（工商管理专业论文）传统企业转向网络经营机理的研究——以海尔为例的分析.pdf

摘要 论文首先从总体上概括介绍了目前企业在传统经济社会和网络经 济社会所面临的不同竞争环境，着重分析了传统企业和网络企业在经 营模式和组织结构等方面的不同特点，在此基础上提出了传统企业如 果要想在网络社会中取得竞争优势，所必须进行的组织结构和经营理 念上的转变。 论文以海尔集团为实例，重点分析了海尔进行网络经济转型采取 的策略和步骤。面对近年来迅猛发展的网络经济，为适应企业发展和 竞争的需要，适应世界范围内经济全球化的要求，海尔集团通过推行 一系列结构调整和业务流程再造，为进军电子商务奠定了组织基础。 企业进行了市场链为主要内容的彻底的业务流程重组，努力实现由生 产型企业向服务型企业转型，并取得了显著的成果。 最后论文结合海尔的变革提出了新经济赖以生存的技术基础，指 出了传统企业转型网络经济的过程中所要着重进行的三项工作：以业 务流程重组为主要内容的组织变革，建立适应新经济要求的组织结 构；利用传统企业的固有的品牌、顾客、服务、物流优势，展开面向 全球的大规模定制生产和服务；树立服务至上的思想，由单纯的产品 制造转向更着重于提供顾客满意的个性化的产品和服务。 【关键词】业务流程重组( b p r ) ，大规模定制( m a s s c u s t o m i z a t i o n ) ，物流( l o g i s t i c s ) 、企业资源计划( e r p ) ，供应链 管理( s c m ) ，客户关系管理( c r m ) t h em e c h a n i s ms t u d yo nn e 佃o r km a n a g e m e n tt r a n s i t i o ni n t r a d i t i o n a le n t e r p r i s e a b s t r a c t a tf i r s t ，t h et h e s i s ，o nt h ew h o l e ，s u 咖a r i z e sd i f f e r e n tc o m p e t i t i o n e n v i r o n m e n t sa tt r a d i t i o ne c o n o m i cs o c i e t va n dn e t w o r ke c o n o m i cs o c i e t v t h a te n t e r p r i s ef a c e ，a n a l y z e se m p h a t i c a l l yt h ed i f f e r e n tf e a t u r e si nt h e a n dm a n a g e m e n tm o d e ， e t c ， i nt h et r a d i t i o n a le n t e r p r i s e sa n dn e t w o r k e n t e r p r i s e sa n dp r o p o s e so nt h eb a s i so f t h i st h et r a n s i t i o no nt h e o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r et h a tm u s tb ec a r r i e do na n dm a n a g e m e n ti d e a s ， i f t h et r a d i t i o n a le n t e r d r i s ew a n t st oo b t a i nt h ec o m 口e t i t i v ea d v a n t a g ei n t h en e t w o r ks o c i e t y t h et h e s isr e g a r d sh a i e rg r o u pa so ni 丌s t a n c e ， e s p e c i a l1 ya n a l y z i n g t h et r a n s ic i o n s t r a t e g ya n dp r o c e d u r eo fn e t w o r ke c o n o m yt r a n s i t i o n t a c t ics i nt h ef a c eo fr a p i dd e v e l o p m e n tt h en e t w o r ke c o n o m vi nr e c e n t y e a r s ， i no r d e rt om e e tt h en e e d so fe n t e r p r i s ed e v e l o p m e n ta n d c o m p e t i t i o n ， a n dm e e tt h en e e d so fe c o n o 珊i cg l o b a l i z a t i o ni nt h er a n g e o ft h ew o r ld ，h a i e rg r o u pg i v e san e wl e a s eo fl i f et h r o u g hp u r s u ito f as e r