（工商管理专业论文）人力资源的培训与开发体系的分析与探讨——以中集集团为例.pdf

攮要 企业培训似乎己缀是一个比较古老的话题了，它作为组织和社会的功能的一部分 已有土手年豹掰变，毽诀j ； 襄媾潮势不等弱予擘习帮怒遮我戆攀。壹翳二次整赛大蔽 以后培训才逐步成为很多企业的一项常规活动，并且随着企业环境的变迁而逐步得以 完善。藏我嚣覆言，奎予方聚瓣步大鬣钱枣场经菸，我浑金鲎豹残长历史还耀巍短暂， 与发选国家相比还有一定的差距，所以在中国，有组织的企业培训活动开展的还要晚 一些箍然培镤这一橇念我察势苓聚垒，毽我裁豹金鼗去# 还没鸯正视它，慰宅迟疑乏全 面的认识，还没有将它摆放在一个重要的位置 钤对这个瑷象，本文试图淡中营黧际海运察装麓集强为铡，逶过瓣其培谶与舞发 系统的学习与研究，例举并分析了企业在培训与开发的体系的建设、内容的设计和培 训靛实撼孛，器在的阏题。势骞锋澍拣的提避了吴俸戆解决方嶷。 本文共分为四章。第一章为总论，论述了现代人力资源管理和培训与开发姻概念， 并摈惑f 链髓的特征穆实施模妓。第二章荧中灏国蓐海运集装耱公司瑷状及分辑，介 绍了中集的背景，入力资源管理和培训的特点，并着鬟分析、例举了其在培训与开发 中的不足。第三章为中嶷培训与舞发体系的再设计。该部分为本文的黛点，他从明确 企业培训与开发的目盼和作用、完善企渡培训姆开发系统和有散实施企业培诩三个方 向，终合中集现状，进行了有针对性的具体的再设计。第四章为结论部分。 关键词：培训人力资源投资绩效提升评估 0 1 2 0 2 5 4 3 8丁晨霞 人力资源的培训与开发体系的分析与探讨一以中集集团为例 a b s t r a c t t r a i n i n gs e e m st ob ea no i dt o p i c i th a sb e e nt h e r ef o rn e a r l yo n et h o u s a n d y e a r s ，b u tp e o p l ec o u l dn o td i s t i n g u i s ht h ed i f f e r e n c eb e t w e e ns t u d ya n d t r a i n i n gu n t i i2 0 ”c e n t u r y a f t e rw o r l dw a r i i ，t r a i n i n gg r a d u a l l yb e c o m eo n e o ft h er e g u l a ra c t i v i t yi nc o m p a n y a n di nc h i n a t h ec o m p a n ys t a r t e dt od o t r a i n i n gm u c hl a t e rt h a nt h ec o m p a n i e si nw e s t e r nc o u n t r yd i d m a n yp e o p l e i nt h ee n t e r p r i s eo fc h i n as t i l lh a v en o tp a l de n o u g ha t t e n t i o no ni ta n dh a v e n o tr e c o g n i z e di t si m p o r t a n c ec o m p l e t e l y s ow h a ts h o u l dw ed ow i t ht h a t ? ih a v et r i e dt oa n a l y z ea n de x p l a i nt h ei s s u e t h r o u g hs t u d y i n gt h ec a s eo fc h i n ai n t e r n a t i o n a lm a r i n ec o n t a i n e r s ( g r o u p ) l t d ( c i m c ) o nt h ef i e l do ft r a i n i n g a n di nt h ep a p e rih a v el i s t e do u tt h e c h a r a c t e r sa n dt h ec h a l l e n g e st h a tc i y i cf a c i n go nt h ea r e ao ft r a i n i n g ；a n d a tt h es a m et i m e ，ig i v eo u tt h er e l a t i v es o l u t i o n s t h et h e s i si n c l u d e sf o u rp a r t s ：i nt h ef i r s tp a r t ，i ti n t r o d u c e st h ec o n c e p t s o ft h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ta n dt r a i n i n ga n dt h ec h a r a c t e ra n do b j e c t i v e o ft r a i n i n g ：i nt h es e c o n dp a r t ，i tc