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高等学校教师绩效管理研究 中文摘要 绩效管理的理念在企业中的应用己深入人心，并取得了良好的效果。而高等学 校的绩效管理尚处于绩效考核阶段，即尚处于对教师业绩和能力进行总结与评定的 阶段，还没有上升到有效推动教师和学校业绩提升与共同发展的绩效管理阶段。而 且现行的教师绩效考核也存在诸多问题，特别是教师绩效考核指标体系更是受到了 多方的质疑。 本文尝试将企业绩效管理的理论引入高等学校的绩效管理中，特别是应用企业 绩效管理的方法( b s c 与k p l ) ，融入了发展性评价的理念，结合高等学校的自身 特点，探讨性的构建了高等学校教师绩效考核指标体系，并在此基础上将现行单纯 的教师绩效考核引向系统的教师绩效管理，建立了高等学校绩效管理系统，以期能 够对高等学校绩效管理，特别是教师的绩效管理提供一些有益的启发与借鉴。 关键词：高等学校、教师、绩效考核指标体系、绩效管理 s t u d yo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i nc o e g e sa n du n j v e r s i t i e s a b s t r a c t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sv e r yp o p u i a ri nm o d e me n t e r p “s e sa n dw o r k sf i n e a t t h es a m et i m e ，t h ep e r f 0 加a n c em a n a g e m e n ti nc o l l e g e sa n du n i v e r s i t i e si sb e l o n g e d t ot h ep e r f o r m a n c ee x a m i n ep h a s e i l lo t h e rw o r d ，i ta i t e n d so nl h ec o l l e c “n ga n d a p p r a i s a lo ft h e t e a c h e r s p e i f o r m a n c e sa n d a b 订j l i e s i tj sn o t p r o m o t e dt h e p e r f o r m a n c eo ft h et e a c h e f sa n du n i v e f s “i e se 丘_ e c t i v e l yl oah i g hl e v c la n de n h a n c e t o g e t h e r t h e r ea r em a n yc h a l l e n g e sa b o u tt h ea p p r a i s a io ft h et e a c h e r s p e r f o 珊a n c e s ， e s p e c i a i l ya b o u tt h eg u j d c l i n e so ft h ee v a l u a t j o n i l lt h i sp a p e r ，w ew i l li r yt oi n t r o d u c et h ee n t e r p r i s ep e r f o f m a n c em a n a g e m e n t t h e o r yi n t ot h ee v a l u a t i o ns y s t e mo ft h ep e r f o 加a n c em a n a g e m e n to fc o l i e g e sa n d u n i v e r s i t i c s e s p e c i a l i y w ew j l ll i k et oa p p l ys o m cm e t h o d so fe n t e r p “s cp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ，s u c h 船b a l a n c c ds c o f e c a r d ( b s c ) a n dk e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ( k p i ) w ew i ui m p o ns o m ed 钾e l o p i n gl h e o r i e sa n di n t e g f a t et h ec h a r a c t e f i s t i co fu n i v e f s i t i e s t ob u i l daf c a s i b i ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m a c c o r d j n gt ot h i ss y s t e m ，w c c a nu s en e wt e a c h e r sp e r f o 珊a n c cm a n a g e m e n tt or e p l a c et h eo l do n ew h i c ho n l y c o n s i d e r st h e a p p r a i s a l o ft e a c h e r s p e r f o 册a n c e s w eh o p ei h i s u n i v e r s i “e s p e r f o 珊a n c e m a n a g e m c n ts y s t e m c a n i m p