（工商管理专业论文）企业能力与突变式创新机制.pdf

内容摘要 资源丰富的主导性企业常常陷入被新兴市场甩掉的困境，而资源 相对匮乏的新兴企业却往往能抓住创新机会成为新兴市场的主导者，看 来，资源并菲突耍式创新的最重要因素。 一本文以企业能力对市场的动态特征为出发点，分析了企业能力核 心迁升与企业创新的关系，导出了新企业、非主导企业和主导企业突变 式创新的不同机制，并提出了以组织创新为核心的创造创新能力的基本 方法和一个关于组织创新形式选择的工具模型。 a b s t r a c t t h e l e a d i n gc o m p a n i e s w i t hp l e n t yo fr e s o u r c e ss u f f e re n o u g hf r o mt h e i rw e a k n e s si n c a t c h i n g t h ed i s r u p t i v e l yc h a n g i n gm a r k e t ，w h i l et h es m a l lc o m p a n i e sw i t hv e r yl i m i t e d r e s o u r c e sa r em o r e c a p a b l e t oj u m pt ot h e t o po f s u c ham a r k e t s ot h er e s o u r c e sd on o t s e e ms e r v i n gw e l lt oi n c r e a s et h ec a p a b i l i t yi nd e a l i n gw i t hd i s r u p t i v ei n n o v a t i o n s t h ec o m p a n y c a p a b i l i t yi ss t u d i e di nt h ef i e l do f i t sr e l a t i o nw i t hm a r k e t ；t h em i g r a t i o n o fc a p a b i l i t yi sr e s e a r c h e da saf a c t o rr e l a t e dt oi n n o v a t i o n s ；am o d e li sc o n d u c t e df o r d i s p l a y i n gt h ed i s r u p t i v e - i n n o v a t i o n - p r o c e s s e so f n e w c o m p a n i e s ，n u n - l e a d i n g c o m p a n i e s a n d l e a d i n gc o m p a n i e s ；w i t hat o o lf o rap r o p e r s e l e c t i o ni nt h et y p eo fn e w o r g a n i z a t i o nt os e tu p c r e a t i n gn e wo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e s i sr e c o m m e n d e da sa 8 e n e r a im e t h o d t oc r e a t ec a p a b i l i t i e st oc o p ew i t hd i s r u p t i v ei n n o v a t i o n “j 序言 美国学者吉福德平肖在创新者与企业革命一2 0 0 0 年的经理企 业家一书中写道：“我们生活在这样一个时代，即进行有效创新的 能力已经成为事业成功的基本决定因素。如果竞争就是创新，就是创 造和改进产品、服务和加工过程，那么不创新就是死亡。”可见创新 对企业的意义之重大。 尽管如此，多数企业特别是主导性企业在创新方面( 尤其是突 变式创新) 显现出与自身资源能力不相称的低能。甚至很多象m 、 g e 、h p 这样的世界顶级大公司，也都在近年先后出现过因对市场反 应迟钝造成的巨大危机，原因何在? 如何解决这些问题? 在本文中，笔者本着以实际问题为出发点，以发现带有普遍意 义的问题本质为目标的原则，首先系统地讨论了如何在现有组织边界 内确定企业能力，特别是关于企业能力是关于时间和( 市场) 空间的 动态量的概念，然后阐述了企业能力核心沿资源一流程一经营理念 通道迁升导致( 企业在同一市场空间内的) 企业能力的提高的观点， 并从企业创新与企业能力核心的关系人手，导出了不同类型的企业的 突变式创新机制模型，提出了通过组织创新为中心的提高创新能力的 方法和工具，并在最后从市场机制的角度论证了企业创新的必然性。 如果本文能对企业界的创新实践或( 和) 理论研究产生一定的启发 意义，籽是笔者本人、给予我悉心指导的导师范黎波副教授、给予我 热心帮助的姜巍、赵建州、蔡永前同学以及给予我无微不至地照顾的 家人的最大欣慰，也将是我能够给予他( 她) 们的最深厚的谢意。 企业能力及其基本构成要素 什么是企业能力? 