（工商管理专业论文）企业核心员工管理分析.pdf

论文摘要 企业的核心员工是指拥有企业所需的核心技术和技能、掌握企业的核心业 务、控制企业的关键资源、具有“无法替代”的技能或专长、对企业长远发展 产生深远影响、处于企业关键岗位上的员工。核心员工是企业取得竞争优势的 基石。随着中国加入世贸组织和全球经济一体化进程的加快，在知识经济迅猛 发展的今天，人力资源管理在企业管理中的地位和作用日益增强，而能否管理 好企业的核心员工已成为企业在激烈的市场竞争中得以持续发展的决定性因 素。 然而，面对激烈的人才竞争，相当多的企业在人力资源管理方面出现了对 核心员工管理没 有针对性、薪酬体系设计不合理、没有完善的激励方案、没有完备的绩效管理 制度、对核心员工流失可能给企业带来的风险缺乏控制等一系列问题，导致核 心员工流失率过高、企业竞争出现劣势。 针对这些问题，本文围绕企业核心员工管理这一课题，在对核心员工的概 念、核心员工的重要性、目前核心员工管理中出现的问题、核心员工流失原因 以及核心员工流失成本等进行比较系统的理论研究的基础上，着重从实践方面 探讨了企业核心员工管理的基本措施，最后，就a 公司核心员工管理变革过程 的介绍论证了前面的理论实用性和有效性。 关键词：核心员工：员工流失；人力资源 a b s t r a c t c o r es t a f fi st h ep e r s o ni nac o m p a n yw h op o s s e s s e st h ec o r et e c h n o l o g i e sa n d s k i l l s ，m a s t e r st h ec o r eb u s i n e s s ，c o n t r o l st h ek e yr e s o u r c e s ，h a st h e s k i l l so r s p e c i a l t i e sc a n n o tb er e p l a c e d ，c a nm a k eap r o f o u n di n f l u e n c eo nt h ed e v e l o p m e n to f ac o m p a n ya n ds t a y sav e r yi m p o r t a n tp o s i t i o ni nac o m p a n y c o r es t a f fi st h e f o u n d a t i o ns t o n e sb yw h i c hac o m p a n yc a nw i ni t sc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e s w i t h c h i n a se n t r a n c eo fw t oa n dt h er a p i dd e v e l o p m e n to fg l o b a l i z a t i o n ，d u r i n gt h e r a p i dd e v e l o p m e n t o fk n o w l e d g ee c o n o m y ，h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ti s b e c o m i n gm o r ea n dm o r ei m p o r t a n ti nm o d e r ne n t e r p r i s em a n a g e m e n t ，a n dt h e m a n a g e m e n to fc o r es t a f fh a sb e c o m ead e c i s i v ef a c t o rt h a tac o m p a n yc a nk e 印 d e v e l o p i n gi nt o d a y sf u r i o u sm a r k e tc o m p e t i t i o n h o w e v e r ，i nt h ef a c eo ff u r i o u st a l e n tc o m p e t i t i o n ，as e r i e so fi s s u e so nh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n to c c u rt om a n yc o m p a n i e s ：n op e r t i n e n c et o w a r d sc o r es t a f f m a n a g e m e n t ，u l f f i tc o m p e n s a t i o ns y s t e m ，n op e r f e c te n c o u r a g e m e n ts c h e m e ，n og o o d p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，l a c kt h er i s kc o n t r o lo f t h ed e r n i s s i o no fc o r es t a f f , e t c a 1 lt h e s ei s s u e sm a yl e a