i e so fs t r u c t u r a la d j u s t m e n ta n db u s i n e s sp r o c e s s i n gr e e n g i 几e e r i n g ， a 几de s t a b lis h e st h eo r g a n i z a t i o n a lf o u n d a t i o ni no r d e rt om a r c hi n t ot h e e b u s i n e s s r h ee n t e r p r i s eh a sc a r r i e do nt h et h r o u g hb p rf o c u s i n go nt h e m a r k e tc h a i n ， h a sm a d eg r e a te f f o r t st or e a l i z es e r v i c ee n t e r p r i s e t r a n s j t i o nf r o mp r o d u c t i o 几m o d e le n t e r d r i s e ，a n dh a sm a d et h er e t n a r k a b le a c h i e v e m e n t a tl a s tt h e s i sc o m b i n gw i t ht h er e f o r mo fh a i e rd u t sf o r w a r dt h e t e c h n o l o g i c a lf o u n d a t i o nt h a tn e we c o n o m yd e p e n d so n ， h a v ep o i n t e do u t t h r e ej o b sn e e d sc a r r y i n go ne m p h a t i c a l l yi nt h ec o u r s eo fn e t w o r ke c o n o m y t r a n s i t i o nf r o mt h et r a d i t i o n a l e 九t e r d r i s e ：o r g a n i z a t i o n a lc h a n g e f o c u s i n go nb p r ， t os e tu po r g a n i z a t i o ns t r u c t u r eo fm e e t i n gt h en e e d s o fn e we c o n o m y ：u t i l i z et h ei n t r i n s i cb r a n d ，c u s t o m e r ，s e r v i c e ，m a t e r i a l f l o w a d v a n t a g e o ft h et r a d i t i o n a l e n t e r p r i s e ， a n d1 a u n c hf a c i n g g l o b e o r i e n t e dm a s sc u s t o m i z a t i o np r o d u c t i o na n ds e r v i c e ：e s t a b l i s ht h e s e r v eo fs e r v i c ef i r s tt of o c u s e do na n do f f e rc u s t o 巾e r s a t i s f i e d i n d i v i d u a i z e dp r o d u c t sa n ds e r v i c et oc u s t o j i l e r se v e nm o r eb yt h es i m p l e d r o d u c t s y u a n f e n g ( m b a ) d i r e c t e db yg u ol i h o n g 【k e yw o r d s 】b p r ( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ) ， m a s s c u s t o t n iz a t i o n ， e r p ( e n t e r p r is er e s o u r c ep 1 a n n i n g ) ，s c m ( s u p p l y c h a i nm a n a g e m e n t ) ，c r m ( c u s t o mr e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n t ) 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研 究工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中加以特别标注和 致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成 果，也不包含为获得或其他教育机构的学位或证书而 使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均 已在论文中作了明确的说明并表示感谢。 