企业能力就是决定一个企业现时生存状态的企业 基本要素组合。换句话说，企业能力就是决定一个企业现在能做什么和 不能做1 口什么的综合条件。 企业能力是企业对市场的适应程度的内部根据，所以它不是一个超 时空的抽象化概念，而是一个关于在一定的( 市场) 空间中的具体经营 活动的动态量，泛泛的谈企业能力是没有意义的。这是一个很重要的概 念，所以再进一步说明一下：如果把企业比做是承载企业活动的运输工 具，那么企业能力就是运输工具的性能，如果没有任何关于运输活动的 规定量( 如货品、数量、目的地、道路、天气、距离、运输时间等) ， 有谁说得出哪一种运输工具的性能更好呢? 运输工具的性能取决于它的动力系统、控制系统等等，而企业的能 力又来源于什么呢? 剖析企业的构成可以发现，企业能力来源于企业的资源、企业的流 程( 组织结构) 、经营理念( 企业文化) 。 1 1 资源 谈到企业或企业能做或不能做什么的时候，大都会首先考虑这个企 业的资源条件，资源是构成企业及其能力的最基本的条件。一个没有资 源的企业是无法想象的。 企业的资源包括人力( 劳动力) 资源、知识性资源( 如生产技术、 产品设计、专利、信息、商标和与供应商、分销商及顾客的商业关系 等) 和自然资源( 包括非物化形态的资金) 。 企业所拥有的各项资源构成了它的存在和发展的物质基础。如果拥 有的资源量大且品质高，则为企业对资源的合理配置、有效整和、合理 置换及进一步开发利用多种高效资源利用途径提供了更大的选择自由， 也为企业的进一步发展提供更广泛的空间；反之，企业则可能陷入“巧 妇难为无米之炊”的困境再好的经营战略也难以付诸实施这正 是众多小型新企业在发展中面临的困境。 “不能做”在本文中同时含有两重意义，一是“不会做”，二是“会做不让做” 一个企业拥有或可供调配使用的资源量( 包括质) 对企业能力起着 重要的作用，它是一切企业流程( 结构) 和经营理念( 企业文化) 的存 在基础和运行载体。但企业的资源并不是企业能力的全部，因为资源本 身没有能力保证资源被合理配置和高效使用机制。 有时，你会很自然地产生一种错觉，认为企业的资源是很稳定的或 是变化较慢的。其实恰恰相反，企业的资源是企业流动性和可变动性最 大的要素。一方面，只要企业的经营不停止，企业的资源就- - 亥e j 不停止 运动。原料、产品、人员、资金、设备、技术无论在量上还是质上 都每时每刻发生着变化，特别是一个上市公司的资产随其市值瞬息 万变；另一方面，企业的资源比另外两种要素具有明显的可多重利用的 特点。 值得注意的是，虽然资源的可流动性和可变动性大是其基本特征之 一，但企业资源中有两种资源有更典型的多重用途，那就是资金和人。 在某种意义上，资金在资源市场上几乎是万能的，它象征着任何你想得 到的资源；人的多重用途表现在人通过企业创造产品( 服务) 的同时， 也在创造着企业企业的流程( 结构) 、经营理念( 企业文化) 。 1 2 流程( 组织结构) 决定一个企业能力的第二个要素是流程。“流程”在这里不仅仅局 限于关于工序间的连接，或是产品质量控制等方面的具体的作业流程， 它有着更广泛的含义。这里所说的“流程”是指在资源转变为产品( 和 服务) 的过程中，包括人力资源在内的企业资源之间的配置、互动、协 调、沟通和决策的一切程式。如产品研究开发规程、生产工艺流程、财 务预算方法、各项经营活动的审批决定程序等等。 流程的运行总是在一定的组织结构下进行，二者共生，从不同的角 度反映了企业经营机制的两个方面。笔者认为流程更直接地反映本质特 征，因此在本文中重点讨论流程。 流程通过对操作( 运作) 过程进行严格的规定，以期达到资源在企 业内部按照被认为是最有效的方式运动( 被利用) 的目的。也就是说， 企业的流程为企业各项资源在内部的配置和运动确定了一种最合理的， 或者说是被认为最合理的路线。流程针对特定的经营活动制定，是操作 方法，是在确定了做什么的前提下关于怎么做的规定。 流程关注企业资源的内部效率，是企业建立对比优势的基本手段。 1 案例1联合邮包服务公司( u n i t e d p a r c e ls e r v i c e ， u p s ) 有1 5 0 ，0 0 0 员 工，平均每天将9 0 0 丁j 个包裹发送到美国各地和1 8 0 个国家。该公司的宗旨是： “在邮运业中办理最快捷的运送”。 为了提高工作效率，公司为各项工作制定了详细的工作流程。 以送货司机的工作为侧，u p s 公司的工业工程师们对每位司机的行使路线 都进行t b , t i m 研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程是 们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息和咖啡时间，甚至 上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天中工作的详 细时间标准。 为了完成每天送去1 3 0 件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程是设定的程 序。在接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉紧急制动，把变 速器推到一档上，为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。