dt oah i 出c o r es t a f ft u r n o v e rr a t ea n da 年i n f e r i o r s i t u a t i o nd u r i n ge n t e r p r i s ec o m p e t i t i o n w i t hr e g a r dt ot h e s ei s s u e sm e n t i o n e da b o v e ，b a s eo nt h es y s t e m a t i cs t u d yo ft h e c o n c e p t i o na n dt h ei m p o r t a n c eo fc o r es t a f f , t h ei s s u eo fc o r es t a f fm a n a g e m e n ta t p r e s e n t ，t h er o o tc a u s e so fh i g ht u r n o v e rr a t eo f c o r es t a f fa n dt h et u r n o v e rc o s t ，t h i s a r t i c l ep u t sf o r w a r ds o m ee f f e c t i v eb a s i cm e a s u r e so nb e t t e r i n gt h em a n a g e m e n to f c o r es t a f f a tl a s t ，i tp r o v i d e sa na c t u a lc a s e ( t h er e v o l u t i o no fac o m p a n y sc o r es t a f f m a n a g e m e n t ) t ov e r i f yt h ee f f e c t i v e n e s so f t h em e a s u r e sh i g h l i g h t e db e f o r e k e yw a r d s ：c o r es t a f f ；t u r n o v e rr a t e ；h u m a n r e s o u r c e 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究 成果。本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果， 均在文中以明确方式标明。本人依法享有和承担由此论文产生 的权利和责任。 翘胡滁r 溥 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。 厦门大学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的 纸质版和电子版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制 并允许论文进入学校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编 入有关数据库进行检索，有权将学位论文的标题和摘要汇编出 版。保密的学位论文在解密后适用本规定。 本学位论文属于 1 、保密( ) ，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密( ) ( 请在以上相应括号内打“”) 作者签名：辛根彘 导师签名： 日期：2 。绰( 。月5 1 目 日期：年月日 序言 序言 一、问题的提出 随着科技的不断进步，经济的不断发展，核心员工发挥的巨大作用也越来 越突出，这一点从世界上许多著名公司的发展史得以很好的诠释。钢铁大王卡 耐基曾说过：“拿走我的厂房，拿走我的铁路，拿走我的船只，拿走我的金 钱，甚至剥夺我的一切，但只要留下我的核心人员，我将在二三年内重新拥有 失去的一切。”同样，比尔盖茨也说过，如果把微软最重要的二十个人拿 走，微软将变得无关紧要。核心员工的作用越来越受到企业界与理论界的重 视。 核心员工，就是拥有核心能力的人。核心能力是一个专门的概念，指的是 能够给顾客带来特别价值的技术与知识，它们是能够帮助企业获得竞争优势的 关键能力。拥有一批自己的核心员工并充分发挥这些人员的核心价值是任何一 个想做大做强的现代企业所必须具备的先决条件。 目前，核心员工词己成为企业人力资源总监常常挂在嘴边的关键词，关 于核心员工保留方面的文章也频频见诸报端，但是相关研究成果的数量并不 多，多数文章内容趋同，而且普遍存在两方面缺陷：一是没有针对核心员工的 特点和流动规律进行全方位的理论探索，缺乏有针对性的核心员工管理理念和 方法。尽管适用于普通员工的管理方法对核心员工也有一定的作用，然而，企 业要想真正管好、用好、留住核心员工，还必须针对核心员工的特点及流动规 律等设计一套有效的核心员工管理机制。二是缺乏系统性，没有从现代人力资 源管理的理论出发，将企业核心员工管理的各项管理措施整合成一套管理系 统，而是停留在孤立地寻求一些所谓留人技巧的层面。 鉴于上述原因，作者试图通过本文来说明如何针对核心员工的特点及流动 规律等设计一套有效的核心员工管理机制。 