形成共同发展的生存链，体现企业为达到生存竞争的供应链管 理思想。e r p 系统相应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实 现跨企业的联合作战。 2 2e r p 系统的管理思想 e r p 的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要 体现在以下三个方面： a 体现对整个供应链资源进行管理的思想 现代企业的竞争已经不是单一企业与单一企业间的竞争，而是 一个企业供应链与另一个企业的供应链之间的竞争，即企业不但要 依靠自己的资源，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造 工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能在市场上 获得竞争优势。e r p 系统正是适应了这一市场竞争的需要，实现了 对整个企业供应链的管理。 b 体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 e r p 系统支持混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个 方面：其一是“精益生产l p ( l e a np r o d u c t i o n ) ”的思想，即企业 把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建 立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。其二 是“敏捷制造( a g i l em a n u f a c t u r i n g ) ”的思想。当市场上出现新 的机会，而企业的基本合作伙伴不能满足新产品开发生产的要求时， 企业组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应 链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部 分，运用“同步工程( s e ) ”组织生产，用最短的时问将新产品打入 市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制 造”的核心思想。 c 体现事先计划与事中控制的思想 e r p 系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、 能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力 资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个 供应链系统中。另一方面，e r p 系统通过定义事务处理 ( t r a n s a c t i o n ) 相关的会计核算科目与核算方式，在事务处理发生 的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和 数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来 龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，便于实现事中控制 和实时做出决策。1 2 3 企业应用e r p 生命周期 所谓应用e r p 的生命周期，即指企业在不同管理阶段需要与之 相适应的信息化管理工具来匹配，尤其是处于向更高管理阶段的升 级过程中时，迫切需要借助相应的管理软件来解决升级所带来的管 理危机，从而快速实现管理升级。 在这一理论的指导下，贵州联通应不再完全按照“现阶段管理 问题”作为衡量企业信息化需求的单一纬度，而是结合企业的组织 年龄和组织规模作为两大参照纬度来判断一个企业正处于何种发展 阶段，为企业提供信息化建设的阶段性目标，并将基础管理、规范 管理、精细管理、绩效管理、战略管理这五个阶段信息化建设目标 与用友产品进行整合。 