o n c e n t r a t e so ne x p l o r i n gt h ed e t a i l e d i n f o r m a t i o no fc i m c ，i n c l u d i n gt h eb a c k g r o u n d ，t h ee s t a b l i s h e dp r a e t i c e so n t r a i n i n ga n dt h ed i f f i c u l t i e s o rp r o b l e m so n t r a i n i n gp r a c t i c e ：i n t h e f o l l o w i n gp a r t i tm a k e ss o m ep r o p o s a l t oc i m ct oi m p r o v et h ee f f e c t o f t r a i n i n g a n di nt h el a s tp a r t ，i tm a k e sac o n c l u s i o n k e yw o r d s ：t r a i n i n g ，h u m a nr e s o u r c e ，i n v e s t m e n t 。p e r f o r m a n c ei m p r o v i n g e v a l u a t i o n 2 0 1 2 0 2 5 4 3 9丁晨霞 人力资源的培训与开发体系的分析与探讨一以中集集团为倒 1 总论 1 1 现代人力资源管理 1 1 1 现代人力资源管理的定义 在人力资源管理这一术语中，包含了两个重要概念：“人力资源”和“管理”。 阐述人力资源管理之前，先阐述“管理”和“人力资源”这两个概念。在这里所谓“管 理”是管理学中的一个基本概念，其定义非常之多。但是，已故管理学家孔茨( k o o n t z ) 的定义为大多数人所接受：管理就是设计并保持一种良好环境，使入在群体里高效率 地完成既定目标的过程。展开为“计划、组织、人事、领导、控制”五大职能。 谈到“人力资源”时人们常常觉得既熟悉又陌生。广义地说，智力正常的人都是 人力资源。 狭义的定义有许多种： 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动能力和体力劳动能 力的人们的总合。 人力资源是指一个国家或地区有劳动能力的人口的总和。“ 人力资源是指具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总和。“1 综合上述定义，虽然在文字和阐述的角度上略有不同，其实质内容是一致的，即： 人力资源是指一切有劳动能力的人的总和。但是，上述定义并没有指明“人力资源” 的本质特征，即：它是把“人”看成是一种“资源”。正因为这个特征，才使得人力 资源管理与传统的人事管理有着相当大的区别。人力资源在管理中存在“规划”、“甄 选”、“开发”、“评估”、“激励”、“战略”等管理问题，而不同于传统的“人事”管理 中主要是“管束”人们遵守“制度”，并保管好“考勤”、“人事档案”、“工作纪录” 等“事”。 在对管理和人力资源两个概念进行阐述之后，下面给出人力资源管理的几个典型 定义： 定义之一：是指影响雇员( 工作人员) 的行为、态度、以及绩效的各种政策、管 理活动以及制度。( 是“规则+ 行为”及其影响) “ 定义之二：是利用人力资源去实现组织目标。因此，所有层次上的经理都应该关 心人力资源管理( 是“组织”的事) 定义之三：是指为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种 概念和技术，它包括：工作分析；制定人力需求计划以及人员招募；培训及开发：薪 酬管理；绩效评估；沟通；劳动关系管理等。( 包括各种“概念和技术”) “ 0 1 2 0 2 5 4 3 8丁晨霞 人力资源的培训与开发体系的分析与探讨一以中集集团为倒 其实，上述定义组合在一起能较全面地将“人力资源管理”讲清楚。人力资源管 理，就是指企业通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、 员工激励、人才培训和开发等一系列手段，运用现代化的科学方法，对与一定物力相 结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对 人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使 人尽其才，事得其人，人事相宜，从而提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一 种管理行为。 1 1 2 现代人力资源管理的特点 1 战略性的人力资源管理 随着知识经济的到来，越来越多的企业意识到人才是企业发展的关键因素，谁拥 有了关键人才，谁就拥有了明天的市场。所以如何吸引人才，开发人才，留住人才成 为组织的长远发展的重要保证。正因为如此，人力资源管理与市场管理、财务管理和 生产管理并称为企业的四大运营职能。从而人力资源开发与管理工作从后勤与辅助的 地位上升到战略高度的地位。战略性的人力资源开发与管理这个概念被越来越多的人 所接受。 