r o v c t h e e f f i c i e n c y o fu n i v e r s i t i e s m a n a g e m e n ta n dg j v e ss o m eh e l p f u la d v i c ea n ds u g g e s t i o n k e yw o r d s ：c o l l e g e sa n du n i v e r s i t i e s ，t c a c h e r ，i n d e xo fp e r f o 唧a n c ea p p r a i s a l s y s t e m ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 独创性( 或创新性，声明 术人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。丘：我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包含 其他人己经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他教育机 构的学位或证书而使用过的材科。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均 己在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 申请学位论文与资料若有i 不实之处 本人签名：苫4 砼耻 本人承担! 一切相关责任。 日期：_ 严砬丛芏l 一 关于论文使用授权的说明 学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文的规定，即：研究 生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北京邮电大学。学校有权保留并向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以 公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇 编学位论文。( 保密的学位论文在解密后遵守此规定) 保密论文注释：本学位论文属于保密在一年解密后适用本授权书。非保密论 文注释：本学位论束不属于i 保密范围，适用本授权书。、 本人签名： i 丛蒸亿日期：2 筮塑：! ! ：! 导师签名：轹 莹广一 日期：墨丝丛生乞z _ 一 北j ；u 人毕岫i 学位论立第1 “共6 0 - _ 1 1 研究背景 第一章导言 国民经济和社会发展第十一个五年规划纲要第七篇“实施科教兴国战略和 人才强国战略”中明确指出：要创新人爿工作机制，深化人事制度改革，健全以品 德、能力和业绩为重点的人才评价、选拔任用和激励保障机制，建立符合科学发展 观要求的人才综合考核评价体系。 高等学校是实施科教兴国战略和人才强国战略的前沿阵地，高校教师在这一阵 地中肩负着“传播知识、科研创造、服务社会”的重要职责。对高等学校教师进行 科学的评价，改革高等教育领域目前僵化的教师绩效考核体系，建立真正能够适应 时代需求的高校教师的绩效管理体系是摆在各高等学校面前的一项迫切且具有挑 战性的任务。 1 2 研究目的及意义 卓越的师资队伍、自由的学术环境、竞争的学术市场、有效的治理结构，这是 张维迎为中国大学改革开出的药方。本文尝试从企业绩效管理的理念出发，引入发 展性教师评价的思想，在现有高校教师考核体系的基础上，重新构建高等学校教师 的绩效管理体系，以期能够促进现有高等学校教师考核制度的改革，从而真正实现 高等学校“卓越的师资队伍、自由的学术环境、竞争的学术市场、有效的治理结构” 的目标。 根据中国期刊全文数据库的检索信息，有关高等教育的中文研究文献非常多， 从1 9 9 7 年开始截止2 0 0 6 年9 月，就有1 0 万余篇研究“高等教育”的学术论文， 其中有关“教师”的研究文献有近1 万5 千篇，但真正涉及“教师绩效”的研究文 献却只有仅仅3 6 篇，其中还包括了对民办高校的教师评价、成人高等学校的教师 绩效研究论文。 在另一方面，随着社会的进步和经济发展水平的不断提高，对高校的期望也随 之提高，相应要求对高校教师的管理意识和管理手段也要与时俱进，来不断推动高 等学校的发展。借鉴国外一流大学的教师绩效管理的成熟经验，并融入企业绩效管 理的理念，将教师的单纯绩效考核引向教师的绩效管理过渡是高等教育发展的必 然。因此，研究制定科学的高等学校教师的绩效考核指标体系和及时构建教师绩效 管理体系，确保学校教学工作的质量和科研、服务工作的丌展，从而推动学校的快 速发展具有十分重要的意义。 高等学校教师绩效管理研究 北，：邮i u 凡学坝l 学化论殳第二- j l 共6 0 “ 1 3 研究对象的乔定 由于研究精力和研究范围所限，本文不可能涌盖备类型高校，也无法完全概括 高饺中所有工作人员。 因此，在本文中的高等学校仅仅指具有授予硕士学位以上学位的有定科研能 力的高水平研究型大学1 。本文中所指的高等学校的教师也是指那些处于事业发展 平衡期、工作任务量饱满、主要精力放在教学、科研工作高校教师。 同时，在高校绩效管理过程中，最难也是最为重要的就是绩效考核指标的确定， 所以本文将用重要篇幅探讨建立一套科学适用的高校教师的绩效考核体系，对于绩 效管理的其它部分( 如绩效计划、绩效实施准备、绩效实旋、绩效反馈、绩效改进 等绩效管理系统部分) 则用文不多。 1 4 研究的主要内容 本文试图从企业绩效管理的成熟理论与成功经验中，提取适当的绩效管理的方 法与思想，结合高等学校的实际情况，探索高等学校中一个颇受争议的问题一教师 绩效考核指标体系的问题，并在其基础上尝试建立高等学校教师绩效管理系统，以 此对多年来困扰高等学校的教师绩效考核问题，提出一些新的思路和参考。 