这是一个从量变到质变的过程。过去，企业用户和软件商对管 理信息化的理解往往是通过两个静态的纬度考虑：一是企业管理问 题，一是改善手段( 或者说软件产品) 。通过问题和手段两个纬度考 虑解决方法，虽然简单而有效，有利于使企业管理能够得到快速改 ( m a n u f a c t u r i n gr e s o u r c e sp 1 a n n i n g ，制造资源计划) e r p 系统， 平均说来可以为企业带来如下经济效益。 a 库存下降3 0 “5 0 这是人们说得最多的效益，因为它可使一般企业用户的库存投 资减少4 0 5 0 ，库存周转率提高约5 0 。 b 延期交货现象减少8 0 当库存减少且很稳定的时候，企业用户的服务水平提高了。使 用m r p i i e r p 的企业的准时交货率平均提高5 5 ，误期率平均降低 3 5 ，从而大大提高了企业的信誉。 c 采购提前期缩短5 0 采购人员有了及时准确的生产计划信息，能够集中精力进行价 值分析、货源选择，研究谈判策略并了解生产问题，从而缩短了采 购时问，节省了采购费用。 d 停工待料现象减少6 0 由于零件需求的透明度提高，计划也做了改进，零件输送能够 做到及时与准确，大大减少了生产线上的停工待料现象。 e 制造成本降低1 2 由于库存费用的下降，劳力的节约，人员和采购费用节省，支 出减少等一系列人、财、物的正向效应，必然会引起生产成本的降 低。 f 管理水平提高 管理人员减少l o ，生产能力提高1 0 1 5 。 2 4 2 能够提高中国企业管理水平和竞争能力 尽快提高管理水平和竞争能力，这是2 1 世纪10 0 0 余万中国企 业面临的巨大机遇与挑战。一一方面，随着全球经济趋向一体化，中 国市场经济的不断深入，以及加入世贸组织后产品开发力度的加大， 使国内企业而临着不可避免且残酷的竞争；另一方面，随着具有网 络化、数字化、信息化3 大特征的知识经济时代的到来，企业资源 的综合运营能力业已成为食业市场竞争力的主要标志和决定因素。 中国企业既要考虑自身转换体制和加强管理，又要适应市场的快速 变化。因此，提高企业综合管理水平和市场应变能力，是中国企业 的当务之急。e r p 本身是先进管理思想和管理模式的载体，它能将 一些成功企业的管理经验在其他企业中传播，企业实施e r p 等于引 进该行业先进企业的管理经验与模式。 e r p 在企业原有的人、财、物管理的基础上，增加了质量控制、 运输、分销、售后服务与维护、市场开发、人事管理、实验室管理、 项目管理、配方管理、融资投资管理、获利分析，以及经营风险管 理等功能的子系统，把企业所有的制造场所、营销系统和财务系统 等所有模块紧密结合在一起，可以实现全球范围内的多任务及多地 点的跨国经营运作。这样，企业就超越了以物料需求为核心的生产 经营管理范畴，能够更有效地安排自己的产、供、销、人、财、物， 实现以客户为中心的经营战略。近年来，一些企业已开始引进了e r p 先进的管理思想和管理系统并运用到实际管理工作中，收到了极好 的成效。 e r p 管理技能的不可模仿性取决于其所产生的历史条件、因果 含糊和复杂环境因素：e r p 管理技能是通过“干中学”的方式获得 的，内含着企业人员实践过程中经验与教训的总结，比如与开发商彼 此信任、有效地协作和交流、共同进行的业务流程设计等都需要长 时间的磨合，历史的积累在这种技能的成长过程中有着重要的作用： e r p 管理技能在很多情况下是不言而喻的，它的成长可能是由千万 个小的正确的决策所积累起来的，而这些小的决策对企业来说这么 做肯定是对的，从而其具有资源或能力的因果含糊性：e r p 管理技 能的开发和应用依赖于企业人员、系统开发商、项目咨询公司三者 的紧密合作，以及企业顾客、供应商的密切协作，因此这项技能的成 长过程具有社会复杂性。 