然 后，司机从驾驶室中出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着 车钥匙。他们看一看包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟三英尺的速度 快步走到顾客的门前，先敲一下门以免找门铃浪费时间。送货完毕后，他们在回 到卡车上的路途中完成登录工作。 这种刻板的流程能带来高效率吗? 毫无疑问。专家公认，u p s 公司是世界上 效率最高的公司之一。举例来说，联邦捷运公司( f e d e r a le x p r e s s ) 平均每人 每天不过取送8 0 件包裹，而u p s 公司却是1 3 0 件。 在提高效率方面的不懈努力，u p s 公司的利润产生了积极影响。虽然这是一 家未上市的公司，但谁都知道它是一家获利丰厚公司。 笔者议论：在资源条件接近的情况下，按照不同的流程进行基本相同的经营 活动，但效率却差别如此之大，流程的作用可见一斑。 流程有两个明显特点，一个是“唯一性”，另一个是“专用性”。 所谓“唯一性”是指流程一经确立，一切流程之外的操作( 运作) 方式即被否定。企业定立流程的意图也就在于让员工以同样的、被认为 是最高效率的方式完成有关任务。这也意味着，员工对流程的认同程度 越高，对流程进行改变的难度就越大。 所谓“专用性”是指任何一个流程都有其特指的应用对象和环境， 决没有“放之四海而皆准”的流程。越是要求操作精度高的流程，其专 用性也就越强。就是说，如果一个流程用于处理某一个具体业务越是特 别有效，则用于不同的业务无效( 碰巧有效亦纯属偶然) 的可能性就越 大；一个流程在一种环境下应用有效，在另外一种环境下则可能无效。 例如，生产汽车的流程就不适于生产火车；晴天开车的流程就不适于雪 天。 从企业能力的角度看，流程为企业资源的内部最大效用提供了具体 的可操作性标准。所以，流程的质量实际上在形式上决定了资源对企业 能力的贡献效率。有了好的资源，没有相匹配的流程，就会造成“内 耗”，资源的能力也还是不能真正得到发挥，企业的能力也不可能得到 真正提高。 那么，有了好的资源，也有相匹配的流程，企业的能力就一定高了 吗? 不一定，首先，流程只强调了各项资源之间的内部关系的合理性， 而不关注企业整体与外部市场之间的关系的合理性；其次，流程本身并 不具备保证流程运行的准确、合理和协调的机制；再次，但却是最重要 的，现有的流程只对现有的经营有效，而不是未来的。 流程与创新的关系往往是企业管理的一个难题。由于流程产生于过 去的成功，而且具有“唯一性”和“专用性”的特征，而创新则是一种 由无到有的过程，是关于创造未来成功的过程，所以，现有的流程在逻 辑上不满足创新的需求。但是，企业的创新又必然是有系统、有目的地 进行，必须通过严格的管理控制程序来进行。这意味着，如果企业在不 进行流程创新的前提下进行经营活动的创新，则这种创新将不得不按照 不适用的流程进行! 例如，一个企业要研究开发一个新产品，常规上其基本流程是：从 市场和产品分析开始，根据这个分析写出财务报告、产品计划和预算， 进行内部磋商，执行产品开发计划，进入产品推广和销售，集中资源形 成批量生产，降低成本和产品升级换代。这个流程涉及得面非常广，如 果要进行创新，就要首先处理这一系列现有的流程与创新活动之间的关 系，而实际上，这些流程根本就不适合创新活动。这种用旧流程处理新 项目的做法恰恰是企业创新能力匮乏的主要原因之一。 1 3 经营理念( 企业文化) 决定一个企业能力的第三个要素是经营理念。实际上，全面地讲应 该是企业文化，但笔者认为对企业能力而言，其核心部分是经营理念， 因此合弃其他部分的讨论。 什么是价值观? 价值观是评价主体( 人或组织) 对评价客体给主体 带来的是非、美丑、好坏和爱憎等价值进行评价时所采用的标准。笔者 愿把它通俗的定义为评价标准。 那么经营理念呢? 在本文中，经营理念被定义为：指导企业对经营 活动( 商业机会) 评价、选择并决策的基本原则。比如说，对一系列客 户订单进行筛选，对不同顾客的重要程度排序，对新产品创意是否有实 际意义进行评估，对企业发展战略进行决策等等都需要有相应的指导性 4 准则，这些准则构成的体系就是“经营理念”。它是关于做什么和不做 什么的标准。 反映在操作者这个层面上，如一个销售员，他每天都要决定优先向 哪一位顾客推介哪一种产品；而反映在决策者这个层面上，则是一个经 理经常要决定是否对开发新产品、服务和流程进行投资。 如果说流程通过规定怎么做和不许怎么做而提高企业内部效率和企 业的现时能力，那么经营理念则强调通过规定做什么和不做什么，同时 对企业的现时能力和未来发展起作用。前者确定企业的内部关系，后者 确定企业与市场的关系。 1 3 1 经营理念对企业现时能力的影响 首先，经营理念影响企业对现时商业运营模式和市场定位的认知和 决策。具体体现在如对成本、利润率、市场竞争策略的确定等等。 例如，某石油服务企业在目前油价居高不下，作业工具短缺的形势 下，确定在某时期内某种工具的销售利润标准是毛利润不低于3 5 ，那 么，毛利润低于3 5 的订单将被企业的管理者( 尤其是中层)“过滤” 掉，企业将因此不进入“薄利市场”；相反，当该企业想重新进入“薄 利市场”时，它就必须改变以往代表“厚利市场”的经营理念。