（工商管理专业论文）通信施工企业绩效管理系统的研究与设计.pdf

原创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师的指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。除本文已经注明引用的内容外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也 不包含为获得内墓直太堂及其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同 志对本研究所做的任何贡献均己在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名：击! l 登【叠 指导教师签名： - ，、_ p 日期：巡：! i ! 垒 日期： 在学期间研究成果使用承诺书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：内蒙古大学有权将 学位论文的全部内容或部分保留并向国家有关机构、部门送交学位论文的复印件和磁盘，允 许编入有关数据库进行检索，也可以采用影印、缩印或其他复制手段保存、汇编学位论文。 为保护学院和导师的知识产权，作者在学期间取得的研究成果属于内蒙古大学。作者今后 使用涉及在学期间主要研究内容或研究成果，须征得内蒙古大学就读期间导师的同意；若用 于发表论文，版权单位必须署名为内蒙古大学方可投稿或公开发表。 学位论文作者签名：叁9 基淦 指导教师签名： ，) 口 日期：迦f f = 坠 日 期： 中文摘要 作为科学的管理方法，绩效管理有其特定的科学内涵和管理流程。业绩评 价是绩效管理的首要任务；关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) 即 k p i ，是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系，是绩效 管理四个循环的开端和绩效评价的基础。 内蒙古通信建设工程局始建于1 9 4 9 年1 0 月，是全区唯一一家通信施工二 级企业，堪称通信施工行业的“老字号 。2 0 0 0 年内蒙古电信公司主辅分离 后，内蒙古通信建设工程局隶属于内蒙古通信实业公司，2 0 0 2 年地方施工企业 资质就位时，企业变更为内蒙古通信建设工程有限责任公司，2 0 0 5 年企业又一 举拿到信息产业部“通信系统集成和设计”的甲级资质，企业性质为国有。因 此，内蒙古通信建设工程局的运营管理及企业文化，既离不开企业一直沿袭至 今的传统文化，也具有新公司发展初期的一些特点；创业、创新、创造是其特 色企业文化的灵魂，以人为本、团队合作、结果导向是其重要的管理理念。 随着企业现代化建设的推进，绩效管理在企业内部受到越来越多的重视， 并在实际的运作中被不断地完善。然而受企业中些传统观念的制约，绩效管 理制度在执行上存在力度弱、执行不明确等方面的问题。通过对绩效管理制度 的剖析和员工调查，作者也发现了内蒙古通信建设工程局在绩效管理制度设计 上存在的缺陷和实施过程中存在的不足，并就存在的问题对现行绩效管理制度 进行了改进，对绩效考核体系进行了重新设计。该设计方案是对内蒙古通信建 设工程局绩效管理制度的设计完善，其中的方法和管理思想对其他企业实施绩 效管理也具有一定的借鉴意义。 关键词：通信施工企业，绩效管理，方案设计 p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tb e i n g o n eo ft h es c i e n t i f i c a p p r o a c h e s tomanagement h a si t su n i q u ec o n n o t a t i v em e a n i n ga n dm a n a g e m e n tp r o c e d u r ea s wellperformance a p p r a i s a li s t h ep r i m a r yt a s ko fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t keyperformancei n d i c a t o ri st h es t a n d a r d i z e ds y s t e mt h r o u g hw h i c hm a n a g e r s ， i ， i i ( k p i ) i i l 一 f r o mt h ea n a l y s i so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dt h eq u e s t i o n n a i r e ，t h ew r i t e r f i n d sd e f i c i e n c i e si np e r f o r m a n c em a n a g e m e n tf r o mt h ep e r s p e c t i v eo fd e s i g na n d p r a c t i c e a c c o r d i n g l y , t h ew r i t e rp r o p o s e si m p r o v e m e n to nc u r r e n