学位论文作者签名：磊苛 签字日期：沙吃年多同日 1 引言 由于市场和竞争环境的改变，在以网络经济为主要特色的新经济 浪潮中，彳i 管是新经济企业还是传统企业都面临着严峻的挑战，传统 企业在以往的经营活动中已经形成的组织结构和经营策略不适应新 经济条件下的竞争环境，必须适时作出必要的变革。所谓传统企业实 际上是指自十九世纪后半期以来主要从美德等新兴国家发展起来的 以标准化产品、大规模生产、面向的是统一的大市场为主要标志的一 类企业，国内国际上知名的大企业大多数都属于传统企业。 以网络经济为代表的新经济的特点是以信息和技术创新为其主要 的竞争优势，强调的是对充分细分的市场的快速反应和对特定客户需 求的满足程度，网络经济通过大规模定制的生产方式即保持了低的成 本优势，又满足了各种不同需求，与消费者交互式设计、小规模多样 化生产、全程营销的柔性经营模式，因而代表了企业今后的发展方向。 本论文着重分析了传统企业和网络企业在经营模式和组织结构等 方面的不同特点，在此基础上提出了传统企业所必须进行的组织结构 和经营理念上的转变。 2 传统企业的特点 2 1 传统企业的组织结构是层级结构 传统企业组织是按照职能分类的、垂直的、金字塔式的层级结构， 企业按职能分派责任，如采购职能、产品职能、销售职能等，强调监 督与控制：总经理高高在上，下面是各个事业部、业务部，最下面的 是和客户直接打交道的普通员工。高级主管领导“垂直”职能，享有相 当的权力，并竭力保护其领域不被其它职能部门领导以不正当的方式 侵入。传统组织的垂直职能还反映在预算系统中。每个职能都由预算 趋使，以控制职能消耗，公司好似运行于消耗之上。它们最基本的目 标是控制、增加利润输出，把输出作为组织、计划、控制的基础。 2 2 传统企业经济活动的深度与广度受制于时间与空间 传统企业是通过一定物理空间为载体进行的经济活动，即通过一 定的地方区域国家进行生产与交易活动，其经济活动的深度与广度 受制于时间与空间，譬如，国内的大部分企业所面对的主要还是国内 市场，并且对市场依赖性很强，市场上稍有风吹草动，企业的经营就 要受到很大影响。 2 3 传统企业的经营方式是推销式的 传统企业是在生产出来产品之后才会去寻找市场销售，其经营思 路仍然是一种推销的观念，企业很少真正考虑顾客的实际需要，只考 虑如何达到最大的产出。企业的营销理念仍然是传统的4 p ( 产品、 价格、渠道、促销) ，即以推销自己的产品为中心的模式。而对客户 提供的服务则要等到销售完成以后，传统企业营销和生产模式下，市 场信息取得后，通常要经过逐级汇总，最后传递给管理者，由管理者 作出决策，再将决策结果自上而下传给员工。传统经济条件下企业处 于强势营销地位，消费者的被动接受，出发点是企业获利的需要。 2 4 传统企业主要采用的是大规模批量化的生产方式 传统企业用规模化来降低生产成本，以此来获得竞争优势。最著 名的例子就是福特的t 型车，福特通过大规模批量化的单一品种生产 流水线，将这种黑色敞篷汽车的单价由几千美元降到不足三百美元。 在美国成为几乎家家都能买得起的汽车，开创了汽车时千弋，使美国成 为汽车轮子上的国家。但是这种生产组织方式的一个最大弱点就是灵 活性太差，无法适应客户的不同要求，譬如福特的流水线只能生产t 型车，但市场上客户的需求发生变化，客户需要的是多种色彩、款式 和功能的汽车，福特没能满足客户的。反而盲目迷信曾经给他带来无 数财富的t 型车，不肯适应市场的变化，终于在竞争中败给了更能适 应市场变化的通用汽车，将市场老大的位置拱手相让。 2 5 传统企业以提高生产效率的为经营核心 传统企业以生产效率的最优为主要指标，强调规模经济，以大规 模生产来降低单位产品的固定成本，以低价格来扩大目标市场，尽量 用单一产品来满足更多的客户的需求。在传统企业内部，每个人都习 惯于关注系统中单一组件的效率，而没有人去考虑整体效益。例如， 运输部门追求低运输费用，采购部门愿意增加订购量以减少单价，销 售部门希望高库存以减少缺货损失。这些部门自身的利益追求与企业 的整体利益常发生冲突。在企业之间，各成员不愿意与他人共享信息， 也不愿意牺牲自己的利益去争取企业的最大利益。 满足顾客需求始于获知需求，通过制造或装配得以持续，并通过 分配方式到达顾客。管理该过程的合理方法是视之为一实体，而不是 把它分成无懈可击的部分。但在传统商业中，或多或少的存在分裂情 况，这不仅是低效的，而且事实上导致了竞争关系的效力损失。由于 低效过程的增加，即职能问边界管理的增加，导致了从订购到配送循 环的差异。仅仅因为传统系统的文书工作，检查和再检查工作，处理 的瞬时订购的时间常常被拖延。因为组织系统地增长，所以他们试图 以弥补工作方式增加现存过程。结果，无法现用系统试图拥有比历史 上管理更多的历史资料。由于经理在相似的环境中无法分辩自己，看 见“全景”，使得这种现象更加复杂。相反，在他们狭窄的职能领域 内，自然倾向逐渐提高。 对传统组织最多的指责批评是它不能给顾客提供“一面性”，顾 客不是和一家组织作生意，而是和多家。这显示了传统组织中没有人 或部门被授权，通过订购、配送来管理有需求的顾客，也就是服务顾 客。传统组织是这样处理订购的：订购登记以一系列活动开始。