于是， 企业需要权衡在何时采取其中哪一种市场策略。企业根据自身和市场的 情况，在对“薄利市场”和“厚利市场”进行评价、选择和决策的过程 当中所采用的评价标准就是企业的经营理念。 一个公司的规模越大，组织形式越复杂，全体员工是否能够根据公 司的经营模式和战略目标独立作出相应的经营决定的能力越显得重要。 但是，对公司经营理念全面广泛的理解，不仅意味着员工能根据公司的 价值观自觉地行动，同时也意味着自觉地拒绝行动，尽管这样做可能会 失去一些潜在的创新机会。 在这个价值取向问题上，管理者常常面临类似于“丰田( t o y o t a ) 的困境”。 匿团如前所述，一旦企业确定公司高毛利率标准的经营模式，则“厚 利市场”的经营理念被确立，企业便会设法通过提高产品或服务的特色和功能 ( 附加值) 去获得盈利性更大的市场中的顾客，而这显然要增加企业的费用。这 样一来，以往曾经富有吸引力的毛利润越来越失去魅力。 丰田( t o y o t a ) 以c o r o n a 款式的轿车进入北美市场，将市场定位于低端市 场1 b ( 1 0 w e re n do f t h e m a r k e t ) 。在本田( h o n d a ) 、马自达( m a z d a ) 和尼 桑( n i s s a n ) 以相似模式进入北美市场以后，该市场日趋饱和，激烈的竞争使丰 田的利润不断降低。 为了改善利润状况，丰田开发了定位于高端市j 呖( h i g h e r t i e r ) 的更高级的 c a r n r y 和l e x u s 系列款式轿车。这样，丰田的开发费用和流程改造费用大大增加了 丰田的生产运营成本，公司的经营理念随着成本结构的变化而逐步转向高端市场 最终公司决定退出北美的低端市场。 在c o r o m 款式退出后，丰田最近推出了e c h o 款式，希望以1 0 0 0 0 5 的价位再次 进入低端市场。对于一个成本结构适台于高端市场竞争的公司来说，要在低端市 场上同样获利是非常困难的。对丰田的高级管理者来说，决定实施这一新模式显 然意味着经营理念的创新。时间将证明丰田是否能顺利回归低端市场。要想取得 e c h o 款式的成功，丰田的管理者将不得不经受公司现有主张高赢利性的经营价 值观的挑战。具体说就是：薄利多销是否比卖更多的c a m r y 、l e x u s l l a v a l o n 更能 提高利润和资产净值。 1 3 2 经营理念对企业未来的影响 经营理念影响企业对未来市场机遇的认知，如什么样的商业机会才 被认为是机遇，什么样的机遇才值得企业关注，对什么样的机遇采取什 么样的对策等。 大多数企业管理者都非常关注企业的增长，尤其是长期保持高增长 率的增长，并为之不懈努力。但是，稳定长期的增长不可能通过市场冲 动所带来的短期股价上扬等方式得以真正实现，而更多地需要以正确的 经营理念为指导，通过对市场机遇的准确的价值判断及相应的正确的决 策和运作来实现。以下西尔斯公司( s e a r s ) 和沃德公司( r o e b u c k m o n t g o m e r yw a r d ) 的案例或许有助于说明这一问题。 1 案例1西尔斯公司( s e a r s ) 和沃德公司( r o e b u c k m o n t g o r n e r yw a r d ) 都是美国的零售业企业。第二次世界大战以后，沃德公司认为美国肯定会有一次 严重的经济衰退，因此，它着重投资于被认为是比较安全的流动资产，并限制零 售分店的发展数量。与此相反，西尔斯公司预见了战后的繁荣，于是大规模地建 立零售分店。这些管理决策最后的结果是，西尔斯成为跨国零售企业，而沃德则 步履维艰。 很显然，经营理念是否正确，对企业能否准确把握市场机遇，乃至 企业的成败是至关重要的。 市翅捏坌屡的，正如社会有阶层之分，上层富足，工薪阶层小康。市场也分层，低端利薄，高端利厚。低端市 场是指赢利性低的市场部分；高端市场是赢利性大的市场部分。 6 1 3 3 关于经营理念的困境 绝营哩念对食、i p 能力的作吲隳本l ：怂一种选择机制，它以决策 眵j 巧始实现机制是漉程。既然是选择就必然是接受f u 禽弃删时发乍选 择l e 中的破认为最自i 价值的一种( 或几种) ，舍弃其他所有的。 犬公司的管理者常常就面临蕾“选择刚境”：、鼍公司舰模扩大时，食 业针对人规模经营的经营理念使其矸i 得小放弃发现小市场和很多进入新 兴f j 场的机会。例如，对一家资产为四千万荚元的公司来说，增长率为 0 5 则f 一年度要在；n , l k 务t ，抉利一下万美元：f f 对资产为p qr i 亿 美元的公司来说要实现相l 司的增长率，下一年度要在新业务中就必须 获利一百亿美元。所以往往能让一个小公司兴奋的市场机遇，并f i 能引 起大公司的关注。而在大多数情况下，市场规模小、市场利润率低又恰 恰是新兴的市场的特点，斟而从经营理念的屡面l 讲，大企业具有更容 易失去新兴市场的倾向，也就是失去突变式创新的机会( 见第：j 誊) 。 很显然，许多大公司资源丰裕，但是创新能力匮乏，原因并非是资源 或流程不能满足创新的要求，而常常是企业的经营理念“不允许”企业 进入创新的领域。