tp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e ma n dr e d e s i g n e dc u n e n tp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m t h i s a n a l y s i sa i m sf o rt h ep e r f e c t i o no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti n i n n e rm o n g o l i a t e l e c o m m u n i c a t i o nc o n s t r u c t i o nc o r p o r a t i o n a n df o rt h ee n t e r p r i s e si nt h ef i e l d ； t h ea p p r o a c h e sa n dm a n a g e m e n tc o n c e p t sa r eo fr e f e r e n c ev a l u e k e yw o r d s ：t e l e c o mc o n s t r u c t i o nc o r p o r a t i o n ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，d e s i g n 1 i i 目录 弓l 言l 第一篇有关绩效考核的理论概述3 1 1 绩效管理的基本理论? 3 1 1 1 绩效管理的概念3 1 1 2 绩效管理的根基3 1 1 3 绩效管理的特征5 1 1 4 绩效管理的流程6 1 2 绩效评价的主要方法8 1 2 1 行为导向型主观考核办法8 1 2 2 行为导向型客观考核办法9 1 2 3 结果导向型考核办法l o 第二篇内蒙古通信建设工程局绩效管理现状1 3 2 1 内蒙古通信建设工程局概况1 3 2 1 1 内蒙古通信建设工程局概况及其发展战略1 3 2 1 2 内蒙古通信建设工程局战略目标1 4 2 1 3 内蒙古通信建设工程局企业文化理念1 5 2 2 内蒙古通信建设工程局绩效管理状况1 6 2 2 1 绩效管理在内蒙古通信建设工程局战略实施中的地位和作用1 6 2 2 2 内蒙古通信建设工程局绩效管理现状1 7 2 2 2 1 内蒙古通信建设工程局人员结构及组织机构1 7 2 2 2 2 内蒙古通信建设工程局绩效管理进程1 9 2 2 2 3 内蒙古通信建设工程局绩效管理制度2 2 2 3 内蒙古通信建设工程局绩效管理存在的问题2 2 2 3 1 认识上存在的问题2 2 2 3 2 考核条件上存在的问题2 3 2 3 3 考核过程中存在的问题2 4 2 3 4 考核结果运用上存在的问题2 6 第三篇内蒙古通信建设工程局绩效管理系统再设计2 9 i v 3 1 绩效管理改进的指导思想2 9 3 2 绩效考管理的改进原则2 9 3 3 绩效管理体系的组成3 0 3 4 绩效管理实旌细则3 2 3 5 绩效考核管理系统实施中注意的问题4 0 结束语4 4 参考文献4 6 致谢“4 7 v 引言 引言 在中国，很多企业的管理方式仍处于经验管理模式下，如何把人作为一种 活的资源加以利用与开发，如何能真正调动员工工作的积极性与主动性，是现 代人力资源管理的核心任务，尤其是企业的高层管理者，必须认识到：组织的 成功越来越取决于对人力资本的管理能力。正如惠普的总裁维斯普莱特所说： “2 1 世纪的成功企业，将是那些尽力开发，储藏并平衡员工知识的组织。 对于通信施工行业，这个特殊的建筑行业，其大多数岗位都属于技能岗位， 因此员工的培训成本是相当高的。为了减少人员流动，避免人力流失，除非经 营环境发生变化或业务波动引起不得已的裁员外，几乎所有公司都在努力维护 自己的人才结构和人才储备，尽量减少人员的流动，然而居高不下的离职率仍 然是他们比较头疼的一个问题。在一项社会调查中发现，引起员工离职的最主 要的两个原因之一即是不合理的绩效考核系统。对于员工来说，一个好的绩效 考核系统不仅仅是奖优罚劣的一个职能，也是关系自身发展的重要因素，他需 要从工作中获得成就感，需要被认可，需要从承担责任中体验到工作的意义， 这些才是真正的“激励因素；对于组织来说，好的绩效考核系统不仅是衡量员 工晋升和培训的依据，通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被 有效的地分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人地绩效目标地监控以 及对绩效结果地评估，组织可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍 目标达成的问题。而绩效评估的结果又可以为人员的调配和人员的培训与发展 提供有效的信息。因此，绩效管理正是组织所需要的一项活动。 内蒙古通信建设工程局是内蒙唯一一家通信施工二级企业，2 0 0 5 年又获得 信息产业部通信系统集成和设计的甲级资质。企业从2 0 0 5 年的拟改制到现在， 经历了重新创业、摆脱困境到快速成长，由于家底薄、技术条件落后、市场竞 争意识薄弱，企业所能依靠的只有人力资源的支撑。如何使受人工成本约束的 人力资源得到最佳的开发与配置，是公司决策层十分关注的重点，在这种管理 理念的倡导与推动下，内蒙古通信建设工程局在人力资源管理尤其是绩效管理 方面进行了积极的探索，并形成了初步的绩效管理制度。 