2 内容日益广泛的人力资源管理 随着人力资源开发与管理的地位的上升，人力资源开发与管理的范围臼趋扩大。 现代组织的人力资源范畴包括了更为广泛的内容，除去以往的招聘、薪酬、考核、劳 资关系等人事管理内容夕卜，还把与“人”有关的内容大量纳入其范围。诸如机构的设 计、职位的设置、人才的吸引、领导者的任用、员工激励、培训与发展、组织文化、 团队建设、组织发展等等。 3 以人为本的人力资源管理 传统的劳动人事管理，是以组织的工作任务完成为目标的，员工个人是完成组织 任务的工具。而现代人力资源管理是将人作为组织的第一资源，以“人”为核心，强 调一种动态的、心理、意识的调节和开发。其根本出发点是“着眼于人”，并且归结 于人与事的系统优化。现代人力资源开发与管理通过文化建设，绩效考评，薪酬体系 和职业发展等方式，将组织与个人的利益紧密联系在一起，在组织目标实现的同时， 满足员工的需求。这就是说，在现代组织中，人力资源不仅是组织运作的要素和工具， 其本身也已经成为组织本身的目的，即这样的管理是“为了人”。与以往的“人事管 理”相比，人力资源的开发与管理的方法和手段有着诸多的人道主义色彩。诸如员工 参与管理制度、员工合理化建议制度、目标管理方法、工作再设计、工作生活质量运 4 0 1 2 0 2 5 4 3 8丁晨霞 人力资源的培训与开发体系的分析与探讨一以中集集团为例 动、自我考评法、职业生涯规划、新员工导师制、灵活工作制度、员工福利的选择制 等等。 可以说，人力资源本身成为人力资源开发与管理工作的目的，是现代管理中人本 主义哲学的反映，它有利于人力资源开发与管理工作产生质的飞跃，也有利于用人的 组织在其他条件具备的情况下取得巨大的效益。 4 全员参与的人力资源管理 传统人事管理是某职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不 大，但现代人力资源管理却与此有着截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的 人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。人力 资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：他们既是部门的业 务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力 资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者， 提高他们对人的管理水平和素质。所以说，企业的每一个管理者，不单完成企业的生 产、销售目标，还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍。 在传统的劳动人事管理之中，管理者是专职的劳动人事部门人员。这种管理主体 的单一化特征，有着分工明确、责任落实的优点，但其管理往往刻板化、行政化，缺 乏组织之中其他方面的支持，而且往往与其管理对象员工处于对立状态。 在现代的人力资源开发与管理活动中，管理主体由多方面的人员所组成。在这一 格局下，各个管理主体的角色和职能是： 直线经理。各个部门的管理者即“直线经理”( 1 i n km a n a g e r ) ，他们从事着大量 的日常人力资源开发与管理工作，甚至是组织人力资源开发与管理的主要内容。 高层领导者。许多组织的高层领导相当重视和大量参与人力资源开发与管理，在 组织的宏观和战略层面上把握人力资源开发与管理活动，甚至直接主持人力资源开发 与管理的关键性工作，例如参与人才招聘、进行人事调配、决定年终分配等等。 一般员工。在现代组织中，广大员工不仅以主人翁的姿态搞好工作、管理自身， 而且以主人翁的角色积极参与管理，并且在诸多场合发挥着管理者的作用，例如在全 面质量管理( t 伽) 中对其他人员错误的纠正、对自己的上级和同级人员的考核打分等 等。 人力资源部门人员。组织人力资源部门中的人员，除了在积极从事着自身的专职 人力资源开发与管理工作外，而且作为组织高层决策的专业顾问和对其他部门进行人 力资源管理与指导的技术专家，并对整个组织的人力资源开发与管理活动进行协调和 整合。 5 注重效益的人力资源管理 0 1 2 0 2 5 4 3 8 丁晨霞 人力资源的培训与开发体系的分析与探讨一以中集集团为例 传统的劳动人事管理，是把管理工作作为完成组织行政工作的执行性工作，把劳 动人事管理看作是成本和消耗，缺乏经济观念。 在现代组织中，人们普遍有着经济衡量理念和管理活动的效益原则，注重投入和 产出的关系。有着大量现代理论知识和实践经验的经营管理者，把人视为高于其它资 源的最有价值的资产，认识到“人是资本，对人力资源的投入越大，回报就越高”。 由此，经营管理者就把人力资源开发与管理放在重要的和经常性工作的位置上，愿意 对人力资源投入、对人力资源开发与管理活动进行投入，以期取得较高的业绩回报。 1 2 培训与开发 1 2 1 栩i 述 培训是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。开发 主要是指管理开发，指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管 理工作绩效的活动。 培训与开发两个概念在本文中将不作严格区分，培训与开发简称培训。