问题在于，选择是面向未来的，但选择的标准( 经营 理念) 却来源于过去的成功。 另外一个困境就是如何解决由于企业问的并购所产生的规模庞夫所 引发的问题，特别是两家都是规模较大的企业。比如，规模已经很大的 两个医药公司进行合并，尽管合并后的研究部门也许肯更多的资源投入 j ：开发出更多的新药，但因为产品品种的大大增加和规模的急曙 l - i i 。大， 生产和销售部门也许只对市场轰动效应臣大的超级药品感兴趣。i n f 这种 “h 捧明星，不培养明星”的做法必然会使研究开发资源的闲置，对创 新产生巨大的副作用。所以在策划企业并购时候必须把创新放在个 突出的位置给予考虑。许多高科技行业也面临同样的问题，也l e 足 | 于 意识到_ r 这个问题，联想公司才决定“分家”。 案例嗽想集团已经着手对其组织结构进行萤_ 人调整，集闺业务分为互联 网接入端产品和电子商务网络产品两大扳块个j i 公司以燎“联想f n 脯公卅” 为l ：体，j 三要负责网终接入端产品取| f i 息产。 j ，以技网络信息和内容暇务 射个子公司雌原“联想科技发展公- i ”为h 纰建“联想神卅l 数码有| i 6 1 公 司”，- i 要负责以电子商务为中心的网络产： “以及为客户提供全面的系统蜒 成，j 絮。 将公州的姚模一分勾，皱敝本蜮l q 囱：个： 、进迷龇i 世的u 暇附经j _ = 也对f 缝的l 企q k 提出j ，“峻的挑- 谴虽然 黟塑【蝶连续儿? 勺营q k 甄旧f 利潮增i = 枣郝n ：3 0 t hl ：州纬统的 理分销垮 静目；，” ：购销僻成杠，t ，艰难作霄、i k 肓啦挺t 蛳 ， 1 | 进行 l ：硝 k 瑞这瓤分 啦本的t 嚣簦r 段就是电f 商务歧息 宵销照凝通和物流许理的优辫这【h 为联楚! 毁眨咀j 二商务夔 芷r 壁础 i 、 动趔接以瓦联列经济为代表的时代的挑战。随着l e r n e ( 剌 fn m 、l 的瞥技随着，h 日政癣和企q kl 刚步f k 的加快网络信息r , i k ! i ：孕 肯嚣 t k 的商机，中同将成为f 目内外嘲终厂商纷纷抡滩的市场作为- ， 埘il f 。、i i i t j - n 头氽q k ，联想决不 十落后： i 、如似保证新徙业务( 乜联列) 手f 传统 业务能够均衡发展，如 保 i 正新强、i p 务能够顿利起步和发鹾，如何保证新兴业务的各种投入能够及时准 确钓到能? 对这此问题的战箨忡思考必然会导致“薪的业务采用新的绍努 运 作设式”的经营恩螺。 r1。，。“。-。11。11，。1。_。“1。-。1。一一 1笔肯c 艾沦：你1 借把渔大和猎户放企一块儿1 ：i 卜分 f - f f j 话，血4 0 熊掌4 j 然1 i ；f l u j 建群何不汁他们一个f 海一个f i h 再用再的家伙( 资源) 再使再的莆法j ；流稚) ，再找并的目标( 经营程念) 呢?； 8 2 企业能力核心的迁升及对企业创新的影响 如前所述，决定企业能力的三个要素是企业的资源、流程( 组织结 构) 和经营理念。但随着企业经营的持续发展，企业能力的核心有逐步 沿资源一流程经营理念的方向迁升的要求。如果企业的管理层能够顺 应这一要求，适时建立、完善企业流程( 组织结构) ，明确企业经营方 向( 经营理念) ，则可使使企业能力得到提升，企业走向成熟。我们把 这一现象称为“企业能力核心的迁升”( m i g r a t i o no f c a p a b i l i t i e s ) 。 通常情况下，新企业诞生的原创力是创始人的某种商业创意 一个商业创新活动的基本想法或计划。这种创意往往是围绕着某种很重 要的资源种新技术、一种新产品的雏形、一种新的市场认识、或 者一种新的资源利用方法等等。所以，新企业实际上是作为创始人实现 一种创新活动的载体而被创建的，它的产生的原因是创始人的“一个商 业创新活动的基本想法或计划”，它被创建的目的是完成创新活动。 在企业发展初期，企业的能力主要取决于占有某种比竞争对手更具 优势的资源，特别是人。在这个阶段，也许几个关键人物的加盟或离去 就可能决定企业的成败。 由于企业发展初期的企业活动是创新活动，所以必然缺乏关于采用 哪种运营方式和决策标准的经验性参照。作为人力资源的员工( 包括管 理层) ，通过对经营活动在市场上取得的结果评价所采用的运营方式 ( 流程) 或决策标准( 经营理念) 的优劣，并根据结果进行不断的调整 运营方式( 流程) 或决策标准( 经营理念) 。因而，在这个时期，流程 和经营理念显示出明显的“不完整性”和“不确定性”，二者很大程度 地与企业资源“溶合”在一起并随时可能被改变。企业的经营机制 特点是资源( 和不断被( 人力) 资源调整的流程和经营理念) 与市场的 “直接对话”，企业能做什么或不能做什么几乎完全取决于资源状况， 所以企业能力核心是资源。 因为新企业的规模往往相对较小、组织结构“有机式组织” 1 程度 高，且往往占有资源和成本结构的巨大优势或是先行进入市场的超额利 润优势，所以企业较低的“内部要素的有序性”( 或内部效率) 和较模 糊的经营方向的副作用在其初期经营相对并不特别突出，或者说被上述 的资源优势掩盖。