引言 但在绩效管理系统的运行过程中，也出现了很多的问题。如：单纯的将绩 效管理等同与绩效评估；没有使绩效管理成为组织在整个管理过程中的一个有 效工具，而仅由人力资源部门负责和承担此项工作；员工被动接受评估；完全 采用倒扣分形式进行绩效管理，令员工对绩效评估的结果感到焦虑和不愉快； 缺乏对员工日常工作表现的书面记录，绩效考核的衡量标准不清；对评估标准 的设定主观性程度过高；绩效考核指标与员工的工作实际联系不紧密，针对性 不强，使得员工对绩效考核的认同度较低；把绩效管理与报酬决策联系在一起， 而不是和员工的发展联系在一起。另外，部门主管在考核时往往采取趋中或一 致靠前的方式进行考评，绩效考核结果不能很好体现员工工作结果的差异性， 影响了员工的工作积极性；绩效管理过程中缺乏持续的开放沟通，使得一些员 工对部门主管和绩效管理体系产生了不满情绪；绩效管理报喜不报忧，公司无 法从绩效考核系统中获得真实有价值的参考信息，等等。 从整体组织的角度来看，组织的目标是由被分解了的各个业务单元的目标 来支持从而实现的。因此，通过高绩效的工作系统，提高员工的积极性，形成 良好的组织氛围和企业文化，使得员工都积极向着共同的组织目标努力，上面 的这些问题也就都迎刃而解了。 本文通过对内蒙古通信建设工程局现行绩效管理系统进行深入的分析，在 对内蒙古通信建设工程局的成立背景和现有的企业文化进行阐述的前提下，结 合绩效考核的理论知识，提出了针对性的解决办法和完善措施，对原方案进行 了修订和改进。并且，在改进的基础上，提出了具体的实施办法和实施步骤， 形成了比较系统的，适用于通信施工企业的绩效管理办法。 2 第一篇有关绩效管理的理论概述 第一篇有关绩效管理的理论概述 1 1 绩效管理的基本理论 1 1 1 绩效管理的概念 绩效管理是一套系统的管理活动过程，用来建立组织与个人对目标以及如 何完成该目标的共识，进而实行有效的员工管理方法，以提升目标完成的可能 性。指的是那些经过评价的1 9 9 4 年阿姆斯拉尼( m i c h a e la a m s r a n y ) 提出，绩 效管理是通过在员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在 双方相互理解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种管理工程。 首先，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有利工具。这是绩 效管理最核心的目的，绩效管理的各个环节是围绕这个目的来进行的。其次， 绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。再次，绩效管理是一个过程， 是一个包括若干个环节的系统。 绩效可以分为员工绩效和组织绩效，绩效的根基在员工，绩效管理的重点 也在员工绩效管理上。员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为 和工作态度的总和。组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质 量、效率及赢利情况。组织绩效取决于员工绩效的总和。因此绩效考核的主要 目的就是确保个人目标与组织目标保持一致。 1 1 2 绩效管理的根基 为什么一些看似设计得很科学的绩效管理系统，在具体运行时却很难推行 下去。这是因为任何一套成功的绩效考核系统都是在一定的组织氛围中形成， 并受组织中其他管理系统的制约。因此，绩效管理体系的设计，需要一定的管 理根基，主要体现在：组织文化、战略管理、组织设计与业务流程、高层领导 的支持与推动。 1 、组织文化：组织文化通常是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同 3 第一篇有关绩效管理的理论概述 的价值观和行为方式。简单地说，组织文化通常表现为人们已经习惯了的行为 方式。而一套全新的绩效管理系统的引进，往往意味着人们要采用以往不习惯 的行为方式，因此绩效管理系统常常受到组织中传统文化的抵制，而绩效管理 过程的本身就是在引导和改进组织文化并最终被其认可的行为。组织文化中的 很多因素都对绩效管理系统的实施有重要影响： 长期导向的文化：长期导向的企业关注战略和共同愿景，而战略是实施 绩效管理的基础。 开放沟通的文化：这是绩效管理中进行持续的沟通所必需的文化支持。 关心员工成长的文化：具备这样文化的企业能够更有效的将绩效管理与 员工的成长联系起来。 关注结果还是关注过程：这会影响到在进行绩效指标设计时是完全采用 结果性的指标，还是也会对过程中的关键行为建立指标。 组织在设定绩效指标和标准时，自觉或不自觉地都会把组织文化鼓励哪些 行为、不鼓励哪些行为在其中体现出来。 2 、战略管理：每个成功的企业都需要一个战略，卓越的绩效管理系统是应 该与战略密切联系的，而且还必须参与战略的制定和实施的始终。绩效管理关 注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务的，这 就将员工和企业发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层 面，战略的看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。 3 、组织设计与业务流程：实施绩效管理还需要在组织中建立较为清晰的组 织结构和业务流程。