具体而言，论文的主要内容包括了以下几大部分： 第一部分：企业绩效理论的概述。通过对企业绩效理论的基本概念、基本方法 以及具体应用的系统阐述，揭示了企业绩效管理的基本思路，对高等学校教师绩效 管理提供了有益的参考。 第二部分：发展性教师评价理念的引入。发展性教师评价是一种面向未来、旨 在发展的教师评价，它的引入对于解决现有教师绩效考核中诸多问题具有指导意 义。 第三部分：通过国内外高等学校的教师绩效管理的现状分析与对比，找出了国 内高等学校在绩效考核指标体系与教师绩效管理方面的不足。 第四部分：应用企业中广泛采用的b s c 与k p l 的理论，融合发展性评价的思 想，构建高等学校教师绩效考核指标体系，进而创建了教师绩效管理系统。 第五部分：通过问卷调查的方式对新构建的教师绩效考核指标体系与绩效管理 系统进行了有针对性地实证研究，并从中得出一些有益的启示。 1 5 研究方法 围绕本文的研究内容，主要采用以下几种研究方法： 我国普通高校分类标准与分类管理的研究刘少雪刘惫才上海交通大学高教所，h t t p ：，e d s j t u c d u c n ， 高等学校教师绩效管理研究 北麻咖f i u 人。 帧卜争f 硷上 旃3 贝共6 0 “ l 、文献研，e 法。通过查阅大量关于企业绩效管理理论、崮内外教师绩效考核 与管理、教师评价制度等方面的文献，并对其进行了归纳总 ，提炼出论文研究的 具体思路与见斛。 2 、理论与。兵际相结合的方法。将企业绩效管理理论与幽校教师绩效管理的实 践相结合。应用理论，指导实践，总结实践，提升理论。使研究成果既具有理论依 据，又具有可操作性、针对性。 3 、实证研究方法。对于论文中构建的绩效考核指标体系与绩效管理系统，采 用了问卷调查的形式，对其构建的效果，进行了实证研究。 第二章绩效管理理论 2 1 绩效考核和绩效管理 2 1 1 绩效考核 绩效：工作成绩和工作过程中的能力、态度表现。 绩效考核：以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工在工作过程中的行 为及其成绩进行评定的过程。 绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测 量员工在职务上的工作行为和工作效果。 绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考核的结果可以 直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。 2 1 2 绩效管理 绩效管理，英文名称为p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，简称p m ，是通过员工绩效 目标的设定和考核、反馈和认可等方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公司 业务发展之1 1 百j 的关系，从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念。也可以理解为 一种通过实现个人绩效，从而提高组织整体绩效的手段。绩效管理体系的建立、发 展与实施是达成以上目标的决定性因素。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现 业绩的改进，所采用的手段为p d c a 循环： p p l a n ( 策划、计划) 、d d o ( 执行) 、 c c h e c k ( 检杳) 和a a c t j o n ( 总结、处理和提高) ，这四个环节是相互联系、不断前 进的，即分别对应绩效管理的过程：绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效 反馈。 高等学校教师绩效管理研究 北j ；t 邮i uk 争坝l7 二论文船4 吼j6 【i 口 图2 1p d c a 循环 绩效计划：与员工一起确定绩效目标和行动计划。 绩效实施与管理：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工沟通， 提供指导、建议。 绩效考核：按照绩效考核指标体系评估员工的绩效。 绩效反馈与面谈：主管人员就评估的结果与员工讨论。 2 1 3 绩效考核与绩效管理的关系 绩效管理是将绩效考核的结果与培训、奖惩、前程规划等制度挂钩，以提高绩 效，是一个全面、系统的概念。绩效管理绝对不是以前考核与绩效考核的简单变形， 而是管理观念的更新和管理手段的创新，它的作用更多的是改变我们管理者的管理 行为，改变员工的思维方式和行为方式。 不能将绩效考核等同于绩效管理，绩效考核只是绩效管理的一部分，只是对绩 效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，如果只把员工钉在绩效考 核上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清，绩效低下，管 理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。只做考核而忽略其他环节的绩效管理注定 失败。同时，我们必须清楚地认识到将绩效考核等同于绩效管理，这是比较普遍的 一种误解，企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系 统，而是简单地认为就是绩效考核，认为做了绩效考核就是绩效管理。绩效管理的 概念告诉我们，绩效管理是经理和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中， 经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工 不断提高工作绩效，完成工作目标。