企业核心员了：管理分析 二、研究的方法 在当今这个信息社会，企业之间的竞争归根到底就是人才特别是核心人才 的竞争，因此，笔者在平时就非常注意收集、分析和改进目前诸多的有关企业 核心员工管理的先进方法，并不断地在实际工作中予以验证。所以，本文的研 究方法就是：理论与实践相结合，在提出有关企业核心员工管理的先进方法 后，用实际的企业实践进一步验证其有效性，从而找出企业核心员工管理的有 效途径和方法。 三、论文结构 作者首先提出了本文的研究意义与动机，并提出了本文的研究方法。全文 共分为三章，各章主要内容如下： 第一章：理论部分：核心员工管理概述。作者首先提出了核心员工的概念 及核心员工的特点，以及如何采用“因素评价法”去确定企业的核心员工。然 后分析了目前企业核心员工管理的现状、核心员工流失的成本及核心员工流失 的危害。最后，作者就如何有效管理核心员工这一特殊群体以减少企业的经营 风险提出了一些具体的建议。 第二章：实证部分：a 公司核心员工管理的实证研究。作者以d 集团公司 下属的a 公司为研究对象，就前一章提出的管理核心员工的具体措施对a 公司 的管理现状进行了有针对性的管理变革。通过a 公司实旋管理变革前和管理变 革后状况的对比分析，进一步证明了第二章所提出的管理核心员工的各项具体 措施的实用性和有效性。 第三章：结论部分：作者对全文进行了总结，给出本文的主要结论。 第一章核心员工管理概述 第一章核心员工管理概述 如何管理核心员工，提高核心员工对企业的忠诚度，积极发挥自身的资源 优势，是众多企业着力探讨的问题。尤其是随着以人才为基础的科技竞争愈演 愈烈，企业之间对核心人才的争夺也趋于白热化，如何管“好”核心员工这个 问题的解决也就显得更为迫切。那么，什么是核心员工? 他们具有什么样的特 点? 对企业而言他们有什么作用? 怎么样来确定一个企业的核心员工呢? 通过 本章的介绍，相信能为您就上述问题找出一个较为满意的答案。 第一节核心员工 一、核心员工的概念 当今产业变革的两个重要的演变趋势是全球化和信息化，这一变革迫切需 要企业具有灵活性、快速反应能力、创新能力和保持低成本的竞争优势，要想 获得企业的竞争优势，必须要管理好企业的核心员工队伍，相应地对人力资源 管理工作也提出了更高的要求并对其产生了深远的影响。 核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优 势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能 力的员工。一般来说，企业核心员工会占到企业总人数的2 0 3 0 ，他们集中 了企业8 0 9 0 的技术和管理，创造了企业8 0 以上的财富和利润，他们是企 业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。我们可以从以下几个方面来对这个概 念进行理解：第一，核心员工是有助于企业实现战略目标的员工。企业管理的 根本追求是实现企业的战略目标。核心员工能够将自身的优势与企业提供的资 源相结合，推动企业战略目标的顺利实现。第二，核心员工是指能够保持、提 高公司的市场竞争优势的员工。随着市场竞争激烈程度的不断提高，只有保持 或不断提高企业的竞争优势，才能使企业在不断有效参与竞争中逐步发展壮 大。核心员工可以凭借其较高的知识或技能帮助企业保持和提高竞争优势，如 凭借技术优势增强产品的科技含量，凭借经营管理能力，节约企业的管理成 企业核心员工管理分析 本，增强企业抵御风险的能力。从企业创造价值的来源来讲，核心员工大致可 分为三类：第一类，具有专业技能的核心员工。这一类核心员工主要是拥有企 业某一方面或领域的专业技能的人才，其工作效果关系着企业的正常运转。第 二类，具有广泛外部关系的核心员工。这一类核心员工拥有企业所需的广泛外 部关系资源，是企业与外部组织交流的桥梁，如关键的销售人员和业务人员， 企业需要通过他们获取所需的资源和产品的输出。第三类，具有管理技能的核 心员工。这一类核心员工主要是能够帮助企业抵御经营管理风险，节约管理成 本，其工作绩效与企业的发展休戚相关。 二、核心员工的特点 从以上的定义我们可以看到，核心员工在企业的关键岗位上扮演着关键的 角色通过对包括跨国公司、合资企业、民营企业以及国有企业在内的各种企 业调查，我们可以发现核心员工与一般员工有着显著的区别，是一类特色鲜明 的特殊群体( 见表1 所示) 。首先从量上说，核心员工占员工的少数，是企业 的稀缺资源，按“二八定律”，他们通常只占员工数的2 0 左右，但却为企业 创造着8 0 的价值。他们是员工中的少数的活跃分子，他们构成企业的精英部 队；他们虽然人数少却力量大，一般身居企业的要职，位高权重；他们的一举 一动，他们的去留在某种程度上能影响着企业的发展甚至决定着企业的生死存 亡。然后从质上说，他们的综合素质较高，一般具有高学历、高资历的特征， 专业技术精湛，管理水平高超，销售业绩卓越；他们从业多年，经验丰富，他 们的成绩为业内所承认，他们的大名也在业内掷地有声。在企业中，他们通常 控制着企业的关键资源，如专业技术，客户关系，商业秘密等。他们是一种难 于复制或替代的智力资源，他们对企业目标的实现至关重要，企业在短时间内 难以找到他们的替代者，因而所有企业都为了留住他们大伤脑筋。再从他们的 价值取向上看，他们工作不是“一切向钱看”，他们的低级层次需要一般都已 得到满足，因而其高级层次需要占据主导地位，企业对他们来说不再仅仅是一 个饭碗，而是发展自我、实现自我的平台，他们在乎企业对他们是否尊重，他 们更关注个人发展空间与个人价值的实现，他们希望认同企业的价值观，他们 很讲究与企业文化的融合性。