他们都是 组织通过学习、训导的手段提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地 使员工的个人素质与工作需求相匹配，进而促进员工现在和将来的工作绩效提高。严 格地讲，培训与开发是一系统化的行为改变过程，这个行为改变过程的最终目的就 是通过工作能力、知识水平的提高以及个人潜能的发挥，明显地表现出工作上的绩效 特征。工作行为的有效提高是培训与开发的关键所在。 上述定义较为全面的给出了培训的概念。但是，结合我们前面对人力资源管理概 念的阐述，我将试图对其进行进一步论述。 美国经济学家、诺贝尔经济学奖得主舒尔茨发现，单纯从自然资源、实物资本和 劳动力的角度，不能解释生产力提高的全部原因，作为资本和财富的转换形态的人的 知识和能力是社会进步的决定性原因。但是它的取得不是无代价的，它需要通过投资 才能形成，培训就是这种投资中重要的一种形式。也就是说，培训是一种对组织和员 工( 企业、组织发展所必需的、关键的具有能动性的最为宝贵的人力资源) 投资，他 的目的是为了提高劳动生产率和员工对职业的满足程度。而培训的主体，是组织的全 部员工，由于员工担任的职位不同，因此培训方向具有多样化的特征。一般来说，主 要划分为三大类：一是决策层人才，二是管理层人才，三是操作层人才。 由于人力资源具有多样性、复杂性与能动性，而企业和组织具有目标性，这些特 性对培训提出了相应的要求： l - 参与 在培训过程中，行动是基本的，如果受训者只保持一种静止的消极状态，就不可 能达到培训的目的。为调动员工接受培训的积极性，日本一些企业采用“自我申请” 6 0 1 2 0 2 5 4 3 8 丁晨霞人力资源的培训与开发体系的分析与探讨班中集集团为例 制度，定期填写申请表，主要反应员工过去5 年内的能力提高和发挥情况和今后5 年的发展方向及对个人能力发展的自我设计。然后由上级针对员工申请与员工面谈， 互相沟通思想、统一看法，最后由上级在员工申请表上填写意见后，报人事部门存入 人事信息库，作为以后制定员工培训计划的依据。同时，这种制度还有很重要的心理 作用，它使员工意识到个人对工作的“自主性”和对于企业的主人翁地位，疏通了上 下级之间思想交流的渠道，更有利于促进集体协作和配合。 2 激励 真正要学习的人才会学习，这种学习愿望称之为动机。一般而言动机多来自于需 要，所以在培训过程，就可应用种种激励方法，使受训者在学习过程中，因需要的满 足而产生学习意愿。 3 应用 企业员工培训与普通教育的根本区别在于员工培训特别强调针对性、实践性。企 业发展需要什么、员工缺什么就培训什么。要努力克服脱离实际，向学历教育靠拢的 倾向。不搞形式主义的培训，而要讲求实效，学以致用。 4 因人施教 企业不仅岗位繁多，员工水平参差不齐，而且员工在人格、智力、兴趣、经验和 技能方面，均存在个别差异。所蚍对担任工作所需具备的各种条件，各员工所具备的 与未具备的亦有不同，对这种已经具备与未具备的条件的差异，在实行训练时应该予 以重视。显然，企业进行培训时应因人而异，不能采用普通教育“齐步走”的方式培 训员工。也就是说要根据不同的对象选择不同的培训内容和培训方式，有的甚至要针 对个人制定培训发展计划。 而培训内容结构是培训的内在具体形态，因而制定组织培训内容，必须与组织的 事业进步、发展战略和目标相联系，然而有时为了适应组织外部环境的变化，也采用 一些应急培训的措施。所以，作为培训的内容结构，应当把组织长期发展与当前的生 产结合起来，共同纳入企业培训内容。由于组织实施的培训提高了员工的技能并调动 了生产积极性，所以在同样的条件下员工能创造更多的效益。 1 2 2 培训与开发实施模型 实旌模型有三个阶段组成：前期准备阶段、培训实施阶段和评价培训阶段。下面 从三个阶段来说明： 一、前期准备阶段 前期准备阶段主要分为两个步骤：培训与开发需求分析和确立目标。 1 培训与开发的需求分析 1 ) 需求分析包括三方面的内容 工作任务需求分析 0 1 2 0 2 5 4 3 8丁晨霞 人力资潦的培训与开发体系的分析与探讨一一以中集集团为例 明确地说明每一项工作的任务要求，能力要求和其他对人员的素质要求。 通过对工作任务的需求分析使每个人都能够认识到接受一项工作的最低要求 是什么，只有满足了一项工作的最低要求，人员才能上岗，否则就必须接受培 训。工作分析的结果应该准确、规范，并由此来确定相应的培训标准。 人员需求分析 包括两个方面：人员的能力、素质和技能分析。这是与工作分析密切相关 的工作。工作分析明确了每项工作所要求的能力、素质和技能水平。从人员的 角度进行同样的分析是用以考察工作人员是否达到了这些要求，以及其能力、 素质和技能达到了什么样的水平，并由此决定对培训的需求状况。此外，对人 员的能力、素质和技能加以分析不仅仅是为了满足当前工作的需要，也是为了 满足组织发展的未来工作的需要。培训的目的之一就是发挥人的潜能。通过培 训，使组织的人力资源系统得到合理的利用和发挥。但这一切都要求对人员的 能力、素质、技能状况进行全面准确的分析。 针对工作绩效的评价。如果人员的工作绩效不能达到组织提出的效益标 准，就说明存在着某种对培训的需求。 组织需求分析 开始于组织目标设置，长期目标与短期目标决定了开展培训的深度。包括 三方面：1 组织的人力资源需求分析。它决定了组织的宏观与微观设计、组织 的发展、组织的正常运行等对人力资源的种类、数量和质量的需求状况。