管理技能的组织性可以从其界定方面获得旨定的解释，只有能 够理解并充分利用e r p 系统的潜能，才会具有高超的e r p 管理技能， 因此可以说e r p 管理技能是能够给企业带来持续竞争优势的。 提到竞争，人们必然要想到p o r t 的竞争战略，在战略与互联 网一文中p o r t 虽没有直接指出e r p 与竞争优势的关系，但企业面 对互联网的选择与面对目前e r p 系统的情况有很多相似之处，从而 可以把其文中的两种获取竞争优势方式，即操作更有效或战略定位 更佳，应用到e r p 的分析中。操作更有效包括通过培训教育，使员工 获得更好的应用技术、更有效的管理技能等。 企业实施e r p 系统的目的就在于完善业务流程、提高员工工作 效率等，其对操作的有效性是显然的。但随着这一“通用技术”在行 业内的不断扩散，各企业的操作环境、组织结构、业务流程也越来越 类似，企业的竞争优势也只能来自于对系统的使用与管理的更加有 效，而不可能是e r p 系统本身，这也从另一个侧面说明了培养管理 技能的战略地位。 战略定位更佳则是指通过选用与竞争对象不同的工艺、服务、 结构等以取得不同的价值，一个组织的战略既包括经营战略( 成本领 先、差异领先、成本聚焦和差异聚焦) ，也包括公司级别战略和合作 战略。 e r p 系统的实施涉及到企业各个级别战略的定位，如e r p 软件 的选型、系统目标与企业目标的匹配、变革实施及快速适应变革， 以及供应链中上下游企业的协同等。因此，针对我国企业e r p 系统 多是从国外引进的状况，企业更应首先明确自身的战略以使e r p 战 略与企业战略致。 2 4 3 适合上e r p e r p 能够在国外得以迅速发展和广泛应用，是因为国外企业越 来越重视资源与计划的整合。而中国企业( 尤其是目前陷入困境的 国企) 由于历史的原因，仍带有计划经济时期留下的深深烙印。即 以计划为核心安排生产，而这一点恰恰是e r p 理念的中心环节。此 外，由科学家华罗庚提出的统筹法、邯钢创造的倒推成本核算法等 思想都是e r p 理念中的一种体现。因此，中国企业没有理由拒绝并 用好e r p ! 符合国情并以中国企业现有管理基础为前提，融合先进管理思 想的e r p 方案能极大地提升企业竞争力。这些方案符合原有的管理 习惯，不必大量进行实施前的人员培训和流程重组等工作。其特点 是以现有经营数据为依据，预测未来发展情况，可及时正确决策。 并且由于采用模块化设计，自定义工作流程，所以各类企业均可成 功实施。1 2 4 4e r p 高失败率及其原因 e r p 的高失败率已是业内公开的秘密，来自国外众多研究机构 的数据表明全球e r p 的实施失败率一直高达7 0 以上，约有5 0 的项 目半途而废。虽然历经多年的实践，但这种失败率仍然维持在高位 状态。这种全球的通病在中国更为明显，甚至曾一度流传“e r p 的 1 0 0 失败率”和“上e r p 找死，不上e r p 等死”等过度悲观的说法。 曲1 一些由e r p 项目失败引发的官司更是闹得沸沸扬扬。究竟是什么 原因造成了e r p 的高失败率? 从目前的舆论分析来看，多个层面和 流行观点给出的说法如下。 a 服务供应商的问题 通常认为服务供应商的整体素质较差，自身执行能力，特别是 咨询能力不强，对客户企业情况了解不够，生搬硬套解决方案，不 能满足企业的实际需求，以及后续维护不到位等。 b 客户的问题 通常准备不足，管理不到位，自身素质不高，以及对e r p 了解 不充分等。 c 外来软件水土不服 引进的外来软件可能不能适应本土的企业管理实情，甚至没有 汉化版。 d 双方在项目执行中合作不力 合作中常常由于理念不同和了解不够而引发各种冲突。 e 其他问题 如外部环境的制约和行业不规范等。 高失败率让许多企业管理者左右为难，搞信息化，面临巨大的 风险，甚至可能损害企业的发展。同时许多企业管理者也明白信息 化是企业的必由之路，不搞肯定不行，结果常常出现了“高风险的 i t 冒险”。