登记 点可以是销售或商务职能，然后到信用控制，再到产品计划或到库房 成为储备。一旦订购货物制造或装配，它就成为配送和运输的责任了。 同时，单证产生中有独立过程，如l a d i n g 拉丁单证、发送单、发票 等。问题是这些活动是井然有序的，是顺序执行而不是平行。每个职 能部执行完任务后，把订单传给下一个职能。每一步，订单都好似隔 墙抛过一样。a d a ms m i t h1 7 7 6 年提出的“国富论”( t h ew e a l t ho f n a t i o n s ) 历经十九到二十世纪，一直主导着传统企业的生产和管理方 式。为提高生产效率，a d a ms m i t h 提倡组织分工。最后进行组装。 按照这种思想，h e n r yf o r d 放弃“一人一事”，将生产过程拆开，每个 员工负责其中一小部分，然后组成装配线。a l 丹e ds 1 0 a i l 则将分工理 论应用于管理工作中，将管理人员依专业组合在各个职能部门之内。 此外，为确保专业人员的工作成效，企业内须层层请示并层层监督， 形成金字塔状的集权控制模式，成为管理日益庞大的企业组织。紧密 分工的结果的确提高了产量，在商品供不应求的年代收效甚大。 进入八十年代以后，国际经济大循环和世界市场发生急剧变化， 首先是顾客至上。“大众市场”( 皿a s sm a r k e t ) 早已烟消云散，需求 日趋个性化、多样化，使产品生产呈现多品种小批量的趋势。商品更 新换代周期明显缩短。顾客满足与否成为决定企业成败的主导因素。 其次是竞争白热化。竞争改变了所有市场的全貌，竞争的基础也随着 顾客需求的差异而有所不同。在某些市场上，竞争的重点是价格：在 另一些市场上，则可能是质量、售前或售后服务，也可能是多样化和 选择性。无论如何，在今天的市场上，每个参加市场竞争的企业都在 追求卓越，光是达到及格的边缘，显然已经不够，假使一个企业无法 和世界上最优秀的竞争者并肩而立，迟早有一天。它会连立足的地方 都没有。第三是不断的变化。顾客和竞争对手已有所变化，事实上， 就连变化的本质也有了改变。最重要的是变化已成为常态，普遍且连 续不断，变化的速度也愈来愈快。在当今十分注重顾客满意度的信息 时代，原封不动地套用以往的管理模式，会给企业带来种种弊端，如： 劳动分工提高了劳动生产率，却使管理费用日益增加；“金字塔”组 织结构的不断扩大趋势，使管理效率降低：由于没有任何人经历整个 管理过程，凶而没有人能独立地处理整体性管理问题，各职能人员通 常只对所在部门负责，从而使各部门冲突不可避免：由于创造产品及 提供服务涉及众多环节和人员，出错机率就大；这类传统企业组织形 态和管理模式具有一种生产主导型而非顾客主导型倾向，缺少创新意 识，等等。过去2 0 年来，从目标管理、走动管理、价值链分析、质 量环到矩阵管理，各类学说百家争鸣，但却没有一种理论足以提高企 业的竞争力，扭转企业的命运。另外，众多企业应用了信息技术( i t ) ， 但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段，而对作业过程则不作 任何适应性改变，限制了提高企业整体绩效的空间。所有这些都要求 在管理理论和方法上作出深刻的变革，使企业适应新的市场环境。 “企业过程再造( b p r ) ”便应运而生了。 2 6 新经济同传统企业相比的主要差异 2 6 1 二者所依赖的基础不同 传统企业主要生产有形商品、主要依靠规模经济、标准化生产、 标准化产品以降低成本，提高经营效率，依靠稳定的质量和低廉的价 格增强企业的竞争力；新经济是以知识，即高技术与信息技术为基础， 主要依靠网络化、信息化、差异化及个性化来提高企业核心竞争力， 依靠满足顾客需求为目的来实现企业发展目标，强调市场充分细分， 依靠定制的满足特定客户的需求的产品来赢得市场。 2 6 2 经济运行的载体不同 传统企业是通过一定物理空间为载体进行的经济活动，其经济活 动的深度与广度受制于时间与空间。新经济主要通过互联网进行经济 活动，即通过电子空间或虚拟空间进行经济活动，其经济活动突破了 时空界限，从而新经济载体更宽，活动范围更大，效率更高。必须指 出，新经济时代除了以网上经济活动为主，还存在网下经济活动，因 而，网上经济活动与刚下物理空间中的经济活动并存，相互促进。 2 6 3 组织结构和企业文化不同 传统企业的组织结构大多是金字塔式的层级式管理结构，典型特 征是垂直转达行政指令所有的人员和机构只要执行上级的命令，每 位员工只对上级负员：i 网络企业的组织结构多为扁平式的，减少了 企业的层次。 传统企业适应控制为主要手段来达到其提高生产效率的目的，因 而传统企业强调的是遵章守纪、严格按照规章制度办事，企业制定了 各项规章制度来约束员工的行为规范，而网络经济则要求激励与创新 的企业文化，强调以人为本的管理思想。 3 传统企业无法适应新经济的要求 3 1 金宇塔式的组织结构应变能力不足 传统企业为了有效控制企业内外部的生产经营活动，逐步形成r 严密而行之有效的企业层级治理结构，也就是我们经常谈到的金字塔 式的组织结构。在这一结构中，除了最低的一层外，每层都有自己的 下层，信息的流通是按照上下级的关系分步骤依次流动的。非相邻上 下级之间、1 ；同部门之问信息沟通不是直接和畅通的，而是要经过多 个环节。 海尔原来的组织结构是典型的传统式的“金字塔”管理结构，典型 特征是垂直转达行政指令，所有的人员和机构只要执行上级的命令， 再做好份内的事情就搞定。