从人 力资源的角度要求组织人员在能力水平上必须满足组织运行与发展的需要。2 组织的效率分析。包括组织的生产效率、人力支出、产品的质量和数量、浪费 状况、机器的使用和维修。组织可以对这些因素加以分析，制定出相应的效率 标准。如有不能达到效率标准要求的，就要考虑使用培训的手段加以解决。同 时这些标准也是培训效果的评价指标。3 组织文化的分析。组织文化是组织的 管理哲学及价值体系的反映。通过培训可以将组织完整的价值体系输入到每一 个员工的头脑中，从观念上指导他们的工作行为。 2 ) 培训需求分析的参与者 在企业中，培训需求分析的参与者有以下一些人：人力资源部工作人员、员工本 人，上级、同事、下属、有关项目专家、客户及其其他相关人员。 3 ) 培训需求分析的方法 主要有以下几种：个人面谈、小组面谈、问卷、操作测试、评价中心、观察法、 关键事件、工作分析、任务分析等。 2 确立目标 确立目标是指确立培训目标。可以根据培训需求分析来确立目标，确立目标时应 注意以下几点：要和组织长远目标相吻合；一次培训的目标不要太多；目标应订 0 1 2 0 2 5 4 3 8丁晨霞 人力资源的培训与开发体系的分析与探讨一以中集集团为例 得具体，可操作性强。 二、培训与开发实施阶段 培训实施阶段主要可以分为两个步骤：设计培训计划和实施培训。 1 设计培训计划 1 ) 长期计划 确立培训目标通过对培训需求的调查分析，将培训的一般需求转交为 企业培训的总体目标，如通过培训来达到的各项生产经营目标和提高企业 的管理水平。通过对上年度培训计划的总结及分析培训的特殊需要，可以 确立需要通过培训而改善现状的特别目标，成为本年度培训的重点项目。 研究企业发展动态企业培训部会同有关的主要管理人员研究企业的生 产营销计划，以确定如何通过培训来完成企业的年度生产经营指标。一项 生产经营目标的达成往往取决于一个或几个员工是否正确地完成任务；而 要正确地完成任务，又取决于员工是否具各完成任务所需的知识、技能和 态度。通过检查每一项业务目标，确定要在哪些方面进行培训。企业培训 部还要与有关人员共同研究企业的生产经营状况，找到需要改进的不足之 处，寻求通过何种培训可以改善现状、实现培训的特别目标。 根据培训的目标分类围绕企业生产经营目标的培训应列入业务培训方 案；围绕提高企业管理水平的培训活动则应列入管理培训方案。因此，培 训方案的制订是针对培训目标，具体设计各项培训活动的安排过程。企业 的业务培训活动可分为素质训练、语言训练及专门业务训练。企业的管理 培训活动主要是班组长以上管理人员的培训内容包括系统的督导管理训 练及培训员专门训练等。 决定培训课程课程是培训的主题，要求参加培训的员工，经过对某些 主题的研究讨论后，达到对该训练项目的内容的掌握与运用。年度培训计 划中，要对各类培训活动的课程进行安排，主要是列出训练活动的细目， 通常包括：培训科目、培训时间、培训地点、培训方法等。注意培训课程 的范围不宜过大，以免在各项目的训练课程之间发生过多的重叠现象；但 范围也不宜过狭，以免无法真正了解该项目的学识技能，应主要以熟悉该 训练项目所必需的课程为限。培训课程决定后。需选编各课程教材，教材 应包括以下部分：培训教材目的的简要说明；列出有关教材的图表：说明 表达教材内容的方法：依照下列顺序编写教材：教材题目、教材大纲及时 间计划、主要内容及实施方式和方法，讨论题及复习的方法和使用的资料。 培训预算规划培训预算是企业培训部在制订年度培训计划时，对各项 培训方案和管理培训方案的总费用的估算。预算是根据方案中各项培训活 动所需的经费、器材和设备的成本以及教材、教具、外出活动和专业活动 9 0 1 2 0 2 舶3 8 t 震霞 九力资源的培鞠l 每开发俸墓的努析与撵讨一- 敬审集集匪鸯俐 瓣费用等接算出来鹣。 2 ) 短期计划 短期计划指针黠每项不慝辩目、内容抟培训活动或瀑稷的具体计划。铡订培训涟 动详细计划的步骤如下： 确立训练髫豹阐明墙训计划完成后，受训人应有的收效。 确定受训者一可醴从岗位、职务或者年龄等来确定。 设计壤训计划的大纲及期限为培训计划提供基本结构和时闯阶断的蜜 摊。 革拟训练课程表为受训人提供具体的日程安排，落实到详细的时间安 摊，i i p t l l 练周数、日数及时数。 设计学潞形式为受训人完成蹩个学习计划提供有效的途径，在不同学 习阶段采用蕊察。实习、拜会、报告、俸韭、灏验等不翮学习澎式。 制订控制措施采用擞记、例会汇报、流动检查等控制手段，监督培训 计划的滋震。 谁定预算一根据培训的种类，内容等嚣方面因素，每人每天的预算可从 l o o 至5 0 0 0 元不等。 决定评估方法一根据对受训人员的工作表现评估i ；l 及命题作业、书面测 羧、受调入员瓣培键援纛等各方溪来综会浮徐受调入贯瓣培调效襞。 2 实施培训 实簇培调爨燕令实旅模型审熬关键步骤。囊蕤培潮_ 荛要涉及瑟疆下蔻令方覆： 1 ) 确定培训师 舞瓷簸量貔舞低是众筵培训王终矮囊好蕻熬一个重蘩嚣素。狳7 少爨专职入爨 作为培训师资外，大部分培训师w 由企娥各部门经理或甯有经验的管理人员兼任， 瞧霉班聘请其缝擎链熬专家、学凌等人爨敛壤训数爆。 培训师是受训队伍的领队与教练，职能是执行培训计划、传递信息，简不是控 铡入虽。墙调裁露获褥成功，在缀大程发上取决于培铡髑戆素质与毙力。历毁培湖 组织者要把组织和训练培训师或聘请专窳为师资作为首隳任务，纳入培训计划。 2 ) 礁定教材。 