1 2 4 5 根本原因 笔者认为，导致e r p 高失败率的根本原因在于管理思想的失败。 思想上的失败导致了开发软件的失败，进而导致了项目实施的必然 失败。虽然从个案来看，e r p 项目的失败只是偶然性，但是从理论 上具有必然性。需要声明的是，管理思想上的失败，即方法错误， 以及在选择软件开发工具和应用方法时出现问题，其根源在于软件 开发商试图用信息技术的手段来优化和完善工业时代遗留的企业管 理形态，而忽视了企业管理形态正在急剧向信息时代演进。事实 上，目前许多e r p 项目的确试图规范和优化客户的精确管理方式， 并期望以此来提高工作效率。结果反而固化了客户企业原有的组织 结构，束缚了企业机构的演进。其实，管理形式的核心思想是以结 构来规范流程，但其前提条件是业务流程是基本规范和稳定的。如 果业务流程经常发生很大变动，e r p 则无法使用。这一点在国外企 业的众多实践中已经表现出来，那些变动剧烈的行业和机构变化迅 速的企业，e r p 的失败率往往比较高。 这也可以在一定程度上解释为什么中国e r p 的失败率更高一 些。目前，中国经济正在处于急剧转型和发展中，企业的机构、业 务和管理几乎无时不处于变动状态。很多企业都在3 年内较大地调 整一次结构，而1 0 年以上的企业在机构和功能方面几乎都发生过变 动。特别是那些高速成长和产权发生变更的企业，机构变化更为激 烈。这种结构的频繁变动，对e r p 定型、规范且严格的结构性管理 是极大的挑战，也必然增加实施后维护的难度和成本。n 2 1 可选战略示意图 图3 2 可选战略示意图 3 4 3 战略选择 在贵州联通发展战略的指导下，结合宏观环境分析、行业环境 分析，确定贵州联通发展目标，并根据贵州联通自身优劣势，制定 市场竞争战略，进而指导市场规划、网络规划、人力规划和财务规 划。贵州联通战略决策分析如图3 3 所示。 图3 3贵州联通战略决策分析图 认为企业通过了他们的重组，e r p 也是较为成功的；但是，作为传 媒的统计与报导却不是那么乐观，我们可以从传媒报导看到一e r p 的成功率很低，失败率达8 0 以上，甚至更悲观的说法是e r p 的成 功率几乎为零；也经常有报导说，由于e r p 是一项庞大而又复杂的 系统工程，要耗费大量的资金和人力，实施周期长，见效慢，甚至 因企业流程的改变而威胁到企业的生命。 既然e r p 的成功率这么低，风险又这么大，企业又何苦冒这个 风险去投资呢? 可喜的是，在近几年，国人已逐步认识了e r p 的正 负面作用，正所谓”不入虎穴，焉得虎子”，企业要规范化、规模化、 国际化，e r p 的引入是必然的。通过e r p 的应用对优化企业资源， 提高企业资源利用率的作用是明显的。神 o l i v e r w i g h t 是国际权威的企业资源计划评审机构，他的”成 功”定义是将e r p 的应用水平按a 、b 、c 、d 四级划分，a 级是优秀 的。a 、b 、c 、d 级大概定义为，全公司上下有效地运用计划和控制 过程并在客户服务、产品制造、库存控制、财务及成本管理方面取 得显著的进步为a 级；。高层管理支持这些过程，但仅限于中层管理 者使用，并因此获得一定效果为b 级；计划与控制系统主要作为进 行订购和库存管理更好的工具为c 级；计划与控制系统所提供的数 据不准，而且用户也不理解其用途，系统对经营运作没帮助为d 级。 【1 6 l 4 12 影响e r p 项目成功的因素 根据在企业的e r p 实际体会以及对多间企业的实施经验，我认 为e r p 软件在国内企业可以运作起来就是成功。基于如下分析： e r p 是1 种管理理念，协及到企业全局的资源优化管理，没有 软件辅助根本谈不上实施，实施e r p 软件过程的过程是将e r p 理念 数据化的过程。 e r p 软件的实施过程最终是为了将业务电脑化的过程，所以要 软件可用起来，业务必须与e r p 软件紧密结合起来，借助软件功能 开展日 的扯皮风气。 