这种管理结构一度在海尔的成长期起到很 大作用，集体所有制的企业制度要求企业在规模成长阶段，保持行政 色彩，集中管理，统一指挥。但是企业做大后，这种结构就完全不适 应了。企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集团是投资 决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中 心，班组是质量中心。结果，所有的人只面对上级，都没有面对市场， 没有责任对整个过程负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵活管 理。 特别是在企业逐渐做人后，而对变动频率越来越快的市场需求和 某些突发事件时，能否在最短的时间内做出快速反应，将决定企业在 竞争中的状况。工业化的生产的分工越来越细，二在原来的海尔每 个部门每个人都在专心做自己分内的事情。但是局部效率的提高，有 时会以牺牲整体效果为代价。由于技术的革新和变更，大批量生产标 准化产品已经不再像从前那样成为制造企业的竞争核心，企业要更多 地考虑按照客户的需求定制产品。竞争的压力要求各个企业能埘周边 经济环境的变化迅速做出反应，这意昧着从前主管发号旌令、巾层管 理人员负责执行、普通员1 二由部门分管的等级管理体制将不复存在。 借助于信息技术，通过实现信息共享、规则共享、方法共享和经验共 享，以及操作自动化和控制智能化程度的提高，它使少数人甚至一个 人就能完成以前由许多人分工完成的复杂任务，并大大减少了组织层 次。信息技术的发展还可以使企业能通过网络及时而准确地从外部获 得信息，不失时机地开拓市场。在电子商务时代，企业和组织的金字 塔式的管理体制不可能再合理存在了，扁平型、网络状的组织有利于 更果断的决策。”不能犯错误”是传统企业企业管理的标准，但在新经 济下，”不要错过机会”将成为新准则。错误可以改正，但机会是与时 间相联系而存在的，耽误了时间就意味着失去了时机。 3 2 以推销为主的营销模式不适应网络经营的要求 3 2 1 营销体系中的多层分销渠道模式不适应网络经济的要求 传统企业的营销体系中的金字塔式的多层分销渠道模式的价值， 就在于它可以覆盖更多的地域，销售更多的产品，当规模化生产加大 了生产与销售的距离是，直销将影响传统企业采取的是以推销为主的 营销模式，要求企业设计好适当的营销策略组合，即4 p 组合f p r o d u c t ， p r i c e ，p l a c e ，p r o m o t i o n ) ，就能够影响消费者的购买行为，这是明显 的从企业出发去寻找自己产品的目标客户的营销方式，客户和企业之 间缺乏沟通渠道，即便可以沟通，其成本也往往过高，消费者一般只 能针对现有产品提出建议或批评，对于尚处于概念阶段的新产品则难 以涉足，此外，大多数企业也缺乏足够的资源用于了解消费者的各种 潜在需求，它们只能凭借自己的预测或参照市场领导者的策略进行新 产品开发。 3 2 2 营销定价方式不适应网络经济的要求 传统企业的营销定价，传统企业的经营方式仍然是一种推销的思 想，生产主导着销售一般由企业以成本加利润的方式来却定，没有充 分考虑消费者的需求，消费者知识产品价格被动的接受则，这样营销 的主动权掌握在生产企业手中。 3 3 网络的发展与传统企业下利益驱动机制 3 3 1 网络的发展突破了传统企业在地域和时间上的限制 传统上企业从起步、发展、扩张到兼并，逐渐从一个区域扩张到 周围区域直到全球，不管从时间或是从空间上看，都是一个逐渐发展 的渐进的过程。互联网络使现代企业一开始面对的就是全球范围内的 竞争市场。这样，企业能够以比过去低得多的成本谋求更大的生存空 间，在全球范围内配置其掌握的资源。 3 3 2 网络的发展使传统中小企业在信息获得方面不再处于劣势 传统大企业往往能获得中小企业无法获得的信息，他们之间的竞 争是不公平的，互连网的出现使信息变成透明的，成为信息技术上的 竞争，又由于大量的信息处理中介商的存在，致使竞争以较低的成本 费展开。 3 3 3 网络的发展为传统企业提升知名度提供了快捷的通道 在互连网时代的虚拟世界中，企业没有大小之分，只要提供的产 品有特色，品质优良，贴近社会要求，就可以成为全世界的知名品牌。 提升了竞争的层次，使资源流动更为迅捷，市场选择依据更为单纯。 互连网使企业可以有效控制成本，实现零库存管理。库存是市场经济 的缓冲池，减缓市场波动给企业造成的影响。传统悖论：市场竞争日 益激烈，市场波动日益剧烈，要求企业增加库存，以便维持正常的经 营局面：产品生命周期缩短，从而加大了企业经营风险，企业不得不 减少库存，以便将大量的资金释放出来进行新产品的研究开发。过去 获得的信息是不对称的，存在较严重的滞后，扭曲的，搀杂了许多人 为因素。互连网对信息进行了整合，通过共享机制使所有人都可以同 时获得信息，从而使企业可以更有效地实施库管理，甚至实现零库存。 3 3 4 网络的发展缩小了企业和客户的距离 经济学家科斯提出的“科斯理论”指出：经济生活中之所以出现企 业这种经济实体，原因在于企业这种组织形式，能够利用非市场手段 有效地减少市场交易费用。