一般由培训师确定教材，教材来源主要有四种：外丽公开出信的教材、企业内 郝熬教材、培训公司开发戆教材靼培训甥编写的教材。一套好的教材应该是圉绕翻 标，简明扼要、图文并茂、引人入胜。 3 ) 确定壤训地点 培训地点的优劣也会影响到培训的效栗，培伽地点的选定，骠注意选择地点遁 中、交通方便、鞯境良好、通风光线等条件较为理想的地点和场所。 培训地点一般有以下几种；企业内部的会议象、企娩外部的会议室、宾馆内的 0 1 2 0 2 5 4 3 8丁晨媛 人力资源的培训与开发体系的分析与探讨一以中集集团为例 会议室。要根据培训的内容来布置培谢场所。 准各培硼鼹具及有关资辩包括投至4 遗点窝教室溅点斡据恚、祟、拇、黑援、放 映灯具、布幕教学用氛的准铸，各种训练教材及教材以外的必读资料的准备，编排 课程袁、学员名坶、考勤登记表，准备证书秘有关奖品以及褥关考谭训练成续用的 考评表及试蹶盼准备等。 4 决定培训对阕 培训时阙的选定簧充分考虑到参加培训的职工畿否出席，训练设掩能否褥刭充 分利用，做搬导及携助的培训员能否腾出时间。要考虑是在囱天，逐是晚上，工作 日述是周末，旺季还是淡季，何时开始，何对结束等。 5 ) 发通知 簧确豫舔一个应该来盼入都狡蓟通知，阂诧最瑟有一次追踪，经每一个入都确 知时间、地点与培训基本内寮。 6 ) 墙诩麓控铡 对培训正作进行有效的控制，是指在培训计划中耍规定培训课稷或活动的结果 必矮达赛舒么标准。所定静轹准氍婺切台实鞴，又簧便予裣豢控潮；在确定达拣入 数、成绩、出勤率等数量要求时，要尽量量化。在实施培训正作中，培训部骚制定 窥章涮度与羧潮搭藏，戳簦餐培诩方案豹贯锈落实。培诿部囊管入燕还登矮撩遘旁 听或参加有关培训滔动、课糅，监督检查培训工作的正常进行。 瓣蛰穰薹终熬控裁还包括，将受调太贯瓣参与淼凌及或缓嚣奖弱密蓬鏊镑，戮 鼓励员工积极自觉地参加培1 i f f i ；培训部定期举行例会，与部门主管或培训员讨论有 关帮门豹培潮事宣，瞬取毒关久受对培调王佟熬建议、设想镰爱壤意冤；臻蜜钕磐 培训评估也怒对培训的种控制方法。 三、弹馀培调除段 1 评价方祛 t ) 嘲任后的译定方法 结束培训后一段时期，通过调查受谰者的工作效益来评定堵训成效。如结 束培弘 后每蕊六个胃，戥书蕊调查或实她访阅的方斌，调查受训后旋工作 上的获益情形。 实地观察受训i 职工的王作实况，评定培训的成效。如根据实地观察发现， 受过培诵的职工在薰作上确能表现淝高昂的王作热诫，良好的工作态度， 高度的责任办等，则可认定培训已发生效果。 调查菠访闯受调联王豹上下级主管域下属，根据所褥意见来评定培调的威 效。受训职正回任工作一段时问后，以书面调查或实地访问的方式，了解 受诩职工静上级主管或下属对受谳敝工在工俸上表瑷豹看法，蟊主管久员 是磷认为受道培训的职工的工作有避e 步。无论是主锗或下属的意见，均为 0 1 2 0 2 5 4 3 8丁晨黻 人力资源的培训与开发体系的分析与探讨一以中集集团为例 评寇培训成效的重癸资料。 分攒培训职王的人搴记录译定培训鸵成效。如受过培训的职工的绩效考核 较以前有进步，缺勤和请假次数减少，受奖次数增加，则表示培训对该职 工的工作积极性已发挥作用。 根攒受过培训与未受培训的职工工作效率的比较来评定培训成效。 根攒受过培训购职王是否达剥工作标准来谬定培训艘成效。 根攒可否这捌培诩翻标来评价培诩的成效。细回任工作后，职工解决了培 硼计划中预期需要螂决的问题，或选到了培训计划所规定的要求，则说明 培调已产生了效果。 2 ) 培训结业时的评定方法 应潮学谚；搜缝翡溺骏谔定臻调成效。对参热溺验豹员工在培调开始和结束 时用同样的方式，先后做两次。把两次测验进行比较 应麓工作态度调查洋定珞弼成效。瓣参热鳍粥静歇麓，在舞 掰帮结湄薅， 用同样的方斌调查职工对工作的态度。 诱委襞工关鼍：培调静改进速议。在络镶对撼璃查表笈绘受调职工，征求戆 们对培训的懑见，如职工确能提出肖价值的潋进建议或其他意见，则表示 职工瓣臻调疆获褥痰骞豹重褫，势鬟有更嚣瓣诀谖，露錾定臻镁已鸯j 凌效。 记录培训期间出席人员的变动情况。在培训期间，可约定若干人员为观察 受，乎心静缝震瘵蘩谈熬避孬薅溅爱受落天爨乎瓣慰培潮互箨黪爱痤， 在络训时提出观察报告。 搬攒主持培调及凌韵臻湄熬入员瓣投告寒谨定培调戏效。 根掰受训人缩训成绩评定培训成效。 2 译徐标准 1 ) 接受培训的人员对培训的反应。每一个接受培训的人都会对培训做出效果好 蓼豹评馀，结合凝奇人鼷鲍总体反应可豁褥出对培溯效聚酌基本认识。 2 ) 对培训的学习过程进杼评价。难要是评价培训过程中凑施的具体手段、方法 是否会攥、有效。壤谢巾嚣每一步学习过程是孬满足或达到了壤训赝撬壤的要 求。 3 ) 培训愚委豢来了人员移为上的改变，培训的目的是提巅能力，褥能力楚通过 行为表现出来的。因此，评价培训的效聚就是要看接受培训的人是否在工作行 为上发燮可鼹察鲍变化，并有利予工作续效的掇离。 4 ) 工作行为改变的结栗是竹么。培训的最终评价应该以组织静工侬绩效为标准。 也裁是说，工作李亍为的改变带来的是工作绩效的提高。如果培训能够带来这种 积极效浆，也就可以说究成了对入员实施培训的目标。 3 评价时机 0 1 2 0 2 5 4 3 8丁晨霞 人力赍源的培训与开发体系的分析与探讨一一以中集集团为例 1 ) 培训结束时的评价。对参加培训的入员在培训期间的各种表现做评价，并与 参加培训前的技能水平做比较，可以确定经过培训有无成效。