他们具有价值优越感，这种优越感基于前述的高 第一章核心员工管理概述 素质与稀缺性，因而他们有比一般员工更敏感的自尊心与更强烈的受尊重的需 求。另外，他们在企业中，职务与社会地位高于一般员工，因而薪酬待遇、人 际关系交往层次等都比一般员工高出一个或几个档次。核心员工还有一个重要 特征就是其流动率高，他们是企业竞相争夺的目标，是猎头眼中诱人的猎物， 因而他们具有较高的市场价值，他们有更多的工作与职位选择，他们不怕没有 伯乐相识。他们一般具有较高的专业忠诚度却较低的企业忠诚度，常会因为与 领导一言不合就拂袖而去，另谋高就。 表1 ：核心员工与一般员工特点比较 员工类别 核心员工一般员工 特点指标 量上：占员工人数的比例只占员丁的少数，约占2 0 占员t 的多数，约占8 0 质上：综合素质较高一般 可替代性弱强 价值取向追求高级层次的需求较低层次的需求一般尚未满足 职务与社会地位较高一般处丁中、低层次 流动率较高较低 实现企业战略目标重要性 高低 此外，我们还应该看到：不同企业有其不同的核心员工的标准，有其不同 的最看重的素质。这就要求我们在识别企业核心员工的过程中要具体问题具体 分析。 三、核，b 员工的作用 核心员工是那些对企业经营管理有重要影响的现实岗位任职者，他们对企 业的生存与发展起着关键性的作用，他们是企业的宝贵财富。人是各种因素中 最活跃、最具有创造力的要素，高素质的核心员工更是如此。美国经济学家舒 尔茨( s c h u t z ) 曾估算物力投资增加4 5 倍，利润相应增加3 5 倍；而人力投 资增加3 5 倍，利润将增加1 7 5 倍。 企业核心员丁管理分析 核心员工是企业的骨干和精英，他们对企业的作用主要体现在以下几个方 面： 第一，促进企业的创新与发展。企业生产率的提高，产品的更新换代，离 不开核心员工的技术攻关与技术创新。他们直接导致了企业财富和利润的提 高。企业经营水平上升，经营业绩提高，企业管理制度的日趋完善，企业制度 的创新，都需要有较强营销才能以及较高管理水平的核心员工。 第二，领导企业的团队建设。一个充满活力的企业团队是企业创造价值的 不竭动力，而核心员工必然在其中起着核心凝聚的作用。核心员工会激活团队 成员以及整个企业团队的创造力，进而创造企业的最大价值。 第三，防范企业风险。当今时代社会经济条件瞬息万变，企业时刻面临一 系列风险，如决策风险，经营风险，技术进步风险，市场风险等，如果对这些 风险缺乏防范能力，必将给企业带来不可估量的损失。而核心员工一般对风险 有敏锐的洞察力和较强的规避风险能力，他们会为企业“一帆风顺”的运营起 到重要作用。 第四，塑造企业文化。企业文化给企业带来经济与社会的双重效益，它是 一种管理方法，也是一种象征企业灵魂的价值导向，它是被广大员工认同并遵 守的企业哲学、企业理想与企业价值观，可倡导精益求精的工作态度与献身事 业的生活态度。核心员工是企业的灵魂人物，从一定意义上说，他们的价值观 就是企业的价值观，他们的品质、创新精神与责任感会塑造并发展企业文化。 有了卓越的核心员工，才有卓越的企业文化。 2 0 0 5 年被业界炒得沸沸扬扬的原微软全球副总裁李开复博士离职案就可以 从反面很好地说明核心员工的对一家企业的关键性作用。李开复博士作为微软 公司高层，了解微软在搜索技术和中国业务战略方面的商业机密，加盟直接竞 争对手g o o g l e 不但会危害微软的知识产权，甚至可能泄露微软的商业机密，给 微软公司造成的损失是不可估量的。 四、如何确定企业的核心员工 既然核心员工对企业来说是那么重要，那么如何来确定企业的核心员工 呢? 由于核心员工是关键岗位上的关键人物，那么核心员工的确认也就要分两 第章核心员t 管理概述 步走，首先确定企业的关键岗位，对此作者认为可以采用“因素评分法”，又 称要素计点法，该方法采用的是对评价因素进行量化打分的办法。具体步骤如 下： ( 1 ) 企业应做好职位分析工作，撰写职位说明书，同时对职位进行等级划 分。 ( 2 ) 确定影响职位价值的关键评价因素。譬如该职位对企业的影响程度、职 责大小、工作难度( 包括解决问题的复杂性、创造性等) 、对任职人的资格要 求等。 ( 3 ) 对每个评价因素赋予不同的分数( 即权重) 。分数的大小根据该因素在 影响职位的所有因素中所占的重要性而定，同时，对每一个因素养进行分组 ( 比如分成5 档) ，给出每一级所对应的分数。此外，关键还是要对每个等级 给出具体的涵义。 ( 4 ) 确定每个职位在每一因素项上的得分。然后，把各项得分汇总，得出每 个职位的总分。 ( 5 ) 企业根据每个职位所得分数的多少进行排序，然后根据公司实际确定关 键岗位，最终就可得出企业关键岗位名单 在得到关键岗位名单后，我们可以把各个关键岗位的现有从业人员罗列出 来，再运用一次因素评分法，此次评分的关键影响因素可确定为：技术的熟练 程度、过去的业绩、是否可替代以及企业的忠诚度等几个要素，通过对每个各 个因素的评分、汇总，得到一份按分数高低排列的员工名单，再根据企业的实 际情况对此名单进行一定的修改，即可得到企业的核心员工名单。 我们要注意的是，核心员工名单不是一成不变的，它会随着企业的发展和 市场的变化不断调整和变动。 