传统企业采用的是大规模生产的方式，强 调专业化、规模化，这些都是为了提高生产的效率，面向生产的经营 方式是企业与客户之间的联系出现很多障碍，网络使企业可以更加容 易地整合上下游企业，充分发掘企业的潜力，网络模糊了企业原有的 组织边界，为企业的个性化服务提供了一个便捷的平台。 3 4 新经济对传统市场营销的冲击 3 4 1 对传统市场营销的载体一市场产生巨大的冲击 传统市场营销载体( 市场) 是物理空间市场( m a r k e tp l a c e ) ，人们 在一定物理空间，在一定时间内进行交易。其交易的时空、目标市场 选择的范围具有很大的局限性，因而，企业可利用的市场机会也有限。 一共新技术及信息技术为基础的新经济的市场营销载体主要是电子 虚拟空间，人们在电子虚拟市场上交易，突破了时空限制，全天2 4 小时的网上交易与网上服务，是固定的时问概念消失。企业通过互联 网，可以直接面对全球的顾客和竞争者，扩大了企业可利用的市场机 会。这种建立在网络化的虚拟空间基础上的时空观同传统企业的有秩 序的、精确的物理空间时空观必然发生矛盾。 3 4 2 _ 对消费者在企业营销中的地位产生巨大冲击 消费者在传统营销总处于被动地位。新经济时代的企业营销主要 通过网上交易，是消费者在企业营销中处于主导地位。顾客从原来成 为企业利益对立面变成企业发展价值链上的一个环节，顾客从企业经 营的局外人变为企业营销的直接参与者。企业与消费者成为共同发 展，相互依存，市场营销互动的主体。消费者在企业营销的主导作用 表现在：消费者通过互联网可以对浩瀚的产品进行选择；消费者通过 互联网全面参与企业营销全过程，及参加企业产品设计、产品定价、 一对一交互式的广告设计与宣传。新经济条件下消费者在市场营销中 的地位的根本变化，对传统营销中消费者的被动地位必然产生巨大的 冲击。 3 4 3 网络经济对企业竞争的影响 网络经济改变了企业的促销手段，在网络时代，吸引顾客的是 形的虚拟市场，吸引顾客的网页、网络广告等营销方式不断推陈出新。 网络经济加剧了竞争程度，技术壁垒、法律壁垒、资金壁垒的限 制作用大大降低。降低了新企业进入市场的初始成本。 网络经济改变了企业的竞争基础降低了企业的经营成本，买方的 选择余地进一步加大，企业之间的价格竞争和服务竞争也在所难免， 企业可以提供2 4 7 小时的服务。 网络经济改变了企业的竞争形象由封闭式的金字塔式层次结构 改为网络状的相互沟通、相互学习的网状结构。 网络经济构造了企业的内部网、数据库，所有的业务单元可以很 快通过网络直接快捷地交流，网络改变了信息传递方式，由层级型变 为水平型，管理人员之间的沟通机会大大增加，组织结构出于分布化 和网络化状态。企业从层次的指令控制结构转向基于信息的扁平结 构，由集权制向分权制转换。 网络经济改变了企业经营方式，客户有更大的控制力，生产由面 向库存转向面向顾客，企业的经营更加注重市场的细分，通过为不同 的客户提供适应各自需要的产品和服务来赢得市场。 网络经济促使企业经营新思想的产生，诸如企业流程再造，虚拟 企业，学习型组织等，并且使企业兼并、重组在所难免。 4 传统经济转型网络经营的优势 4 1 当前网络企业的获利模式 当前网络企业获利缺乏真正的赢利手段，目前纯粹的网络企业 ( c o m 公司) 主要有两种方式，其一通过网上广告和赞助获得收益； 其二是向消费者收取费用，由使用者支付，包括由购买者付费和由出 售者付费两种。但是由于网络上各种免费资源非常丰富，而普通网民 已经形成了免费使用网上各种资源的根深蒂固的习惯，突然之间要他 们付费去购买以前唾手可得的东西实在是勉为其难，因而网络企业基 本上只剩下向网上做广告的企业收费这一条路了。显然其盈利的基础 是十分脆弱的。 4 2 传统经济转型网络经营的优势 4 2 1 信誉优势 长期以来，传统企业一直充当着商品生产和流通的载体，为广大 消费者的物质和文化需求提供了切实的保障。大量的接触使他们的服 务品牌已是家喻户晓。这种历史沉淀下来的商业信誉为其走上网络经 济的舞台提供了可靠的信用基础。就拿海尔集团来说，青岛海尔集团 是一个以家电为主，集科研、生产、贸易及金融各领域为一体的国际 化企业。2 0 0 0 年实现全球营业额4 0 6 亿元，实现利税3 0 亿元：品牌 价值达到3 0 0 亿元；目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电 在内的6 9 大门类1 0 8 0 0 多个规格品种的产品群；在海外建立了3 8 0 0 0 多个营销网点，产品己销往世界上1 6 0 多个国家和地区，2 0 0 0 年实 现出口创汇2 8 亿美元。2 0 叭年，海尔全球营业额将突破6 0 0 亿元， 达6 0 2 亿，其中出口额为4 2 亿美元，均比上年增长5 0 ；海尔创业 十七年，保持了年均7 8 的高速增长。目前，海尔在全球白色家电中 排世界第六位。海尔的零缺陷管理、国际星级服务等在国内市场上已 经是有口皆碑。 4 2 2 物流配送优势 高科技信息技术运用于商业经营实践，在中国必须要有完善的物 流，商流等基础设备与之配套，国内不少老国营企业有自己苦心经营 多年的销售渠道，在企业向网络经济方面发展之际，。物流配送亦成 为一大焦点。而这方面传统企业有着天然的优势。它们已经拥有自己 的销售体系，不少企业还建起了遍布地区乃至全国的物流配送网络， 这些渠道是一笔不可缺少的宝贵资源。