主要评价内容是： 学识有无增进或增进多少；技能有无获得或获得多少；工作情况有无提高或提 高多少。 2 ) 培训结束后回任工作后的评价。培训的目的不在于员工在受训期间的表现， 而在于培训回任后的工作表现。因此培训回任后的评价，要比培训结束时的评 价更为重要。评价内容有：工作态度有无改变，改变的程度如何，维持时间多 久，工作效率有无增进，增进程度如何，培训目标有无达成等。 1 。2 3 培训与开发的方式与类型 一、培训与开发方式 培训的方式有许多种，但在企业中常用的为：案例研讨法、操作示范法、管理游 戏法、讲授法、视听法、讨论法、现场个别培训、职位扮演法、专门指导。下面分别 说明： 1 案例研讨法 一种用集体讨论方式进行培训的方法，与讨论法不同点在于：通过研讨不单是为 了解决问题，而是侧重培养受训人员对问题的分析判断及解决能力。在对特定案例的 分析、辩论中，受训人员集思广益，共享集体的经验与意见，有助于他们将受训的收 益在未来实际业务工作中思考与应用，建立一个有系统的思考模式。同时受训人员在 研讨中还可以学到有关管理方面的新认识与新原则。培训师事先对案例的准备要充 分，经过对受训群体情况的深入了解，确定培训目标，针对目标收集具有客观性与实 用性的资料加以选用，根据预定的主题编写案例或选用现成的案例。在正式培训中， 先安捧受训人员有足够的时间去研读案例，引导他们产生“身临其境”、“感同身 受”的感觉，使他们自己如同当事人一样去思考和解决问题。案例讨论可按以下步骤 开展：发生什么问题问题因何引起如何解决问题今后来取 什么对策。适用的对象是中层以上管理人员，目的是训练他们具有良好的决策能力， 帮助他们学习如何在紧急状况下处理各类事件。 2 操作示范法 职前实务训练中被广泛采用的一种方法，适用于较机械性的工种。操作示范法是 部门专业技能训练的通用方法，一般由部门经理或管理师主持，由技术能手担任培训 师，以现场向受训人员简单地讲授操作理论与技术规范，然后进行标准化的操作示范 表演。学员则反复模仿实习，经过一段时间的训练，使操作逐渐熟练直至符合规范的 程序与要求，达到运用自如的程度。培训师在现场作指导，随时纠正操作中的错误表 现。这种方法有时显得单调而枯燥，培训师可以结合其他培训方法与之交替进行，以 0 1 2 0 2 5 4 3 8丁晨霞 人力资源的培训与开发体系的分析与探讨一一以中集集团为例 增强培训效果。 3 管理游戏法 当前一种较先进的高级训练法，培训的对象是企业中较高层次的管理人员。与案 例研讨法相比较，管理游戏法具有更加生动、更加具体的特点。案例研讨法的结果， 受训人员会在人为设计的理想化条件下，较轻松地完成决策。而管理游戏法则因游戏 的设计使学员在决策过程中会面临更多切合实际的管理矛盾，决策成功或失败的可能 性都同时存在，需要受训人员积极地参与训练，运用有关的管理理论与原则、决策力 与判断力对游戏中所设置的种种遭遇进行分析研究，采取必要的有效办法去解决问 题，以争取游戏的胜利。但是管理游戏法培训对事先准备即游戏设计、胜负评判等都 有相当的难度要求。 4 讲授法 传统模式的培训方法，也称课堂演讲法。在企业培训中，经常开设的专题讲座就 是采用讲授法进行的培训，适用于向群体学员介绍或传授某一个单一课题的内容。培 训场地可选用教室、餐厅或会场，教学资料可以事先准备妥当，教学时间也容易由讲 课者控制。这种方法要求授课者对课题有深刻的研究，并对学员的知识、兴趣及经历 有所了解。重要技巧是要保留适当的时间进行培训员与受训人员之间的沟通，用问答 形式获取学员对讲授内容的反馈。其次，授课者表达能力的发挥、视听设备的使用也 是提高效果的有效的辅助手段。讲授法培训的优点是同时可实旅于多名学员，不必耗 费太多的时间与经费。其缺点是由于在表达上受到限制，因此受训人员不能主动参与 培训，只能从讲授者的演讲中，做被动、有限度的思考与吸牧。适宜于对本企业一种 新政策或新制度的介绍与演讲、引进新设备或技术的普及讲座等理论性内容的培训。 5 视听法 运用电视机、录像机、幻灯机、投影仪、收录机、电影放映机等视听教学设备为 主要培训手段进行训练的方法。随着声像资料的普及与广泛应用，许多企业的外语培 训已采用电化教学手段，并取得了较好的效果。除了外语培训，有条件的企业还运用 摄像机自行摄制培训录像带，选择一定的课题将企业实务操作规范程序、礼貌礼节行 为规范等内容自编成音像教材用于培训中。 6 讨论法 对某一专题进行深入探讨的培训方法，其目的是为了解决某些复杂的问题，或通 过讨论的形式使众多受训人员就某个主题进行沟通，谋求观念看法的一致。采用讨论 法培训，必须由一名或数名指导训练的人员担任讨论会的主持人，对讨论会的全过程 实施策划与控制。参加讨论培训的学员人数一般不宜超过2 5 人，也可分为若干小组 进行讨论。讨论法培训的效果，取决于培训师的经验与技巧。讨论会的主持人，要善 于激发学员踊跃发言，引导学员自由发挥想象力，增加群体培训的参与性；还要控制 好讨论会的气氛，防止讨论偏离主题：通过分阶段对讨论意见进行归纳小结，逐步引 1 4 0 1 2 0 2 5 4 3 8 丁晨霞 人力资源的培训与开发体系的分析与探讨一以中集集团为例 导学员对讨论结果达成比较统一的认识。适用于以研究问题为主的培训内容，对培训 员的技巧要求很高。在培训前，培训员要花费大量的时间对讨论主题进行分析准备， 设计方案时要征集学员的意见。