首先组织结构和业务流程是战略得以有效实施的基础。组 织中的每个业务单元都应该非常清楚自己在组织中的角色是什么，自己在公司 价值链上处于什么样的位置、能够为公司目标的实现做出怎样的贡献。其次， 组织结构的不同形态也决定了在做绩效评估时一些具体的操作问题。职能性的 组织结构每个业务单元都会有一个明确的上级领导，这个上级领导就是绩效评 估中的主要评估者。矩阵式组织结构中每个人要接受两个上司的领导，绩效的 评估也就应该综合考虑来自两个上司的信息。团队式的组织结构则使得团队绩 效的评估成为个重点。我们在做绩效管理时，不但要从每个业务单元、每个 个体自身去考虑自己的职责，还要站在流程的角度考虑自己的工作产出是提供 给谁的，流程中的下一个环节对我的工作产出有怎样的要求。从流程的角度， 我们可以看到在整个业务中，谁能够提供有价值的评估信息，而这样得到的信 4 一一一 第一篇有关绩效管理的理论概述 息才对提升绩效最有帮助。 4 、高层领导的支持与推动：作为人力资源部门，如果想要推动绩效管理工 作，最好的办法就是首先说服高层领导者，通过高层让员工了解组织的期望以 及自己可以从这件事情中获得怎样的好处。从某种意义上，高层领导者在推动 绩效管理工作时并不需要花费太多的时间和精力。有时候可能只需要一封简短 的电子邮件就、或是打印的比较正式的信，向大家说明公司为什么需要绩效管 理，绩效管理的好处，需要大家怎样配合，等等。但不要低估它的作用，这样 会使绩效管理系统顺其自然的被大家接受。 1 。1 3 绩效管理的特征 l 、多因性：员工绩效的优劣受制于主、客观多种因素。它既受到环境因素 的影响，又受到工作特征因素影响，也与组织的制度和机制有关，同时更受到 员工的工作动机、价值观的影响。 2 、多维性：绩效的多维性指的是需要从多个角度或方面去分析与评价绩效。 通常，在进行绩效评价时更多的是综合考虑员工工作能力、工作态度和工作业 绩三个方面的情况。 3 、动态性：员工的绩效会随着时间的推移而发生变化。评价一个人的绩效 表现时要充分注意绩效的动态性，不能用一成不变的思维来看待有关绩效的问 题。 4 、明确的目标导向性：“目标管理的概念最早是由著名的管理大师德鲁 克( p i ) r u c k e r ) 于1 9 5 4 年在其名著管理实践中提出的。他认为：“企业的 使命和任务，必须转化为目标，如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作 就会被忽视。所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一 起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责 任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。目标管理是一 种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人的需求和组织目标 结合起来的管理制度。因为强调结果而不是任务，因此有助于改进计划工作； 实行目标管理，利用员工更加清楚组织的宗旨、方向和意义；通过目标管理还 可以改善上下级之间的沟通，为各个管理层评估各自的工作业绩提供了参考。 5 、开放沟通的行为持续贯穿于绩效管理活动的全过程：从绩效目标的制 定、绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和任务变更，到对工作贡献 第一篇有关绩效管理的理论概述 一 。一 与产出的评价、绩效改进计划的形成以及提出新的绩效目标，都会通过员工与 直接主管的沟通来实现。 6 、绩效管理是一个过程，包括若干个环节。它不仅强调绩效的结果，而且 注重达成绩效目标的过程，通过控制整个绩效周期中的员工的绩效情况来达到 绩效管理的目的。 1 1 4 绩效管理的流程 绩效管理是一个完整的系统，其过程通常被看作一个循环，这个循环的周 期通常分为四个阶段，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估价和绩效反馈 面谈。我们用下图来表示： 6 第一篇有关绩效管理的理论概述 1 、绩效计划：绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新的绩 效期间的开始。它是在双向沟通的前提下，对工作目标和标准达成致意见， 并形成契约的过程。制定绩效计划的目的是使组织各层级都有明确的、上下一 致的目标，以保证企业战略的实施和目标的实现，主要依据是工作目标和工作 职责。在对员工绩效的期望问题上达成共识的基础上，员工对自己的工作目标 做出承诺，管理者和员工共同投入和参与是进行绩效管理的基础。 2 、绩效实施与管理：绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者和管理者 共同承担。制定了绩效计划之后，员工就开始按照计划开展工作。在工作过程 中，管理者要指导和监督员工的工作，对发现的问题及时予以解决，并对绩效 计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变的，而是随着工作的 开展根据实际情况不断调整的。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员 工进行指导与反馈。 