也正是有了这种优势，才可以在资源与市场的“直接 对话”这种缺乏内部效率的条件下取得初步成功。 如果新企业能够在上述“直接对话”中同时对流程和经营理念进行 有机式组织是一种松散的、灵活的、具有高度适应性的组织( 祥见参考文献( 1 7 ) p 2 4 2 ) 逐步发掘、培养并建立，则企业的内部效率会随之提升，从而走向成 熟。否则，新企业将很快变成管理能力( 流程和经营理念) 低下而且缺 乏继续创新能力的企业。 现实的经营实践中我们可以经常看到，许多新兴企业只基于一个拳 头产品、一个企业家的远见卓识或是超人的胆略即刻迅速壮大。但不幸 的是，很多企业经过一个跳跃式发展阶段以后，就进入了一个漫长的调 整或停滞时期，甚至开始走下坡路，乃至于就此一蹶不振而不得不退出 市场。类似案例在我国的企业界更是屡见不鲜“沈阳飞龙入土”， “珠海巨人倒地”，“山东秦池酒干” 明星变流星的原因在于，企业初期的跳跃式发展源于企业创新的成 功，而新企业一旦忽视了发展可以通过优化资源效率和保持企业不断创 新的流程( 组织结构) 和经营理念，企业的创新优势将不复存在，而内 部效率低下的弊病逐步显现，从而陷入危机。 正如北大方正董事局主席王选在总结北大方正十几年发展经历的时 候所说：正因为过去方正的技术优势太大，仅凭此就为方正换来了高额 利润，导致了方正多年来对管理的忽视。而没有好的管理，再大的技术 优势也会消耗殆尽。可见，资源优势( 如技术本身) 不是为企业带来利 润的灵丹妙药，只有良好的管理才能达到技术资源最充分有效的利用。 l 案例f 北大方正( f o u n d e r ) 突围 北大方正是一家独具特色的科技型企业。1 9 9 2 年方正( 香港) 有限公司成 立；1 9 9 3 年2 月北大方正集团公司成立，张玉峰任董事长；1 9 9 5 年，方正集团把 最优质的资产，排版系统，放在香港方正到联交所上市，控股3 5 ；1 9 9 8 年，方 正集团着手将p c 业务从方正电子中剥离，成立方正科技公司，收购延中借壳上 市，张玉峰任董事长；1 9 9 8 年，方正电子巨额亏损；1 9 9 9 年5 f l ，来自惠普中国 有限公司的李汉生入主方正电子，进行的大刀阔斧的改革，砍掉并解开盘根错结 的关系；2 0 0 0 年，李汉生转入方正数码。 问题与成因 1 9 9 9 年方正电子出现严重的亏损，具体表现为：( 1 ) 公司的运作机制与市 场机制脱节；( 2 ) 财务无法支持业务正常发展，资金流管理失控，应收帐款增 加，资金周转差；( 3 ) 生产规模与市场销售能力脱节，非良性库存急剧增加。 从本质上说，方正所遇到问题从本质上主要原因可概括为：( 1 ) 企业经营 理念体系的建立和健全滞后于企业的业务发展，表现为企业的市场定位与战略发 展方向比较模糊； ( 2 ) 企业的组织结构和流程体系不协调，触发严重的部门利 益，内耗严重；( 3 ) 企业的业务管理混乱，没有有效的规章制度和业务流程管 理，个人行为影响企业的运作，导致企业运作效率低。 1 0 方正的解决方案 1 、定义企业的宗旨 方正是一家上市的股份制企业，必须努力为股东创造价值；方正必须引进商 业标准来衡量个人的价值，使企业真正能够履行自己对出钱的人( 投资者) 和出 力的人( 员工) 的承诺并为他们创造财富。 2 、经营理念重新定位 文化上重视核心能力，而不是简单意义上情感维系和师生氛围，以方正为 家，强调归属感和信任感和同甘共苦的团队精神，增强凝聚力和主人翁精神。 3 、业务发展强调突出核心优势 在方正投资发展方面，突出方正在电子出版和数字媒体方面的技术优势，剥 离非核心业务。( 如从事系统集成业务的方正迪成和北大彩印厂。前者的摊子太 大，占用的资源太多，而且技术含量低，是方正发展的包袱；后者业务零散，不 适合大公司运作。) 4 、根据经营战略进行组织结构重建 方正集团改制组建成为“方正控股公司”，基本组织模式和战略定位是： ( 1 ) 方正电子集团核心业务，面向媒体出版业和广播电视业；( 2 ) 方正 数码电子商务赋能者，面向互联网；( 3 ) 方正奥德，主要经营互联网时 代系统集成；( 4 ) 方正国际拓展国际业务；( 5 ) 方正科技作为上 市公司，以方正电脑这个品牌，重点发展p c 机业务。 实施事业部管理制度，充分授权各分支机构的经营决策；管理层人力资源重 新优化配制高层机构进行彻底的大换血，使新的经营理念能够得以贯彻， 建立一套完善的商业标准，科学评价企业员工的工作绩效，建立以利益共享为基 础的激励机制。 5 、流程重整，提高内部效率： 建立卓越的运作和管理模式运作机制和效率；规模化运作，建立资金 流、 信息流和物流统一管理体系，提高规模化水平，降低运营成本，提高运营 效率；完善市场运作体系，推行销售大区制，把渠道管理、人员管理、市场管理 、产品管理、品牌管理和市场研究与信息处理管理整合为一个统一的体系：加强 技术队伍建设，完善产品开发到商业化运作体系，设置产品经理，连接r d 和销 售部；在业务流程建设方面，传统上是技术挂帅，技术主导和技术创新，管理的 作用被忽视了，现在强调以市场为导向经营业务，建立科学的流程，提高运作效 率。 笔者议论：方正的问题，是企业流程( 组织结构) 和经营理念( 企业文化) 的发展和完善滞后的问题，在企业的规模扩大、资源的比较优势相对降低之后， 企业内部的有序性低下的巨大破坏力显示出来。