受训员应事先对讨论主题有认识并有所准备。在讨论 过程中，要求培训师具有良好的应变、临场发挥与控制的才能。在结束阶段，培训师 的口头表达与归纳总结能力同样也是至关重要的。比较适于管理层人员的训练或用于 解决某些具有一定难度的管理问题。 7 现场个别培训 强调单个的一对一的现场个别培训是一种传统的培训方式，又称为师徒式培训。 做法是，受训人员紧跟在有经验的老职工后面，一边看，一边闯，一边做帮手，来学 习工作程序。在企业培训实践中，这种师傅带徒弟的个别培训方法仍在运用。然而， 企业的培训部必须对采用师徒式培训方法的岗位做有效的培训组织指导，才能确保培 训获得良好的效果。组织现场个别培训的四个步骤： 1 准备。制订工作任务表与工作细则，确定培训目标，让受训人员作好准备以及挑 选培训师。2 传授。培训师以工作细则为基准，与受训员一起讨论工作中应该做些 什么，然后讲解工作应该怎样做，接着就工作步骤与方法进行示范。3 练习。受训 员对工作熟悉后，开始独立操作。练习中培训师在一旁作适当辅导，对准确动作予 以肯定与赞扬，为改进动作提出建议。4 跟踪观察。在受训员独立工作后，培训师 仍将继续对受训员进行观察，井提供明确的支持与反馈，使受训员对培训保持一种 积极的态度。 8 职位扮演法 又称角色扮演法，也是一种模拟训练方法。适用的对象为实际操作或管理人员， 由受训人员扮演某种训练任务的角色，使他们真正体验到所扮演角色的感受与行为， 以发现及改进自己原先职位上的工作态度与行为表现。多用于改善人际关系的训练 中。人际关系上的感受常因所担任的职位不同而异。为了增进对对方情况的了解，在 职位扮演法训练中，受训人员常扮演自己工作所接触的对方的角色而进入模拟的工作 环境，以获得更好的培训效果。采用职位扮演法培训时，扮演角色的受训人员数量有 限，其余受训人员则要求在一边仔细观察，对角色扮演者的表现用“观察记录表”方 式，对其姿势、手势、表情和语言表达等项目进行评估，以达到培训的效果。观察者 与扮演者应轮流互换，这样就能使所有受训者都有机会参加模拟训练。 9 专门指导 个别培训的方法之一，在受训员对工作实践进行摸索的基础上，培训师针对其工 作情况和特殊的需要实施个别指导。 二、培训与开发类型 1 以培训地点分 1 ) 业内培训 0 1 2 0 2 5 4 3 8丁晨霞 人力资源的培训与开发体系的分析与探讨一以中集集团为例 在企业的培训部或部门的统一安排下，利用企业内设的培训教室，在工作时间外 利用企业的生产设备、仪器所进行的培训活动称为企业内培训。培训员可由专职教员 担任或外请。 2 ) 业外培训 培训的地点不在自己企业内，而是委托社会培训机构代理，或选送职工至企业外 接受培训。各企业可以充分利用有关院校的教育资源开展企业外培训，也可利用社会 上的专题讲座和报告会、参观考察等活动作为企业外培训的项目，培训时间可根据需 要采用全日式、问日式或兼时式。 3 ) 在岗培训 在岗培训也是企业内部培训的方式之一，其特点在于受训职工不离开工作岗位， 或以目前担任的工作为媒体而接受训练。培训方式有多种，例如接受主管经理、督导 员、领班或同事的业务指导，出席有关会议、见习或代理工作、工作轮换等均属在岗 培训。 2 以培训对象的层次分 1 ) 管理层 督导管理人员是企业的中坚力量，包括部门经理以下的各级管理人员，如班 组长。这一层次人员在企业管理中起举足轻重的作用。对督导管理人员的培训重点是 管理概念与能力的培训，专业知识的深化培训以及如何处理人际关系等实务技巧。 2 ) 策管理层 高级管理人员是企业管理决策层的重要人物，包括正、副总经理。作为企业管 理中枢，对决策管理层培训的内容主要是如何树立宏观经济观念、市场与竞争观念 以及销售因素分析与营销策略制定、预算管理、成本控制和组织行为等一系列课题。 3 ) 专业技术人员及操作人员层 企业各类专业技术人员和各技术工种实际操作人员的素质水平、技术熟练程度与 工作态度直接影响整个企业产品水准与产品质量。对一般人员的培训目标应着眼于提 高他们的整体素质，即从专业知识、业务技能与工作态度三方面进行培训。 3 以培训时间的阶段分 1 ) 在职培训 在职培训是指企业职工在工作场所以及在完成生产任务过程中所接受的培 训。对职工的在职培训是职前培训的继续和发展，是从低水平或培训的初级阶段 迈向中级阶段的重要方法与步骤。职前培训是为企业职工做好就业的准备，是每 个职工加入企业的必经之路；而在职培训则是职前培训的深化过程，持续的时间 比职前培训要长。对一个注重培训的企业来讲，在职培训会始终贯穿每一个职工 就业的全过程。 2 ) 职前培训 1 6 0 1 2 0 2 5 4 3 8丁晨霞 人力资源的培训与开发体系的分析与探讨一以中集集团为例 也称就业培训，即企业职工上岗前的培训。通过职前培训可为企业提供一支专 业知识、业务技能与工作态度均符合经营要求的职工队伍，这对企业发展具有至关 重要的作用。职前培训依其性质与目的的不同，分为两类： 一般性职前培训：主要且的是向新录用的人员介绍企业的一般情况( 如组织 结构、各部门职能、公司历史、主要的政策法规、今后发展方向及职工的权 利义务与责任等) ，以增进新进人员对本企业的了解与信心。 专业性职前培训：专业性职前培训的主要目的在于使新员工切实了解处理业 务的原则、技术、程序与方法，以期在培训结束后，即能适应并胜任所分配 的工作。 3 ) 职外培训 指因企业业务发展或职工由于工种变更、职位提升等