3 、绩效评估：在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对 下属的绩效目标完成情况进行评估。绩效评估的依据就是在绩效期间开始时双 方达成一致意见的关键绩效指标。同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到 的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判断员工是否达到关键 绩效考核指标要求的事实依据。 4 、绩效反馈面谈：绩效管理的过程并不是到绩效评估后打出一个分数就结 束了，主管人员还需要与员工进行面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工 了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且， 下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上司的指导或帮助。 在员工与主管双方对绩效评价结果和改进点达成共识后，主管和员工就需要确 定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点，从而开始新一轮的绩效评价周期。 经过以上四个环节，就完成了一个绩效管理的循环。在这个循环中得到的 绩效评价结果具有多用途：制定有针对性的员工发展计划和培训计划；决定对 员工的奖励和薪酬的调整；决定相应的人事变动等。 总之，绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩评价，并将 绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织 战略以及目标任务的种正式管理活动。绩效考核是人力资源管理的核心职能 之一。对于大多数组织来讲，绩效管理的首要任务是绩效考核或业绩评价。一 个科学合理的绩效管理系统应该和企业其他管理系统的关联性很好，既有助于 7 第一篇有关绩效管理的理论概述 实现组织的目标和提高员工的业绩，又能实现业绩评价。 1 2 绩效评价的主要方法 绩效考评的方法可以分为行为导向型考核办法和结果导向型考核办法，其 中行为导向型考核办法又可以分为主观考评和客观考评两种，行为导向型主观 考评方法包括排序法、选择排列法、对偶比较法和强迫分布法；行为导向型客 观考评包括关键事件法、行为锚定等级评定法、行为观察法和加权选择量表法； 结果导向型评价方法包括目标管理法、绩效标准法、关键指标法、成绩记录法 几种方法。 1 2 1 行为导向型主观考核办法 1 、排序法 排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现 从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。排序法有利于识别出好绩效的 员工和差绩效的员工。对于某个因素上绩效有问题的员工，可以作为在该方面 培训的对象。 排序法只适合对人数较少的团队进行绩效评估，人数过多会使排序的工作 变得非常繁琐。排序法可能带来的负面影响就是员工之伺的相互攀比和不正常 的竞争。 2 、等级评定法 等级评定法是最容易操作和普遍应用的一种绩效评估方法。这种评估方法 的操作形式是，给出不同等级的定义和描述，然后针对每一个评价要素或绩效 指标按照给定的等级进行评估，最后再给出总的评估。 等级评定法简便易操作，但也容易遇到一些问题。如：由于操作上的简便 使人们容易做表面文章，在进行等级评定时敷衍了事；较多的主管人员和员工 习惯于评定为比较高的等级，因此常常出现大量的绩效评定为优秀的员工；由 于对等级评价的标准表述与理解的偏差，不同的人在评估时标准可能会不统一。 为了使等级评定法更好地发挥效果，可以让评估者在做出等级评定的同时，对 评定的结果做一个简单的评语，用一些事实说明被评估者的绩效水平。 3 、对偶比较法 8 第一篇有关绩效管理的理论概述 对偶比较法与排序法类似，也是一种相对的绩效评估方法。基本做法是， 在每一个评估因素上将每一员工与其他员工进行比较，综合起来得出被评估者 的排列顺序。 对偶比较法比排序法更具有优势之处在于，这种方法是通过对被评估者进 行丽两之间的比较而得出的次序，得到的评估更可靠。这种方法也仅适合于对 人数较少的团队进行评估 4 、强迫分布法 为了避免由于大多数员工得到比较高的等级而没有真正把绩效优秀的员工 区别出来，可以用强迫分布的方法对各个等级的人数比例做出限制。一般来说， 各个等级的比例分布应该接近于正态分布。 强迫分布法的比例规定只是一个对总体比例的控制，具体到各个部门，可 以有一定的浮动。很多公司将部门的整体业绩完成情况与部门内部员工绩效等 级比例联系起来，当部门整体的业绩水平完成情况较好时，部门内部员工被评 定为较高的绩效等级的比例相对比较高；反之亦然。采用这种方法可以避免考 评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义和趋中现象。 1 2 2 行为导向型客观考核办法 1 、关键事件法 这是一种通过收集与被评估者关键绩效指标有关的关键事件对员工某一方 面的绩效表现进行评估的方法。关键事件法对事不对人，以事实为依据，关键 事件法考评的是员工的特定行为，而不是品质和个性。本方法有较大的事件跨 度，可以贯穿考评期的始终，可以有效弥补其他方法的不足，为其他方法提供 依据和参考。缺点是：对关键事件的观察和记录费时费力，能做定性分析，不 能做定量分析，很难在员工之间进行比较。 