就拿海尔来说，经过十几年的 努力，海尔已经建设起自己独立完善的配送网络和支付网络，对于前 者海尔拥有全国电话服务中心3 0 多个，营销网点1 0 0 0 0 多个，更重要 的是海尔现在的销售网点深入到农村，差不多有6 万多个村，早已搭 建起完善的销售网络，可进行先货后款服务，中等以上城市两天即可 到货，一般城市5 天到货，其他边远县市也只需7 天就能拿到货：对于 后者，海尔已通过与中国建设银行、招商银行全面合作，基本上可以解 决海尔电子商务的支付问题。在今后，海尔还计划增加其他金融合作 伙伴，以更方便的为客户服务。 4 2 3 管理优势 经营一个成功的电子商务，企业需要大量的管理经验，而传统企 业在长期的经营过程中已经形成了丰富的管理经验，将它搬到网络经 营上也同样适用。在长达十七年的发展中，海尔集团逐步形成了独具 自己特色的日事日毕、日清日高( 0 t c ) 和市场链的管理方法，企业 也逐渐从无序管理走向有序管理，在组织结构上，海尔先后实行了工 厂时代的直线式管理，公司制时代的直线职能制管理，集团公司时代 的事业部制管理。海尔于1 9 9 9 年推进到适应新经济要求的本部制管 理，并且不断为适应公司发展和新经济的要求而改进。海尔在公司发 展的不同阶段实行的是适应不同阶段的管理制度和组织结构，积累了 非常丰富的管理经验，这些都是新兴的网络企业最为缺乏的。 4 2 4 顾客优势 人型企业具有良好的公司信誉和品牌形象，拥有一大批忠诚消费 群，具有很高的重复购买率，这是传统企业开展电子商务所固有的无 形财富，大型企业单单凭借现有的客户就可以赢得相当的客户群，节 省了投资和时间。在长达十七年的发展过程中，海尔集团始终以质量 为生命，强调产品和服务的质量管理，海尔因此拥有一大批忠诚消费 客户群。很多客户是在购买了一种海尔的产品或服务后，就认准了海 尔，以后购买其他商品，也是首选海尔的产品。 4 2 5 品牌优势 传统企业特别是大型企业由于长时期的积累，通常都拥有相当高 的品牌知名度和美誉度。这一无形财富是新兴的网络公司无法企及 的。像海尔集团，据权威部门评估，海尔品牌的价值在1 9 9 9 年为2 6 5 亿元，在2 0 0 0 年的评估中，更是高达3 3 0 亿元，另据2 0 0 1 年欧洲e u r o m o n i t o r 统计公布，在全球冰箱品牌排名中，海尔居第二位；洗衣机 全球排名海尔居第三位，成为当之无愧的中国家电第一品牌。2 0 0 2 年海尔的品牌价值达到4 3 6 亿元人民币，并跃居世界家电第六的位 置。其品牌影响力不仅在国内处于领先地位，在全球范围内也越来越 大，吸引了大量的网上、网下客户。 5 网络经营方式下传统企业的应变策略 5 1 传统企业必须做出的转变 传统企业要顺利实现e 转型，至少必须要满足以下五方面的条件： 增长方式集约化、生产方式标准化、管理方式信息化、组织结构扁平 化和人才结构知识化。对于当前国内大型企业来说，最主要的是要实 现组织结构和经营思路的改变，但就目前而言，国内大多数传统企业 在这五个方面都还存在着很大差距与不足。e 时代经济发展的趋势是 个性化服务和规模化定制，这就要求企业，尤其是生产性企业，必须 改变那种大规模生产的粗放式经营方式，改而实行满足个性化需求的 规模化定制方式，以满足消费者分散化的消费需求。而这切，必须 首先以产品，尤其是零部件生产的标准化为前提，通过零部件与零部 件之间的兼容来弥补规模不经济的缺陷，并提高对客户反应的速度。 在中国目前的企业，尤其是工业企业中，标准化生产的目标尚远未实 现。在这种情况下，中国的传统企业要顺利实现e 转型，就显得非常 困难。 传统企业要顺利实现e 转型，另一个关键点就是必须要在企业内 部管理方式上实现信息化转型。具体讲，就是要借助计算机技术和现 代电子通信技术，对传统的生产和管理模式进行智能化数字化革新， 并进而在此基础之上，全面引进e r p 系统，优化业务流程，提高管理 效率，实现管理创新。 现代信息技术的普遍使用，大大提高了企业内部信息流的速度与 质量，从而使得企业根本无需再像在传统经营模式下那样，设立许多 中间组织环节。层级化( 科层制) 的组织结构为扁平化的组织结构所取 代，也就成为一种发展的必然了。在中国目前，要么是企业规模太 小，三五个人，七八条枪，企业老板一个人包揽一切，根本就用不着 什么组织结构：要么是大中型企业，尤其是国有大中型企业，从总公 司到子公司到生产厂到车间到班组，从总经理到部门经理到科事主任 到科员，至少都有四、五级组织机构，其严重的官僚化倾向不仅迟滞 了企业内部信息流的速度，而且容易造成信息流动过程中的严重流失 与失真，给企业决策与管理带来严重的隐患。就后者而言，要顺利实 现e 转型，就必须要裁减机构，进行组织创新，由层级化向扁平化转 变，从而实现企业内部信息的准确、完整、快速互动，为企业引进 e r p 进而全面实现e 转型奠定组织基础。 5 2 - 改建为扁平化的组织结构 以海尔为例，海尔其实一直处于持续变革状态，包括思想变革、 技术变革、组织结构变革、业务流程变革。始于1 9 9 8 年9 月8 日的 海尔“市场链与b p r ( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ，即业务流程再 造) ”的管理变革。这次变革被张瑞敏称为“海尔革命”。全球实施b p r 中，完全成功的比率徘徊在2 0 ，大多是或者完全失败，或者元气大 伤。一般管理学理论分析，海尔原来垂直的行政性色彩浓厚的“金字 塔”管理结构，很难与市场链思想融合。