如果简单地认为绩效考核就是绩效管理，就忽 略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障 碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之b j 认识的分歧，员工反对，经理 逃避就再所难免了。 只注重绩效考核的管理者认为绩效考核的形式特别重要，总想设计出既省力又 有效的绩效考核表格，希望能够找到万能的考核表，以实现绩效管理。所以，他们 高等学校教帅绩效管理研究 北京邮i u 人学埘! i 学位论x旃5 叽足6 0 赴 在寻找绩效考核j 竹f u 方。法l 花费了人量自：j 时叫和精力，却终彳：f ! j 其法始终找不 到能够解决一切问题适合所有员1 的考杉形式。遗憾的是，他们始终走不出这种 误区，钻牛角尖。所以绩效管理没有真正得到实旌，实际上从源头上就产生了解错 误的认识。这可能j i 我们有些管理者的观念有关，观念上始终转变不过来，或者 说始终没有真j 下地花时问去研究绩效管理的原理，而想当然地认为绩效管理就是我 们以前的工作考核，认为只要方法改进就好了。这种观念不转变，企业实施绩效管 理只能停留在书面和口头，不可能有任何的改变。 具体而言，绩效管理和绩效考核的区别见下表2 - 1 ： 绩效管理 绩效考核 管理程序人力资源管理程序 计划式判断式 一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段 解决问题事后算帐 注重结果和过程 注重结果 侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断的评估 双赢 成或者败 伴随管理活动的全过程只出现在特定时期 事前的沟通与承诺事后的评估 关注未来的绩效关注过去的绩效 表2 1 ：绩效管理与绩效考核的区别2 2 1 4 绩效管理的战略地位 绩效管理作为人力资源管理的核心，在企业管理中具有重要的战略地位。绩效 管理将企业的使命与发展战略分解成具体的经营目标，进而并分配到每个岗位，而 岗位职责最终由员工来实现。通过对每个岗位的绩效进行管理、改进、提升，提高 整个企业的整体绩效，从而实现企业的战略目的，完成企业的使命。 2 x 中学的绩效管理丁为斌，华北电力大学硬士论支2 0 0 6 高等学枚教师绩效管理研究 北京邮i u 人学舢 f 硷史第6 驰建6 0 口 图2 2 ：绩效管理的战略地位 由绩效管理的目的更能透视出绩效管理对于企业战略管理的重要意义： 保证企业愿景目标的实现：绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对 组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高 组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业远景目标。 促进组织和个人绩效改善的途径：通过规范化的关键绩效、工作目标设定、 沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核 者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。 利益分配的评判标准：正式的综合考核结果作为物质激励( 工资调整、奖 金分配) 和人员调整( 人员晋升、降职调职) 的依据或阶段的考核结果作为同常精 神激励的评判标准。 2 2 绩效考核指标体系和绩效管理系统 2 2 1 绩效考核指标体系 绩效考核指标体系是围绕员工的主要工作职责，将员工工作的基本内容，应用 绩效管理的基本方法，进行全面的、系统的分解成具体的、可操作、若干层面的指 标。这些若干层面的具体指标之问又相互联系，相互支撑，从而形成了绩效考核指 标体系。 高等学校教师绩效管理研究 北京叭i 也人学f l ! ；! j 学位论丘=第7 ! 共6 0 贝 绩效考核指标体系必须建立在科学的分析j7 ，解奂i = 工作的基础之七，j 能够 准确的、全面的对员工进礼考核，进而实现应有的绩效管理的目的。 2 2 2 绩效管理系统 绩效管理系统是在绩效考核指标体系的基础【= ，组织、经理和员工全部参与进 来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段 以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理 帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同 完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略 j 标的一个完整的系统， 建设绩效管理系统十分必要，其能够促使公司完善基础管理制度和管理工具， 并得到有力执行，通过提升公司管理水平，保持公司“输入一转化一输出”的顺畅 进行和良性循环，最终改进绩效，达成公司经营目标。 绩效考核指标体系的建立是绩效管理系统运行的前提和基础工作。只有建立了 科学的考核指标体系之后，员工的绩效考核才能顺利进行，企业的绩效管理系统业 才能良好运转。 2 3 绩效管理的基本方法 绩效管理是一个系统和复杂的工程，在这一工程中，往往又是以绩效考核为切 入点的。在考核过程中，考核者不仅要对明确的、可直接把握的因素进行评价，而 且还要对一些较为模糊的因素进行评价，这样，选择一种科学合理的考核方法，对 于考核结果的可信度和考核过程的可操作程度来说至关重要。人力资源管理领域的 专家学者为此已经进行了大量的研究，开发了一系列的绩效考核方法。 3 6 0 度反馈( 3 6 0 。