2 、行为锚定等级评定法 行为锚定等级评定法( b e h e v i o r a ll ya n c h o r e dr a t i n gs c a l e ，b a r s ) 是 基于关键事件法的一种量化的评定方法。这种方法主要是建立一个行为性的评 定量表，对每一个等级运用关键事件进行行为描述，因此它结合了关键事件法 和等级评定法两者的优点。 3 、行为观察法 行为观察法也称为观察评价法，是基于关键事件法的基础上发展起来的， 9 第一篇有关绩效管理的理论概述 通过确认员工某种行为出现的频率进行评定的方法，他克服了关键事件法不能 量化的缺点，但是编制费时费力，同时容易忽略行为过程的结果。 4 、加权选择量表法 加权选择量表法是行为量表法的一种表现形式，具体是用一系列的形容性 或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并做为考评者评定 的依据，具有打分容易、核算简单、便于反馈等优点，缺陷是适用范围较小。 1 2 3 结果导向型考核办法 1 、目标管理法 目标管理法是由员工和主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战 略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。该方法用可观察、可 测量的工作结果做为衡量员工工作绩效的标准，减少管理者将精力放到与组织 目标无关的工作上的可能性。 目标管理的基本步骤是：( 1 ) 、战略目标设定。首先由组织的最高层领导 开始制定总体的战略目白哦，明确总体的发展方向，提出企业工作计划；( 2 ) 、 组织规划目标。在总方向和总目标确定的前提下，分解目标，逐级传递，建立 被考评者荧达到的目标，做为考核评价的根据和标准。制定目标时，要注意目 标的数量不易过多，目标应可量化、可测量；长期目标与短期目标要相结合； 目标由管理层和员工共同制定；设立目标的同时要确定达到目标的步骤和事件。 ( 3 ) 、事实控制。目标实施过程中，管理者提供客观反馈，监控和指导员工， 必要时修正目标，考核结束后进行回顾和分析。 目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，也适合 进行沟通和反馈、辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此， 员工的工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是目标管理没有在不 同部门、不同员工之间设立统一的目标，因此难以做横向比较，不能为晋升提 供依据。 2 、绩效标准法 绩效标准法与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标， 通常适用于非管理岗位的员工。 3 、k p i 法 关键绩效指标法( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) 简称k p i 法，是用于评估 1 0 第一篇有关绩效管理的理论概述 和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。也就是说，关键绩效指标 是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是行为化 的。如果不能满足其一，则不是符合要求的关键绩效指标。 关键绩效指标是体现对组织有增值作用的绩效指标。这就是说，关键绩效 指标是连接个体绩效与组织目标的一个桥梁。关键绩效指标是针对对组织目标 起到增值作用的工作产出而设定的指标，基于关键绩效指标对绩效进行管理， 就可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、 工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石，是 组织中关于绩效沟通的共同辞典。有了这样一本辞典，管理人员和员工在沟通 时就可以有共同的语言。 设定k p i 的程序是( 1 ) 确定工作产出与内外部客户，确定工作产出的基 本原则：a 、增值产出的原则。工作产出必须与组织目标相一致，即在组织的价 值链上能够产生出直接或间接增值的工作产出。b 、客户导向的原则。凡是被评 估者的工作产出输出的对象，无论是组织外部的还是组织内部的都构成客户， 定义工作产出需要从客户的需求出发。这里尤其强调的是组织内部客户的概念， 这是把组织内部不同部门或个人之间工作产出的相互输入输出也当做是客户关 系。c 、结果优先的原则。一般来说，定义工作产出首先要考虑最终的工作结果， 对于有些难以确定最终结果的工作，就采用过程中的关键行为。d 、设定权重的 原则。各项工作产出应该有权重，要根据各项工作产出在工作目标中的“重要 性而不是花费时间的多少来设定权重。( 2 ) 建立评估指标。通常来说，关键 绩效指标主要有4 种类型，即数量、质量、成本和时限。在确定关键绩效指标 时有一个重要原则，即s m a r t 原则。s m a r t 是5 个英文单词的第一个字母的缩 写。s 代表的是s p e c i f i c ，即具体的；m 代表m e a s u r a b l e ，即可度量的，a 代 表a t t a i n a b l e ，即可达到的、可实现的；r 代表r e a l i s t i c ，即现实的；t 代 表t i m e - b o u n d ，即有时限的。