第二节企业核心员工管理现状分析 被巴布逊学院( b a b s o nc o l l e g e ) 教授托马斯达文波特 ( t h o m a s d a v e n p o r t ) 形容为“是拉动经济进步之犁的骏马”的核心员工是企业盈利的第 一要素。美国管理评论杂志( m a n a g e m e n tr e v i e w ) 报道指出：今天企业的两大 挑战，一个是吸纳稳定性高的员工，另一个则是留住能力强、位居关键岗位的 企业核心员丁管理分析 员工。对于企业来说，大多都明白这个道理，留住核心员工也成了他们天天挂 在嘴边的一个话题，但目前企业的核心员工管理到底做得怎么样呢? 本节向您 揭示了企业核心员工管理的现状、核心员工流失的原因、核心员工流失的成本 以及核心员工流失的危害。 一、企业核心员工管理现状 一谈到核心员工，人们往往把企业中的管理人员和技术人员等理所当然地 视为核心员工，或者笼统地将企业的知识员工等同于核心员工，但实际上并非 如此。因此，在此有必要将企业的知识员工和核心员工进行对比。 首先，从两者的定义来看，知识型员工的定义比较笼统。知识型员工的概念首 先是由美国著名的管理学家彼得杜拉克提出的，他最初的意思是指“那些掌 握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。而加拿大经济学家弗朗西 斯赫瑞比认为，知识员工就是指“在财富创造过程中，用脑比用手多的员 工”。在今天看来，知识型员工的范畴实际上已经被扩大到了大多数的白领员 工。应当说，衡量一个员工是否属于知识型员工比较困难，而核心员工的界定 则相对而言更具有操作性。 从两者的适用性来看，一个企业的所有员工可能都是知识型员工，比如一 些计算机软件开发公司；也有可能知识型员工很少，比如从事手工制造的企 业。但是就核心员工的比例和人数来说各个企业却是相对稳定的。 总之，与知识型员工的定义和适用性相比，核心员工是一个更适用于企业 管理实践的概念。 “( 核心) 员工是我们最重要的资产，即使我们所有的资产被大火毁于一 旦，但只要我们的( 核心) 员工还在，我们就可以迅速地重建我们的公司。” 对自己的企业文化、人力资源管理和知识管理( k m ) 充满自信的企业领导总是 乐意这样说。但他们也始终不能回避这样一个难题：当你的人力资源在同行业 或相关行业中享有盛名时，你公司的核心员工也就极有可能成为其他公司觊觎 的对象。由于核心员工掌握着企业的核心竞争力，并能够以2 0 的员工数量创 造出企业8 0 的利润，所以一直就是其它企业采取各种措施力求挖到的人才。 在一家国际咨询公司对全球2 0 0 家成长最快的公司进行跟踪调查中有这样一个 第一章核心员工管理概述 题目：让雇主和总裁们夜不成眠的事是什么? 调查结果显示，“如何留住主要 雇员? ”紧随“如何吸引高素质的人才? ”之后排在第二位，这就充分说明了 这个问题。 当然，一定程度的人员流动是不可避免的，企业人员合理流动率可以保持 企业良好的人员“新陈代谢”机制，通过新鲜血液，在一定程度上避免思维的 同质化。但是因为关键核心员工掌握着企业的关键技术或者是运营管理环节， 所以企业应当特别注意这个人群，将其流动率控制在合理的范围，利于企业内 部管理文化与制度、关键技术、客户群的延续和持续发展。 在现代企业中，流动性最强的是具有一定学历和专业技能的管理人员、营 销精英和技术骨干。这部分人才，因为掌握管理知识、掌握企业核心机密、掌 握销售渠道或掌握行业内较为先进的技术而有更大的选择范围和发展空间，其 就业选择空间更为广泛。 企业人才流失的另外一个特征是，外流人才的去向主要是同行业企业甚至 是竞争对手。核心员工流失的原因多是同行业企业和竞争对手的主动挖掘或者 是这些企业能提供更有竞争力的薪酬和更广阔的发展空间。以国内著名的职业 经理人的离职为例，陆强华离开创维公司后去了另一彩电生产企业高路华公 司。t c l 通讯的总经理、“手机狂人”万明坚离职后做了长虹股份所属的国宏通 讯的掌门人，成为长虹进军通讯产品制造业的一面旗帜。诸如此类的例子尚有 很多。 还有，企业核心员工的流失多伴随着其下属员工的集体跳槽，这在企业高 管人员的离职中表现得尤为突出。这种骨干员工的集体流失，对企业的打击是 致命的，甚至有可能致使企业经营全面瘫痪。 从以上资料我们可以看出，核心员工对企业的重要性，但是目前许多企业 对其核心员工的管理还是存在着许多不足的地方，有待我们作迸一步的改进和 完善。 二、核心员工流失原因分析 沃顿商学院人力资源中心主任彼特卡普里( p e t e rc a l p u l l i ) 教授认 为：是市场而不是你的公司完全地决定了职员的流动。你可以使你的组织更加 q 企业核心员工管理分析 完善，提供与环境相一致的工作环境。但你不能计算市场对员工的拉动力有多 大，不能把员工藏起来而不被市场中的机会和具有诱惑力的招聘所吸引。 市场经济条件下，人们如果不能在一个方面做到最好，就会被淘汰，这种 危机意识已经被广大的职场人士所接受。如果某人发现自己在企业里停滞不 前、不能学到新东西，而企业又不能给他很好的发展机会，必要时他就会考虑 离开。这是员工管理发展、变化的一个趋势，高新技术产业尤其明显。 总的来说，我们可以从以下几个方面来分析核心员工的流失原因： 第一，企业的绩效考核制度不合理或者不完善，企业不能提供合理的、有 竞争力的薪酬，通常是引起核心员工流失的直接原因。薪酬作为企业向所招聘 核心员工支付的购买其人力资源的“对价”，不仅是人力资源所有者赖以生存 和发展的经济基础，更是代表了企业对核心员工价值的评价。