因为这种管理结构通常会导 致企业的整个业务流程链条僵硬而缺乏生机：集团只是个投资决策机 构，这种决策常常又是对于底层的不清晰的了解而发出行政性的指 令，这种指令经过产品本部、生产事业部等中间环节的转达之后，传 递到工厂，工厂就赶紧按指令确定生产计划。 这种管理结构，通常要求各生产事业部包揽研发、生产、财务、 销售全部流程，总部高高在上遥控着一大批各自为政的事业部，逐渐 厌倦来自各个事业部成堆的报表。从采购到销售，总部都很难根据市 场信息灵活调配资源。许多独立各处的“小流程”粗放而臃肿，好像任 何权力机构都不能清楚把握他们的成本和效率状况。 管理专家曾分析过海尔当时的“金字塔”结构，认为必须拆掉分散 在事业部里效率低下的职能部门，抛弃粗放的业务流程。 19 9 9 年8 月1 2 日，集团从空调事业部开始，并迅速延伸到海尔 集团所有事业部。原来分属于各个事业部的采购、销售、财务和进出 口业务被拆分出来，整合成独立经营的集团物流本部、商流本部、资 金流本部和海外推广本部，分别负责整个海尔集团的统物流、销售、 财务结算及进出口业务。这四个本部已经被注册成独立法人，对内像 是协调流程的本部，对外则是要求利润最大化的公司。这次拆分出来 的业务流程只是集团的核心业务流程。 但是，仅仅这样拆分还是面临问题。既然物流、销售这样的核心 业务都被拆分出来，独立开展对集团内外的经营业务，那么仍然归各 事业部垂直领导的其他的支持性业务( 研发、信息管理等) 如果不拆 分，就很难和已拆分出来的独立经营的各个公司协调运作：另外，如 果集团要实现海尔的市场链构想，各个业务实体之间都要是平行的市 场服务关系，而不能是一部分归各事业部领导，一部分独立经营；各 个支持性的业务部门拆分后，同样可以成为独立经营服务的公司，也 可以到外部市场为海尔赚钱。 因此，集团进行了第二次拆分。把所有的支持业务资源如研发、 人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等部门全部从各 个事业部分离出来，成为独立经营的服务公司。这些公司不仅为核心 业务流程的公司提供服务，并收取费用，以后还可以面向市场各自独 立开展服务性业务。 经过这两次拆分以后，海尔原来的职能型的流程结构变成了流程 型网络结构，垂直业务变成了水平的业务流程。整个集团的“树状经 脉”被打碎了，分布在集团内部的是各个能够承担整个集团某一个业 务流程全面服务的公司，总部的统一干预和市场化的关系把他们紧密 衔接在一起。 下一步则是在每一个核心流程内部建立子流程，如物流划分为采 购、储运、配送三个子流程，分别完成向供应商采购原料、向工厂配 送原料、为工厂储运原料和成品，向用户配送成品等业务。 原有的组织结构变革以后，海尔集团业务流程的新格局简化为： 1 0 个核心流程和6 个支持流程：每个流程之间是市场关系，行使服 务职能：物流、商流、资金流和海外推广四个核心流程全部被注册成 独立法人，同时对集团外开展业务。 不难看出，与国际上通行的b p r 的目标( 常是为了提高流程的 效率，降低成本等) 不同，海尔的b p r 具有更加深刻的意义，其着 眼点不仅在流程改造，而是要实现三个“本质目标”：帮助集团尝试着 向服务业转型；帮助海尔寻找新的经济增长点；推行海尔内部市场链， 完成海尔现代企业的转变。 新的流程基本保证了物流j i t ( j u s ti nt i m e ) 采购和配送，工厂的 原料和成品库存减少了，供应链上的占有资金减少了，整个业务流程 集约紧凑，成本降低，效率提高。通过商流和物流，企业更容易拉近 和供应商、用户的距离。更重要的是集团多了新的盈利实体，海尔物 流公司和商流公司都可以忙个不停地到市场上赚钱。另外，海尔正在 等待人民银行同意它设立财务公司的批示，现在的资金流本部就将演 变成财务公司，企业还可以凭借它进入金融市场搏击一番。 这种彻底的变革在一个大企业集团推行起来，会阻力重重，不服 气的力量肯定存在。由于张瑞敏的雷厉风行的行事风格和海尔文化的 推动，下级执行力度很强，一贯到底。这个流程再造是依托信息技术 平台运转的在新流程出来以后，海尔的信，皂、系统刚刚能尝试运转， 肯定是一种风险。 同时并不是所有的公司都能适应这种新的流程。b p r 通常要在一 段时间内降低企业的经营业绩，幸好海尔的经营业绩并没有下滑。 5 3 b p r 后的流程循环 海尔商流公司市场资源部的业务员经过一番调查以后，感觉一家 商场对国产手机的需求旺盛，他把自己的分析做成报表传递给商流的 工贸公司。工贸公司就赶紧派出业务员去商场搞公关，搞定后，商场 决定要1 0 0 部海尔手机。工贸公司兴奋地把l o o 部手机定单传递给商 流企划部，企划部信息系统确认定单后，商流公司就拿到了这笔生意。 商流接着把这笔生意委托给信息产品本部下面的工厂生产，工厂4 接到 定单就制定了生产和采购计划，并把采购计划发送给物流。物流根据 工厂的采购计划向供应商采购原料，然后再根据工厂的要求随时把原 料送到线上。手机出厂后，工厂委托物流的储运部门存放。商流则很 快委托物流从仓库提货，并把手机送到商场。商场收到后，即支付现 金。物流确认手机货款收到，付钱给供应商。 整个流程的账款结算，由资金流分派到各个公司的财务人员完 成；一切的信息传递在互联网上进行。 海尔全球现状( 截至2 0 0 0 年底)