( 3 ) 设定评估标准。设定评估标准往往与建立 评估指标一起完成。一般来说，指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或 评估；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是 我们需要评估“什么 的问题，标准解决的是要求被评估者做得“怎样一、完成 “多少力的问题。当我们界定了绩效指标之后，设定绩效评估标准就成了一件 比较容易的事情。对于数量化的绩效指标，设定的评估标准通常是一个范围， 第一篇有关绩效管理的理论概述 如果被评估者的绩效表现超出标准的上限，则说明被评估者做出了超出期望水 平的卓越绩效表现；如果被评估者的绩效表现低于标准的下限，则表明被评估 者存在绩效不足的问题，需要进行改进。对于非数量化的绩效指标，在设定绩 效标准时往往从客户的角度出发，需要回答“客户期望被评估者做到什么程 度? 修 4 、成绩记录法： 成绩记录法适合于科研教学人员，由于它们的每天的工作内容不同，无法 用固定的指标进行考量，则先由被考评者把自己与工作职责相关的成绩写在一 张表上，然后由主管验证成绩的真实准确性，由于需要采用专家参与评估，因 此，人力、物力消耗很高，时间也较长。 以上理论成果在内蒙古通信建设工程局绩效考核系统的设计中都得到了不 同程度的应用。尤其是目标管理法和强迫分布法、k p i 法作为最主要的考核方 式在内蒙古通信建设工程局考核系统设计中作为基础构成部分，为考核系统奠 定了理论基础。 1 2 第二篇内蒙古通信建设工程局绩效管理现状 第二篇内蒙古通信建设工程局绩效管理现状 2 1 内蒙古通信建设工程局概况 2 1 1 内蒙古通信建设工程局概况及其发展战略 内蒙古通信建设工程局始建于1 9 5 6 年，是内蒙古自治区境内唯一一家通信 施工二级资质企业。五十年的历史沿革和发展，使得企业在运营管理及企业文 化建设方面，既保留沉淀了“老字号通信施工企业的传统和风格，也逐渐彰 显出“现代企业的活力和特点。内蒙古通信建设工程局是按照国家电信体制 改革方案，从1 9 9 9 年邮电分营，到2 0 0 0 年实业公司组建，再到2 0 0 2 年电信 业的南北拆分和2 0 0 5 年企业拟改制后的大型国有通信建筑施工企业，拟改制 后的内蒙古通信建设工程局的行业名次保持在国内同行业的中上等名水平。 企业注册资本2 0 3 0 万人民币，下设十四个职能部门，包括：财务部、人力 资源部、市场部、工程部、质量体系运行部、综合办公室、三个线路施工处、 三个设备施工处、设计室和工厂。企业资质为：电信工程贰级，证书编号： b 2 2 2 4 0 1 5 0 1 0 3 0 1 ；通信信息网络系统集成企业甲级，证书编号：通信( 集) 0 5 1 0 4 0 8 6 ，是内蒙古自治区规模最大的通信施工企业。目前主要从事国内各类 固定、移动的网络设施建设，业务遍及本地无线环路、基于各级网络的语音、 数据、图像及多媒体通信与信息平台的建设；从事与通讯及信息业务相关的系 统集成、技术开发、技术服务、信息咨询、设计施工等业务。其中线路项目主 要包括：市话线路工程、市话管道工程、长途光缆工程、本地网工程、市话中 继、城域网、综合布线工程；设备项目主要包括：传输工程( 具有开通、调测 能力) 、数据业务( a d s l 、数据交换机) 、交换业务、移动无线项目( 安装、调 测、开通) 、各种智能电源、集中监控、系统集成的调测及开通；线路及设备的 代维业务、线路及设备工程的设计；机房的装饰装潢，并根据市场发展需要， 经营国家批准或允许的其他业务。2 0 0 5 年企业拟改制后，内蒙古通信建设工程 局除继续拥有原企业的商誉和无形资产，还享网通公司在全区施工业务的优先 承揽权。此外，为了适应市场发展，企业在原有施工项目的基础上，努力地拓 第二篇内蒙古通信建设工程局绩效管理现状 宽业务范围，积极涉足新技术、新业务，截止到2 0 0 7 年，企业已先后与西门子、 艾默生、华为、中兴等国内外设备厂家建立了良好的业务合作关系，拥有内蒙 古网通、移动、联通、电信等几大的网络运营商的资源优势和诸如3 g 、系统集 成等一批新增值业务的后盾支持。企业拟改制后，又进行了竞聘上岗、业务重 组和部门调整等一系列力度较大的结构改革，这些都标志着内蒙古通信建设工 程局进入了健康发展的新阶段。 一系列的改革举措，使得内蒙古通信建设工程局的业务、服务和品牌效应 得以延伸。经过了五十年的继承与发展，内蒙古通信建设工程局已经和正在成 为国内通信施工领域的知名企业。 2 1 2 内蒙古通信建设工程局的战略目标 在优势与劣势并存、机会与竞争同在的内外部环境下，内蒙古通信建设工 程局在发展中思索、探讨，逐步形成了承接内蒙古通信建设工程局发展战略、 植根中国通信企业的战略目标：现阶段( 成长期) 内蒙古通信建设工程局的战 略目标的内容及其含义如下： 内蒙古通信建设工程局现阶段( 成长期) 的战略目标是：通过创建学习型、 创新型、执行型、服务型企业，促进企业做优、做强，使企业的生存与发展能 力和管理水平达到区域一流水平。现阶段的战略目标是综合市场规模目标、企 业文化目标、网络建设目标和团队发展目标组成的，它的实现也依赖于这一战 略目标体系的保证与度量。 初期市场规模目标即市场占有率目标：除继续保持全区网通、移动、联通、 电信等各级施工市场的份额外，利用三年左右的时间，进入华北、北京市场。 