f e e d b a c k ) ： 3 6 0 度反馈也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等 对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高 自己的目的。与传统的考评方法相比，3 6 0 度绩效评价扩大了考评者的范围和类型， 从不同层次的人员中收集考评信息，从多个视角对被考核者进行综合考评。这样可 以集中各种考评者的优势，达到互补，使考评结果更加公正全面。 目标管理( m b 0 ) ： 目标管理法，最早由著名的管理大师德鲁克提出。目标管理的基础是充分相信 人的积极性和工作能力。其功能在于通过目标的设置激发人的动机，指导人的行为， 使个人的需要、期望与组织的目标挂钩，以调动人的积极性。在实施过程中，要峰 持被考评者参与目标的制定、坚持个人目标与组织目标的有机结合、激发组织成员 实现个人目标的责任感、并坚持自我评价与自我调整。 关键绩效指标( k p i ) ： 关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d e x ) 考核，k p i 考核是通过对工作绩效 特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效 高等学校教师绩效管理研究 北京邮i b 人学倾l 学化i e 殳第8 贝共6 0 l 考核的模式。k p i 必须是衡量食、l k 饯i i | 吱施效果的关键指标，c 目的足建立+ 。种机 制，将企业战略转化为企业的内部过利平i i 活动，以不断增强企业的核一c 竞争力和持 续地取得高效益。 k p i 考核的一个重要的管理假设就赴一句管理名言：”你不能度量它，就不能 管理它。”所以，k p i 一定要抓住那些能7 f 效量化的指标或者将之有效量化。而且， 在实践中，可以”要什么，考什么”，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的 灵活性。k p i 一定要抓住关键而不能片面与空泛。当然，k p i 的关键并不是越少越 好，而是应抓住绩效特征的根本。 平衡记分卡( b s c ) ： 平衡记分卡( t h eb a l a n c es c o r e c a r d )，是从财务、顾客、内部业务过程、 学习与成长四个方面来衡量绩效。平衡已分法一方面考核企业的产出( 上期的结 果) ，另一方面考核企业未来成长的潜力( 下期的预测) ；再从顾客角度和从内部 业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行 动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。 以上所有的考核方法，均为现在企业中广泛使用并行之有效的方法，但他们各 有优缺点，且各有使用范围。 本文尝试应用企业绩效管理中现今较为流行且己经成熟使用的b s c 和k p i 相结 合的绩效管理模式进行高等学校教师的绩效管理探讨，下面主要就b s c 和k p i 两种 方法进行具体的探讨与分析。 2 3 1 平衡计分卡( b s c ) h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w 在庆祝创刊8 0 华诞之际，隆重评选推出了“过 去8 0 年来最具影响力的十大管理理念”，现任哈佛商学院领导力教授r o b e r t k a p l a n 和其同事d a v i dn o r t o n 教授发明的平衡计分卡( b a l a n c cs c o r ec a r d ，简称 b s c l 名列第二。与此同时，世界5 0 0 强中有8 0 的企业在应用b s c 。 1 9 9 2 年至1 9 9 6 年间，r o b e r tk a p l a n ( 哈佛商学院的领导力开发课程教授) 和d a v i dn o r t o n ( 复兴全球战略集团创始人兼总裁) 对在绩效测评方面处于领先 地位的1 2 家公司进行为期多年的研究后，发明的一种绩效管理模式，并陆续在 h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w 上发表了关于平衡记分卡的文章：t h eb a l a n c e d s c o r e c a r d m e a s u r e st h a td r iv ep e r f o r m a n c e ( j a n f e b1 9 9 2 ) 、p u t t i n gt h e b a l a n c e ds c o r e c a r dt ow o r k ( s e p t o c t1 9 9 3 ，p p 1 3 4 一1 4 2 )、u s i n gt h eb a l a n c e d s c o r e c a r da sas t r a t e g i cm a n a g e m e n ts y s t e 哪( j a n f e b1 9 9 6 )，并进一步出版 了t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d 一书( h a r v a r db u s i n e s ss c h o o lp r e s s ，1 9 9 6 ) 。以 上文章和著作奠定了平衡已分卡的基础，并在实践中逐渐扩展为一种战略管理工 具。 平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。用其创始人 高等学校教! l l j 绩效管理研究 北京i j | | jj u 人中坝i 学位论殳第9 虹典6 i l 贝 的话来说，“平衡计分卡是一种绩效管胖f 一 ：j ；。