当核心员工感觉 到企业支付的薪酬不能很好的代表其人力资源的价值时，或者是不能正确评估 其对企业的贡献时，就会选择到能支付更有竞争力的薪酬的企业中去。 第二，企业家和高层管理人员的管理水平较低；企业家及高层管理人员和 核心员工在经营风格、经营理念、价值观等方面的冲突，也是导致核心员工流 失的因素。现实中的情况是，核心员工的层次越高，对薪酬的关注度反而越 小，他们看为看重企业的发展前景、企业文化氛围和企业为核心员工设置的发 展空间，看重有无和“东家”和谐相处和共同发展的可能性。如果双方在认知 及理念上分歧严重，出局的只能是对企业没有控制权的职业经理人。 还是以陆强华离职创维为例。其实最早在1 9 9 7 年，高路华公司就为其开出 了高于创维公司两倍的年薪，陆强华都不为所动，依然选择留在创维，这就充 分地说明陆强华不是一个只计较经济利益的人。但是在2 0 0 2 年反而自己选择了 愤而离职，并发表了一封措辞强烈的致创维销售系统全体员工公开信。在 陆强华之前，创维的高层已发生了十起以上出走的个案：胡秋生、褚秀菊、杜 健君、任健、陶均、黄学政这其中有原创维生产厂长、中国区域销售总经 理、集团副总裁、财务总监、执行董事。人数如此众多而位置不同的高管的陆 续离职，可能会有薪酬方面的原因，但这远远不是问题的主要方面，根本的原 因在于企业在管理理念方面出了问题，是企业的文化建设没有跟上企业的发展 。资料米源：h t t p ：w w wm i c l 6 8c o m h t m l c o n t e n t a s p 第一章核心员工管理概述 步伐。其实质是陆强华们的职业经理人理念和老板黄宏生的个人经营理念的冲 突。陆强华曾经说过，创维的企业文化就是“人整人”，黄老板是个用人要 疑，疑人也要用的人。所以在创维，管理层常常被换，人们印象中最深的莫过于 被监视着的感觉，而这也深深地剥夺了职业经理人的归属感。 第三，企业管理者( 包括人力资源管理者) 认知上的差距和管理方式上的 不科学性。很多企业在核心员工上持功利价值观，不是追求核心员工使用的绩 效最大化，而是片面的追求核心员工使用的成本最小化，一味的在降低核心员 工使用成本上下功夫。单纯的将核心员工看作一种资源，把核心员工视为管理 和使用的对象，没有意识到核心员工自身的个人价值实现需求、发展需求和受 重视受尊重的需求。其次就是企业在和核心员工的沟通上出了问题，不能真实 地了解核心员工的内心意愿。很多企业看不到企业和核心员工利益上的一致 性，不善于塑造企业和核心员工的共同愿景，不善于用事业发展远景吸纳核心 员工、激励核心员工、留住核心员工。 核心员工流失的原因的还有很多，比如人才中介机构的发达，经济的发展 及社会就业环境的宽松，同行业企业和竞争对手的挖掘等。这些都不是企业自 身的因素，公司内部因素的作用比起外部的吸引来说更能影响核心员工流失。 企业只有做好自身的核心员工管理，练好内功，才能抵制上述因素的影响，维 持比较稳定的核心员工团队和良好的经营局面。 三、核心员工流失成本分析 员工流失成本是指员工自愿或非自愿终止与企业的雇佣关系以及企业在替 换该员工的过程中所发生的一系列直接或间接的费用。员工流失成本分为显性 成本和隐性成本两大块。 企业的管理者在考虑流失的成本时，往往只考虑到流失的显性成本，如招 聘、培训、流失前后的效率损失等，而对于诸如跳槽者对留下来员工的压力、 企业声望的降低、职位链的损害、丧失的机会等隐性成本考虑的不够。殊不知 核心员t 的跳槽给带来的成本是难以计算的，尤其是技术和市场机密的流失成 本会非常大。我们知道，在企业中，往往是2 0 的人才创造了8 0 的效益。毫 无疑问，这2 0 的人才算得上是企业的核心员工。在产品、技术、渠道等竞争 企业核心员t 管理分析 因素趋于同质化的今天，创造了企业8 0 效益的核心员工已经成为企业之间差 异化竞争的焦点，是企业竞争的灵魂。换句话说，企业之间的竞争，很大程度 上取决于企业是否拥有、用好和留住核心员工。“千军易得，一将难求”的古训 证明了这一点。 因此，核心员工的跳槽对企业来说是一笔很大的损失。要建设节约型企 业，防止核心员工跳槽的确不可忽视。 四、企业核心员工流失的危害 1 、企业经营成本的增加 ( 1 ) 人才成本。人才成本是指人才在成长期内公司为其付出的人工成本、培 训费用等各项成本之和。一般来说，人才的成长期因企业的情况不同而有所不 同。但值得注意的是，在人才成长期内，企业主要是成本投入，回报率几乎为 零。如果离职员工工作年限小于人才成长期，企业基本上只是成本投入，两得 不到回报。 ( 2 ) 人才重置成本。人才流失后，为了企业的生产需要招聘新人，重新投入 成本培养人才，该成本即为人爿重置成本。人才重置成本一般高于原来损失的 人才成本。 ( 3 ) 间接损失。人才流失对现有员工带来心理造成很大冲击，使得该公司现 有员工人心浮动，工作热情相对下降，工作效率大幅度降低。 2 、商业机密的泄露 商业机密被认为是企业出奇制胜的法宝，一旦这种法宝丢失，甚至是被竞 争对手所利用，企业就很可能会面幅被竞争对手打败的风险。掌握核心技术或 商业机密的核心员工的离职可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄 露。一旦发生这种情况，带给企业的将是极大的损失，尤其是当这些核心员工 跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时，企业将面临严峻的竞争压力。