职p 实施与应用是两个不同层次的定义，实施是阶段，应用是 过程，前者强调不断实现e r p 理念，后者强调通过e r p 理念不断改 进企业管理。所以e r p 实施阶段的成功只是e r p 应用的开始，只 是e r p 迈向成功的第一步。 e r p 是必须是企业的一项日常工作，而不是一项阶段性工作， 作为顾问公司的指导一般只是做到扶企业上马，是不可能代替企业 骑马师牵绳去奔跑的，但顾问公司仍可继续作为教官，指导企业不 断改进。就象老师一样，只能教学生理论知识、考试方法技巧、应 变措施等，而不能代替学生考试，更不能保证学生考试满分，能否 考满分最终还是靠学生自己。 正确的e r p 选型是企业e r p 成功实施的基础。e r p 软件都是软 件供应商依照e r p 思想的编制的，只要适合企业的需求并有效地实 施，e r p 软件本身是不分国籍，不分大小的。综合目前市场的e r p 软件，从国籍来分有国外的和国内的，从成熟程度来分有新开发的 和由原m r p i i 演变延伸过来的，从规模来分有大型、中型、小型。 选择e r p 软件真有点象去商店选择衣服或化妆品一样，五花八 门，应有尽有，让选型者眼花缭乱，无从下手。如果没有定位，是 很难下手购买的。说实在的，选择适合自己企业的e r p 确实是一件 很难的事情，因为e r p 软件是没有最好的，只有更好。所以企业选 型者必须保持清醒的头脑，根据自身的实际情况，制定好目标与计 划( 包括投资计划一e 马计划) ，重点比较性能、价格、服务三方面。 可以说选型不能按计划执行的企业，在实施时也是不可能按计划完 成的，甚至也是不能成功实施e r p 的企业，因为这其中隐藏着企业 决策者的决心与魄力的问题。下面从选型时机、需求定义、投入三 方面分析以帮助企业正确选型。 a 选型时机 企业实现e r p 必须选择合适的时机，不要因为听说e r p 好而不 择时机而上，成功实现e r p 的最佳时期是在企业的兴盛期及呆滞期， 在创业期和衰退期上e r p 是很难成功的。在创业期，企业首先考虑 的是生存，资金优先考虑使用在一些关键的投资，如增加设备、市 场活动、物料采购等方面，人员的精力也主要放在营销、产品开发 及日常生产上。在没有资金，没有人力的前提下匆匆引入e r p 管理， 是不可能马上产生效益的，结果会导致项目闲置。在这时期可以引 入e r p 的管理思想，重视企业信息化建设，但实现e r p 尚不是时候。 在衰退期，企业多数处于资金运作不佳、人心焕散的状况，一些管 理者到这时才想通过实现e r p 去改变现状，其实为期已晚。在这阶 段，e r p 的管理思想仍是有效的，但重点应放在人的管理方面，而 不是靠一套软件去改变现状。叫在兴盛及呆滞时期，企业会居安思 危或寻求出路，很自然地产生了革新念头，这是成功实现e r p 的最 佳时机。 另外，实施e r p 的时机也必须在b p r 之后，业务流程重组是发 展i t 效用的主要途径。从某种程度上说，企业业务流程重组的深度 决定了企业信息化给企业带来的绩效大小。米歇尔哈默一再强调， 企业在运用信息技术之前，首先应保证流程正确无误，这是发挥信 息技术效用的重要途径。否则，如果在原有不合理的流程上将不能 产生价值任务的计算机化、自动化，往往会把这些无效果的任务锁 定在流程里，目后即使发现这些流程需要改进，也往往由于计算机 系统的改变需花费太多的资金和时间而被搁置一边，从而导致组织 僵化不灵、效率低下。因此，e r p 的实施必须做好b p r ，有效的b p r 是e r p 成功的保证之一。9 1 企业必须在咨询顾问和软件公司的共同 指导下，认真做好这一环节工作。 b 合理定义需求 企业在上e r p 项目前必须清楚企业的现状，明确引入e r p 项目 的目的，这样选型和实施都会做到有的放矢。对于迫切需要理顺管 理的企业。很多企业在创业阶段，往往会忽略内部的一些管理，包 括执行制度的建立、运作规程建立、企业文化的发展等，这种企业 发展到一定规模后，氽业会陷入一种理不清的混乱状态，对于这类 企业上e r p 目的就是为了借助e r p 的力量理顺管理问题，借助软件 功能的应用规范管理。