它将企业战略目标逐层分解转化 为各种具体的相互平衡的绩效考核指车，j ；体系，并对这些指标的实现状况进行小同时 段的考核，从而为企业战略甘杯的完成建立起可靠的执行基础”。从人力资源管理 的角度来看，平衡计分卡系统反映了人，财、事、物的完美统一，解决了企业两个 关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。 ( 1 ) 平衡计分卡( b s c ) 的四个方面 平衡计分卡将组织绩效从以下四个方面进行度量： 顾客维度：企业应先行找出市场和顾客之间的区隔，并将顾客面的核心衡 量群( c o r em e a s u r e m e n tg r o u p ) 与目标市场及顾客相结合，且帮助企业找 出及衡量企业顾客面的价值主张( c u s t o m e rv a l u ep r o p o s i t i o n ) 。 财务维度：企业应针对其所处不同阶段的生命周期，有不同的财务策略， 决定适合的财务衡量尺度。且企业生命周期可简化为：成长期、保持期、 收割期3 个阶段。当然，无论企业身处于何种阶段，都应配合收入成长与 组合、成本降低生产力改进、资产利用投资策略等3 个财务性议题。 如此，企业在依自身所处的生命周期分析决定策略后，可根据其找出财务 性议题所适合的绩效衡量指针。 内部程序维度：企业为满足股东及目标消费群的期望，必须确认其所创造 的顾客价值的程序，才可有效地运用有限的资源。企业目前的绩效指针仍 着重于改善现有的营运程序，虽有尝试增加品质、产出率、循环时间等指 针，但仍并非针对企业程序的整体概念。而平衡计分卡则有别于传统，建 议企业应就完整内部程序价值链，其中包括创新程序、营运程序、售后服 务程序，建立各种衡量指针。 学习与成长维度：此构面的主旨在使平衡计分卡之前3 项构面能顺利达 成，实现企业长期成长的目标。并强调未来投资的重要性，但并非如传统 的投资观点，仅着重新设备、新产品的研究发展。虽然设备及新产品的研 究发展是很重要，然而为了达到长期的财务成长目标，组织必须投资在基 础结构上，包括人员、系统及程序，透过员工能力及信息系统能力的增强、 激励及授权一致性的增强等3 个主要原则，以建构学习与成长构面的绩效 指针。 高等学校教师绩效管理研究 j l 寐邮l uj 、学坝卜学位论_ j c = 第1 0 贝共6 0 贝 内部程序维度 ：旒，。r 悭#滤挫最为优化? 黾 学习成长维度 。我们能保持裁新 和不断提高? 。 客维度 “我自j 在客户 鼹里的表现。 图2 3b s c 的四个维度 ( 2 ) 平衡计分卡( b s c ) 中所包含的平衡 平衡计分卡以平衡为诉求，寻求如下指标之间的平衡： 财务指标和非财务指标的平衡 目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标( 客户、内部流程、学习与 成长) 的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的 考核，缺乏系统性和全面性，而平衡计分卡是从四个维度全面的考察企业。这四个 维度是财务、客户、内部业务流程和学习与创新，它体现了财务指标( 财务) 与非财 务指标( 客户、内部业务流程和学习成长) 之间的平衡。 企业的长期目标和短期目标的平衡 平衡计分卡主要是一种战略管理工具，如果以系统理论的观点来考虑平衡计分 卡的实施过程，战略是输入，财务是输出口由此可以看出，平衡计分卡是从企业的 战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企 业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划 和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差的缺点。 结果性指标与动因性指标之间的平衡 平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标绩效管理的结果， 寻求结果性指标与动因性指标之i 日j 的平衡。 企业组织内部群体与外部群体的平衡 平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体， 高等学校教帅绩效管理研究 北京邮i 乜人学硕i ：学位论文第1 l 页共6 0 贞 b s c 认识到在有效实施战略的过程中平衡这些群体问时而发生矛盾的重要性。 领先指标与滞后指标之问的平衡 财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。 财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业 如何改善业绩。平衡计分卡对于领先指标( 客户、内部流程、学习与成长) 的关注， 使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果，从而达到了领先指标和滞后指标之 问的平衡。 总之，平衡计分卡所包含的上述五种平衡关系，无论是从战略的层面上，还是 从战术层面上进行考察分析，都会发现：平衡计分卡集中体现了企业作为一个独立 经营的经济实体，它在运行过程中所涉及到人力、物力和财力三大要素之间的交互 作用及其相互关系，充分揭示了企业的资金流、物流与人力资源流之问如何在一定 的环境条件下实现有效配置的客观规律性。 ( 3 ) 平衡计分卡( b s c ) 的实施步骤 建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均 具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战 略。 