类似的问题在中国的许多企业中 都存在。其实， “做导弹的技术+ 做茶叶蛋的管理”一点都不比“做茶叶蛋的技 术+ 做导弹的管理”更高明部等于失败! 匹配才是效率。 随着时间的推移，当员工对经常性从事的工作的最佳作法有了相对 统一认识的时候，流程就逐步被定义下来。当流程逐步成型以后，企业 的各种具体经营活动的方式就不再是分散和随意的，而是被纳入了具体 的流程。这时候，企业的经营活动已逐渐失去以往的“人性化”成分， 也不再是资源与市场的“直接对话”了，流程不仅基本不能被人改变， 反倒是人要改变自己的不符合流程规定的工作方式，按照流程的规定从 事业务活动。于是，流程成为保证企业内部效率的运行机制，企业运行 的结果更多地取决于流程的“质量”，于是流程成为企业能力核心。 随着各个流程的正常运转和员工对其逐步理解和完善，企业的经营 模式逐渐形成，于是便会逐步赋予企业各项业务以最优、次优、可行与 不可行的选择排序，这种清晰的选择性排序逐步就凝结成为一种企业的 经营经营理念。 如果一个公司的流程和经营理念是在早期或中期形成的，那么这种 流程和经营理念必然会深受创始人的影响。创始人往往对员工的工作方 式和企业决策优先权选择施加强大的影响，如果创始人的判断有偏差， 公司很可能会陷入危机；但如果创始人的判断准确是，员工将亲身感受 创始人解决问题方法和决策方法的有效性，这样流程就逐步固定下来。 与流程相类似，如果公司创始人确定资源配置的优先权，并取得了财务 上的成功，那么公司的经营理念就会围绕这些选择权而凝结形成。 一个公司由几名员工发展到拥有成百上千甚至成千上万的员工时， 让所有的员工在需要做什么以及该怎么做这个问题上取得一致，对管理 者来说之是一个巨大的挑战。在这种情况下，文化就是一个强大的管理 工具，它使“硬性规定”变成了“工作习惯”，它能使员工在实际上受 限制的条件下感觉到是在自由地工作，并保障高度的一致性。 企业管理者，尤其是高级管理者，必须重视员工的培训和组织文化 建设，以确保员工的行为和行为选择与公司的战略和运营模式保持一致 ，越是大规模的公司，越要做到这一点。实际上，卓越的管理的一个主 要衡量标准就是清晰的、一致的经营理念是否渗透到整个组织。但这种 渗透越彻底，创新也就越困难。 通过以上分析，我们看到，企业能力核心逐步迁升的过程，实际上 是企业结构不断完善和经营效率逐步提高的过程。在这个过程中，企业 的经营机制由最初的具有明显“经验管理”模式特征的资源的“人为流 动”，逐步进化为以内部效率为核心的流程，在内部的有序性( 效率) 得以完善之后，又提高到以确定企业与市场的最佳关系的经营理念。在 经营水平上，是一个由“能做什么做什么”到“把能做的做到最好”到 “在能做并且能做好的基础上选择最好的去做”。 2 假设企业面临着永远相同的经营环境和问题的话，这些在以往的成 功经验基础上生成的流程和经营经营理念完全可以解决；但是，当企业 所面临的环境和问题发生了变化，甚至发生了完全变化企业需要创 新的时候，那么现存的对现存的问题绝对有效的流程和经营理念将不起 作用。 值得注意的是，企业能力核心停留在其基本资源人的时候，企 业的创新相对来说比较容易，因为那时只要是资源能力可以达到的就可 以被允许做；但是当企业能力的机制已经转向流程和经营理念的时候， 特别是当他们已经变成文化的时候，这种转变将变得极端困难，因为在 这时候，创新所代表的经营理念往往与现有的有很大差别，而现有的流 程也对其有排斥作用。这也正是处于市场主导地位的成熟企业的创新能 力低下( 相对其资源) 的原因。 i 案例l 许多理论家在分析了美国数字仪器公司( d e c ) 的衰落以后得出这样 的结论：d e c 公司失败在于它没有很好地研究市场。但如果我们通过资源- 流程 经营理念的框架来分析d e c 的衰落，就会有截然不同的解释。 d e c 在二十世纪六十年代到八十年代是一家很成功的微机( m i n i c o m p u t e r ) 制造商。当p c 机在1 9 8 0 年左右刚投放市场时，大家会想当然地断言d e c 的核心能 力就是制造p c 机。但如果真是那样的话，那么d e c 为什么会跌倒呢? 显然，d e c 拥有在p c 机市场取得成功的资源，包括d e c 的工程师们拥有设 计远比p c 机复杂的计算机的能力，公司拥有充裕的资金、家喻户晓的品牌和先进 的科技等等。但它没有建立在p c 机业务中能够取得成功的流程。d e c 设计一个新 产品一般需要花两到三年的时间，d e c 所需要的关键部件几乎全部自己生产，然 后批量组装，直接销售给顾客。这些流程在微机产业中运行得非常好，而在p c 行 业就不行。p c 机制造商的流程与微机行业迥然不同，他们从全球最好的供应商那 里外购大部分部件。产品设计采用的是模块化，六到十二个月内便可以完成。他 们通过大型装配线制造p c 机，并通过自建的零售商体系送达客户。很显然，d e c 的流程与p c 机的流程是完全不同的。换句话说，d e c 的员工有能力设计，制造、 装配并销售p c 机，但他们的商业流程做不到这一点。 同样地，在经营理念方面，d e c 采取了这样一种经营理念：“如果一个业务 的毛利润在4 0 或更多，它就是好的业务；如果它的利润少于4 0 就不值一做。 ”管理必须保证所有的员工根据这些标准确定项目的优先权，否则公司就不能盈 利。由于p c 机的利润较低，它不符合d e c 的经营理念，因此，d e c 公司不可避免 地把更多的投资集中在比p c 机表现更好的微机产业上。 笔者议论：中国有一句俗语说“隔行如隔山”，这“山”就是“行规”一一 一种流程和经营理念。从m c ( 微机) 到p c ( 个人电脑) ，不仅是把生产线上的 m c 部件换成p c 的，更重要的是换整个经营方式。d e c “有人有枪”( 资源) ， 但不懂“行规”( 流程和经营理念) 还是不行。 3 渐变式创新与突变式创新 3 1 两种创新 企业的创新按其对市场的不同作用可以划分为以下两种：渐变式创 新( s u s t a i n i n gi n n o v a t i o n ) 和突变式创新( d i s r u p t i v ei n n o v a t i o n ) 。 3 1 1 渐变式创新 渐变式创新是企业按照主流市场( m a i n s t r e a mm a r k e t ) 的消费者已 经高度认同的价值观念，使现有的产品或服务的性能更为出色。比如， 康柏公司早期以英特尔3 2 字节( b i t ) 3 8 6 微处理器代替1 6 字节2 8 6 芯片 ( c h i p ) 就属于一种渐变式创新；中国银行开办电话转帐业务及股票账 户转帐业务等，这也是一个渐变式创新的例子。这些创新主要意图是通 过提供比以前更好的同类产品或服务以留住公司的核心顾客。 3 1 2 突变式创新 突变式创新是通过引入一种新产品或服务，开辟一个全新的市场。 这种类型的新产品或服务，最初可能为完全不符合公司核心客户的要求 ( 价值观念) 。 t i t a n ，早期的个人计算机相对于大型机和微机来说也是一种突变式 创新，但p c 机在市场引入期，甚至连计算机的应用程序都处理不了。 我们这里所说的突变式创新，基本上是指它在引入期并不为市场的主流 客户所认同接受。当然，突变式创新也具有其它的特点：首先，它具有 另外开辟新的市场的特点，比如早些年中国引入国际互联网服务业务的 时候，它是一个全新的“物种”，它有着全新的生活天地；其次，突变 式创新的改进步伐和改进的余地非常大，最终能购满足市场中核心顾客 的需求，或就此形成一类新的核心顾客，比如索尼( s o n y ) 公司刚刚 生产出保真性能远不及电子电子管收音机的晶体管收音机时，当时收音 机市场的主流顾客根本对其不屑一顾，但它以携带方便的特征开辟了“ 游动族”新顾客群，继而通过不断提高保真性能而夺取了原来对其不屑 一顾的收音机市场的主流顾客。 4 3 2 谁主宰渐变式创新，谁主宰突变式创新，为什么? 从以往的情况看，在市场上已经得到成功的企业，不论其企业的能 力重心在哪里，常常都能够及时对主流市场的渐变式创新要求做出响 应，但是他们在应对或发起突变式创新方面通常表现得无能。 为什么呢? 我们通过资源一流程一经营理念的分析框架就能解释这种 经济现象。 所谓成功的企业，实际意思是“到目前为止取得成功的企业”，所 以它们的成功来源于所拥有的企业能力体系资源- 流程经营理念 体系，也就是说，它们的资源一流程经营理念体系对目前的经营环境 是适合的。但创新是面向未来的经营环境的经营活动，所以，要创新就 必然涉及到根据未来的经营环境对到目前为止非常成功的资源一流程一 经营理念体系进行局部或全面的改变。 根据两种创新的特征可以发现，企业进行渐变式创新只需改变企业 的资源和流程，而经营理念则基本无需改变；但要完成突变式创新，则 不仅需要改变包括资源和流程，而且更重要的是还要该变企业的经营理 念体系，因为如果不对企业的经营理念体系进行改变，则会发生如第二 章所讨论的现存经营理念将创新机会无情地“过滤掉”的情况。不幸的 是，经营理念的改变是最困难的，因为它涉及到企业的根本性变革 企业自身的创新，而不仅仅是企业在现有的体制下对其经营活动机制进 行创新。 渐变式创新仅要求企业把目前正在做得很成功的做得更好，突变式 创新却要求一个成功企业去做它从没做过的事。举个通俗的例子，你让 一个京剧“名角”不断提高( 京剧) 观众对他( 她) 的喜爱程度( 渐变 式创新) ，他( 她) 会设法通过练功、改进练功方法( 流程) 等等提高 ( 京剧) 演技，争取更多观众的喜爱；但假如你让他( 她) 去练“流行 曲”( 突变式创新) ，只要剧团还发得出工资，他( 她) 就不练! 因为他( 她) 不知道怎么练( 流程不同) ，而且根本就不想练( 价值观 不同) 。 由于对产品( 服务) 改进( 渐变式创新) 的投资，往往可以预期从 销售给主流顾客的改进产品中获得高利润而得到回报，所以渐变式创新 与行业领导者的高附加值经营理念非常吻合。于是，每年甚至每月都向 市场投入改进后的产品或服务。他们或者通过持续地开发现有技术，或 者通过将新技术应用于已有的产品的改进，或者通过对流程进行持续改 进，力图做到产品和服务在成本和性能上始终处于主流市场中领先地 位。 而突变式创新是间断性发生的，与主导企业的成功经验没有任何必 然联系或类比关系，也没什么必然的规律可循，几乎没有一家公司拥有 处理突变式创新的常规流程( 也不可能有) 。而且，由于突变式新产品 的预期利润率几乎总是很低，对公司主流顾客缺乏吸引力，因此不符合