对于迫切需要完善信息管理的企业。企业在 发展过程中经常会发现内部统计数据滞后，跟不上市场的快速反映， 重复统计工作烦琐，数据出处不唯一，甚至误导决策者，归其原因 就是内部信息还没有共享。这种企业上e r p 的目的是先实现数据统 一，再通过e r p 信息化和管理理念督促企业管理的完善和提高。对 于发展受限，迫切往更高层次发展的企业。企业的决策者很清楚， 企业要生存，发展才是硬道理，所以他们必须有追求无限的胸怀。 这种情况实现e r p 见效是最快的，因为决策者已很清楚首要解决的 焦点问题，包括营销问题、内部生产配套问题、财务资金运作问题 以及更深层的企业国际化问题等，所以需求定义时只要将这些问题 细化即可，实施时也明确了实施次序，实施重点。 c 全方位投入 可以说e r p 是一种需要重投入才能成功及产生效益的管理工 具，这种投入主要包括资金和人员，没有尽情的投入，e r p 是不可 能实施成功的。在资金方面，会包括电脑软件及硬件的投资；在人 员方面，必须有一个核心的机构在推行这工作，并视为日常工作的 一个重要部份。在资金投入方面，要根据企业的具体情况，充分考 虑企业规模和企业的承受能力，特别是硬件投资方面，不要理想化 地认为可以一次到位，对于一个企业只要使用电脑，电脑硬件的投 资是会不断的，包括易耗品的投入 x 高层领导的承诺是企业成功实施e r p 的关键，主宰着成功与失 败。大量的实践表明，实施e r p 在软件功能、硬件技术、网络技术、 应用人员方面是不成问题的，关键在于企业的总体素质，更直接的 是取决于决策者的素质。实施e r p 项目的决策者必须清楚认识e r p 的真正作用，这点非常重要。对e r p 应用效果过于乐观和过于悲观 的态度都是不可取的。如果过于乐观会产生过高期望，结果只能带 来悲观的后果，因为e r p 项目想在很短的时间内产生明显的效益几 乎是不可能，在各种压力下，一些决策者的支持态度会从实质性的 支持改变为形式上的支持，这是实施e r p 最避总的，这种情况下e r p 只能带来望梅止渴的效果。对e r p 的过于悲观是对e r p 认识的不够 或者企业上e r p 只是追求人有我有的虚荣满足感。企业e r p 实施的 进度取决于决策者的决心，可以说，决策者想e r p 在什么时候成功， e r p 就可以在这个时候成功。这是因为很多企业在e r p 的实施初期 都是很顺利的，只是到了数据初始化阶段、系统并行阶段才出问题， 特别是并行阶段，在这阶段对于业务人员来说工作量会成倍增加， 而业务人员的重点仍是放在旧系统上，新系统只是试用，对数据跟 进往往不主动，结果造成越并行越乱，最后是对e r p 系统失去信心。 在这时候领导必须坚持先上再说的原则，强迫切换。系统切换是e r p 应用的开始，必须制定一系列保持系统改进的措施，并落实执行否 则e r p 的效益 x 作( 最好是在企业业务部门工作过的) ? 如果选择只了解软件功能 而不懂企业运作的顾问，实施道路必定弯弯曲曲的，大有摸着石子 过河的感觉，结果是软件跟着企业业务走，而企业管理并不能跟着 职p 走，相反是e r p 跟着企业走，更可怕的是烦琐的二次开发在不 断增多。从另一方面来说，e r p 顾问也不是万能的，他只不过是引 路者。可以将他比喻成足球教练，他只会指挥球队怎样踢球，采取 什么技巧进攻，但他自己是不能进场踢球的，就算是进场他也未必 可以进球。 