成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾 客、内部业务、学习与成长四类具体的目标。 为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标。 加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊 物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、 目标与业绩衡量指标。 确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预 算相结合。注意各类指标问的因果关系、驱动关系与连接关系。 将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。 经常采用员工意见修f 平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。 ( 4 ) 平衡计分卡( b s c ) 的不足 运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。平衡计分卡中有一些指标与条 目是很难解释清楚或者是衡量出来的。财务指标当然不是问题，而非财务指标往往 很难去建立起来。 确定绩效的衡量指标往往比相象的更难。企业管理者应当专注于战略中的因果 关系，从而将战略与其衡量指标有机结合起来。尽管管理者通常明白客户满意度、 员工满意度与财务表现之问的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩 效，从而达到预期的战略目标。 南等学校教师绩效管理研究 北京邮电人学硕+ ：学位论文第1 2 页共6 0 贞 当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。而负面影响 也随之而来。因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时问和资源。 平衡计分卡的另外一个缺点是它很难去执行。一份典型的平衡计分卡需要5 6 个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化。从而总的丌发时日j 经常 需要一年或者更长的时问。衡量指标有可能很难去量化，而衡量方法却又会产生 太多的绩效衡量指标。 2 3 2 关键绩效指标( k p i ) 企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效 指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为 性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。 关键绩效又可称为关键绩效指标( k p i ：k e vp e r f o r m a n c ei n d e x ) ，是指用于沟 通和评估被评价者主要绩效的定量化或行为化的标准体系。通俗的来说，是指对于 企业的生存与发展起关键作用的一些员工行为和表现。它体现了对企业目标有增值 作用的绩效评估标准。基于关键绩效进行绩效评估，就可以保证真诈对企业有贡献 的行为受到鼓励，使绩效评估公平、公j 下，有据可依，真j 下实现企业业绩的提高。 可以说，关键绩效是连接个体绩效与企业目标的一个桥梁。 ( 1 ) s m a r t e r 原则 建立明确的切实可行的l o i 体系，是做好绩效管理的关键。确定关键绩效指 标有一个重要的s m a r t 原则，其的拓展即为s m a r t e r 原则。见下表2 2 ： 具体的 s p e c 啦c 需要达剑的结果具体明确 可镯量m e n s n r 曲k 关键结果可以衡量，如果不易量化，则可以对相关行为进行判断 可实现翻曲f p v 口6 m目标不是轻而易举就能完成，也不是努力也不能完成 关联的俾e k v 口 ”与组织使命、经营目标以及部fj 职责紧密联系 时限性f n ，l p m 目标完成的时间必须是明确的，而且不同任务的时限不同 可执行( 既p c “f j p 甜 任务完成反映目标的可执行性 奄结聚 r e 5 u n l 目标完成的结果可以考姑 表2 2 ：s m a r t e r 原则 ( 2 ) 关键绩效指标( k p l ) 的导入 关键绩效指标( k p i ) 体系的导入对于企业的绩效管理、目标管理、组织设计 乃至战略管理提供了可操作的技术手段，在关键绩效指标体系导入的过程中其的构 建与应用显得尤为重要。 如何构建k p i 体系 岛等学投教i i f i 绩教管理研究 北京邮i 乜人学顾i 。学位论文第1 3 贝共6 0 页 首先要明确公司的愿景目标，公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相 一致。 在明确愿景及长远目标后，接下来我们应该思考：要达成公司的愿景，哪些结 果领域是最为关键的? 要从中归纳出公司的关键结果领域( k r a ，k e yr e s u l ta r e a ) 。 彼德德鲁克认为企业应在市场地位、创新、生产率、实物及金融资产、利润、管 理人员的表现和培养、工人表现和态度、公共责任感8 个方面制定目标。德鲁克提 出的是一般企业k r a 的定位框架，对于我们具体企业来说，应根据自己的行业特点、 发展阶段、内部状况因素来确定k r a 。 明确k r a 后，接下来就是如何衡量这些关键的结果领域，从而得到公司的 k p i ，然后再将公司的1 0 1 分解到各部门或责任中心。 如何应用k p i 体系 k p l 体系有多个应用方向。