企业文化建设目标：打造“诚信务实、技术先进、功能多样 的精品企业。 团队发展目标：凝聚精干高效、忠于企业的管理核心队伍，培育认同企业 价值观、在与企业同舟共济中实现自我价值的员工队伍，形成合作共赢的社会 协作队伍；全员劳动生产率达到区域同行业一流标准。 在发展于完善中，逐步向着企业的长期战略目标迈进，即把内蒙古通信建 设工程局企业建设成为全国一级通信施工企业。一级通信施工企业是指在较高 的组织效率基础上，依靠在市场营销、运营管理、资源利用和创新实践等领域 的竞争优势，实现业务收入和企业价值持续协调增长并位居国内同行前列的通 信旎工企业。 1 4 一 第二篇内蒙古通信建设工程局绩效管理现状 2 1 3 内蒙古通信建设工程局的企业文化理念 内蒙古通信建设工程局自从2 0 0 5 年拟改制后，通过内部研讨、外部咨询并 几经修改与完善，明确提出了内蒙古通信建设工程局现阶段( 成长期) 的发展 战略，逐步明晰了企业使命与核心价值观，形成了具有鲜明特色的企业文化理 念。 内蒙古通信建设工程局的企业使命：共享与世界同步的信息文明。企业使 命表明企业存在的目的和价值。这一使命既展示了内蒙古通信建设工程局在经 济全球化的时代背景下，继往开来赶超国际先进水平的雄心壮志，也表明了内 蒙古通信建设工程局实现持续健康发展的根本动机。“共享 是企业对客户、员 工、股东及社会的郑重承诺，“信息文明”是人类社会文明进步的更高阶段，是 内蒙古通信建设工程局为之奋斗的目标，“与时代同步 是内蒙古通信建设工程 局对信息文明质量的承诺。 内蒙古通信建设工程局的核心价值观：全面创新、求真务实、以人为本、 共创价值。创新是顺应外部环境变化的必然选择，是实现持续发展的主要途径， 与时俱进、积极稳妥地推进全面创新要做到继承优秀传统，强调观念创新，营 造宽松氛围，建立学习型企业和讲究推进策略。“求真”就是探求电信企业的发 展规律，“务实就是按照规律办事的态度与行为，求真务实是内蒙古通信建设 工程局的传统风范，它要求企业必须努力探索客观规律，并自觉按照规律办事， 尽心尽力地创造更佳的工作业绩，在稳健经营中追求卓越。以人为本既是经营 哲学，也是管理思想，它通过对外以客户为本、对内以员工为本，持续提升客 户和员工的满意度，使内蒙古通信建设工程局成为令人满意的绩优企业；共创 价值是企业追求的目标，只有持续创造价值，企业才能发展壮大，员工才能实 现自我，对内要强调团队合作，对外要缔结共赢的产业价值链。内蒙古通信建 设工程局的服务理念：用户至上，用心服务。服务社会是电信企业的基本特征， 是电信企业的永恒主题。服务理念是中国电信为社会提供服务的过程中所应遵 循的基本价值导向。要通过主动服务、全员服务、差异化服务、高效服务及优 质服务，用心追求客户满意。 基于企业文化的核心理念，内蒙古通信建设工程局分别提出了企业和员工 应遵循的基本行为准则：内蒙古通信建设工程局的企业行为准则：恪守承诺， 为客户提供卓越服务；关爱员工，让每块金子发光；诚信合作，在共创中寻求 1 5 第二篇内蒙古通信建设工程局绩效管理现状 共赢；稳健经营，持续提升企业价值；回报社会，做有责任心的企业公民。内 蒙古通信建设工程局的员工行为准则：持续学习，高效工作；爱岗敬业，遵章 守纪；尊重他人，坦城沟通；服从大局，忠于企业。文化建设重在执行，执行 是内蒙古通信建设工程局企业文化建设成功的关键所在。内蒙古通信建设工程 局倡议文化建设要脚踏实地地从我做起，以实践的精神推进企业文化建设。 内蒙古通信建设工程局企业文化核心理念是：学习、创新、执行、服务。 并且坚信，企业中每一个人每天前进一小步，就会推动内蒙古通信建设工程局 向前迈进一大步。 2 2 内蒙古通信建设工程局绩效管理状况 2 2 1 绩效管理在内蒙古通信建设工程局战略实施中的地位和作用 绩效管理是现代企业人力资源管理的核心。愿景与战略目标是人力资源管 理大厦的基石，它为企业绩效管理提供了根基；文化与价值观是人力资源管理 大厦的平台，也是企业绩效管理系统运作方针原则的导向。 绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。在绩效管 理系统的作用下，组织通过提高员工的个人绩效来提高组织的整体绩效，从而 实现组织的战略目标。从这一点看，组织战略的实现离不开绩效管理系统发挥 出应有的作用；而绩效管理系统也必须与组织的战略目标密切联系才具有实际 意义。 内蒙古通信建设工程局的s w o t 分析告诉我们，人力资源优势是内蒙古通 信建设工程局最具竞争活力、最现实的优势；内蒙古通信建设工程局成长期的 战略目标和企业文化表明，“以人为本是内蒙古通信建设工程局实现企业战略 目标的基本管理理念。 从内蒙古通信建设工程局所处的企业环境、发展阶段、文化及管理理念出 发，绩效管理在内蒙古通信建设工程局战略实施中具有不可替代的地位和作用。 1 、实现战略目标的分解，形成战略目标管理体系。 绩效管理的流程要求组织按照s m a r t 原则，将组织的战略目标分解成不同 的业务单元目标，业务单元目标是“可实现的、“有时限要求 的；根据组织 的职能分工，内蒙古通信建设工程局要将各单元目标的责任单位清楚地落实到 1 6 第二篇内蒙古通信建设工程局绩效管理现状 各部门，从而形成层层分解、落实、确保实现的组织战略目标体系。 2 、提高战略目标的执行力，推动企业做优、做强。 绩效管理是提高企业战略执行力的关键。通过实施绩效管理，使部门和员 工的工作不断与企业所要求的绩效标准与行为进行比较，找出差距、分析原因、 加以改进，从而改善绩效、达到企业各阶段和各业务单元的战略目标，推动电 信做优、