4 2 贵州联通e r p 的选型 4 2 1e r p 软件选型的基本原则 由于e r p 软件的复杂性，企业在选择产品时应遵循如下几个 原则 a ，适用性原则 e r p 软件选型是针对某一特定企业进行的，选择的标准是相对 于本企业最优，而不是简单的对各家e r p 供应商应用软件产品的 优劣进行排序这意味着适用于该特定企业的e r p 软件产品，不 一定也适用于其他企业被该特定企业选中的职p 软件不一定是 最优的，未被选中的也并非一定是不好的，但被选上的对该特定企 业来说应该是最优的 b 符合企业集成环境 企业在应用e r p 系统时，往往要与其他系统集成起来，比如 将e r p 系统同c a d ，c a m 、自动化系统集成起来形成ci ms 制造 环境但由于企业在规模、生产类型和行业特征上的区别，其面临 的e r p 环境相对于其他企业也是不同的，有时候甚至存在相当大 的差异，具体表现在集成对象、集成方法等方面因此，企业在选 择e r p 软件时还必须全面考虑日后的集成环境，在此基础上做出 最优选择 c 遵循科学的选型过程和有效的选型方法 科学的选型过程能够使企业全面考虑自身情况和各e r p 供应 r 商的产品与服务，使其既能知己知彼，百战不殆，又不会漏掉潜在 的对本企业来说优秀的软件，造成不必要的损失大部分企业在 e r p 选型的最后阶段往往面临三两个优秀产品而无所适从的情况， 此时必须采用有效的选型方法，综合考虑选型各方面的因素，才能 做出正确决定 4 2 2 选型步骤 a 成立选型小组 成立项目选型小组是第一步，而项目选型小组的合理构成非常 重要。企业的项目选型小组成员绝对不只是限于企业的i t 部门或者 几个计算机人员。e r p 管理软件不是技术的问题，而是解决企业的 管理问题。而管理的问题和企业的高层领导、各部门的中层领导息 息相关。因此，合理的选型小组应该是由公司的高层领导挂帅( 副 总以上) ，各主要业务部门领导参加，i t 部门牵头。高层领导把握 的是该管理软件的管理思想和自身企业的匹配程度、该合作伙伴的 稳定性等；各业务部门领导把握的是该软件和自身部门需求的适应 度；而i t 部门把握的是该软件的技术和总体的架构合理性，以及未 来发展的可扩展性、前瞻性等。 b 选择适合的软件厂商 项目选型小组成立后，接下来就是要逐个筛选软件厂商了。那 么如何筛选呢? 一句话，要“量体裁衣”! 选择最佳的三个供应商， 贵州联通选型小组，从已签约客户、是否容易实施、软件品质、供 应商服务等方面对每个备选供应商进行考察，选择最符合要求的三 个供应商。“朝 c 重视先期调研 选择好适合规模的软件j 一商后，怎样再挑选出最适合自己的软 件呢? 许多企业在选型中很爱详细的看产品功能演示。不能说这不是 一种好办法，但也不是最明智的办法。因为e r p 是一个非常复杂的 商品，个好的e r p 产品，它经历了多年的研发，和众多企业的实 践应用，存在着复杂的逻辑关系和非常好的可设置性。单凭几个小 时甚至几天的时间，是不能将软件所有的功能一一展示的。如果展 示不到，是不是证明这个e r p 没这个功能? 其实不一定! 好的办法是先让供应商针对企业进行各部门的调研，了解各部 门的问题和需求，然后和高层进行访谈。高层访淡非常重要，也许 各个部门会站在部门的立场说话，有些未必是完全正确的；而高层 站在企业的全局，考虑的是企业整体的优化，他对企业的管理有着 高屋建瓴的想法，对e r p 也肯定有着和其他部门不一样的要求和希 冀。如果不安排高层访谈，很有可能会南辕北辙，让e r p 供应商对 企业产生错误的判断。 调研过后，负责任的供应商多会提交一份调研报告，报告中列 明调研过程中发现的企业的一些问题和需求，并帮助企业进行分析， 利用软件可以如何帮助企业进行改善。调研报告其实也是考察供应 商功力的手段，有经验的供应商在调研报告中可以一眼识别。 调研完毕，经过交流碰撞，才开始供应商针对企业调研问题的、 针对性的e r p 解决方案讲解，而不仅仅是产品的功能演示。当然， 在这个过程中，针对各个部门具体需求，必要的功能演示也是一定 要有的，有些细节的处理也可以看出这个软件的功力。 d 考虑产品的可扩展性 还有一点非常重要的是，企业对于未来信息化的扩展性的考虑。 信息化不只是e r p ，e r p 只是企业信息化的核心，企业信息化还会涉 及企业的办公自动化、工作流、甚至电子商务、供应链、c i m ，机械 电子行业还会涉及p d m 等。而这些，其实都是一一个相对独立的范畴， 但并不是绝对的独立。