从目标管理和绩效管理角度，首先面临的是如何设 立目标的问题。 这里有一个简单的公式： 目标= 指标+ 时间+ 程度 但并不是就每一个k p i 都制定目标。k p i 在强调关键的同时，也考虑了绩效的 全面性和均衡性，事实上根据”木桶原理一最短的木板决定盛水量”，也必须考虑 绩效的均衡。而目标更强调阶段性和突出重点。对个人和部门来说，一般设立5 6 项目标已经足够，再多了就难以聚焦，反不利于目标的达成。一般来说，应针对基 本的绩效方面( 如收入、成本) 及最薄弱环节( 如最短的木板) 来设立目标。 ( 3 ) 关键绩效指标( i 【p i ) 的三个层次 企业关键绩效指标( 战略层面) ：它是由企业的憧憬、价值观、使命和战 略目标决定的，不同的企业有不同的关键绩效指标。 部门关键绩效指标( 战术层面) ：它是根据企业关键绩效指标和部门职责 来确定的。 员工岗位关键绩效( 个体层面) ：它是由部门关键绩效指标落实到具体岗 位的业绩衡量指标。因此关键绩效不光因企业地不同而不同，也因部门与 岗位的不同而各异。主要根据工作分析来确定。 崭等学枚教师绩效管理研究 北京邮i u 人学硕。j ：学位论文第1 4 页共6 0 贝 图2 4k p i 的三个层次 2 4b s c 、k p i 相结合的企业绩效管理理论的应用 当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战 略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源， 同时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况 而关键绩效指标( k p i ) 与平衡记分卡( b s c ) 都强调绩效考核的战略导向， 并以此将企业战略发展内化为企业及员工的具体行动，同时，平衡记分卡( b s c ) 的优点是它既强调了绩效管理与企业战略目标之间的紧密关系，又提出了一套具体 的指标框架体系：弱点主要是：没有能进一步将绩效指标分解到企业的业务单元及 基层管理和操作人员。关键绩效指标( k p i ) 的精髓，或者说是对绩效管理的最大 贡献，是把企业的战略目标分解为具体可操作的工作目标：弱点主要是：没能提供 一套完整的、对操作具有指导意义的指标框架体系。二者能够相互补充，所以以平 衡记分卡( b s c ) 思想为基础，分解丌发企业的关键绩效指标( k p j ) 体系，适应 了众多企业更重视管理的策略需要，甚至能够满足一些非盈利性组织，如医院、政 府部门，警察局乃至大学的实现战略目标与绩效管理的需要。 应用平衡记分卡( b s c ) 思想构建关键绩效指标( k p i ) 指标体系的基本构建 思想为： 平衡记分卡( b s c ) 将企业的远景与战略分解具体的四个维度，关键绩效指标 ( k p l ) 从企业的战略的具体维度分解成具体的、分层次的、可操作的工作目标， 由此看来，平衡记分卡( b s c ) 与关键绩效指标( k p i ) 的结合架起了企业战略性 向等学校教帅绩做管理埘究 北京邮i u 人学颂1 ：学位论_ 虫=第1 5 页共6 0 页 目标和具体实施绩效管理之问的桥梁。从另外一个角度来说平衡计分卡( b s c ) 是 一套和企业战略目标管理相联系的关键绩效指标( k p i ) 。关键绩效指标( k p i ) 体 现在财务表现、内部营运、客户市场和人力资源( 学习与成长) 四个维度，并在这 四个维度问取得平衡。 应用平衡记分卡( b s c ) 与关键绩效指标( k p i ) 相结合的方式来进行企业的 绩效管理已经在很多企业中得到应用。苹果公司平衡计分卡( b s c ) 的实践表明， 他们的5 个关键绩效指标( k p i ) 对帮助苹果公司的高级经理集中精力于自己的战 略起了很大的作用。作为光明乳业的中国著名乳制品公司在制定绩效管理体系时是 以企业战略为切入点，并以平衡记分卡( b s c ) 的思想作为绩效指标体系建立的基 础。而且从泰康人寿保险股份有限公司北京分公司的绩效管理手册中就能够清 楚地看到：平衡记分卡( b s c ) 与关键绩效指标( 1 0 i ) 已经在其整个绩效管理过 程中得到了很好的结合与应用。 第三章发展性教师评价 3 1 发展性教师评价的起源与发展 发展性教师评价制度起源于上个世纪8 0 年代中后期的英国。由于这一时期， 英国社会开始广泛关注教育领略，特别是教育质量的问题，在这一公众强力的舆论 关注之下，英国政府的教育机构一英国教育与科学部以及威尔士事务部分别于 1 9 8 3 年和1 9 8 5 年先后共同发表了两份教育白皮书： 教育质量( t e a c h i n go u a l i t y ) 和把学校办得更好( b e t t e r s c h 0 0 1 ) ，在这两份白皮书中，都对教师评价制度给 予了高度的关注。 教育质量( t c a c h i n gq u a i i t y ) 中指出：“只有当雇主们准确地了解到每个教 师的工作成绩时，他们才能有效地管理教师队伍( 政府因此认为，对教师的工作成 绩作出正确的评价是必要的。这种评价应该基于教师的上级或部门领导所作的课堂 检查，基于对学生的学习以及教师为学校生活作出的贡献所作的鉴定政府认 为，那些负责管理学校教师队伍的人应有这样一个明确的责任，即应该与他们所领 导的教师协商，制定出一项对每个教师工作成绩进行系统评价的，又与学校课程政 策相关的政策。”这是公众关注教育领域后多年来英国政府教育部门对教师评价制 度的第一次f 面回应。 把学校办得更好( b e t t e rs c h 0 0 1 ) 中指出：“地方教育当局要想取得有关教 师工作的可靠的、综合的和最新的信息，以促进有效的业务支持和发展，最有效地 安排教师的工作，就必须对所有教师的工作进行定