世界著名的 英特尔公司曾经历过类似的一个教训。在公司创业初期，天才设计师费根设计 的第一代微处理器8 0 8 0 一炮打响，该产品给公司开创了巨大的市场。意想不到 的是，费根在关键时刻离开了公司，并带走了另两名重要的技术人才，在外面 重组了一个新公司，推出了比8 0 8 0 还要先进的新产品，很快将英特尔的市场抢 第一章核心员工管理概述 去。这个沉重的打击，使英特尔公司几乎一败涂地。直到若干年后，英特尔公 司才重新崛起。 3 、企业声望的降低 就流失员工自身来讲，一个员工主动离开一个企业，或多或少都存在对企 业一定程度的不满，又少了在企业内部的约束，也不可能像在企业里一样，尽 心尽力的维护公司的声望了。因此，他们在对外的交往中，可能自觉或不自觉 的损害企业的声望。华为公司前员工另起炉灶，引出知识产权官司，经过媒体 的不断报道，不能不说对华为公司从经营到声望造成了巨大影响。再者，企业 声望的降低，也必然提高企业招聘与维护人才的成本。 在很多行业中，企业的员工离职率被看作是衡量一个企业经营状况的重要 指标，它从侧面反映了一个企业的经营战略。这些也会影响到企业的合作伙伴 和客户对其的态度和信任。如果企业的核心员工突然离职，接着有些员工也跟 着卷袖离去，那么企业往往会被外界认为出了大问题了，或者快不行了；而且 要害的不仅在此，而在于对整个企业品牌形象、产品销售、消费者忠诚度和经 销商信心都带来前所未有的冲击。同时，也会对企业再度引进其它核心员工产 生不利的影响，因为其他核心员工在应聘时会对这种企业持更加审慎的态度。 4 、企业正常工作的中断 核心员工的离职可能导致企业关键岗位的空缺。由于核心员工掌握某种专 门的技能，所以一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，那么这 一关键岗位在一定时期内会空缺出来，这势必影响企业的整体运作，甚至可能 对企业形成严重的损害。更糟糕的是，如果出现了核心团队的集体跳槽，那么 企业面临的风险将是成为一个没有血肉的空壳，假如不及时补充，面对的必然 是死亡。 由于核心团队在企业中的关键地位，有些企业甚至把企业生存和发展的所 有“赌注”都押在了核心团队上。企业为核心团队的成长和进步支付了大量的 成本，一旦核心团队的成员集体离职，企业此前支付的所有投资都将付之东 流，企业的希望也就落空了。在人才竞争曰益激烈的形势下，已经出现了很多 企业由于核心团队的集体离职而导致企业遭受惨重的损失。如1 9 9 5 年，f 处于 企业核心员工管理分析 发展巅峰的小霸王公司的主帅段永平率领其团队自立门户，成立步步高公司， 使得小霸王公司的市场份额不断萎缩，直至破产。 通过以上对核心员工流失的危害分析，我们不得不承认核心员工流失给企 业带来的巨大的直接损失和间接损失。核心员工流失给企业带来的负面影响已 经成为不可回避和急待解决的现实问题。 第三节核心员工的管理 企业的核心员工与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把 事业看得很重，追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观。因此，吸 引和留住核心员工是一个系统工程，不是仅仅在某一方面做好就可以了，需要 进行全方位的留才，同时还应根据不同人才的需求特征制定“量体裁衣”的、 有针对性的留才计划。本节从人力资源的各项工作出发，就企业如何进行核心 员工的管理提出了一些具体的措施。 一、建立激励型薪酬体系 合理薪酬是留住核心员工的关键性因素之一。薪酬从作用上来划分，大致 可分为两部分，一部分就是员工劳动价值的回报，这一部分主要表现为保障员 工及其家属的基本物质生活，主要起保健作用；另一部分就是对员工起激励作 用的奖励。所谓激励型薪酬体系是指在薪酬体系设计中，导入激励因素，使建 立起的薪酬体系既能使员工得到合理的回报，又能对员工发挥激励作用的一种 薪酬制度。 薪酬是激励员工最直接的手段。在薪酬分配缺乏科学性的企业，员工的工 作潜能只能发挥到2 0 3 0 ，而另外的7 0 8 0 潜能的发挥有赖于科学的薪酬 分配体系。通过建立一套科学、合理的激励型薪酬体系，做到员工与企业利益 共享、风险共担，充分调动核心员工的积极性，从而提高企业的运转绩效并避 免核心员工离职行为的发生。 此外，核心员工的稀缺性使他们的价值观、心理特点与一般员工相比有很 大的不同。在拥有一定优越感的同时，也有着极强的内在自我实现和寻求尊重 方面的需求。因此，对于核心员工来说，薪酬的设计首先要体现外部竞争力的 第一章核心员工管理概述 原则和内部效率优先原则。外部竞争性指的是要对核心员工支付较高的报酬， 薪酬水平必须领先于市场平均水平，确保核心员工的报酬具有市场竞争力。内 部效率优先原则指的是要对核心员工支付比一般员工较高的工资，不能搞平均 主义，这就要求企业要让核心员工参与企业的收益分配。只有这样，才能把核 心员工的利益和企业的命运牢牢地捆在一起，建立起核心员工和企业间的共同 利益机制，从而充分调动企业核心员工的积极性，促进企业经济利益的全面增 长。 建议从以下几个方面去建立激励型薪酬体系： ( 1 ) 建立科学、合理的职位评价体系，薪酬系统基础良好，基本工资能准确 反映出企业内部岗位的价值，实现内部公平。 ( 2 ) 通过协议工资制的形式进行操作，使得核心员工对自身k p i 、工资计划 的制定有一定程度的参与，符合核心员工这一特殊群体的心理需求。 ( 3 ) 企业应为每一位核心员工制定一份个性化的年度薪酬计划工作表 ( 参见附件一) 。 ( 4 ) 核心员工的薪酬水平应紧跟市场数据进行适时调整，使其薪酬总体水平 极具市场竞争力。同时，根据战略性薪酬体系原则，薪酬体系的制定应明显向 核心员工倾斜。 二、通过合理的职业生涯规划和员工开发确保核心员工的保值增值 1 、企业核心员工的职业生涯管理 现代企业员工职业生涯管理，是指企业为了达成企业和员工个人的目标而 采用的一系列旨在开发员工潜能的措旌，涉及聘用关系与职业生涯管理责任、 职业生涯管理具体形式( 如工作设计、职业发展轨道、培训与开发) 等诸多方 面。核心员工人力资本的特点是其职业生涯管理的基础。 对于企业来说，核心员工拥有能为企业赢得竞争优势的专用性技能，这些 技能难以在劳动力市场上公开获得，他们给企业所带来的战略性利益远远超出 聘用和开发他们的管理成本。企业将其视为谋求竞争优势的独家兵器，建立以 企业为家的聘用关系，实施内部开发和长期聘用，将大量诱发核心员工的有效 行为，并推动核心员工从事特定于企业的学习活动。为了保护人力资本投资和 企业核心员工管理分析 鼓励对企业长期成功的承诺，企业要给这些核心员工予很大程度的聘用保障， 使企业避免人力资本损失，并实现由核心员工产生价值所带来的利润。如果一 个企业要想有长期的竞争力，即使核心员工倾向于流向好的企业，实施旨在发 展核心员工、关心核心员工的职业生涯管理，仍不失为一种的策略。国际上许 多成功企业的经验证明了这一点。 企业和核心员工之间，需要彼此沟通，建立相互承诺和相互忠诚的相对稳 定的聘用关系，在合作中共同成长。但是，由于企业发展的内外部环境动荡不 定，很多时候，企业不是不愿承诺，而是客观上实在难以给予真正长久的承 诺。如果企业很好地应对环境的变化，应该负责核心员工的职业生涯管理，在 进行“共同成长”管理的同时，还要进行“共担风险”的危机管理，这样，一 方面可以吸引、激励和维系核心员工，另一方面，也建立了核心员工退出机 制。 企业在进行职业生涯管理时，要充分考虑以下几点： ( 1 ) 确定需求 进行职业生涯管理要有的放矢，要与核心员工进行沟通，进行双向互动， 了解核心员工真正需要的是什么，是看不到发展机会，得不到足够的培训，还 是其它问题。离职面谈分析和员工调查问卷可以帮助确定核心员工的需求。 ( 2 ) 将职业发展工作与人力资源体系和规定相结合 职业生涯管理与企业的人力资源管理体系是密不可分的，企业的招聘流 程、经理们对待人员内部流动的做法、培训体系、薪酬体系、绩效管理等制度 都对职业生涯管理产生巨大的影响，在进行职业生涯管理工作时必须要充分考 虑到这一点。 ( 3 ) 根据企业文化制定工作方法 并不是每一个公司都具备了顺利实施核心员工职业生涯管理的条件，只有 以目前企业文化可以接受的方式着手，核心员工职业生涯管理工作才+ 有进一步 发展的可能。 ( 4 ) 从内部选拔 要做好职业生涯管理工作，注重核心员工的内部选拔是必须的条件之一， 外来的和尚不一定会念经，相反，内部选拔在确保核心员工熟悉企业情况的前 6 第一章核心员工管理概述 提下，不但工作容易上手，而且能极大地提高核心员工工作的积极性。当然， 内部选拔也必须建立在充分培训和有合适人选的基础上。 ( 5 ) 与各级领导协调策划 职业生涯管理体系应该由各级经理负责管理，而不应由人力资源部门管 理，让各级经理从一开始就帮助规划设计职业生涯管理体系，这样做才可能取 得成功。 ( 6 ) 将职业管理与绩效评估分开 将两者分开是要让核心员工知道实施这种项目的目的是帮助他们管理自己 的职业生涯，使其得到提高，而不是帮助他们的上级对此进行管理。经理与核 心员工讨论职业生涯应该安排在绩效评估讨论之间进行。 ( 7 ) 要保证得到最高领导层的支持 对所有的管理措施来讲，这一点是取得成功的关键。成功的项目有时是自 下而上或自中间而上逐步取得的，但是要获得更快捷的成功则要从获得企业最 高领导层的支持开始。 ( 8 ) 提高经理人的职业管理技能 由于经理人是此项目的主要执行者，对其进行相关培训是绝对必要的。要 让经理们学习如何帮助核心员工熟悉职业评估和规划的方法，熟悉职业指导的 技巧，准备各种针对核心员工不同特点的职业生涯的讨论，以及给核心员工真 实的反馈。 ( 9 ) 评估结果 定期地召开职业生涯管理讨论会，收集相关人员的意见，并将这些汇总的 意见分发给其他的经理和参加人员，这将会有助于核心员工职业生涯管理项目 的顺利实施。 2 、建立并完善多向的职业发展阶梯 这一策略针对的是职业成长度和晋升机会的结果，设立多向的职业发展阶 梯可以帮助核心员工满足这一需求。例如，除了管理发展阶梯外，还可以设立 专门的技术发展阶梯，随着技术级别的升高，组织给予的回报和地位也会越 高。这样不但可以解决组织结构扁平化带来的晋升机会减少的问题，而且更能 够留住那些只想在专业技术研究上获得提升的技术型核心员工。 企业核心员工管理分析 设立多向的职业发展阶梯，首先要在企业中建立完善的技术等级和管理等 级制度，以合理的标准将技术人员和管理人员分别加以分级处理。级别的高低 决定核心员工薪酬的多少和待遇的好坏。 3 、对核心员工开展有针对性的培训 培训是企业塑造人才，提高竞争优势的重要手段之一。对核心员工开展培 训，可以增强企业的核心竞争力，促进企业战略目标的