只要是企业用到的信息化工具，必然互相之 间需要有数据交换和流程衔接，否则就真的成了信息孤岛。因此， 考虑企业的信息化，选择合作伙伴就变得至关重要! 这个合作伙伴 是否拥有针对不同领域的多个产品线，不同的产品线之间是否可以 无缝的集成，是否已经做好了数据交换的准备，这些都是企业选择 合作伙伴需要考虑的重要因素。如果能用一家的，就用一家的，尽 量避免不同厂商的产品做数据集成，是否能集成成功和应用方便是 一方面，如果接口以后出现闻题， 大难题! 届时如果真的区分不清， 踢去的境地。 e 比较服务 分清是哪个供应商的责任将是一 企业有可能陷入被当做皮球踢来 再有就是服务了。再好的软件产品，如果没有经验丰富的顾问 帮助您导入，也只是一张光盘! 通常e r p 的服务包括实施和售后服 务两部分，这两部分同样都非常重要。复杂的实施过程不仅需要顾 问丰富的实施经验做指导，还需要有非常好的项目控制方法。因此， 顾问的资历和经验很重要。设想如果顾问是刚刚毕业的大学生，工 作经历尚浅，又怎么能给企业提供管理上的建议呢? 又怎么能协调 企业复杂的关系，控制住项目实施的进度呢? 当然，e r p 实施不是 个人英雄主义，顾问个人的优秀并不能让企业e r p 永续成功。这就 需要供应商有一套严谨的服务机制，避免企业对于个人的过度依赖， 而最终依靠的，是这个供应商的团队力量! 这里需要多提到点的 是，许多客户在实施时都把责任和工作推给供应商，殊不知这不是 购买电视机、d v d 那么简单! 如果一定要类比，至少也像学车一样。 车再好，教练再好，如果您不努力，不背交规，不练习，不通过路 考，又怎么能开好车呢? 即使勉强拿到车本，上路也是危险百出呀! 因此，e r p 项目是个双赢的项目，就一定要双方共同努力，共同承 担责任，共同控制项目进度，遇山开山，遇水架桥。这期间，企业 一把手的力度就非常重要了。 f 考虑价格 当然，价格也是至关重要的因素。任何企业都会有自己的预算 范围。编著合理的预算非常重要，常言道“分价钱一分货”，过度 的追求价格低廉，可能会以丧失服务质量、甚至失败为代价。因为 e r p 实施的很多隐形成本您是看不到的，比如软件供应商的研发投 入，为厂保证永续的售后服务的投入；产品不成熟导致二次开发过 多拖延实施周期、实旌周期拖长给企业带来的负担和失败的风险， 企业人员的信心和兴奋度的降低、e r p 失败产生的恐e r p 心理、供 应商经验不足导致实旋的不够深入、解决的管理问题不足、项目控 制力度的薄弱等等 综上所述，其实要想选择合适的e r p 合作伙伴也非常简单：贵 州联通的项目组成员，经过审慎评价，选择一家公司实力强大的、 产品成熟的、产品线完整的、服务完善的、同行业案例客户众多的、 价格合理的e r p 厂商，是贵州联通建设e r p 成功的关键一步1 4 3 实施贵州联通e r p 项目的过程及控制 在e r p 实施过程中，必须控制好每个关键环节，尽量将问题提 前暴露。下面列举几个实施e r p 的关键环节的控制。 4 3 1 项目启动环节 启动阶段工作一般包括确定项目组织机构、召开启动大会、项 目调研。其中，项目机构确定是最重要的，启动大会只是形式。项 目调研虽然重要，但由于在调研时，初访者对e r p 的认识是很有限 的，也不懂软件功能，经常会出现问非所答，所以调研报告的水分 是很高的，只能作为实施过程的参考，并不能按调研报告去实施， 否则实施过程必会出现过多的反复。调研报告水分高的另一个致命 原因是被访者报喜不报忧。 e r p 涉及到运行各部门的工作，需要各部门的协调、沟通才能够 打通供应链，使软件实施下去。这些既需要高层工作准则的制订和对 该项目的支持，还需要各部门有良好的协作精神。“叫 所以该环节主要是确立一个有力的e r p 组织机构，记录入档作 为将来考核与提拔人才的依据。启动火会是一个隆重的仪式，以示 e r p 项目正式启动，使各部门知道e r p ：i ：作己开展。项目调研作为 项目总体进度计划的依据。 4 3 2 培训环节 培训工作是